Стратегия управления персоналом на предприятии ООО УК "Спецстройгарант"

Содержание

Введение

1 Теоретические аспекты стратегии управления персоналом

2 Анализ и оценка стратегии управления персоналом на примере ООО УК «Спецстройгарант»

2.1 История создания и направление деятельности предприятия

2.2 Анализ организационной структуры и структуры управления

2.3 Анализ стилей и методов руководства

2.4 Анализ внешней и внутренней среды деятельности предприятия

3 Особенности системы управления персоналом

3.1 Статистика качественных и количественных показателей персонала

3.2 Особенности системы управления персоналом

3.3 Анализ стратегии управления персоналом в ООО УК «Спецстройгарант»

3.4 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО УК «Спецстройгарант»

Выводы и предложения

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность исследования. Для специалистов в области управления человеческими ресурсами очевидны происшедшие за последние десятилетия качественные изменения рабочей силы. Сегодня она представлена людьми более образованными и обеспеченными, значительно более мобильными, заинтересованными участвовать в принятии решений на рабочих местах, способными рисковать, менее верными компании или организации, менее склонными иметь детей, чаще занятыми умственным трудом (служащие), более предприимчивыми и самостоятельными.

Управление этой новой генерацией работников требует иной, более гибкой и совершенной политики, чем в прошлом, что в свою очередь предъявляет возросшие требования к управлению организацией в целом.

В последнее время отношение к работе с персоналом сильно изменилось под влиянием развития предприятий, интернационализации их деятельности, возникновения новых условий на рынке труда, сдвигов в трудовых отношениях в, сторону социальных ценностей и производственной этики, разработки более четкого трудового законодательства, усложнения выполняемой работы и установления более высоких требований к квалификации работника. В работе с кадрами стал преобладать предпринимательско-рыночный подход. В его основе лежит интеграция кадровых, экономических и экологических целеустановок.

Возникла необходимость превратить управление персоналом в целостную систему на основе соответствующей стратегии, в которой различные меры работы с кадрами сопряжены по содержанию и времени.

Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия. Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их "системной" комбинации основывается прежде всего на том, что применение конкретных элементов воспринимается работниками как элемент единой системы управления персоналом данной организации.

Цель исследования: разработать стратегию управления персоналом.

Задачи исследования:

- рассмотреть теоретические аспекты стратегии управления персоналом;

- проанализировать и дать оценку стратегии управления персоналом на примере ООО УК «Спецстройгарант»;

- разработать мероприятия по совершенствованию стратегии управления персоналом.

Объект исследования: предприятие ООО УК «Спецстройгарант».

Предмет исследования: существующая система стратегии управления персоналом.

Методы исследования: комплекс методов экономических исследований, объединенных системным подходом к изучению данной проблемы. На разных этапах работы применялись аналитический, монографический, экономико-статистический, сравнительный.

Источники исходной информации при выполнении данной работы: законодательные и нормативные материалы, труды отечественных специалистов в области разработки стратегий управления персоналом предприятия Н.П.Беляцкого, В.В.Бузырева, М.С.Гусаровой, Н.М.Чикишевой, М.И.Бухалкова и других, а также кадровая отчетность объекта исследования ООО «Управляющая компания «Спецстройгарант» за 2007-2008 годы.

Структура и объем работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения. Общий объем работы - 60 страниц компьютерного текста.

1. Теоретические аспекты стратегии управления персоналом

Изучая теоретические основы в области управления персоналом, были проанализированы позиции и точки зрения таких авторов как, Кибанов, Кротова, Ципкин и другие.

Так, Кибанов, управление персоналом признает одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить ее эффективность [2, с.467].

Согласно теории Кротовой, управление персоналом - это ведущая часть менеджмента, связанная с людьми и их отношениями внутри организации, и представляющая собой совокупность принципов и методов, средств и форм взаимодействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

Основная цель управления персоналом -- обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

Наряду с этим выделяют и такие цели управления персоналом как:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если высшие менеджеры станут рассматривать человеческие ресурсы предприятия как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки[6, с.117].

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработки у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Сложность и многогранность задач управления персоналом предполагает множественность аспектов в подходе к этой важной проблеме[27, с.268].

Обычно выделяют следующие аспекты управления персоналом:

- технико-технологический аспект отражает уровень развития конкретного производства, особенности использования в нем техники и технологии, производственные условия и т.п.

- организационно-экономический аспект касается вопросов, связанных с планированием численности, составом работающих, моральным и материальным стимулированием, с использованием рабочего времени и т.д.;

- правовой аспект включает вопросы соблюдения действующего трудового законодательства в работе с персоналом;

- социально-психологический аспект отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социальных и психологических процедур в практическую работу;

- педагогический аспект связан с решением вопросов по воспитанию персонала и наставничеству.

Функция управления - основной элемент всех управляющих систем, относительно обособленное направление управленческой деятельности, позволяющее осуществить управляющее воздействие. Конкретные функции управления выполняют руководители, специалисты и служащие систем управления родственных профессий с использованием однотипной информации с целью выработки, обоснования и принятия близких по содержанию управленческих решений (воздействий) [22, с. 144 - 150].

Цели, задачи, функции управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов.

Принципы, трактуемые в теории управления как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловлены действием объективных законов.

Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом, достаточно многообразны.

Они носят многоуровневый характер (общие, частные, специальные, отдельные) и распространяются на разные сферы деятельности.

В числе общих принципов как инструментов управления персоналом выделяются: научность; плановость; комплексность (системность); непрерывность; нормативность; экономичность; заинтересованность; ответственность и т.п. [37, с.277].

Методы выступают как способы реализации принципов.

Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управленческий объект для достижения поставленных организацией целей.

Выделяют следующие методы управления персоналом:

- организационно - административные, основанные на прямых директивных указаниях;

- экономические, обусловленные экономическими стимулами;

- социально - психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Организационно - административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность[16, с.68].

Возможны три формы проявления организационно - административных методов:

Обязательное предписание (приказ, запрет).

Согласительные (консультация, разрешение компромисса).

Рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение).

Распоряжением присущи - четкая адресность директив; обязательность выполнения распоряжений в установленные сроки. Невыполнение распоряжений рассматривается как прямое нарушение исполнительной дисциплины и влечет за собой определенное взыскание, наказание.

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется путем организационного регламентирования, нормирования, инструктирования[23, с.462].

Распорядительное воздействие на коллектив в целом и отдельную личность предполагает подчинение, которое бывает трех типов:

- вынужденное и внешне навязанное (оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»);

- пассивное (для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений);

- осознанное, внутренне обоснованное подчинение.

Прямые воздействия (приказы, распоряжения) могут усиливать пассивность подчиненных, а иногда вести и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

Экономические методы управления являются центральными. Они выступают в следующих формах:

планирование;

анализ;

хозрасчет;

ценообразование;

финансирование;

- предоставление экономической самостоятельности, когда коллектив распоряжается материальными фондами, прибылью, зарплатой, реализует свои экономические интересы, выявляет новые возможности и резервы.

Социально - психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Чтобы воздействие на коллектив и людей было наиболее результативным, необходимо знать психологические особенности отдельных исполнителей, социально - психологические характеристики отдельных групп и коллективов, использовать приемы, которые носят личностный характер[18, с.117].

Приемы и способы социально - психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области психологии.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения системы управления персоналом предприятия[30, с.252].

В процессе управления персоналом, как целостной системы, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника[31, с.175].

Необходимо остановиться на элементах системы управления персоналом наиболее подробно.

Так, в настоящее время складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер:

- обеспечение всех участников работы необходимым квалифицированным персоналом;

- создание мотивации работника на эффективный труд.

Что же касается философии предприятия, то можно отметить следующее.

Философия предприятия - это внутрифирменные принципы и правила взаимоотношения между работниками.

Различают следующие документы, лежащие в основе философии предприятия:

- конституция;

- гражданский кодекс;

- трудовой кодекс;

- декларация прав человека;

- коллективный договор;

- устав предприятия;

- правила внутреннего трудового распорядка.

Элементы системы управления персоналом представлены приложении 1.

Следующим элементом системы управления персоналом является подбор кадров.

Подбор кадров - это выбор кандидатов из множества претендентов на имеющие вакантные места.

Подбор кадров предполагает определение модели рабочего места.

Модель рабочего места включает:

- кадровые данные (автобиография, характеристика, трудовая книжка, копии документов об образовании, листок движения кадров);

- опыт работника - определяется путем анкетирования;

- профессиональные знания по конкретным областям;

- профессиональные умения;

- личностные качества;

- уровень квалификации - фиксированное профессиональное образование, курсы, переподготовка;

- служебная карьера, формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте;

- здоровье и работоспособность;

- организация труда;

- увлечения.

Кроме того, подбор предполагает формирование резерва кадров. Формирование резерва кадров позволяет обеспечивать замещение вакантной должности в случае увольнения, отпуска, командировки, смерти.

Резерв кадров - это персонал, который проходит планомерную подготовку для занятия смежных должностей.

Источниками формирования кадров являются:

- модель рабочего места;

- результаты аттестации;

- философия предприятия;

- анкетирование.

Работа с резервом кадров состоит из подготовки кандидатов, которая включает индивидуальную подготовку, стажировку в должностях, повышение квалификации.

Оценка персонала направлена на отбор кадров из претендентов при поступлении на работу или резерва кадров и определение соответствия работников занимаемой должности.

Оценка персонала происходит, прежде всего, при поступлении на работу, при поощрении, при продвижении, при обучении, при реорганизации, при увольнении или сокращении. При оценке оценивается уровень подготовленности, работника.

Оценка потенциала работника позволяет определить соответствующий характер человека, модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру [16, с.473].

Оценка индивидуального плана применяется для работников, которые работают на предприятии не менее года.

Аттестация - это заключительный этап в оценке персонала за период времени (от 1 до 3 лет).

Во время аттестации оценивают соответствие работника занимаемой должности.

Оценка персонала проводится с целью изучить подготовленность работника к выполнению той деятельности, которую он выполняет, а также выявить уровень потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Расстановка персонала обеспечивает замещение рабочих мест исходя из результатов оценки, планирования карьеры, условий и оплаты труда.

Расстановка персонала предусматривает:

- планирование служебной карьеры, которая осуществляется исходя из результатов оценки персонала, индивидуального вклада, возраста, квалификации, наличия вакантных мест;

- условия оплаты труда, размеры гарантированной оплаты, премиальные, социальные блага, гарантии, оснащение рабочих мест, они определяются в контракте или трудовом договоре;

- планомерное движение кадров предусматривает перевод, понижение, повышение, увольнение.

Обучение - это процесс, направленный на получение знаний и опыта, необходимых для осуществления конкретной работы.

Обучение предполагает переподготовку и повышение квалификации. Повышение квалификации можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение новой техники и др.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах[14, с.356]:

- планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

- периодичности и обязательности обучения;

- дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

- обеспечением учебного процесса.

Основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводится к следующему:

- для обучения нужна мотивация, люди должны понимать цели обучения;

- для работающих руководителей организации должны создать условия, благоприятные для обучения;

- если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

Стабильное функционирование системы, ее надежность во многом зависят от оперативности отклика на возникающие нарушения в системе. Оценка состояния системы, ее изменение под воздействием любого принятого управленческого решения требуют как раз учета этих связей, упреждение негативных откликов на разных уровнях. А поскольку оперативно обеспечить такой отклик трудно, необходимо ориентироваться на методы управления, обеспечивающие или поощряющие ее самоорганизацию. Вместе с тем следует учитывать и такую особенность системы: реакция на ситуацию, возникающую под влиянием внутренних и внешних факторов[12, с.375].

Таким образом, управление персоналом очень сложный процесс, требующий от руководителей определенного опыта, навыков, а также знаний в области управления персоналом.

Понятие «стратегии управления персоналом» появилось в странах Западной Европы как ответ на сложившиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х гг. на предприятиях этих стран. Создавшиеся условия диктовали необходимость дальнейшего развития теории управления, способствовали появлению нового подхода к персоналу организаций, расширению области применения стратегического подхода в управлении персоналом [8, с.337].

Для 50-х и 60-х годов работа с персоналом в первую очередь означала организацию найма и достижение договоренности о зарплате трудящихся.

С середины 60-х годов стали появляться идеи о развитии систем по работе с персоналом, об экономической ее эффективности.

Начало 70-х годов отмечено активными шагами по реализации соглашений между советом представителей рабочих и предпринимателем, что потребовало систематизации работы с персоналом. Системы, построенные на принципах рационализма, имели целью помочь упорядочению работы с кадрами, выбору оптимальных решений на основе сопоставления различных вариантов. Осознается важность доверительных отношений между сторонами для достижения справедливости. Советы представителей рабочих способствовали этому своими требованиями абсолютной объективности.

В начале 80-х годов стало понятно, что увлечение жестко регламентированными системами стало причиной исчезновения гибкости в работе с людьми. Появились требования изменить такие системы и поставить человека на первый план, заинтересовать его в участии в менеджменте[6, с.228].

К началу 90-х годов в условиях интернационализации экономики, демократизации государства и общества, повышенного внимания к социальным проблемам значение гуманизации условий труда, его охраны и социального страхования значительно возросло. По мере повышения образования стала очевидной потребность в новых формах организации труда, когда именно человек стоит в центре рабочего процесса. Теперь уже общепризнанно, что людские ресурсы становятся более важными, чем капитальные, а функция работы с персоналом из вспомогательной превращается в важную составляющую предпринимательской политики[10, с.138].

Методические подходы к стратегии управления персоналом демонстрируют достаточно широкий спектр мнений, аналогично взглядам на общее (корпоративное, экономическое) представление о стратегии как инструменте эффективного управления организацией.

Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом, как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Стратегия управления персоналом предполагает:

- определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации[27, с.80].

Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например,увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.

Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала[16, с.42].

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегии кадровой политики зависят от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

Стратегия управления персоналом также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Однако совсем необязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения[5, с.256].

Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура управления персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обосновано практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией.

Качество функционирования системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приходящейся на одного специалиста, т.е. от интенсивности его труда. Согласно рекомендациям специалистов, эта нагрузка должна составлять не более 100-120 человек на одного работника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых организаций.

Для специалистов в области управления человеческими ресурсами очевидны происшедшие за последние десятилетия качественные изменения рабочей силы. Сегодня она представлена людьми более образованными и обеспеченными, значительно более мобильными, заинтересованными участвовать в принятии решений на рабочих местах, способными рисковать, менее верными компании или организации, менее склонными иметь детей, чаще занятыми умственным трудом (служащие), более предприимчивыми и самостоятельными.

Управление этой новой генерацией работников требует иной, более гибкой и совершенной политики, чем в прошлом, что в свою очередь предъявляет возросшие требования к управлению организацией в целом[6, с.473].

В последнее время отношение к работе с персоналом сильно изменилось под влиянием развития предприятий, интернационализации их деятельности, возникновения новых условий на рынке труда, сдвигов в трудовых отношениях в, сторону социальных ценностей и производственной этики, разработки более четкого трудового законодательства, усложнения выполняемой работы и установления более высоких требований к квалификации работника. В работе с кадрами стал преобладать предпринимательско-рыночный подход. В его основе лежит интеграция кадровых, экономических и экологических целеустановок.

Возникла необходимость превратить управление персоналом в целостную систему на основе соответствующей стратегии, в которой различные меры работы с кадрами сопряжены по содержанию и времени.

Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия. Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их "системной" комбинации основывается прежде всего на том, что применение конкретных элементов Воспринимается работниками как элемент единой системы управления персоналом данной организации[17, с.75].

Стратегии управления персоналом носят долгосрочный характер, что не в последнюю очередь объясняется их нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры трудового коллектива, причем такие изменения происходят, как правило, только через длительное время; во-вторых, они выводятся из большого количества факторов и связаны со стратегией фирмы в целом.

При использовании организационных инструментов нужно исходить, прежде всего, из того, что сотрудники являются индивидуумами. Что касается мотивации и квалификации, то организационные инструменты должны "направлять" поведение работников в процессе труда в русло интересов предприятия, предопределяя тем самым желаемые результаты. Наряду с самими работниками объектами стратегического управления в отношении персонала могут быть также структура персонала, условия труда и др. При среднесрочном и долгосрочном управлении структурой персонала нужно постараться выявить оптимальную с точки зрения многочисленных аспектов эффективности структуру.

Важнейшими критериями структурирования коллектива являются возраст, квалификация, пол и, возможно, национальность (например, на совместных предприятиях). На основе этих критериев можно выявлять группы (сегменты) персонала, влияющие на достижение конкретных целей политики управления персоналом. Так, например, наличие на фирме относительно большого числа сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 60 до 65 лет, означает, при условии стабильности заказов, необходимость привлечения новой рабочей силы и возможность введения тем самым в коллектив молодых сотрудников, обладающих иными качествами (например, иной квалификацией). Относительно большое наличие на руководящих постах сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 34 до 44 лет, говорит о том, что для их подрастающей смены путь к руководству будет закрыт на долгое время, и т.д. [22, с.145].

Управление персоналом в условиях развитой рыночной экономики - явление более объемное, чем понятие "работа с кадрами". В новых условиях философия управления персоналом, сохраняя известные классические задачи администрирования кадров, должна соответствовать основной стратегической концепции по руководству организацией.

Таким образом, управление персоналом становится не просто составной частью концепции развития организации, а органически совмещается с ней. Эта политика должна ориентироваться на тенденции и планы хозяйственного развития, на достижение основных целей организации и призвана учитывать:

- долгосрочное развитие организации;

- сохранение ее рыночной независимости;

- получение соответствующих дивидендов;

- непрерывный необходимый рост организации;

- самофинансирование роста;

- сохранение финансового равновесия;

- закрепление достигнутой прибыли.

Кратко стратегическую роль управления персоналом можно определить так: управление персоналом должно быть представлено на высшем уровне управления организации; функцию управления персоналом необходимо учитывать при разработке стратегии бизнеса и оргструктуры компании; все линейное руководство должно участвовать в реализации управления персоналом.

Исходя из стратегической роли управления персоналом основу его концепции в настоящее время составляют:

- интеграция управления персоналом со стратегией бизнеса,

- всевозрастающая роль личности работника в определении своего развития,

- знание мотивационных установок работника и группы,

- умение их формировать и направлять в соответствии со стратегией развития организации.

На результаты деятельности организации функция управления персоналом может существенно повлиять только тогда, когда различные ее аспекты (развитие карьеры, селекция и прием на работу, мотивация, аттестация, тренинг, партнерство рабочей силы и менеджеров и др.) объединены в единую программу, являющуюся частью стратегии бизнеса. Только в этих условиях управление персоналом поможет раскрыть преимущества человеческого потенциала организации.

Стратегия управления персоналом требует, чтобы линейный менеджмент мог объединить практику и цели управления персоналом со стратегией бизнеса. Такая практика должна позволить руководителям всех уровней привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать и удерживать работников, отвечающих требованиям бизнеса, потребностям занятых и понятиям справедливости. Это вызывает необходимость более эффективной увязки планирования потребностей в рабочей силе с планированием бизнеса.

В условиях, когда персонал рассматривался не как фактор производства, а как жизненно важный ресурс для достижения целей организации, объединение интересов компании и отдельных работников становится основополагающим принципом достижения высокой полезной отдачи персонала и заинтересованного отношения к труду[20, с.145].

Новый подход заключается в интеграции функций, ориентированных на персонал, что позволяет администрации реально управлять этим важнейшим ресурсом.

В современных условиях знания, умения, инициатива и предприимчивость персонала организации становятся все более важными стратегическими ресурсами. И центральным для подавляющего большинства предприятий является вопрос: как преодолеть разрыв между развитием рыночных стратегий, новых организационных структур и способом управления персоналом? Таким образом, предприятия, разрабатывая концепции управления для достижения своих стратегических целей, должны руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы.

Для специалистов в области управления человеческими ресурсами очевидны происшедшие за последние десятилетия качественные изменения рабочей силы. Сегодня она представлена людьми более образованными и обеспеченными, значительно более мобильными, заинтересованными участвовать в принятии решений на рабочих местах, способными рисковать, менее верными компании или организации, менее склонными иметь детей, чаще занятыми умственным трудом (служащие), более предприимчивыми и самостоятельными[6, с.47].

Управление этой новой генерацией работников требует иной, более гибкой и совершенной политики, чем в прошлом, что в свою очередь предъявляет возросшие требования к управлению организацией в целом.

Возникла необходимость превратить управление персоналом в целостную систему на основе соответствующей стратегии, в которой различные меры работы с кадрами сопряжены по содержанию и времени.

Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия. Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их "системной" комбинации основывается прежде всего на том, что применение конкретных элементов воспринимается работниками как элемент единой системы управления персоналом данной организации.

2. Анализ и оценка стратегии управления персоналом на примере ООО УК «Спецстройгарант»

2.1 История создания и направление деятельности предприятия

Объектом исследования в данной работе является организация ООО УК «Спецстройгарант», которая функционирует в сфере обслуживания и строительства.

Общество с ограниченной ответственностью ООО УК «Спецстройгарант» создано 22 октября 2004 г. в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество имеет Устав, утвержденный Решением Учредителя №1 от 28.10.2004.

Учредителем Общества является физическое лицо. Для обеспечения деятельности Общества создан уставный капитал в размере 10 000 рублей за счет вклада учредителя денежными средствами.

Филиалов и представительств Общество не имеет. Дочерних и зависимых обществ нет.

Форма собственности: частная.

Предприятие специализируется на предоставлении услуг по евро-отделке жилых квартир и офисов, по ремонту помещений, по строительству жилых зданий, а также ЖКХ услуг.

Предприятие на рынке совсем недавно. Но по предоставлению ЖКХ услуг организация является монополистической в своем регионе, поэтому конкурентов в этом регионе по ЖКХ совсем нет или их численность и значимость на рынке предоставления ЖКХ услуг так не значительна, что рассматривать их в виде конкурентной базы не целесообразно, а по ремонту незначительная конкурентная сфера.

На данном этапе предприятие ООО УК «Спецстройгарант» является динамично развивающейся фирмой с вполне определенными конкретными целями и развитием всех служб для нормальной прибыльной работы в рыночной экономике России.

Главным критерием развития ООО УК «Спецстройгарант» является:

- улучшение качества обслуживания клиентов;

- снижение стоимости услуг.

Совместная деятельность отсутствует.

Среднесписочная численность работников - 146 чел.

Евроремонт от компании ООО УК «Спецстройгарант» - это:

гарантия на все виды евроремонта;

индивидуальная работа с Заказчиком;

бесплатные консультации по любому виду работ;

профессиональные художники-дизайнеры;

современные строительные технологии;

оформление разрешений на перепланировку для евроремонта;

наличие всей необходимой документации и лицензий для евроремонта;

- дилерские связи с изготовителями пластиковых и деревянных окон, теплых полов, натяжных потолков, и т.п.;

- сотрудничество с крупнейшими производителями мебели, индивидуальный подбор отделочных материалов крупнейших европейских производителей, возможность совместной работы дизайнера с представителями мебельных компаний позволяют нам выполнить работы по евроремонту квартир на элитарном уровне.

2.2 Анализ организационной структуры и структуры управления

Организационная структура ООО УК «Спецстройгарант» линейно-функциональная. Основу организационной структуры ООО УК «Спецстройгарант» составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Учредителем (участником) Общества является физическое лицо гражданин Российской Федерации.

Структура управления ООО УК «Спецстройгарант» является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Уровни управления ООО УК «Спецстройгарант»:

I. Высшее руководство организации:

учредитель;

генеральный директор.

Звенья управления показаны в таблице 1.

Таблица 1

Звенья управления организационной структуры ООО УК «Спецстройгарант»

Звено	Подразделение / структурная единица
Линейное	Производственное подразделение во главе с главным инженером
Функциональное	Инженер по ТБ Диспетчер Кладовщик Бухгалтерия во главе с главным бухгалтером

II. Средний уровень отсутствует.

III. Менеджмент первого уровня:

инженер;

главный бухгалтер.

Рис.1 Организационная структура ООО УК «Спецстройгарант»

Преимущества организационной структуры ООО УК «Спецстройгарант»:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

- построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, при которой каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки организационной структуры ООО УК «Спецстройгарант»:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

- большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев;

- аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.

2.3 Анализ стилей и методов руководства

В числе факторов, влияющих на организацию труда, важное место занимают стиль руководства и методы управления. 91,5 % контактов директора ООО УК «Спецстройгарант» с рабочими происходит на демократической и 8,5 % -- на авторитарной основах. Это говорит о том, что директору свойственно такое сочетание стилей, при котором преобладающее значение имеет демократический стиль руководства. Характеристика стиля руководства ООО УК «Спецстройгарант» представлена в приложении 2.

Анализ показал, что директором ООО УК «Спецстройгарант» разработан комплекс мероприятий, позволяющих придать контактам с рабочими деловой и в то же время доброжелательный характер. К ним относятся:

- выявление пожеланий, интересов, нужд членов коллектива, проведение в каждом подразделении предприятия «часа вопросов и ответов». Это способствует повышению активности и широкому вовлечению рабочих в управление, т.к. в ходе данного мероприятия работники высказывают свои замечания в адрес руководства, вносят предложения по совершенствованию производства, повышению производительности труда, улучшению условий труда и т.д.;

- прием рабочих по строго определенным, наиболее важным вопросам (жилищным, спорным, устройства детей в дошкольные учреждения и т.д.);

- создание во время приема атмосферы, при которой посетитель откровенно и полно может высказать свое мнение или просьбу. Если просьбу посетителя нельзя удовлетворить, то в краткой, но убедительной форме излагается причины. При этом само отношение директора таково, что посетитель чувствует желание руководителя помочь ему;

- ведение картотеки, в которой его секретарем отражается основная информация о работниках предприятия, в т.ч. то, что обещано директором, по их просьбам, с указанием намеченных сроков выполнения. По истечении данного срока работника, не дожидаясь повторного посещения, извещают о том, что сделано для удовлетворения его просьбы.

Анализ выявил, что стиль руководства, применяемый директором ООО УК «Спецстройгарант» в работе с руководителями и специалистами, несколько отличается от того, которым он пользуется в обращении с рабочими. Об этом, прежде всего, свидетельствует увеличение доли контактов на авторитарной основе -- до 15,3 %, а также времени и числа контактов. Основная причина этого заключается в том, что руководители и специалисты несут ответственность за работу целых подразделений и служб, что повышает предъявляемые к ним требования. Специфика выполняемых ими работ не только не исключает деловые опоры, отстаиваний различных мнений, а наоборот, предполагает их.

Изучение взаимоотношений директора с руководителями и специалистами предприятия выявило следующие особенности:

- прежде чем принять решение по вопросу, имеющему сколько-нибудь важное значение, директор советуется с руководителями и главными специалистами. Это помогает им осознать свое значение для предприятия и повышает чувство ответственности за свой труд;

- директор не дублирует руководителей и специалистов, предоставляя им право самим выполнять свои обязанности, но требует, чтобы принимаемые ими решения были обоснованными;

- директор создает такую деловую атмосферу, при которой все руководители и специалисты находятся в постоянном творческом поиске:

- если руководитель или специалист допустил ошибку, то она не выносится на всеобщее обозрение, а в спокойной обстановке, без окриков детально обсуждается в целях исключения ее в будущем;

- директор не напоминает руководителю или специалисту о его ошибках в прошлом, учитывая, что это может помешать его работе;

- задание подчиненному директор, как правило, выдает в форме поручения, просьбы.

Во взаимоотношениях директора ООО УК «Спецстройгарант» с подчиненными имеется и другие особенности. Но все взаимоотношения, как правило, строятся на демократической основе и дифференцированно в зависимости от роли, которую играет работник в деятельности предприятия, отношения его к той или иной категории работников, качества и добросовестности выполнения им своих обязанностей, а также от частоты и продолжительности контактов.

2.4 Анализ внешней и внутренней среды деятельности предприятия

Для анализа внешней среды предприятия необходимо оценить факторы, оказывающие непосредственное влияние на макросреду. Оценка факторов представлена в приложении 3.

На основе оценки факторов внешней среды предприятия можно составить перечень возможностей и опасностей, с которыми предприятие может столкнуться в будущем. Для этого необходимо ранжировать все исследованные факторы внешней среды на группу факторов благоприятного воздействия (возможности) и неблагоприятного (угрозы). Основой для ранжирования факторов является оценка характера (направленности) влияния фактора на предприятии. Перечень возможностей и угроз макросреды ООО УК «Спецстройгарант» представлен в приложении 4.

На основе приложения 4 можно проследить возможности и угрозы внешней среды предприятия и увидеть возможные варианты действий предприятия в сложившейся ситуации и под воздействием определенных факторов.

Для анализа непосредственного окружения предприятия оцениваются факторы, которые находятся во взаимодействии: потребители, поставщики и конкуренты.

Потребителями продукции предприятия являются предприятия и организации, частные предприниматели, физические лица:

1) ЧП «Скриницкий»;

2) ГПП «Добропольежилфонд»;

3) ОАО «Регом»;

4) ЗАО «Белый лебедь».

Продукция этих предприятий пользуется спросом не только у отечественных предприятий, но и за пределами РФ. Предприятие использует в своей практике систему длительных и давно сформировавшихся партнерских отношений с потребителями. Производитель объективно отдал предпочтение прямым каналам сбыта, поскольку для производителя важен контроль над продажей и ценой, установление обратной связи с потребителем.

В своей производственной деятельности ООО УК «Спецстрогарант» целесообразно использует договорную политику с поставщиком, который обеспечивает нужды предприятия в сырье в полной мере.

Методика расчета рейтинга поставщика определяет на основе, каких критериев будут приниматься решения о предпочтении. Но так как в нашем случае поставщик один, то рассчитаем его рейтинг для производителя.

Таблица 2

Критерии расчета рейтинга поставщика

Критерий выбора поставщика	Вес критерия	Оценка критерия	Произведение веса на его оценку
1.Надежность поставки	0,2	7	1,4
2.Цена	0,2	6	1,2
3.Качество товара	0,3	8	2,4
4.Условия платежа	0,15	4	0,6
5.Возможность внеплановых поставок	0,1	7	0,7
6.Финансовое состояние поставщика	0,05	4	0,2
Итого	1,0	-	-

Конкурентами для предприятия являются следующие предприятия:

- ЗАО «Точмаш» и ОАО «Донгормаш» - являются косвенным конкурентом основного вида продукции предприятия, выпуская материалы для евроремонтных и строительных работ.

Вышеперечисленные предприятия являются конкурентами ООО УК «Спецстрогарант» по основному виду продукции, что же касается производства ФЭМ плитки, то конкурентами в данном направлении являются:

- ЗАО «Перспектива» (г. Мариуполь)

- ЗАО «Прогресс» (г. Донецк);

- ООО «КВК» (г. Донецк);

На основе анализа непосредственного окружения предприятия были оценены факторы (потребители, поставщики и конкуренты), которые представлены в таблице 3.