Формирование кадровой политики на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы формирования кадровой политики предприятия

1.1 Содержание и задачи формирования кадровой политики предприятия

1.2 Сравнительная характеристика методик формирования кадровой политики предприятия

1.3 Информационное обеспечение формирования кадровой политики предприятия

2. Анализ формирования кадровой политики Газопромыслового управления

2.1 Организационно-экономическая характеристика Газопромыслового управления

2.2 Оценка действующей плановой системы Газопромыслового управления

2.3 Анализ действующей кадровой политики Газопромыслового управления

3. Практические рекомендации по совершенствованию кадровой политики Газопромыслового управления

3.1 Формирование информационной базы формирования кадровой политики

3.2 Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики

3.3 Направления совершенствования кадровой политики на предприятии

Список используемых источников

Заключение

Список используемых источников

Приложение

Введение

Проводимая в нашей стране экономическая реформа имеет своей целью поднять экономику до уровня современного цивилизованного общества. Опыт развитых стран показывает, что при активном содействии государства экономические реформы позволяют своевременно обновить производственный, научно-технический, образовательный потенциал, повысить инициативу и заинтересованность работников в росте производительности труда, достичь высокого уровня экономики и культуры.

В настоящее время с переходом экономики к рыночным отношениям повышается самостоятельность предприятий, их экономическая и юридическая ответственность. Резко возрастает значение кадровой политики на предприятиях. Значительно увеличивается роль кадров на современном рынке труда.

Цель данной курсовой работы: исследовать кадры и кадровую политику ГПУ ООО "Газпром добыча Оренбург", их состояние и пути улучшения их использования.

Исходя из поставленной цели работы, основными задачами являются:

1. изучить теоретические основы формирования кадровой политики предприятия;

2. дать организационно-экономическую характеристику Газопромыслового управления ООО "Газпром добыча Оренбург";

3. изучить действующую плановую систему предприятия;

4. проанализировать кадровую политику в ГПУ ООО "Газпром добыча Оренбург"

5. разработать практические рекомендации по совершенствованию кадровой политики Газопромыслового управления.

В экономической литературе приводится большое количество проработанных практических примеров формирования кадровой политики предприятия, что помогает приобрести нужные навыки вычисления разных показателей, оценки экономических ситуаций, а также сформулировать аналитические выводы для принятия правильных управленческих решений. Многие авторы, такие как Строителева Т.Г., Горфинкель, Щекин Г.В, Р. Капелюшников, Пелих, О.В. Романцов, и другие считают, что следует научить экономиста не только производить соответствующие вычисления и использовать определённые подходы, но и оценивать полученные результаты и принимать адекватные управленческие решения, исходя из имеющейся информации.

В связи с этим выбранная тема актуальна в наши дни.

Объектом исследования курсовой работы является ГПУ ООО "Газпром добыча Оренбург", которое занимается добычей и подготовкой газа, конденсата, нефти.. Предметом изучения является кадровая политика предприятия.

Для решения выше перечисленных задач были использованы: нормативные документы, годовая бухгалтерская отчётность ГПУ ООО "Газпром добыча Оренбург" (бухгалтерский баланс - форма №1, отчёт "О прибылях и убытках" - форма №2).

информационный кадровый персонал подбор

1. Теоретические основы формирования кадровой политики предприятия

1.1 Содержание и задачи формирования кадровой политики предприятия

Под кадровой политикой понимают систему теоретических взглядов, принципов, правил, норм, определяющих основное направление работы с персоналом, а также методы этой работы позволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив.

Кадровая политика может быть закрытой и открытой, пассивной и активной (рациональной и авантюристической), реактивной и превентивной.

Основной характеристикой закрытой кадровой политики является то, что новые сотрудники привлекаются только на низшие должности, обучение осуществляется преимущественно внутри организации, особое внимание уделяется совершенствованию мотивации труда.

Открытая кадровая политика наоборот направлена на привлечение сотрудников со стороны, на обучение персонала во внешних центрах, на совершенствование стимулирования труда.

Активная кадровая политика осуществляется в соответствии со стратегией управления персоналом, которая разрабатывается и реализуется организацией. Рациональная - присутствует обоснованный прогноз развития кадровой ситуации и программа работы с кадрами. Авантюристическая - необоснованный прогноз развития кадровой ситуации.

Пассивная кадровая политика проявляется в отсутствии какой-либо программы действий относительно персонала.

Для реактивной кадровой политики характерен контроль над негативным состоянием, разрабатываются меры по локализации ситуацию, ограничивается кадровым планированием.

Превентивная - существуют обоснованных прогнозы развития кадровой ситуации (краткосрочные и среднесрочные), но у организации нет средств для влияния на эти прогнозы.

Основные задачи кадровой политики:

1. обеспечивать организацию опытными высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

2. эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника;

3. создавать в организации условия для наиболее полного удовлетворения персонала своей работой;

4. стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению благоприятного климата на производстве;

5. поддерживать среди работников интерес к достижению общей выгоды своего коллектива и организации в целом.

Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика -- планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

- информационная политика -- создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика -- формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала -- обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности -- анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Если организация использует для подбора сотрудников кадровое агентство, ее затраты составят не менее двухнедельной зарплаты этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование этими услугами, с одной стороны, экономит время работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через "отборочное сито" будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, под которых подбирается кандидат, что может приводить к разного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством.

Планирование персонала определяется как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время. Планирование трудовых ресурсов предусматривает решение таких задач, как определение целей и задач на предстоящий период, в области трудовых ресурсов исходя из главных целей организации, условия выпуска продукции и её сбыта; определение численности работающих, оценка текучести кадров и обеспечение своевременной замены увольняющихся. Базой кадрового планирования является анализ потребности в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием. Это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющихся в организации) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их потребностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Кадровая политика является важнейшей составной частью управления организации. Стратегия управления персоналом предстает как система правил и норм работы с ним, адаптируемых к специфике кадровых проблем организации, ее кадровому потенциалу и тенденциям его развития. Кадровую политику рекомендуется разрабатывать с учетом особенностей корпоративной культуры организации, это положительно скажется на успешности ее проведения. Следует также включить в систему кадровой политики механизм обеспечения ее гибкости, то есть способности своевременно корректировать ее в случае изменения целей организации, возникновения потребности в модернизации структуры кадров, их подготовке и тренировке. Основы кадровой политики, принципы работы с кадрами совершенствуются в процессе практической управленческой деятельности. Принципы кадровой политики предполагают постоянное совершенствование процессов отбора, обучения и расстановки руководителей всех уровней управления. Для обеспечения постоянного соответствия потенциала и структуры персонала изменяющимся и усложняющимся задачам организации целесообразно вести мониторинг движения кадров, разрабатывать и проводить упреждающие кадровые мероприятия. Материалы мониторинга позволяют обоснованно диагностировать и прогнозировать состояние кадрового состава, перманентно получать сведения о движении кадров организации и возникающих в связи с этим проблемах. Одной из составляющих кадровой политики является система правил и норм, соблюдение которых позволяет рационализировать систему управления персоналом, благоприятствует повышению его творческого потенциала, лучшему пониманию им целей и задач организации. Все эти акции должны осуществляться на научной основе, с позиции системного подхода.

1.2 Сравнительная характеристика методик формирования кадровой политики предприятия

При формировании кадровой политики можно применять два основных подхода: формирование открытой и закрытой кадровой политики.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 1

Таблица 1 - Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций -- контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Традиционно при формировании кадровой политики выделяют такие этапы как нормирование, программирование, мониторинг персонала. Данная методика описана в книге Щекина Г.В. "Социальная теория и кадровая политика".

Этап 1. Нормирование. Цель -- согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель -- разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, -- представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух "единой семьи", нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель -- разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Щекин выделяет следующие задачи кадрового планирования:

планирование потребностей в персонале,

планирование привлечения (набора) персонала,

планирование использования и сокращения персонала,

планирование обучения персонала,

планирование сохранения кадрового состава,

планирование расходов на содержание персонала,

планирование производительности труда.

Следующая методика описана к.э.н. Строителевой Т.Г. Для эффективного управления кадровой политикой создается система оперативного учета и анализа кадров, отражающая в каждый конкретный момент деятельности действительное положение за определенный промежуток времени на всех уровнях управления на предприятиях. Получаемая с ее помощью информация позволяет периодически оценивать тенденции изменения состава кадров на предприятии; разрабатывать научно-обоснованные и комплексные прогнозы и планы потребности в кадрах и на этой основе формировать кадровую политику, согласующуюся с планами социального развития каждого предприятия. Строителева на приводит следующую структуру кадровой политики крупных промышленных предприятий. (рис. 1)

Рисунок 1 - Структура кадровой политики крупных промышленных предприятий

Основными направлениями совершенствования кадровой политики на современном этапе выдвигаются административные и экономические методы, социальные отношения и гарантии, которые, в свою очередь, состоят из элементов, представленных в структуре кадровой политики (рис. 1).

В настоящее время перед крупными промышленными предприятиями ставятся новые экономические задачи:

-- формирование структуры и состава рабочих мест (по оценке многих авторов, совершенствование кадровой политики в этом отношении имеет значительный потенциал по снижению затрат производимой продукции);

-- создание фонда заработной платы по категориям работающих с применением многоуровневых тарифных сеток и установлением ставки 1-го разряда (не ниже минимальной месячной заработной платы, установленной федеральным законом РФ), с расчетом необходимой численности и количеством рабочих мест;

-- исследование форм и методов организации службы управления, формирование кадрового резерва, повышение квалификации и обучения работников, аттестации рабочих мест;

-- обоснование мотивации трудовой деятельности, совершенствование системы оплаты и стимулирования труда работников;

-- формирование и реализация кадровой политики крупных промышленных предприятий в современных условиях.

Наиболее важным направлением в организации работы с кадрами становится постоянное и всестороннее развитие кадров, совершенствование их знаний, профессиональных навыков и умений. Суть работы состоит в организации механизма, основанного на личном интересе работника, экономических стимулах и социальных гарантиях, побуждающих персонал предприятия постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм, что, в частности, позволит создать резерв для замещения более высоких должностей или ротации кадров в соответствии с потребностями производства.

Важнейшей составной частью кадровой политики становится скоординированная система оплаты труда и вознаграждения за результаты труда. Отсутствие современных методик по оценке труда, формальный и уравнительный подход к этому вопросу приводит к известным негативным последствиям.

Решение этой проблемы -- установление относительной справедливости в выплате заработной платы за выполненную работу, что побуждает работника к более эффективному труду. Решающим причинным фактором результативной деятельности людей является их мотивация.

Проведем сравнительную характеристику описанных методик в таблице 2.

Таблица 2 - Сравнительная характеристика методик формирования кадровой политики

Элемент методики	Методика Щекина	Методика Строителевой
Этапы формирования	- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей; - планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров; - создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга; - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда; - обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров; - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.	-- формирование структуры и состава рабочих мест (по оценке многих авторов, совершенствование кадровой политики в этом отношении имеет значительный потенциал по снижению затрат производимой продукции); -- создание фонда заработной платы по категориям работающих с применением многоуровневых тарифных сеток и установлением ставки 1-го разряда (не ниже минимальной месячной заработной платы, установленной федеральным законом РФ), с расчетом необходимой численности и количеством рабочих мест; -- исследование форм и методов организации службы управления, формирование кадрового резерва, повышение квалификации и обучения работников, аттестации рабочих мест; -- обоснование мотивации трудовой деятельности, совершенствование системы оплаты и стимулирования труда работников; -- формирование и реализация кадровой политики крупных промышленных предприятий в современных условиях.
Принципы	- полное доверие к сотруднику и предоставление ему максимальной самостоятельности; - в центре экономического управления должны быть не деньги, а человек и его инициатива; - результат деятельности организации определяется степенью сплоченности коллектива; - максимальное делегирование функций сотрудникам; - совершенствование мотивации труда работников	- подчиненность кадровой политики состоянию и задачам стратегического развития предприятия и обоснование ФЗП исходя из экономической эффективности управленческих решений; - баланс экономических и социальных аспектов кадровой политики. - обеспеченность сотрудников максимально возможными социальными гарантиями с учетом развития задач предприятия; - согласованность кадровой политики с региональным рынком труда: по квалификации работников, по уровню оплатытруда различных категорий, условиям труда, темпам развития предприятия и наличия трудовых ресурсов и др.; - согласованность решений администрации вопросов кадровой политики с трудовым коллективом (профсоюзом) в вопросах кадровой политики при условии соблюдения действующего законодательства.

Также экономист Сторителева выделяет подход к формированию кадровой политики основанный на интеграции кадрового планирования и стратегического планирования предприятия. В настоящее время кадровая политика включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса на предприятии. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах предприятия.

В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров (управление по персоналу) в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом предприятия. К сожалению, кадровое планирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием.

Распространенная ошибка кадровой политики -- сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их долговременными планами предприятия.

Сосредоточенность на краткосрочных потребностях -- естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах которые, как правило, начинаются с планирования производства, сбыта, инвестиций и, как следствие, персонала.

Анализ этой схемы показывает, что даже если на предприятиях отделы кадров планируют состав персонала, применяя расчеты, проведенные экономистами, нормировщиками с учетом трудоемкости и нормативов, то эта схема не дает эффекта, так как молодое поколение, устраиваясь на работу, требует конкретных ответов на вопросы: какова будет работа, ее объем, и какая заработная плата на этом рабочем месте. Исходя из этого следует, что полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования (рис. 2).



Рисунок 1 - Интегрированное планирование персонала

Согласно схеме интегрированного планирования персонала, кадровая политика должна базироваться на стратегических планах предприятия. Фактически это означает, что цели кадровой политики должны быть производными от целей предприятия, то есть специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, определяются исходя из целей предприятия в целом.

Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, которая определяет будущее предприятия. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Они используются, чтобы установить краткосрочные цели, которые в основном имеют временный график и могут быть выражены в количественных характеристиках.

Интеграция кадровой политики на предприятиях остается одной из наиболее важных сфер жизни предприятий, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие "интеграция кадровой политики" рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Успешное использование творческого потенциала во многом определяется и будет определяться в будущем разработкой научно обоснованных рекомендаций по повышению эффективной деятельности работающих, включая подбор, расстановку кадров и их деятельность.

1.3 Информационное обеспечение формирования кадровой политики предприятия

Информационное обеспечение формирования кадровой политики предприятия представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании.

Разрабатывают кадровую политику высшее хозяйственное руководство, совет акционеров, администрация, кадровая служба. Основные моменты этой политики широко обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс; к разработке ее могут и должны привлекаться сторонние специалисты и даже научные организации.

Эффективность функционирования системы управления кадровой политики в значительной степени зависит от информационной базы. Последняя представляет собой совокупность данных о состоянии управляемой системы и тенденциях ее развития с помощью количественных характеристик процессов, происходящих в составе работников, в окружающей их производственной и социальной среде. Собственно, любое управленческое решение должно основываться на знании ситуации, влияющих факторов, их взаимосвязей.

Информация способствует реализации всех функций управления: плановой, организационной, контрольной, регулирующей, распределительной. Информация, используемая в кадровой политике, по своему характеру подразделяется на нормативную, справочную, методическую, учетную, основанную на материалах первичного учета, а также отчетную, представленную уже в обобщенном виде, и др.

Основной источник первичной информации - это документы отделов кадров (личные листки по учету кадров, личные карточки работников, личные дела), приказы и распоряжения, издаваемые руководством предприятия и структурных подразделений в отношении личного состава работников, первичная учетная и отчетная документация о выполненных работах и произведенной оплате, документация непромышленных структурных подразделений, обслуживающих предприятие, и т.д. Другой источник информации - сами работники со своим мнением по тем или иным вопросам, материалы социологических исследований (анкетирование, интервью и др.), результаты психофизиологических исследований (тестирование работников) и т.п. В данном случае важно обеспечить защиту социологической информации, носящей конфиденциальный характер. Прежде всего это касается мнений работников при изучении межличностных отношений в коллективе. Многие процессы, определяющие кадровую ситуацию, весьма динамичны: меняется численный состав персонала в связи с текучестью, его структура по всей совокупности признаков: по полу, возрасту, стажу работы и т.д., постоянно идет процесс внутризаводского движения кадров между структурными подразделениями, меняются профессии, уровень квалификации. Информация в данном случае выступает как средство контроля за соответствием фактической структуры рабочей силы требуемой, за своевременностью укомплектования вакантных рабочих мест. Поэтому основными требованиями, предъявляемыми к кадровой информации, являются оперативность и надежность.

Социальная направленность работы с кадрами ставит задачу сбора достаточно разнообразной информации социального характера, касающейся отдельных работников. Так, при подборе кандидатов для назначения на должность необходимо, чтобы в банке данных имелись сведения не только производственного, но и социально-демографического, дисциплинарного и даже медицинского характера.

Ориентация кадровой работы на развитие собственной рабочей силы не может быть успешной без знания издержек на рабочую силу, вложений в человеческий капитал (затраты на оплату труда, обучение, медицинское обслуживание, социальные услуги и т.п.). Характер такой информации существенно отличается от чисто кадровой, поскольку относится к системе бухгалтерского учета. Необходима количественная характеристика степени рационального использования рабочей силы, оценки результатов труда и т.д. Обобщая сказанное, можно сформулировать следующие критерии оценки качества информации. Она должна быть:

- объективной (полной, непротиворечивой, достоверной);

- актуальной (удовлетворяющей объективные информационные потребности руководителей и специалистов по мере их возникновения в ходе развития кадровой ситуации);

- своевременной;

- целенаправленной;

- лаконичной (сжатой, но без потерь необходимой полноты); - коммуникативной (понятной и приемлемой для руководителей и специалистов). Необходимость сбора, хранения, переработки, анализа большого объема разнообразной кадровой информации, предоставления ее пользователям (субъектам управления - кадровой службе и руководителям) в удобной форме ставит задачу создания на предприятии соответствующей информационной системы.

Составными элементами такой системы являются оборудование и материалы для сбора, хранения, обработки, поиска и выдачи необходимых данных по кадрам предприятия, надлежаще организованный учет, приспособленный для информационного обеспечения решения кадровых задач, совокупность приемов и методов пользования данной системой, специалисты по информатике, потребители информации. Основные требования к данной системе - широкое применение ЭВМ, передовых информационных технологий, математических методов и моделирования и т.д.

Основу информационной системы должен составлять единый массив, отражающий информацию о каждом работнике, его окружении и внешних по отношению к нему условиях работы, что в свою очередь требует определенной организации информации и методов оперирования с массивом данных.

Поскольку процессы, протекающие в коллективе работников и в его окружении, весьма динамичны, важно оперативно отражать все эти изменения в информационном массиве данных. Данное требование может быть выполнено в том случае, если информационная система тесным образом соприкасается с документооборотом на предприятии: приказы и распоряжения, касающиеся работников, используются для немедленной корректировки данных, содержащихся в массиве по каждому работнику. Большое значение имеет увязка кадровой информации с информацией о структуре рабочих мест, с требованиями, предъявляемыми к работнику этими рабочими местами, с возможным уровнем оплаты труда, с состоянием условий труда и т.д. Такой подход обеспечивает прежде всего решение информационно-поисковых задач (поиск работников с заданными признаками в информационном массиве), группировку, перегруппировку работников в соответствии с запросами пользователя.

Отслеживая изменения в состоянии объекта по тем или иным параметрам, произошедшие в результате реализации мероприятий, руководители в порядке обратной связи могут разработать эффективную стратегию управления и контролировать ее реализацию.

Информационная система должна помочь в выявлении наиболее значимых факторов и установлении причинно-следственных зависимостей между факторами и результатами. Такого рода информация необходима для разработки целевых установок, положенных в основу развития кадров предприятия.

2. Анализ формирования кадровой политики Газопромыслового управления

2.1 Организационно-экономическая характеристика Газопромыслового управления

Газопромысловое управление (ГПУ) общества с ограниченной ответственностью "Газпром добыча Оренбург" Открытого акционерного общества "Газпром" (ОАО "Газпром"), являясь его обособленным структурным подразделением без образования юридического лица, создано 1 августа 1970 года приказом Министерства газовой промышленности от 10.07.1970г № 137.

Управление расположено в Оренбургской области Оренбургском районе с. Дедуровка (почтовый индекс 460503).

В своей деятельности газопромысловое управление руководствуется: действующим законодательством РФ, Уставом ООО "Газпром добыча Оренбург", приказами, решениями, нормативными и методическими материалами ОАО "Газпром", ООО "Газпром добыча Оренбург", правилами и нормами охраны труда и промышленной безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, политикой в области качества, положением о ГПУ и иными нормативными документами.

Основными задачами ГПУ являются:

-добыча и подготовка газа, конденсата, нефти в соответствии с плановыми заданиями и проектами разработки месторождений;

- компримирование газа и перекачка конденсата и нефти для обеспечения транспортировки газа, конденсата и нефти до газоперерабатывающего завода;

- обеспечение надежной и безопасной эксплуатации производственных объектов.

Производственная деятельность ГПУ осуществляется в разрезе следующих технологических процессов:

- добыча газа, конденсата и нефти;

- компримирование газа и перекачка конденсата и нефти;

- другие производственные подразделения.

Продукция и оказываемые ГПУ услуги распределяются на следующие группы:

- сырой газ, поставляемый для переработки на газоперерабатывающий завод;

- конденсат газовый нестабильный, реализуемый ОАО "Газпром";

- нефть сырая нестабильная, реализуемая ОАО "Газпром";

- услуги по подготовке углеводородного сырья сторонним организациям;

- продукция и услуги вспомогательных производств.

Структура Газопромыслового управления в 2009 году разработана в соответствии с нормативным сборником "Типовые организационные структуры управления производством и нормативы служащих газопромысловых управлений. ЦНИС Газпром. Москва 2000 г.". Согласно нормативному сборнику Газопромысловое управление относится к III категории сложности управления.

Типовой организационной структурой не предусмотрены функции материально-технического снабжения, научно-исследовательские работы, проектно-сметное обеспечение. Нормативы численности по этим функциям определены в соответствии с отраслевыми и местными нормативными материалами.

Штатная численность работников Газопромыслового управления 31 декабря 2009 года - 1914 человек. Нормативная численность - 2011 человек. Укомплектованность составляет 95 %.

Структура административно-управленческого персонала ГПУ определяется и утверждается генеральным директором с учетом условий, особенностей и объемов работ, выполняемых в управлении. Организационная структура подразделения представлена на схеме 1.2.

Газопромысловое управление имеет I уровень сложности управления для оплаты труда. Фактическая среднесписочная численность персонала ГПУ за 2009 год составила 1 908 человек, при плане 1926 человек. Штатная численность рабочих - 1 416 человек, руководителей и специалистов - 498 человек.

Таблица 3 - Экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия

Показатели	2007	2008	2009	Отклонение (+, -)	Темп роста, %
				2008 от 2007	2009от 2008	2008 к 2007	2009 к 2008
1. Выручка от добычи и оказания услуг, тыс. руб.	11373959	13261526	12636292	1887567	-625234	116,6	95,3
2. Чистая прибыль, тыс. руб.	749936	940579	686718	190643	-253861	125,4	73,0
3.Себестоимость реализов продукции, тыс. руб.	10264765	11831133	11590709	1566368	-240424	115,3	98,0
4.Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, чел.	1863	1881	1908	18	27	101,0	101,4
5. Фонд оплаты труда ППП	576 185	734 588	780 868	158403	46280	127,5	106,3
6. Основные средства, тыс. руб.	2639607	2726505	2717567	86898	-8938	103,3	99,7
8. Материальные затраты, тыс. руб.	1094542	1216136	1500409	121594	284273	111,1	123,4
9. Производительность труда, тыс. руб.	6105, 2	7050,3	6622,8	945,1	-427,5	115,5	93,9
10. Затраты на 1 рубль товарной продукции, руб.	0,9	0,89	0,92	-0,01	0,03	98,9	103,4
11.Фондоотдача, руб.	4,3	4,9	4,6	0,6	-0,3	-	-
12.Материалоотдача, руб.	10,4	10,9	8,4	0,5	-2,5	-	-
14.Рентабельность продукции, %	7,3	7,9	5,9	0,6	-2	-	-

Как видно из таблицы 2, в 2008 году относительно 2007 года выручка выросла на 16,6 % или на 1887567 тыс. р. за счет роста цен на углеводородное сырье. Так внутренняя цена на газ в 2007 году составляла 548,45 руб. за 1000.м3 в 2008 году - 650,54 руб. за 1000.м3., на конденсат в 2007 году - 1200 руб.за тонну, в 2008 году - 1267,35 руб. за тонну, на нефть в 2007 году - 4750 руб.за тонну, в 2008 году - 5685,85 руб. за тонну. В 2009 году относительно 2008 года выручка снизилась на 4,7 % или на 625234 тыс. р. в связи с сокращением объемов добычи углеводородного сырья. В 2008 году относительно 2007 года себестоимость выросла на 15,3 % или на 1566368 тыс. р. за счет роста цен на химреагенты, увеличения тарифов на электроэнергию, транспорт, в связи с переоценкой собственных и арендованных ОС на 01.01.2008 года, увеличением базовой единой тарифной ставки по заработной плате с января 2008 года на 7.6% и с июля на 15%. В 2009 году относительно 2008 года себестоимость снизилась на 2% или 24042 тыс. р. Снижение произошло за счет уменьшения объемов добычи углеводородного сырья. Также на снижение расходов повлияло выполнение мероприятий по оптимизации затрат. Сумма экономии по мероприятиям составила 41 815 тыс. руб. В 2008 году относительно 2007 года среднесписочная численность ППП увеличилась на 1% или 18 человек, в 2009 году относительно 2008 года - на 1,4% или 27 человек. В 2008 году по сравнению с 2007 годом фонд оплаты труда вырос на 27,5% за счет увеличения БЕТС с января на 7.6% и с июля на 15%; выделения единовременных выплат с разрешения ООО "Газпром добыча Оренбург"; выделения во второй половине 2007 года дополнительного ФЗП для установления доплат и повышенных тарифных ставок за ВУТ в связи с внедрением Перечня производств, профессий и работ с вредными и опасными условиями труда и дополнительного ФЗП для повышения Котв. рабочих; увеличения размера премии по результатам ПХД по некоторым категориям работников. В 2009 году рост фонда оплаты труда по сравнению с 2008 годом составил 6,3% за счет увеличения БЕТС с 1 июля 2008 года на 15% и 1 июля 2009 года на 5%.

2.2 Оценка действующей плановой системы Газопромыслового управления

Координирующим плановым органом ГПУ является планово-экономический отдел. ПЭО является структурным подразделением аппарата управления Газопромыслового управления (далее ГПУ) и подчиняется непосредственно директору Управления.

Основными задачами ПЭО являются:

1. Осуществление работы по экономическому планированию в ГПУ.

2. Выявление и использование резервов производства.

3. Организация экономического анализа деятельности ГПУ.

4. Совершенствование экономического планирования, статистической и отраслевой отчетности по производственно-хозяйственной деятельности ГПУ.

ПЭО ГПУ предоставляется ПЭО ООО "Газпром добыча Оренбург" следующие данные:

- план расходов на производство на год и текущий месяц;

- анализ ожидаемых затрат на призводство продукции за текущий месяц и и сничала года с обоснованием причин отклонения от плана;

- плановый и фактичсекий свод собственных затрат с разбивкой по подразделениям ГПУ;

- план приведения доходв за месяц и с начала года;

- себестоимость ГПУ по продуктам;

- аналитическая записка по выявлению причин отклонения фактических затрат на производство от плановых показателей за месяц и с начала года;

- сведения о выполнении объемов ремонта основных фондов;

- план расходов по коллективному договору и его выполнение;

- баланс доходов расходов с начала года (ожидаемый и фактический);

- расчеты тарифов за услуги по передачи воды, теплоэнергии, выработке теплоэнергии, водоотведения, захоронению твердых отходов, подготовке газа, конденсата , нефти;

- отчет о выполнении программы сокращения затрат.

В ГПУ применяется модуль "Планирование и калькулирование себестоимости" компании НПО "Компьютер" на базе НПО "Компьютер". Это отраслевое решение для автоматизации корпоративного планирования ОАО "Газпром" в рамках применения дочерними предприятиями "Методических рекомендаций по планированию и калькулированию себестоимости ОАО "Газпром". В рамках модуля "Планирование и калькулирование себестоимости" реализованы:

- удобный ввод данных, анализ и корректировка многоуровневого бюджета предприятия в разрезе элементов затрат, центров финансовой ответственности, филиалов и мест возникновения затрат;

- различные варианты подключения удаленных подразделений (филиалов) к работе в модуле: прямое подключение к серверу (режим on-line), и с помощью механизма репликации КАС "Бизнес Люкс" (при плохих линиях связи);

- ориентация на работу в системе специалистов различных служб предприятия;

- уникальная методика калькуляции себестоимости путем построения и решения системы балансовых уравнений;

- автоматическое формирование основных форм корпоративной отчетности ОАО "Газпром": Бюджета доходов и расходов, 94-газ, Экономических показателей деятельности, Сметы совокупных затрат и т.д.

В ГПУ применяют оперативное и тактическое планирование. Опыта составления стратегических планов нет. Планы составляются на месяц, квартал и год. Основной задачей тактического планирования является эффективное распределение ресурсов. Стоит учитывать, что распределение ресурсов должно устраиваться таким образом, чтобы, с одной стороны, удовлетворялся спрос на продукцию, а с другой, соблюдались технологические требования. Решения, принимаемые на этапе тактического планирования, относятся к способам эксплуатации регламентированной и сверхурочной рабочей силы, управлению распределением ресурсов для нужд производства, созданию страховых запасов, решению вопросов логистики.

Оперативное управление представляет собой детальный план производства, принятие оперативных решений и составление графиков производства на базе полного разукрупнение информации, поступающей от органов управления более высоких уровней. Как результат создаются методы управления, ежедневно реализующиеся в деятельности предприятия.

На стадии оперативного управления принимаются решения по выделению конкретного оборудования для выполнения заказов и упорядочению этих заказов в ходе производственного процесса, по учету заказов товарно-материальных ценностей и управлению запасами, по организации диспетчерского управления, обработке заказов, составлению графиков перевозок и т. д.

Опыта в бизнес-планировании ГПУ не имеет.

Структура ПЭО следующая. Начальник планово-экономического отдела подчиняется непосредственно директору ГПУ, затем ему подчиняется заместитель начальника отдела. Состав ПЭО ГПУ: ведущий экономист, экономист 1 категории, экономист 2 категории, экономист, экономист по бухгалтерскому учету и анализу хозяйственной деятельности 2 категории.

2.3 Анализ действующей кадровой политики Газопромыслового управления

Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества подбора и эффективности использования которого во многом зависят результаты производственной деятельности предприятия.

Современное состояние кадровой политики Газопромыслового управления ООО "Газпром добыча Оренбург" направлено на развитие кадрового потенциала организации, повышение его профессионального уровня, улучшение качественного состава персонала.

Политика управления человеческими ресурсами - это система принципов и концептуальных подходов к управлению персоналом, обеспечивающих успешное развитие Компании и гармоничное сочетание интересов ее работников, акционеров, государства и потребителей.

Одним из условий достижения задач и целей управления кадрами является высокая личная ответственность персонала, сознательное соблюдение всеми работниками предприятия стандартов корпоративного поведения.

Управление кадрами на предприятии включает в себя и объединяет следующие направления работы с персоналом:

1. кадровое планирование;

2. привлечение, отбор и адаптация персонала;

3. аттестация и оценка персонала;

4. профессиональное развитие и обучение персонала;

5. система продвижения и использования персонала;

6. социальная политика;

7. высвобождение персонала.

Формированием кадровой политикой и управление кадрами на предприятии осуществляет отдел кадров и социального развития, сокращенное наименование ОК и СР.

Распределение обязанностей между работниками отдела осуществляет начальник отдела кадров и социального развития в соответствии с должностными инструкциями и настоящим Положением. Все распоряжения по отделу отдаются по степени подчиненности.

Отдел кадров и социального развития является функциональным отделом аппарата управления газопромыслового управления и подчиняется непосредственно заместителю директора управления по кадрам и социальному развитию.

В своей деятельности отдел кадров и социального развития в объеме своих задач и функций, установленных данным Положением руководствуется:

- действующим законодательством Российской Федерации;

- Уставом Общества;

- Положением о Газопромысловом управлении;

- Политикой Общества в области качества;

- Политикой Общества в области охраны окружающей среды, здоровья и безопасности на производстве;

- внутренними и внешними нормативными документами;

- решениями, приказами, инструкциями и другими организационно-распорядительными документами; локально нормативными актами ОАО "Газпром", ООО "Газпром добыча Оренбург" и надзорных органов;

- регламентирующими документами интегрированной системы менеджмента качества, экологии, здоровья и безопасности на производстве Общества;

- правилами и нормами охраны труда, промышленной и экологической безопасности, пожарной безопасности;

- правилами внутреннего трудового распорядка;

- настоящим Положением;

- Политикой управления человеческими ресурсами ОАО "Газпром" его дочерних обществ и организаций;

- приказами и распоряжениями руководства ГПУ и вышестоящих контролирующих организаций;

- Единой системой управления охраной труда и промышленной безопасностью в ОАО "Газпром" ВРД39-1.14-021-2001;

- положением "О производственном контроле за соблюдением требований промышленной безопасности на опасных производственных объектах" и другими нормативными документами.

В процессе осуществления производственной деятельности отдел кадров и социального развития осуществляет взаимодействие с отделом кадров и трудовых отношений, социальным отделом вышестоящей организации, средствами массовой информации, с объединенным архивом Общества, адресной службой, управлением медико-социальной экспертизы, управлением социальной защиты, Пенсионным фондом РФ, с другими организациями по вопросам подбора, найма персонала, пенсионного обеспечения.

Эффективная кадровая политика, способствующая успешному развитию Компании и достижению её стратегических целей, должна предусматривать гибкую систему управления результативностью деятельности персонала на всех уровнях: от отдельного работника до Компании в целом.

Развитие системы управления эффективностью Компании предусматривает следующие шаги:

· выделение приоритетных задач, которые определяют требования к персоналу;

· определение сбалансированного набора показателей, на основании которых производится оценка результативности работы каждого работника, отдельных трудовых коллективов дочерних обществ и организаций и Компании в целом;

· выстраивание эффективной системы сбора и обработки информации для объективного определения степени достижения поставленных целей и задач;

· создание четкой и прозрачной системы использования результатов оценки, их влияния на повышение оплаты труда, продвижение по службе и определение потребностей в обучении и развитии.

Обеспечению высокой результативности деятельности персонала Компании способствует сохранение и развитие корпоративной культуры. Достижения Компании в России и за рубежом, корпоративные ценности являются предметом гордости каждого работника.

Рассмотрим основные показатели движение персонала на предприятии:

- оборот по приему 11,79 %;

- оборот по выбытию 10,95 %;

- сменяемость кадров 10,95 %;

- текучесть кадров 2,15 %.

Показатели движения персонала по категориям работающих представлены в таблице 4