Поняття, характеристики и методи аналізу внутрішнього середовища підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни: «Стратегічний менеджмент»

на тему:

«Поняття, характеристики и методи аналізу внутрішнього середовища підприємства»

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні основи аналізу внутрішнього середовища підприємства

1. Роль внутрішнього середовища в загальній системі управління діяльністю підприємства

2. Сутність та структура внутрішнього середовища підприємства

3. Методичні підходи до аналізу внутрішнього середовища підприємства

Розділ 2. Оцінка внутрішнього середовища ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Патона»

2.1 Загальна характеристика

2.2 Аналіз зовнішнього середовища та непрямого впливу на підприємство

2.3 Аналіз внутрішнього середовища ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Патона»

2.4 Проведення SWOT-аналізу та оцінка стратегічного балансу потенціалу

2.5 Портфельній аналіз підприємства

Розділ 3. Розробка та вибір методу аналізу внутрішнього середовища підприємства

3.1 Системний підхід до аналізу внутрішнього середовища підприємства

3.2 Шляхи вдосконалення використання методів аналізу внутрішнього середовища та підвищення ефективності внутрішнього середовища

Висновки

Список літератури

Вступ

У кінці XX століття формуються методологічні передумови для глибокого і пильного вивчення внутрішнього середовища підприємства (фірми), характеру створюючих її елементів і процесів їх коеволюції.

В даний час загально прийнято, що внутрішнє середовище є джерелом життєвої сили організації. Вона містить в собі потенціал, необхідний для функціонування організації, але в цей же час може бути джерелом проблем і навіть її загибелі. Тому основним завданням управлінських працівників є розгляд елементів внутрішнього середовища організації, що знаходяться в постійній взаємодії. Аналіз внутрішнього середовища організації необхідний для визначення стратегії поведінки підприємства і ефективнішого ухвалення управлінських рішень, необхідних для успішної діяльності компанії. Саме це зумовлює актуальність нашого дослідження.

Методологічні підстави розгляду внутрішнього середовища підприємства як складному взаємозв'язку і взаємозалежності створюючих її елементів були розроблені такими представниками: Т. Веблен, Д. Норт, К. Льовін, Дж. Барні, Б.Вернерфельт, Д. Крістенсен, Д. Міллер, П. Фрізен, М. Хаммер. Питанням, пов'язаним з вивченням внутрішнього середовища підприємства присвячені праці вітчизняних авторів - Г. Клейнера, В. Маевського, В. Макарова, В. Маршева, А. Нестеренка, В. Тамбовцева, А. Ляско, О. Сухарева.

Актуальність теми полягає у тому, що досі до кінця не розроблені класифікації елементів внутрішнього середовища підприємства, що не дозволяє сформувати системні уявлення про «наповнення» різних рівнів внутрішньо-фірмового середовища. Не існує формальної моделі, що описує процеси трансформації окремих рутинів підприємства і їх коеволюції у внутрішньому середовищі. Все це зумовило вибір теми і постановку цілей і завдань курсового дослідження.

Розділ 1. Теоретичні основи аналізу внутрішнього середовища підприємства

1.1 Роль внутрішнього середовища в загальній системі управління діяльністю підприємства

Організація - група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети або спільних цілей.

Всі організації мають загальні для них характеристики.

1) Всі організації використовують чотири види ресурсів (рис. 1.1):

? людські ресурси;

? фінансові ресурси;

? фізичні ресурси (сировина, устаткування тощо);

? інформаційні ресурси.

Рис. 1.1. Загальна системна модель організації

2) Будь-яка організація є відкритою системою. Ресурси, які організація використовує для виробництва продукції (надання послуг) вона забирає із зовнішнього середовища. В свою чергу продукція, що виробляється організацією також реалізується у зовнішньому середовищі. Отже організація може існувати лише у взаємодії з оточуючим середовищем. Це означає, що будь-яка реально існуюча організація є відкритою системою. На рис. 1.2 наведено схематичне зображення організації як відкритої системи.

Рис. 1.2. Організаційна структура як відкрита система [2]

3) Всі організації здійснюють горизонтальний і вертикальний поділ праці. Якщо навіть дві людини працюють спільно для досягнення єдиної мети, вони повинні поділити роботу між собою.

Поділ загальної роботи в організації на її складові частини називається горизонтальним поділом праці. Результатом горизонтального поділу праці є формування окремих підрозділів організації (відділів, цехів, виробництв, ділянок тощо).

Оскільки робота в організації розподіляється між окремими підрозділами та виконавцями, хтось має координувати їх діяльність. Внаслідок цього об'єктивно виникає потреба у так званому вертикальному поділі праці, тобто у відокремленні діяльності із координації дій від самих дій, що координуються.

Діяльність з координації роботи інших людей в широкому розумінні і становить сутність управління організацією.

У широкому розумінні менеджмент - це вміння досягати поставлених цілей шляхом використання праці, інтелекту та мотивів поведінки інших людей.

4) Всі організації мають структуру (сукупність підрозділів та зв'язків між ними, а також взаємовідносин між рівнями управління та функціональними сферами діяльності), яка надає їм цілісність й спроможність реалізувати своє призначення [1].

Глобальною метою діяльності будь-якої організації - є досягнення успіху. Організація вважається успішною, коли вона досягає поставлених перед собою цілей. Складовими успіху при цьому виступають:

- виживання, тобто можливість існування якомога довше;

- результативність та ефективність.

Щоб бути успішною впродовж тривалого часу, вижити та досягти своїх цілей, організація має бути як ефективною, так і результативною.

За словами П. Дрeкера:

? результативність є наслідком того, що робляться потрібні слушні речі (doing the right things);

? ефективність є наслідком того, що вірно (правильно) створюються ці самі речі (doing things right) [5].

Перше і друге є однаково важливим.

Якщо мета організації обрана правильно, це означає, що діяльність організації задовольняє певну важливу, реально існуючу потребу (створюються речі, на які є попит). Результативність у такому розуміння - це щось невідчутне, непомітне. Ефективність, навпаки, можна вимірювати, передати кількісно. Ефективність організації має назву продуктивності і вимірюється як співвідношення вартісної оцінки усіх виходів з організації та вартісної оцінки усіх входів в організацію.

Як менеджери сприяють ефективній та результативній діяльності організацій? Вони це роблять у процесі виконання чотирьох основних функцій менеджменту: планування; організація; мотивація; контроль. Ці чотири функції керування мають дві загальних характеристики: усі вони вимагають прийняття рішень, і для усіх необхідна комунікація, обмін інформацією, щоб одержати інформацію для ухвалення правильного рішення і зробити це рішення зрозумілим для інших членів організації. Через цього, а також унаслідок того, що ці дві характеристики зв'язують усі чотири управлінські функції, забезпечуючи їхню взаємозалежність, комунікації і прийняття рішень часто називають сполучними процесами [3].

Прийняття рішень - це вибір того, як і що планувати, організовувати, мотивувати і контролювати. Загалом саме це складає основний зміст діяльності керівника. Основною вимогою для прийняття ефективного об'єктивного чи рішення навіть для розуміння щирих масштабів проблеми є наявність адекватної точної інформації. Єдиним способом одержання такої інформації є комунікація.

Середовище організації - це сукупність певних обставин і факторів як у середині організації, так і навколо неї, що впливають на прийняття рішень. Організація постійно перебуває під постійним тиском окремих ланок зовнішнього та внутрішнього середовища.

Організація становить взаємодію таких основних елементів, як цілі, структури, завдання, технології, люди, а також оточення - політичне, економічне, культурне, ринкове, до якого вона повинна пристосуватися.

Будь-яка організація знаходиться в середовищі і функціонує в тому випадку, коли середовище дає йому таку можливість.

Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили і включає потенціал, що дає можливість організації існувати і виживати в певному проміжку часу, але воно може бути і джерелом проблем, і навіть банкрутства організації при незабезпеченні функціонально необхідних потреб.

Зовнішнє середовище є джерелом забезпечення організації ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на необхідному рівні для досягнення цілей [4].

Для визначення майбутньої поведінки організації її керівництву потрібно мати уяву як про внутрішнє, так і про зовнішнє середовища, їх потенціали і тенденції розвитку, а також знати місце своєї організації в середовищі [5].

1.2 Сутність та структура внутрішнього середовища підприємства

Згідно із законодавством України, підприємством є самостійний господарюючий суб'єкт, створений у порядку, встановленому законом, для виробництва продукції і надання послуг з метою задоволення громадських потреб і отримання прибутку. Будь-яка організація (підприємство) взаємодіє із зовнішнім середовищем, тобто отримує з нього ресурси (робочу силу, капітал, устаткування, сировину, енергію, інформацію тощо), які стають елементами її внутрішнього середовища. Отримані ресурси переробляються на продукцію (послуги) і надходять для реалізації в зовнішнє середовище. [1]

Внутрішнє середовище підприємства або мікросередовище організації містить п'ять складових: цілі, структуру, завдання, технологію та персонал організації, тобто те, що характеризує виробничий цикл і потребує уваги керівництва [2]. На рисунку 1.3 розглянемо основні складові внутрішнього середовища підприємства.

Рис. 1.3. Структурні елементи внутрішнього середовища підприємства

Внутрішнє середовище організації формується керівниками відповідно до їх уявлень про те, які саме елементи забезпечать її ефективне функціонування і розвиток. Цим зумовлене існування різних підходів до структурування внутрішнього середовища організацій. Наприклад, директор Центру управління і організаційних змін (США), Річард Дафт описує внутрішнє середовище як сукупність організаційної структури, технології виробництва з усією матеріально-технічною базою та корпоративної культури, яка, на його думку, найбільшою мірою формує конкурентні переваги фірми. Деякі представники сучасної російської школи управління вважають, що внутрішнє середовище -- це структура організації, її ресурси та культура; інші до внутрішнього середовища відносять структуру, рівень розподілу праці та організаційні комунікації, а також кадровий склад організації, трудові й технологічні процеси, що використовують для перетворення ресурсів на необхідний суспільству продукт.

Отже, внутрішнє середовище організації -- це складна система елементів і зв'язків між ними, що є об'єктом контролювання та регулювання керівництвом [7].

Цілі. Цілі як засоби формування і розвитку організації Поняття «ціль» належить до фундаментальних понять теорії управління. Визначення цілей є вихідним моментом діяльності менеджера.

Ціль -- бажаний стан об'єкта або бажаний кінцевий результат діяльності.

Ціль завжди передує усвідомленій діяльності людей, є мотивом, що спонукає їх до дії, оскільки формується на основі їхніх потреб та інтересів. Ціль обирають, конструюють у вигляді ідеальної моделі стану системи в майбутньому, можливість досягнення якої оцінюють керівники з урахуванням різних чинників -- особистих (рівень професіоналізму, співвідношення мотивів і стимулів) і чинників зовнішнього середовища (ресурсні та інституційні обмеження) (рис. 1.4).

Цілі різних організацій можуть бути подібними або істотно відрізнятися. Так, для підприємства, що працює на комерційних засадах, метою є отримання прибутку, а для некомерційних організацій -- вирішення в межах установленого бюджету тих проблем, заради усунення яких вони створені.

Рис. 1.4. Ідеальна модель стану системи в майбутньому

Як правило, організації ставлять і реалізують не одну ціль, а декілька важливих для їх функціонування і розвитку. Класифікацію цілей за різними ознаками подано у табл. 1.1.

Таблиця 1.1

№	Класифікаційна ознака	Групи цілей
1.	За належністю до фаз життєвого циклу організації	Створення, функціонування і розвитку
2.	За масштабами охоплення діяльністю	Глобальні, загальні та локальні
3.	За періодами встановлення	Стратегічні, тактичні і оперативні
4.	За своєчасністю постановки	Актуальні, малозначущі, другорядні
5.	За ієрархічністю	Головні і забезпечуючи, цілі організації та цілі підрозділів
6.	За змістом	Економічні, організаційні, технічні, соціальні, наукові та політичні
7.	За функціями	Маркетингу, кадрові, виробничі, інноваційні, фінансові
8.	За відношенням одна до одної	Гармонічні, індиферентні, конкуруючі, антагоністичні

Визначення цілей передбачає певну послідовність дій. Спершу визначається глобальна, основна ціль організації, відтак здійснюється її декомпозиція (розподіл) на підцілі, які визначаються сукупністю необхідних для досягнення головної цілі ресурсів. Процедура де композиції продовжується стосовно кожної підцілі доти, поки не буде достатньою для вирішення завдань на певному управлінському рівні.

Для того щоб чітко уявити контури і основні завдання майбутньої організації, використовують метод «дерева цілей» (рис.1.5), у якому кожна нижча ціль є засобом реалізації найближчої вищої цілі. Побудова «дерева цілей» допомагає узгодити діяльність підрозділів організації при вирішенні будь-якого конкретного завдання, пов'язаного з її розвитком. «Дерево цілей» дає змогу уявити повну картину взаємозв'язків майбутніх подій і одержати інформацію щодо їх важливості.

Рис. 1.5. «Дерево цілей»

На основі цілей організація формулює завдання, котрі слід вирішити в процесі досягнення цілей. Завдання конкретніші від цілей і мають не тільки якісні, а й кількісні, просторові і часові характеристики. Так, якщо одна з цілей підприємства може формулюватися як «досягнення в найближчому майбутньому лідерства на ринку профільної продукції», то завдання мусить бути сформульоване точніше: «до кінця поточного року завоювати 50% ринку товару А і 30% ринку товару Б».

Сукупність цілей організації може служити основою для формування системи «управління за цілями», яка займає особливе місце у переліку інструментів «менеджменту людських ресурсів» [8].

Структура організації. Ефективна діяльність організації неможлива без спеціалізованого розподілу праці, за якого кожний вид роботи доручається тим фахівцям, котрі можуть зробити її краще, ніж інші. Здійснення розподілу праці і координування дій виконавців -- одне із найважливіших завдань менеджменту, розумне вирішення якого дає змогу організації бути продуктивнішою порівняно з конкурентами. Результатом горизонтального та вертикального розподілу праці є структура організації.

Структура організації -- логічні відносини рівнів управління і функціональних одиниць, побудовані у такій формі, яка дає змогу найефективніше досягати цілей організації.

Формування структури організації зумовлене багатьма факторами: специфікою діяльності, розмірами підприємства, технологією, масштабами діяльності, стратегією тощо (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Фактори, що формують структуру організації

Залежно від виду робіт, взятих за основу розподілу праці, відповідно говорять про виробничу структуру, структуру апарату управління і організаційну структуру управління.

Виробнича структура. її формує горизонтальний розподіл праці, який ґрунтується на виділенні окремих стадій технологічного процесу. Виробнича структура -- групування конкретних завдань у межах виробничих підрозділів (цехів, дільниць), які між собою пов'язані єдиним технологічним ланцюгом. Вона найбільшою мірою залежить від обраного типу технології.

Структура апарату управління. Ґрунтується на вертикальному розподілі праці, внаслідок якого встановлюється кількість рівнів управління, вибудовується управлінська вертикаль і формуються скалярні ланцюги (ланцюги команд), за якими здійснюється керівництво або передається інформація на вищі рівні управління.

Структура апарату управління -- розподіл влади і відповідальності між управлінськими працівниками. Вона характеризується формальною підпорядкованістю осіб на кожному рівні. Менеджер вищого рівня безпосередньо керує кількома підлеглими середньої ланки, які працюють у різних функціональних сферах. Менеджерам середньої ланки підпорядкована певна кількість лінійних керівників ще нижчого рівня і так далі, аж до рівня простих виконавців. Спрощений вигляд організаційної структури управління подано на рис. 1.7.

Рис. 1.7. Схема організаційної структура підприємства

У межах організаційної структури відбувається взаємодія організації із зовнішнім середовищем, тому вона має бути гнучкою, здатною до постійних змін [9].

Система технологій. Структура організації великою мірою залежить від технології, взятої за основу процесу перетворення ресурсів на готову продукцію. Технологія є одним із основних чинників, що зумовлюють конкурентні переваги організації. Технологія -- спосіб перетворення вхідних елементів (матеріалів, сировини, інформації тощо) на вихідні (продукти, послуги).

Технологія формувалася в процесі чотирьох переворотів:

- промислової революції;

- стандартизації;

- механізації та автоматизації із застосуванням конвеєрних складальних систем;

- інформатизації.

Основна характеристика сучасних технологій -- мінливість. Зміни технології вимагають змін внутрішнього середовища організації:

- використання нової технології забезпечує вищу конкурентоспроможність продукції (за якістю і за витратами на її виготовлення). Тому організація повинна вчасно змінити існуючу технологію, щоб не ослабити свої конкурентні позиції;

- впровадження нової технології передбачає нові знання працівників, що зумовлює необхідність їх навчання чи перепідготовки. Деякі працівники можуть опиратися таким змінам, тому організація може зіткнутися з дефіцитом кадрів;

- нова технологія може значно змінити склад і способи вирішення управлінських завдань, що спричинить перерозподіл функцій і зміну організаційної структури.

Розрізняють технології одиничного, багатосерійного и безперервного виробництва. Кожна з названих технологій передбачає відповідну організаційну структуру (табл. 1.2) з урахуванням можливостей централізації й децентралізації, норм керованості при виконанні однотипних, часто повторюваних операцій (як при масовому виробництві) і різнотипних робіт (як при індивідуальному чи дрібносерійному) тощо [10].

Таблиця 1.2. Взаємозв'язок виробничих технологій і організаційних структур

Виробнича технологія
	Дрібносерійне виробництво	Масове виробництво	Безперервні технологій
Технологічна складність виробничих технологій	Низька	Середня	Висока
Організаційна структура
Рівень централізації	Низький	Середній	Високий
Частка вищих керівників у загальній чисельності	Мала	Середня	Висока
Співвідношення кількості допоміжного персоналу і працівників основного	1/9	ј	1/1
Норма контролю менеджерів першої лінії	23	48	15
Комунікації
Письмові (вертикальні)	Невелика частка	Переважно	Невелика частка
Усні (горизонтальні)	Переважно	Невелика частка	Переважно
Структура в цілому	Органічна	Механістична	Органічна

Технологія відіграє вирішальну роль у процесі виготовлення продукту, забезпечуючи його конкурентоспроможність. Однак вибір технології доцільно здійснювати з огляду на вимоги того сегменту ринку, для якого працює підприємство. В одному випадку конкурентоспроможність досягається дешевизною -- тоді слід брати до уваги можливості стандартизації та уніфікації, застосування засобів механізації чи автоматизації виробництва; в іншому разі -- унікальністю та якістю товару: тоді найважливіше -- гнучкість та універсальність технології, її здатність індивідуалізувати продукт чи послугу відповідно до особливих запитів споживача [7].

Людські ресурси в організації. Стрижнем внутрішнього середовища підприємства є людські ресурси. Якщо донедавна конкурентна боротьба підприємств була зосереджена у сфері технічного прогресу, удосконалення технологій, організаційних структур, маркетингу, то нині до найважливіших факторів економічного успіху відносять ефективне управління людськими ресурсами. Передусім персонал відрізняє підприємство від його конкурентів. Адже успіх підприємства залежить від того, хто і як виробляє продукцію, від сформованого у працівників ставлення до праці, до своєї організації.

Поведінка, а отже, успішність працівників кожної організації залежить від кількох чинників: індивідуальних рис, особливостей організаційного оточення та факторів зовнішнього середовища (рис. 1.8).

Рис. 1.8. Чинники успішної діяльності персоналу організації

Часто працівники, володіючи такими рисами, що дають змогу виконувати роботу з високою продуктивністю і результативністю, не є активними в організаційному оточенні, оскільки воно не заохочує ініціативу і підприємливість. І навпаки, людина із середніми здібностями в певному організаційному оточенні може розвиватися і поліпшувати результати своєї діяльності [8]. Це свідчить про те, що організація впливає на працівників, формує певні норми поведінки, створює ціннісні орієнтири і зумовлює відповідне їхнє ставлення до роботи. Багато в колективі залежить від лідера і стилю управління. Як правило, для людей нетворчих професій ефективним буде авторитарний стиль керівництва, для людей творчої праці -- демократичний або навіть ліберальний.

Істотний вплив на поведінку індивіда має зовнішнє середовище. На поведінці людей позначаються і звичаї, традиції, усталені практики виконання роботи, пануюча ідеологія та ментальні моделі дійсності, в тому числі уявлення про типову поведінку, яка гарантує успіх у діяльності. Вони можуть стосуватися безпосереднього оточення працівника в організації і мати опосередковану дію, виявляючись через ментальність людини, що належить до певної нації, народу.

Менеджер повинен враховувати тенденції розвитку менеджменту в бік лібералізації та демократизації, що полягають у тому, що:

- у масштабах однієї фірми і усього суспільства менеджмент обов'язково враховує соціально-культурні передумови та національні особливості;

- сучасний менеджмент набуває гуманітарного змісту, переходячи від стадії технократизму (з основною вимогою -- кількість, масовість) до соціально-культурних новацій, що забезпечуються персонал-орієнтованими технологіями, врахуванням інтересів окремих індивідів та суспільства загалом, зміщенням акцентів зі спонукання на взаєморозуміння, зі стимулювання -- на мотивацію;

- підвищуються вимоги до управлінської компетентності працівника, його професіоналізму, здатності залучати технологічні та інформаційні новації тощо;

- сучасний менеджмент постає як своєрідна культура зі своїми цінностями і традиціями. Цілі фірми набувають вторинності у цій системі цінностей, за шкалою яких і визначаються конкретні цілі.

Отже, на сучасному етапі зросла роль людського фактора в діяльності організацій, що зумовлює необхідність формування в кожній із них певної організаційної культури, яка б поєднувала інтереси її працівників і бажаний тип виробничих відносин [4].

Організаційна культура. Організаційна культура -- сукупність норм, цінностей, традицій, поглядів, які часто не підлягають формулюванню і бездоказово приймаються й поділяються всіма членами колективу. Вона забезпечує гармонізацію колективних та індивідуальних інтересів працівників, мобілізовує їх ініціативу, виховує відданість організації, поліпшує комунікаційні процеси, морально-психологічний клімат. У межах організаційної культури кожен працівник підприємства усвідомлює свою роль у загальній системі виробничих відносин і очікування від його роботи; знає, що він отримає від підприємства, якщо належним чином виконуватиме свої обов'язки; розуміє, що коли порушить «писані» або «неписані» норми, то буде покараний, причому не обов'язково керівництвом, а колегами по роботі [8].

Отже, організаційна культура -- це своєрідна закрита мораль, покликана зміцнювати згуртованість соціальної групи, спрямовувати її діяльність у потрібному руслі, що забезпечує успішне функціонування і розвиток організації.

Складові організаційної культури. До них відносять:

- філософію існування організації та її ставлення до співробітників і клієнтів;

- домінуючі цінності, на яких ґрунтується організація і які стосуються мети її існування і засобів досягнення цієї мети;

- норми, що приймаються членами організації і визначають принципи стосунків у ній;

- правила, за якими ведеться «гра» в організації; психологічний клімат в організації, який виявляється у характері стосунків між працівниками та при контактах із зовнішнім середовищем;

- поведінкові ритуали (церемонії, використання певних виразів тощо).

Рівні організаційної культури. Переважно виділяють три рівні організаційної культури (рис. 1.9):

1) Перший рівень. Охоплює видимі об'єкти, артефакти культури: манери, одяг, правила поведінки, фізичні символи, організаційні церемонії, дизайн і розміщення офісів.

2) Другий рівень. До нього відносять загальні цінності, що знаходять відображення у словах і справах співробітників організації, ними визнаються і свідомо культивуються.

3) Третій рівень. Це базові, основоположні переконання, які є сутністю організаційної (фірмової) культури. Саме вони керують поведінкою і рішеннями людей на підсвідомому рівні.

Рис. 1.9. Рівні організаційної структури

Цінності корпоративних культур. Вони знаходять своє вираження у символах, міфах, переказах, девізах, церемоніях тощо.

Символи -- це об'єкти, дії чи події, наповнені певним змістом. Наприклад, символічний «Ключ знань», який підносять першокурсникам на посвяченні у студенти; фірмові куртки, у які одягнені учасники рекламних акцій провідних компаній.

Міфи, перекази -- це часто повторювані оповідання, основані на реальних подіях, що відбувалися в компанії. Зазвичай вони відображають основні цінності корпоративної культури.

Девіз (слоган, лозунг) -- у ньому лаконічно сформульовано основну цінність корпоративної культури.

Церемонії -- особливі планові заходи для всіх членів колективу, покликані зміцнити віру працівників у цінності організації, сприяти їх об'єднанню тощо [10].

Методичні підходи до аналізу внутрішнього середовища підприємства

Аналіз і оцінка внутрішнього середовища організації повинна здійснюватися з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі, адже вони взаємопов'язані. У процесі цього перевіряється вся система господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо реалізації можливостей, які зовнішнє середовище надає фірмі, а також вживаються заходи щодо запобігання послаблення його існування, тобто виявляються сильні та слабкі сторони фірми. Аналіз проводиться на основі порівняння з параметрами діяльності інших, насамперед процвітаючих підприємств-конкурентів.

Внутрішнє середовище -- це та частина загального середовища, яка перебуває в межах організації. Внутрішнє середовище інтерпретується як універсальне, незалежне від організаційно-правової форми організації, й об'єднує всі функціональні сфери її діяльності: маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, дослідження й розвиток. Кожну з цих сфер можна охарактеризувати за допомогою основних чинників, які можуть бути джерелом і переваг, і недоліків організації. Наведемо перелік компонент і деяких чинників внутрішнього середовища:

1) Маркетинг:

- Продукти (послуги), які виробляє (надає) організації;

- Частка ринку;

- Якість продукції (послуг);

- Стан системи збуту;

- Сервісне обслуговування;

- Якість реклами;

- Наявність торгових марок;

- Асортимент продукції

2) Виробництво:

- Виробничі потужності;

- Рівень диверсифікації виробництва;

- Доступність джерел сировини;

- Переваги розташування організації;

- Екологічна безпека виробничих процесів

3) Фінанси:

- Активи організації;

- Чистий прибуток;

- Обсяг капітальних вкладень;

- Рентабельність капіталу;

- Оборотні кошти;

- Доступність кредиту;

- Обсяг інвестицій у виробництво.

4) Кадри:

- Управлінський персонал;

- Кваліфікація працівників;

- Кадрова політика;

- Використання стимулів для мотивування виконавців;

- Плинність кадрів.

5) Дослідження та розробки:

- Дослідницький потенціал;

- Інтенсивність та ефективність досліджень;

- Наявність патентів.

Роль внутрішньої діагностики полягає у визначенні сильних і слабких сторін організації, порівнянні їх з аналогічними даними конкурентів і оцінці позиції організації відповідно до умов зовнішнього середовища [1].

Сильні сторони є перевагами, які організація використовує в конкурентній боротьбі та прагне максимально зміцнити. Зі сильних сторін найважливішими вважають ті, які забезпечують організації істотне випередження конкурентів.

Слабкі сторони мають перебувати під постійним контролем керівництва з метою їх усунення.

Для аналізу внутрішнього середовища використовують системний підхід. Згідно такого підходу внутрішнє середовище доцільно трактувати як виробничий потенціал організації. Виробничий потенціал фірми це система взаємопов'язанних елементів, які виконують різні функції у процесі забезпечення випуску продукції та досягнення інших цілей розвитку фірми. Сформовано три основних підходи до визначення виробничого потенціалу: ресурсний, структурний та цільовий.

- Ресурсний підхід зорієнтований на визначення виробничого потенціалу, як сукупності виробничих потужностей, визначає його величину як суму фізичних і вартісних оцінок окремих його складових (матеріально-технічні, трудові, інформаційні, енергетичні, фінансові ресурси).

- Структурний підхід зорієнтований на визначення раціональної структури виробничого потенціалу фірми, визначає його величину, виходячи з програмних норм і нормативних співвідношень, заданих найдосконалішими технологіями, організацією виробництва, що використовуються в галузі.

- Цільовий (проблемно-орієнтований) підхід, спрямований на визначення відповідності наявного потенціалу досягненню поставлених цілей [3].

Щоб оцінити внутрішнє середовище фірми використовують такі показники, що наведені у таблиці 1.3.

Таблиця 1.3. Показники оцінки внутрішнього середовища організації

№	Показник	Складові
1.	Загальні характеристики фірми	Імідж фірми, конкурентоспроможність, рівень спеціалізації, капітало-, науко-, трудомісткість та ін.
2.	Сфери маркетингу	Розміри сегментів ринку, рівень продажу, структура та кількість продукції, витрати на дослідження ринку і т.д.
3.	Сфери виробництва	Виробництва, виробничі потужності та їх завантаження, рівень оновлення устаткування, ефективність виробництва і т.д.
4.	Сфера фінансів	Ліквідність, розміри заборгованості, прибутковість, рівень реінвестування, обсяги та напрями інвестицій і т.д.
5.	Характеристика науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР)	Дослідницький потенціал, наявність і рівень дослідницько-експериментальної бази
6.	Характеристика організації та управління	Технологія управління та специфіка побудови апарату управління та інформаційних систем, система контролю діяльності фірми, техніко-організаційний рівень виробництва і т. д.
7.	Сфера персоналу	Структура і рівень кваліфікації персоналу, система заробітної плати та рівень доходів робітників, можливість залучення та ефективного використання висококваліфікованих кадрів
8.	Характеристика рівня організаційної культури	Трудова дисципліна та мораль, атмосфера та клімат у колективі і т.д.

Розділ 2. Оцінка внутрішнього середовища ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Патона»

2.1 Загальна характеристика

Відділ Інститут ім. Є.О. Патона

ІПН: 345698626503 ЕДРПОУ: 34569860

Назва: товариство з обмеженою відповідальністю «Центр трансферу технологій "Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона»

Свідоцтво платника НДС: 100199904

Дата видачі свідоцтва: 20.02.2009

Дата реєстрації: 02.10.2006

Статус: зареєстровано

Адреса: 03150, м. Київ, Голосіївський район, вул. Горького, будинок 66.

ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона» упевнено працює і надає свої послуги вже більше 7-ми років. Підприємство спеціалізується на виготовленні виробів методом художньої обробки металу, а також на виготовленні торгових павільйонів і ангарів.

Підприємство випускає різноманітну продукцію з металу, а саме:

- ворота гаражні всіх видів;

- ворота гаражні з електроприводом;

- ворота садові всіх видів;

- високоякісні двері - броньовані, з утепленням;

- огорожі садові і ритуальні;

- огорожі із сітки рабиця.

Також ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона» виготовляє різноманітні ґрати - балконні, вітринні, а також стовпчики усіх видів і розмірів [15].

В асортимент виробів входять каркаси для монолітних фундаментів, плитка тротуарна різних видів і розмірів, підвіконня, стовпчики та бордюри.

Вироби з металу можуть виготовлятися як за кресленнями самого підприємства, так і за ескізами замовника. За бажанням вироби можуть бути доставлені та встановлені за вказаною адресою.

Для якісного і швидкого виконання замовлень широко використовується сучасна комп'ютерна техніка. Завдяки цьому на моніторі можна побачити зразок ще не існуючого виробу.

Робота з клієнтами проводиться індивідуально. Фахівці відгукуються і швидко реагують на всі побажання замовників. Підприємство гарантує високу якість роботи.

Нещодавно у ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона» відкрита нова послуга: продаж виробів у кредит. Це дозволить оплачувати вироби з мінімальними витратами для клієнтів.

На першому етапі роботами Інституту була доведена принципова можливість виготовлення зварних конструкцій, які не поступаються по своїй міцності і надійності клепані конструкції, а по ряду технічних і економічних показників значно їх перевершують, що і послужило масового впровадження в промисловість такої технології, як зварювання. До 1940 р. була завершена розробка і розпочато впровадження на заводах країни високопродуктивного процесу автоматичного дугового зварювання під флюсом. Саме цей процес уроки Великої Вітчизняної війни безпосередньо в цехах танкового заводу на Уралі співробітники Інституту впровадили для зварювання броньованої сталі, що дозволив створити потокове виробництво зварних корпусів танків Т-34 і механізувати зварювання іншої військової техніки. Довоєнний і військовий етапи в діяльності Інституту - період становлення нової наукової школи, переконливим підтвердженням авторитету якої стало присвоєння Інституту електрозварювання в 1945 р. імені Євгена Оскаровича Патона.

Основні напрями наукової діяльності Інституту:

- комплексні дослідження природи зварювання, пайки, наплавлення, напилення і споріднених процесів, створення на їх основі нових високопродуктивних технологій, обладнання та матеріалів;

- дослідження міцності та експлуатаційних властивостей зварних конструкцій, розробка принципів і основ їх проектування, підвищення надійності, довговічності і ресурсу; автоматизація і механізація процесів зварювання і споріднених процесів;

- створення нових технологій і устаткування електрометалургійного виробництва особливо якісних сплавів і композиційних матеріалів і виробів з них.

Результати робіт підтверджені проданими ліцензіями та отриманими патентами. Інститутом реалізовано понад 150 ліцензій у такі країни, як США, ФРН, Японія, Росія, Швеція, Франція, Китай та ін. Отримано близько 2600 патентів України, Росії та далекого зарубіжжя, а також понад 6500 авторських свідоцтв.

За роки діяльності Інституту понад 60 розробок, виконаних і впроваджених у народне господарство співробітниками Інституту в співдружності з виробничими колективами, удостоєні Ленінських, Державних премій в галузі науки і техніки, премій імені видатних вчених України та інших премій.

Інститут має широкі міжнародні зв'язки з провідними центрами зі зварювання в Європі, США, Азії і проводить велику роботу в області організації спільних наукових досліджень, є членом Міжнародного Інституту Зварювання та Європейської Зварювальної Федерації. На базі інституту діє Міжнародна Рада зі зварювання та споріднених процесів країн СНД, Міжнародна асоціація зварників і Рада Товариства зварників Україні [5, с. 6].

Коло великих цілей групують ентузіасти, що сприяє формуванню сприятливого морально-психологічного клімату в колективі. Загальна ціль конкретизує статус організації і забезпечує напрямки та координацію для розробки більш конкретних цілей і стратегій на різних організаційних рівнях.

Загально-організаційні цілі визначаються на основі цілей організацій, які входять в організацію, і тих цінностей, на які орієнтується її керівництво. До них ставляться особливі вимоги.

ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона» було організоване у 2006 р. Воно здійснює свою діяльність на принципах госпрозрахунку та самофінансування, має свій самостійний баланс, розрахункові рахунки (в т. ч. валютні). У своїй діяльності керується законами України, Постановами ВРУ, Наказами КМУ, постановами, розпорядженнями, а також статусом фірми, її наказами, розпорядженнями та іншими нормативними актами і діючими положеннями.

Головна місія ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона»: «Стійке економічне зростання та збереження лідерських позицій на українському та міжнародному ринках виробництва прогресивних технологій».

Місія підприємства визначається основними його завданнями:

- здійснення комерційно-посередницької діяльності за угодами;

- посередницькі послуги;

- автосервіс;

- впровадження у виробничі процеси прогресивних технологій, нової техніки і передового досвіду;

- складські роботи;

- здійснення контролю та проведення документальних ревізій та перевірок;

- здійснення інших видів діяльності, не заборонених чинним законодавством при одержанні відповідних ліцензій.

Кредо роботи ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона» можна сформулювати так: «Довготривале і взаємовигідне співробітництво».

Цілі розробляються для здійснення цієї місії. Значення відповідної місії, яка формально виражена і ефективно представлена співробітниками організації, неможливо перебільшити. Розроблені на її основі цілі є критеріями для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники не знають, яка основна мета їх організації, то в них не буде логічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи. Місія деталізує стаж фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації повинно визначати:

а) задачі фірми з точки зору ії основних послуг або виробів, її основних ринків і технологій. Іншими словами, якою підприємницькою діяльністю займається фірма;

б) зовнішнє середовище по відношенню до фірми, що визначає робочі принципи фірми;

в) культуру організації. Якого типу людей приваблює цей клімат?

Ціль ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона» можна сформулювати так: «завоювання організацією лідируючих позицій на ринку в найближчій перспективі».

Якщо місія завдає загальні орієнтири, напрями функціонування організації, які виражають суть її існування, то конкретні кінцеві положення, до яких прямує організація, фіксуються у вигляді її цілей, тобто, кажучи інакше, цілі - це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких являється для неї бажаним та на досягнення котрих направлена її діяльність [2].

З точки зору логіки виконання дій при встановленні цілей, можна вважати, що процес утворення цілей в організації складається з трьох наступних одна за одною стадій: відбувається осмислення результатів аналізу середовища, розробка відповідної місії, безпосередньо розробляються цілі організації.



Рис. 2.1. Дерево цілей ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона»

Для досягнення цих цілей на підприємстві було введено нову стратегічну систему управління обліком - Balanced Scorecard (Збалансована система показників ефективності діяльності). Її суть полягає в переводі загальної стратегії компанії в систему чітко поставлених задач по чотирьом блокам:

- фінанси,

- клієнти,

- виробництво,

- персонал.

В реалізацію загальної стратегії включені всі структурні відділи підприємства, що зображені на рис. 2.1.

2.2 Аналіз зовнішнього середовища та непрямого впливу на підприємство

Діагностика середовища непрямого впливу на організацію здійснюється шляхом оцінювання та аналізу економічних, технологічних, соціальних, політичних, ринкових, міжнародних факторів.

Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні.

Аналіз далекого оточення фірми

РЕSТ -- це абревіатура чотирьох англійських слів: Р -- Роliсу -- політика, Е -- Есолоту -- економіка, S -- Sосіеґу -- суспільство (соціум), Т -- Тесhnologу -- технологія.

Серед незліченної безлічі факторів, що характеризують вплив зовнішнього середовища видно, що серед незліченної безлічі факторів, що характеризують вплив, РЕSТ-аналіз виділяє 4 основні групи. Це означає, що даним інструментом стратегічного аналізу досліджуються політичний, економічний, соціокультурний і технологічний аспекти зовнішнього середовища організації.

Політичний фактор зовнішнього середовища включає наступні поняття: політична стабільність, законодавчі основи ведення бізнесу, регулювання економіки державою, податкове законодавство, державне регулювання зовнішньоекономічної діяльності.

Економічного аспект. Темпи інфляції, рівень зайнятості, міжнародний платіжний баланс, рівень прибутку та купівельна спроможність, доступність кредиту, заощадження, наявність товарного дефіциту, стабільність національної валюти повинні постійно оцінюватися під час аналізу економічного середовища. Що для однієї організації є економічною загрозою, для іншої дає нові можливості розвитку. Аналіз зовнішнього середовища дозволяє зрозуміти, як на рівні держави формуються і розподіляються економічні ресурси. Для більшості підприємств це є найважливішою умовою їх ділової активності [8].

Таблиця 2.1. Фактори зовнішнього середовища та їх вплив на підприємство

Група факторів	Фактор	Прояв	Характер впливу фактора на підприємство (+,-)	Оцінка ступеня впливу факторів на підприємство, у балах	Загальна оцінка впливу факторів	Прогнозовані тенденції та вірогідність змін
Економічні	Інфляційні процеси	Скорочення купівельної спроможності	-1	2	-2	v0,35
	Розвиток економічної ситуації	Зростання замовлень	+1	3	+3	^0,85
	Ціни на енергоресурси	Можливе зростання вартості товарів	-1	3	-3	v0,82
	Кредитна політика банків	Поява можливості збільшення інвестицій за рахунок довгострокових кредитів	+1	3	+3	^0,95
Правові	Податкова політика	Зменшення розміру податку на прибуток	+1	2	+2	^0,55
	Рівень політичної стабільності	Зростання замовлень	+1	3	+3	^0,80
Технологічні	Скорочення «життєвого циклу» технологій	Необхідність створення системи швидкого реагування на зміни в технології та стандартах продукції	-1	2	-2	v0,45
	Державна технічна політика	Збільшення кількості науково-технічних розробок	+1	2	+2	^0,50

Технологічний фактор. Науково-технічний прогрес надає можливість використовувати при виготовленні продукції сучасні ефективні технології, значно розширився спектр можливостей фірми для просування товарів через засоби телекомунікацій. Основні поняття фактору: темпи оновлення продукції, технологій, рівень інноваційної активності, інформаційні можливості, захист інтелектуальної власності.

Фактори зовнішнього середовища та їх вплив на діяльність підприємства ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона» розглянемо в табл. 2.1.

Для характеристики (спрямованості) впливу на підприємство використаємо таку шкалу:

+1 бал -- позитивний вплив або -1 бал -- негативний вплив

Оцінка ступеня впливу фактора на підприємство здійснюється експертним шляхом за такою оцінною шкалою:

3 бали -- сильний вплив; 2 бали -- помірні впливи; 1 бал -- слабкі впливи;

0 -- відсутність впливу.

Проведемо наступні аналізи: діагностика галузі, аналіз конкуренції в рамках галузі, ступеневий аналіз конкуренції. Результати наведемо у табл. 2.2-2.4 відповідно [7].

Таблиця 2.2. Діагностика галузі

№	Показник	Характеристика
1.	Розмір ринку	Річні обсяги виробництва гнучких пакувальних матеріалів
2.	Темп зростання ринку	Середній показник 7-8% на рік
3.	Ступінь життєвого циклу	Зрілості
4.	Кількість компаній у галузі	4-5 великих компаній, які займають майже 80% всього ринку
5.	Переможці	ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона», ПП «Агробудцентр», ВАТ «Київський завод металовиробів ім. Письмового»
6.	Ступінь вертикальної інтегрованості	Високий
7.	Легкість входу/виходу	Високі бар'єри
8.	Технології/Інновації	Технології змінюються швидко (обладнання). Технологію дещо відрізняються
9.	Характеристика продукції	Ступінь стандартизації зростає протягом життєвого циклу продуту досить швидко.
10.	Характер виробництва	Безперервний
11.	Рівень ціни	Стабільний і нормальний діапазон цін
12.	Економія на масштабах	Помірна. Виробничі витрати приблизно на однаковому рівні. Економія за рахунок транспортування великих партій товару.
13.	Прибутковість галузі	Середній та вище середнього рівня

Таблиця 2.3. Аналіз конкуренції в рамках галузі

№ п/п	Значення шуканої характеристики	В чому проявляється	Реакція компанії
1.	Тип конкуренції - монополістична	Досить велике число конкурентів, сконцентрованих в ринкових сегментах, що здатні принести максимальну загальну вигоду	Конкурентна боротьба економічно-ресурсними методами
2.	Тип родового середовища галузі - зростаюча	Перехід до більш високого цінового «яруса», збільшення виробництва	Довгострокова перспектива розвитку

Таблиця 2.4. Ступеневий аналіз конкуренції

Особливості конкурентного середовища	В чому проявляється дана характеристика	Вплив на діяльність підприємства
1. Тип бізнесу - глобальний	Продукція підприємства представлена в усіх областях України та закордоном	Необхідність виробу великого обсягу продукції; диференціації засобів просування продукції
2. Рівень конкурентної боротьби - національний	Конкурентами підприємства є компанії з глобальним типом бізнесу	Необхідність ведення конкурентної боротьби в загальнонаціональному масштабі.
3. За інтенсивністю - марочна конкуренція	Конкуренція ведеться за прихильність замовника	Активізація роботи із бренд-дизайну
4. За видами товарів - товарно-видова	Конкуренція з виробниками пакувальних матеріалів, що реалізується під різними торговими марками	Виробництва більш якісної продукції, увага приділяється зовнішньому вигляду
5. За характером конкурентних переваг - цінова	Конкуренція ведеться між торговими марками від різних підприємств	Зниження собівартості продукції

Аналіз конкурентів середовища ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона» показано в табл. 2.5.

Як бачимо з Табл. 2.5. аналіз конкурентного середовища - ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона» займає одне з лідируючих позицій [9].

Таблиця 2.5. Аналіз конкурентного середовища ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона»

№	Фактор конкурентоспроможності	Рейтинг порівняно з конкурентами
		ТОВ «Е»*	ТОВ «ЦТТ»**	ПП «А»***
		-3-2-1 0 +1+2+3	-3-2-1 0 +1+2+3	-3-2-1 0 +1+2+3
1	Сировинна база та її вартість	+2	+1	+2
2	Місце розташування	+1	+2	+2
3	Технологія виробництва	+1	+3	+2
4	Обсяг виробництва та можливості його збільшення	+2	+3	+2
5	Ціна продукції	+2	+2	+2
6	Доступ до фінансових ресурсів	0	0	0
7	Унікальність конкурентної позиції	+1	+2	+1
8	Імідж марки	+2	+3	+2
9	Канали збуту	+2	+3	+2
10	Рекламний бюджет та ефективність маркетингових комунікацій	+1	+2	+1
11	Якість товару	+3	+3	+3
12	Можливість зниження цін	+2	+1	+1
13	Досвід роботи на ринку	+2	+3	+2
14	Кваліфікація персоналу	+2	+3	+2
Загальний показник	23	31	24

*- ТОВ «Енергосталь»;

**- ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона»;

***- ПП «Агробудцентр».

Карта стратегічних груп конкурентів

Рис. 2.2. Карта стратегічних груп конкурентів

ВВ - інвестувати, рости;

ВН - заробляти, захищати;

СС - заробляти, захищати;

ШВ - володарювати, відстрочити;

ШН - зняти урожай, відмовлятися.

1. ТОВ «Енергосталь»;

2. ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім.Є.О.Патона»;

3. ПП «Агробудцентр»;

З малюнку видно, що наше підприємство ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім.Є.О.Патона» находиться в одні групі з конкурентом ТОВ «Енергосталь», але має трохи вищі ціни та вужчий асортимент продукції.

Таблиця 2.6. Оцінка маркетингової активності підприємства

№	Елементи маркетингової діяльності	Бали
		1	2	3
1.	Здійснення сегментації ринку			+
2.	Вивчення потреб і переваг споживачів			+
3.	Вивчення конкурентів		+
4.	Ступінь зміни асортименту товарів з урахуванням купівельних переваг за останні 5 років		+
5.	Рівень контролю за якістю товару			+
6.	Використання торгової марки		+
7.	Облік еластичності попиту при встановленні ціни		+
8.	Застосування системи знижок з ціни		+
9.	Використання прогресивних методів продажу	+
10.	Рівень сервісу			+
11.	Оцінка ефективності руху товарів		+
12.	Використання маркетингових заходів		+
13.	Оцінка ефективності рекламних заходів		+

Ступінь маркетингової активності підприємства визначається з використанням шкали, що рекомендується:

13-21 бал -- низька

22-30 балів -- середня

31-39 балів -- висока.

У талб. 2.6 наведена оцінка маркетингової активності підприємства. Можна зробити висновок, що для ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім.Є.О.Патона» ступінь маркетингової активності 30 балів, що свідчить про середню (ближчу до високої) маркетингову активність підприємства.

Розкриємо загрози і можливості зовнішнього середовища прямого впливу (табл. 2.7).

Головні можливості підприємства це збільшення частки ринку на національному та міжнародному рівнях, утримання лідерства на ринку. Явних загроз підприємство немає, але слід звернути увагу на стан конкурентів та забезпечити ефективну цінову політику.

Таблиця 2.7. Загрози і можливості зовнішнього середовища прямого впливу

Фактори	Оцінка ступеня впливу фактора на підприємство, у балах	Можливі варіанти відповідних дій підприємства
Можливості (група факторів сприятливого впливу)
1. Розвиток цільового ринку	+3	Можливість збільшення частки ринку і освоєння нового сегменту ринку закордоном (СНД та Західна Європа)
2. Тенденції попиту на товари підприємства	+2	Виробництво більш привабливих упаковок
3. Ступінь прихильності покупців до товарів підприємства	+2	Товари підприємства відомі на національному та міжнародному рівні, підприємства має позитивний імідж
4. Конкурентна сила постачальників	+2	Вибір кращих партнерів, підтримання довготривалих вигідних стосунків з постачальниками

Подобные документы

• Методи аналізу внутрішнього середовища організації

  Наукові підходи до класифікації факторів впливу внутрішнього середовища організацій. Методи внутрішнього аналізу, їх зміст та відмінні риси. Особливості внутрішнього середовища у ВАТ "Сумсішльмаш", його місія, напрямки діяльності і структура управління.
  
  курсовая работа [730,0 K], добавлен 18.10.2011
  

• Методи прийняття стратегічних управлінських рішень

  Характеристика стратегічного управління – процесу визначення послідовності дій з розробки та реалізації стратегій. Методи стратегічного аналізу середовища підприємства: метод SWOT, аналізу витрат і ланцюжка цінностей та оцінки конкурентоспроможності.
  
  реферат [69,5 K], добавлен 26.01.2010
  

• Роль внутрішнього середовища в процесі функціонування підприємств торгівлі та ресторанного господарства

  Теоретичні основи розвитку внутрішнього середовища підприємств торгівлі та ресторанного господарства. Взаємозв’язок елементів внутрішнього середовища підприємства, їх взаємодія з організацією. Оцінка розвитку внутрішнього середовища підприємства "Еврика".
  
  курсовая работа [358,8 K], добавлен 19.11.2009
  

• Основи стратегічного менеджменту

  Сутність, процес створення та значення в організації корпоративної культури. Особливості засобів аналізу впливу ринкової стратегії на прибуток (метод PIMS). Комплексний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища його діяльності способом SWOT- аналізу.
  
  контрольная работа [306,9 K], добавлен 08.01.2011
  

• Аналіз стратегічного планування діяльності підприємства на прикладі ПАТ "Укртелеком"

  Загальна характеристика підприємства ПАТ "Укртелеком". Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища на ринку телекомунікацій. Проведення SWOT-аналізу. Визначення стратегій і місії підприємства зв'язку. Формулювання та визначення цілей організації.
  
  курсовая работа [120,4 K], добавлен 24.08.2014
  

• Оцінка майбутньої і теперішньої вартості грошових потоків під час проведення стратегічного аналізу

  Поняття грошей та грошового потоку у контексті стратегічного аналізу діяльності підприємства. Роль та завдання аналізу в управлінні грошовими потоками підприємства в умовах ринкової економіки. Аналіз і шляхи поліпшення грошових потоків на ДП ХМЗ "ФЕД".
  
  курсовая работа [65,0 K], добавлен 19.01.2010
  

• Аналіз зовнішнього середовища ЗАТ "АВК"

  Сутність і необхідність проведення аналізу зовнішнього середовища підприємства. Характеристика господарської діяльності ЗАТ "АВК", аналіз факторів макрооточення і мезооточення та рівень їх впливу на організацію. Проведення SWOT-аналізу середовища.
  
  контрольная работа [27,2 K], добавлен 19.08.2010
  

• Фактори внутрішнього та зовнішнього середовища фармацевтичного підприємства

  Інформація про компанію. SWOT – аналіз фармацевтичної компанії ЛПМ. Місія та цілі підприємства. Аналіз зовнішнього середовища за методикою структурного аналізу п’яти конкурентних сил М.Портера. Обґрунтування конкурентних стратегій.
  
  курсовая работа [26,5 K], добавлен 10.04.2007
  

• Розробка стратегії маркетингової діяльності ВАТ "Березівські мінеральні води"

  Оцінка маркетингового, кадрового і фінансового зрізів. Характеристика впливу чинників зовнішнього середовища на розвиток фірми. Визначення місій, цілей функціональної стратегії підприємства. Проведення SWOT-аналізу діяльності ВАТ "Берзівські води".
  
  курсовая работа [88,0 K], добавлен 29.01.2010
  

• Внутрішнє та зовнішнє середовище організації

  Поняття і структура внутрішнього середовища сучасного підприємства, його основні елементи та взаємодії. Різні підходи до структурування внутрішнього середовища. Організаційна культура як основа потенціалу організації. Організація та навколишнє середовище.
  
  реферат [27,1 K], добавлен 16.07.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам