Анализ мотивации специалистов и служащих на примере ООО "Дорстройсервис"

В 2008 в целях реорганизации ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь», была созданна Транспортная Компания «СПЕЦНЕФТЕТРАНС» и «Когалымнефтедорстройремонт» вошел в состав ТК «СПЕЦНЕФТЕТРАНС» и был переименован в ООО «Дорстройсервис», функционирует и находится в составе ТК «СПЕЦНЕФТЕТРАНС» по настоящее время.

Главной задачей в деятельности ООО «Дорстройсервис» является капитальный ремонт автомобильных дорог, дорожных сооружений и содержание их в состоянии, соответствующем нормированным требованиям, осуществление строительных, ремонтно-строительных и подрядных работ, повышение эффективности и качества производства за счет комплексной механизации и внедрения средств автоматизации, улучшение использования материальных, технических ресурсов и организации производства работ и снижение затрат на основное производство.

Помимо основной деятельности ООО «Дорстройсервис» принимает посильное участие в работах по рекультивации нефтезагрязненных земель.

В ООО «Дорстройсервис» числится 1053 работника, из них 144 работника это административный аппарат управления в который входит: плановый отдел, бухгалтерия, отдел по работа с персоналом, отдел автоматизированных систем, начальники автоколонн и ДРСУ, заместитель директора по транспорту и техническому обеспечению, директор ООО «Дорстройсервис» и главный инженер ООО «Дорстройсервис».

Структура организации линейно-функциональная. ООО «Дорстройсервис» поделено на 7 автоколонн которыми руководит заместитель директора по транспорту и техническому обеспечению и непосредственно начальники автоколонн, 6 ДРСУ которыми руководит главный инженер ООО «Дорстройсервис» и непосредственно начальники ДРСУ, на 6 отделов это: отдел автоматизированных систем управления (АСУ), отдел по работе с персоналом (ОРП), бухгалтерия(БУХ), плановый отдел (ПО), отдел производственной безопасности и охраны труда (ОПБ и ОТ) и отдел геодезии, которыми руководит директор ООО «Дорстройсервис» и непосредственные руководители отделов.

Порядок взаимоотношений трудового коллектива с руководством регулируется трудовым договором. Трудовой распорядок в организации регулируется правилами внутреннего трудового распорядка. Деятельность структурных подразделений регламентируется положением о подразделении.

Отдел по работе с персоналом (ОРП), состоит из начальника отдела по работе с персоналом, все его функции определяются строго в соответствие с должностной инструкцией, ведущего специалиста по кадрам отдела по работе с персоналом, все его функции определяются строго в соответствие с должностной инструкцией ведущего инженера по организации и нормированию труда отдела по работе с персоналом, все его функции определяются строго в соответствие с должностной инструкцией, 2 инженера по организации и нормированию труда, все его функции определяются строго в соответствие с должностной инструкцией, 2 специалиста по кадрам отдела по работе с персоналом. За каждым из специалистов закреплено равное количество подразделений, т.е. 3 ДРСУ и 4 автоколонны на каждого, они ведут кадровое делопроизводство, проведение периодических медицинских осмотров, прием на работу и увольнение сотрудников данных подразделений, а так же все процедуры прописанные в должностных инструкциях. Между инженерами по организации и нормированию труда так же поделено по 3 ДРСУ и 4 автоколонны, они ведут нормирование труда в своих подразделениях, проводят меры материального стимулирования работников, осуществляют контроль использования работниками рабочего времени и другие обязанности согласно должностной инструкции. За ведущим специалистом по кадрам и ведущим инженером по организации и нормированию труда закреплен весь аппарат управления и административно хозяйственная группа, т.е. такие отделы как : отдел автоматизированных систем управления (АСУ), отдел по работе с персоналом (ОРП), бухгалтерия(БУХ), плановый отдел (ПО), отдел производственной безопасности и охраны труда (ОПБ и ОТ) и отдел геодезии. Все должностные обязанности прописаны в должностной инструкции и выполняются строго согласно ей. Начальник отдела по работе с персоналом, возглавляет работу по комплектованию общества кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификацией в соответствие с целями, стратегией и профилем Общества. Принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии Общества. Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств. И остальные должностные обязанности, прописанные в должностной инструкции.

Каждый сотрудник ОРП работает в программе 1с: Предприятие и программе NORDIS, разработанной специально ЗАО «ЛУКОЙЛ-Информ».

Для привлечения претендентов организация использует собственный сайт, объявления в местных газетах и местное ТВ.

Отбор и проведение собеседований претендентов на вакантные должности происходит в выделенном для этих целей помещение, которое было специально оборудовано для проведения собеседований и тренингов. В этом помещении хранится уже заготовленные за ранее анкеты и опросники на каждую должность, которая есть в организации, с помощью этих анкет и опросников выявляются компетенции, уровень квалификации, личностные и деловые качества претендента. Собеседование проводит Начальник отдела по работе с персоналом, так же на собеседовании присутствует ведущий специалист или специалист по кадрам, за которым закреплен отдел вакантной должности и линейный руководитель вакантной должности, так же при желании присутствует директор Общества. После проведения собеседования и принятии на вакантную должность, работник проходит медицинский осмотр, после прохождения медицинского осмотра ему присваивается табельный номер, выдается пропуск и выделяется рабочее место, при необходимости работнику могут назначить стажировку, после прохождения стажировки он сдает стажировочный лист специалисту за которым закреплен отдел, в котором стоят отметки о его прохождении стажировки, исходя из результатов стажировки принимается решение о дальнейшем принятии на работу. Так же входе стажировочного периода происходит адаптация работника к организационной культуре предприятия и его сотрудников, путем привлечения вновь принятого сотрудника к коллективным мероприятиям, корпоративам, проведения организационных тренингов. Адаптацией вновь принятых сотрудников занимается начальник отдела по работе с персоналом и линейный руководитель.

Система обучения персонала ООО «Дорстройсервис» включает в себя, ежегодную оценку работы персонала или при изменение стратегии развития Общества, путем анкетирования работников, и анализа их результатов деятельности, таким образом, выявляя уровень квалификации работников, соответствию их стратегии развития общества и потребности в повышение квалификации и обучению. При необходимости повышения квалификации работников или их обучению, составляется список работников, выделяется сумма на обучение и работники направляются в учебные учреждения. ООО «Дорстройсервис» заключила контракты в 2010 году сроком на 10 лет, на обучение и повышение квалификации работников с такими учебными заведениями как, Тюменский государственный университет, Тюменский нефтегазовый государственный университет, Нижневартовский институт нефтяных технологий. После прохождения обучения, в течение 3 месяцев, путем сбора данных и анализа о результатах работы работников проходивших обучение, выявляется эффективность обучения и его результат.

управление профессиональный мотивация персонал

2.2 Описание и анализ мотивации специалистов и служащих

Один из основных побудительных мотивов специалистов и служащих - стремление увеличить собственную прибыль. Соответственно, чем лучше будет выстроена система материального стимулирования, тем более “управляемыми” станут специалисты и служащие.

При рассмотрении особенностей мотивации специалистов и служащих стоит отметить, что по некоторым источникам их объединяют в одну категорию работников - служащие.

Бесполезно платить высокую заработную плату специалисту, который правильно не замотивирован. Если вы ошибиться с выбором мотивационного подхода как для специалиста так и для служащего, то повысить эффективность его работы не смогут ни высокие бонусы, ни опционы, ни социальные пакеты, стоимость которых составляет половину его оклада. Если персонал правильно замотивирован он сделает все, что в силах, чтобы компания добилась превосходных результатов, и сделает это не ради того, что они за это получат, а просто потому, что они не могут иначе.

Рисунок 4 - Организационная структура ООО «Дорстройсервис»

Каких-либо отличий в мотивации специалистов и служащих не встречается, за исключением специалистов топ-менеджмента, для них нужно создавать такие условия, что бы они были конкурентно способны с другими организациями и создавать такие вознаграждения которые не просто стимулировали их на работу, но и помогали привлекать в компанию нужных людей.

В ходе прохождения преддипломной практики были рассмотрены положения связанные с мотивацией работников, но как таковое положение о мотивации на предприятии отсутствует, однако сама мотивационная система есть и представлена в виде материального и не материального стимулирования.

Состав персонала ООО «Дорстройсервис» неоднороден, так как люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В организации разработано положение о материальном стимулировании работников, в котором для каждого вида профессий прописаны соответствующие виды материального стимулирования, как положительного, так и отрицательного. Данное положение было разработано с учетом различий приоритетов работников производственной сферы от приоритетов работников офисных, так же в соответствие с квалификацией каждого работника, и его должности, стимулирование будет соответственным, так же в его разработке принимали участие обычные работники.

Для трудящихся предприятия ООО «Дорстройсервис» (далее по обществом будем рассматривать ООО «Дорстройсервис») заработная плата является формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования. Она направлена на вознаграждение работников за выполненную работу и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Поэтому правильная организация заработной платы непосредственно влияет на темпы роста производительности труда, стимулирует повышение квалификации трудящихся. Заработная плата, являясь традиционным фактором мотивации труда, оказывает доминирующее влияние на производительность. Организация не может удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждения по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе. Для того, чтобы обеспечить стабильный рост производительности, руководство должно четко связать заработную плату, продвижение по службе с показателями производительности труда. Система вознаграждения за труд, должна быть создана таким образом, чтобы она не подрывала перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативных результатах. Особенно это относится к эшелону управления.

Максимальный размер ежемесячного премирования в ООО «Дорстройсервис» за основные результаты хозяйственной деятельности составляет 40% должностного оклада, с учетом установленных выплат. При недостижении установленных показателей премирования, при определении итогового размера ежемесячного премирования директором общества может быть принято во внимание выполнение показателей с начала года. Так же директор по представлению заместителей директора или начальников отделов может увеличивать ставку текущего премирования отдельным работникам (замещение отсутствующего работника сокращение сроков выполнения заданий, восполнение упущений в работе других работников и прочее).

Премия начисляется работникам на заработную плату, рассчитанную по сдельным расценкам, повременным тарифным ставкам, окладам за фактически отработанное время и делится на следующие виды доплат и надбавок:

- доплата за совмещение профессий (должностей), увеличение объема выполняемых работ;

- доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника;

- доплата за работу с тяжелыми и вредными условиями труда;

- доплата за работу в ночное время;

- доплата за ненормированный рабочий день;

- доплата за работу по графику с разделением дня на части;

- доплата за производственное обучение;

- надбавка за высокое профессиональное мастерство;

- надбавка за высокие достижения в труде.

Премия не начисляется за период прохождения работниками стажировки, на доплату (повышенная оплата) за работу в сверхурочное время, выходной день и нерабочий праздничный день, за время выполнения водителями (машинистами, механизаторами) ремонтных работ при наличии путевого листа на ремонт.

За основу для целей премирования используются плановые показатели, утвержденные в установленном порядке бюджетным комитетом.

Так же разработан перечень упущений, связанных с обязанностями работников Общества и порядок оформления документов для начисления текущего (ежемесячного) премирования.

Что касается не материального стимулирования в ООО «Дорстройсервис», то такое четкое положение отсутствует.

Элементы нематериального стимулирования:

- возможность карьерного роста;

- организация корпоративных праздников (День рождения фирмы, Новый Год и др.);

- возможность посещать тренинги и семинары компаний вендоров.

- ежегодное повышение квалификации персонала.

Так же, в конце каждого рабочего года, в организации проходит собрание работников, в котором с каждого отдела выбирают лучшего работника по итогам его работы, производительности, и каждый из этих работников получает письменную благодарность, публичную благодарность и попадает на доску почета.

Для выявления изменений в мотивации труда своих сотрудников, каждые полгода в организации проходит диагностика мотивации, нанимается сторонний эксперт, который ее проводит, и в соответствии с ее результатами может быть пересмотрено положение о материальном стимулировании, либо создано новое положение и добавлены новые принципы нематериального и материального стимулирования.

Но одним материальным стимулированием работников нельзя эффективно замотивировать и для более эффективной работы мотивационной системы в организации существует такие методы как:

- дополнительное медицинское страхование;

- конкурс профессионального мастерства;

- поощрение работников за улучшение производственного процесса;

- вознаграждение по и тогам года (13 заработная плата);

- обучение персонала / повышение квалификации работников;

- предоставление работникам путевок в санаторно - курортные учреждения;

- программа предоставления работникам жилья.

Так же предприятие придерживается политики равноправия, т.е. каждый имеет равные права на предоставление той или иной льготы, доплаты, премии и ресурсов. Что означает - мотивационная система специалистов и служащих не отличается за исключением оплаты труда, это обусловлено разными окладами и занимаемыми должностями.

Так же в обществе установлена специальная система премирования которая в свою очередь тоже и если ее конкретизировать то гласит она следующее: премия не начисляется за период прохождения работниками стажировки, на доплату (повышенная оплата) за работу в сверхурочное время, выходной день и нерабочий праздничный день, за время выполнения водителями (машинистами, механизаторами) ремонтных работ при наличии листа учета ремонта.

Для целей премирования устанавливается система показателей:

- общий показатель премирования рабочих;

- функциональные показатели премирования рабочих;

- общий показатель премирования РСиС; (Район Севера и Севера)

- функциональные показатели премирования РСиС (Район Севера и Севера).

Премирование по итогам работы за год нацелено на материальное стимулирование в достижении высоких результатов деятельности, укрепление трудовой и производственной дисциплины, снижение текучести кадров и стабилизацию трудового коллектива Общества.

Показатели премирования устанавливаются решениями ЗАО «Спецнефтетранс» (головная компания) соответственно условиям и результатам конкретного финансового года и учитываются в бизнес-плане при соблюдении условий настоящего Положения.

Условием для выплаты вознаграждения по итогам работы за год является достижение показателя чистой прибыли по предприятию за отчетный год согласно утвержденному бизнес-плану.

Действие премирования по итогам работы за год (годовое) распространяется на:

- работников, выборных и штатных работников профкомов, состоящих в списочном составе Общества на 31 декабря отчетного года и имеющим на эту дату непрерывный стаж работы 12 полных месяцев, кроме работников направленных на работу в дочерние общества ЗАО «Спецнефтетранс» (ротация);

работающих в Обществе по ротации;

уволенным в отчетном периоде работникам, имеющим на момент увольнения непрерывный стаж работы в Обществе не менее одного года, и уволенные в учетном периоде:

- в связи с уходом на пенсию;

- в связи с уходом на службу в Вооруженные Силы РФ;

- в связи со смертью (выплачивается близким родственникам);

- в связи с избранием на выборную должность;

- в связи с переходом в Группу Компаний ЗАО «Спецнефтетранс» в соответствии с пунктом 5 статьи 77 Трудового кодекса Российской Федерации;

- в связи с увольнением по причине инвалидности, обусловленной трудовой деятельностью в Обществе;

- в связи с увольнением при поступлении на учебу в высшее или среднее учебное заведение по направлению Общества;

- если иное не установлено в трудовом договоре.

Так же в ходе беседы с руководителем Отдела по работе с персоналом - выяснилось, что в основном всех работников интересует вознаграждение к отпуску, а премиальное единовременное вознаграждение за добросовестную работу в периоде предшествующем очередному отпуску начисляется и выплачивается один раз в течение календарного года при уходе в ежегодный оплачиваемый отпуск за период, за который рассчитывается и предоставляется основной очередной оплачиваемый отпуск, а при частичном использовании дней отпуска - при предоставлении последней части отпуска.

При этом:

- работникам, получаемым выплату единовременного вознаграждения за добросовестную работу в периоде предшествующем очередному отпуску впервые, премиальное вознаграждение выплачивается при условии добросовестного выполнения своих обязанностей в периоде с начала работы до месяца предшествующему отпуску, но не ранее 11 месяцев с начала его работы;

- работникам, получаемым выплату единовременного вознаграждения за добросовестную работу в периоде предшествующем очередному отпуску в очередной раз, премиальное вознаграждение выплачивается при условии добросовестного выполнения своих обязанностей в течение периода с момента выплаты предыдущего единовременного вознаграждения до месяца предшествующему отпуску. Можно заметить, что этим общество мотивирует работников к добросовестному и качественному труду.

Так же присутствуют методы и не материальной мотивации, выраженные в следующих мероприятиях:

- В целях более эффективного участия молодежи (всех категорий работников в возрасте до 35 лет) в работе и развитии Общества, обеспечения их занятости, вовлечения молодых работников в активную жизнь коллектива, усиления социальной защищенности молодых работников Общества, стороны коллективного договора договорились:

- проводить конкурсы профессионального мастерства среди молодых рабочих и специалистов;

- организовывать и проводить массовые физкультурно-оздоровительные мероприятия и спартакиады;

- оказывать работникам, возвратившимся в структурные подразделения Общества в течение трех месяцев с момента увольнения с военной службы по призыву, материальную помощь в размере 10000 рублей;

- обеспечивать молодежи доступность занятий спортом, самодеятельностью (в т.ч. технической), удовлетворение творческих способностей и интересов.

Исходя из рассмотренных положений, связанных с мотивацией работников в обществе можно сделать вывод, что большую ставку предприятие делает на материальную мотивацию работников. Отсутствуют, какие либо отличия между мотивацией различных категорий работников за исключением установленных окладов.

Для проверки эффективности данной системы мотивации, было проведено исследование с помощью методики «Изучение мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартин». Данная методика была разработанная специалистами по подготовке персонала Питером Мартином и Шеллой Ричи. В основе лежит модель поведения, рассмотренная специалистами по исследованию потребностей человека на рабочем месте.

Методика позволяет получить представление о типах сотрудников, что увеличивает рациональность использования потенциала персонала на местах. Полученную при помощи опросника информацию, можно с успехом использовать для постановки цели и удовлетворения потребностей сотрудников, как коллективно так и индивидуально. Методика наиболее подробно описывает структуру мотивации персонала и описана в двенадцати факторах, мотивирующих человека на работу: потребность в четком структурировании работы, потребность в хороших условиях работы, потребность в социальных контактах, потребность в долгосрочных и стабильных взаимоотношениях, потребность в завоевании притязаний со стороны других людей, потребность в высокой заработной плате, потребность ставить для себя сложные цели, потребность во влиятельности и власти, потребность в разнообразии и переменах, потребность быть креативным, потребность в совершенствовании и личностном росте, потребность в ощущении востребованности.

С помощью данной методики, было опрошено 16 работников из них 4 специалиста отдела по работе с персоналом, 4 руководителя подразделений и 8 распределителей работ (служащих), 6 мужчин в возрасте от 30 до 45 лет имеющие среднее профессиональное образование, 2 мужчин в возрасте от 26 до 34 лет имеющие высшее образование, 2 женщины в возрасте от 36 до 47лет имеющие среднее профессиональное образование и 6 женщин в возрасте от 30 до 48 лет имеющие высшее образование.

Были выявлены следующие показатели мотивационного профиля.

На рисунке 5 изображен мотивационный профиль специалистов и служащих ООО «Дорстройсервис», из которого видно, что в данном случае высоко преобладает мотивационный профиль вознаграждения (60,25), это связано с тем, что выражена потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, обусловлены тем фактом, что персонал стремится иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок, данная потребность имеет самый высокий показатель 60,25 и говорит о том, что данные показатели позволяют выявить тенденцию к изменению уровня жизни, в частности из за нестабильной экономической обстановки в стране и непосредственно в Ханты-Мансийском автономном округе - Югре г. Когалым где и находится данная организация, и можно предположить что работники увеличивают свои траты соответственно это обусловливает повышение значения этой потребности, работники хотят иметь работу с высокой заработной платой и хорошими льготами и надбавками.

Рисунок 5 - Средний показатель мотивационного профиля специалистов и служащих ООО "Дорстройсервис

Так же специалисты и служащие имеют высокую потребность в признании, ее показатель 44,15, данная потребность состоит в удовлетворении различными средствами: от устной благодарности до материального поощрения. Руководителю нужно учитывать, что восприятие проявлений признательности зависит от его искренности. Если признание звучит неискренне, то оно может разрушать мотивацию (демотивировать). Кроме того, разные люди нуждаются в различных формах признания. Одним нужно выражать благодарность в торжественной обстановке в присутствии коллег по работе, другим -- достаточно сказать «спасибо» в процессе работы.

Конечно же, признание должно проявляться сразу после события, поступка, которые его заслуживают, при этом признание заслуг не обязательно должно сопровождаться материальным вознаграждением, однако в ходе проведения опроса выяснилось, что большинство работников общества стремятся к признаю в качестве места на доске почета, и стремятся они к этому отнюдь не из-за общественного признания, а из-за материального вознаграждения.

Следующей по степени потребности идет мотивация в социальных контактах, она имеет показатель 42, что говорит от том что работники хотят получать удовлетворение и положительные эмоции от многочисленных контактов с другими людьми. Такой персонал способен проявлять толерантность к окружающей суете, шуму, которые неизменно сопровождают совместный труд. Для удовлетворения данной потребности необходимо создавать условия для многочисленных контактов или перемещая на должности, предполагающие такие контакты, можно повышать удовлетворенность этих сотрудников.

В то же время тех, у кого данный показатель низок, нельзя заподозрить в неспособности поддерживать социальные контакты. Они просто не нуждаются в их большом количестве, однако на предприятии не было замечено специалистов и служащих с низким показателем данной потребности, самым низким показателем было 19. Наблюдается так же потребность в долгосрочных и стабильных взаимоотношениях 36,5, для удовлетворения данного мотивационного фактора необходимо формировать поощряющий взаимоотношения, моральный климат. Персонал, нуждающийся в данной потребности будет удовлетворен в благоприятных условиях личных и рабочих взаимоотношений. Так же заметен не высокий но выделяющийся уровень потребности в самосовершенствовании 28, это свидетельствует о том, что персонал имеет потребность в самосовершенствовании и оценивают свою работу именно с таких позиций. Мотивация персонала с такими стремлениями требует от руководителя соотнесение стремлений работников и цели организации.

Такие показатели как условия работы (5,5), структурирование работы (2,75), достижения (2,75), власть и влияние (0,6), разнообразие (8,25), креативность (2,4), интересная работа (2,75), находятся на низком уровне. Это связанно с тем что в организации прошли меры по удовлетворению некоторых потребностей, был реконструирован офис и созданы новые рабочие места и кабинеты. Так же на предприятии есть четкое структурирование работы, в каждом положении об отделе указаны четкие правила взаимодействия с другими подразделениями, работа каждого специалиста регламентирована и установлен четкий процесс работы каждого работника, назначены даты сдачи документации и других рабочих процессов. Не заинтересованность работников во власти и влиянии обусловлена тем что, Специалисты занимающие руководящие посты в ней удовлетворены, а специалисты и служащие занимающие рядовые должности попросту в ней не нуждаются так как удовлетворены и своей работой . Низкий уровень таких показателей как разнообразие (8,25), креативность (2,4), интересная работа (2,75), можно объяснить тем что работники довольны тем что существуют четкие правила работы и налаженный процесс производства и в нём не требуется ни какого разнообразие и интересной работы, а вот что касается креативности, то этот фактор предприятие старается удовлетворить тем что поощряет новшества в работе, несущие прибыль и упрощения производства предприятию, вознаграждая креативных работников как материально так и нематериально.

Исходя из этого анализа, можно отметить, что потребность работников в материальном вознаграждении, в организации преобладает, поэтому организация и направляет в основном свое внимание на материальное стимулирование, в соответствие с этим и были разработаны положения о: материальном стимулировании, вознаграждении по итогам года, оказании материальной помощи работникам ООО «Дорстройсервис».

Так же ООО «Дорстройсервис» не забывает и о нематериальных методах мотивации, так как наблюдается тенденция заинтересованности и в других мотивационных потребностях у работников, таких как признание, взаимоотношения, социальных контактах и самосовершенствование, в соответствии с этим предприятие проводит ряд мероприятий, направленных на удовлетворение работниками данных потребностей: корпоративы, путевки на курорты, путевки в летние и зимние лагеря иждивенцам работников, социальные поощрения, благодарности, грамоты, повышение уровня квалификации, продвижение по карьерной лестнице, предоставление социально - бытовых благ, а для ярко выраженного признания существует целое положение о доске почета, для того что бы каждый работник знал как ему достичь всеобщего признания.

Для определения ведущих профессиональных мотивов, изучение системы ценностных ориентаций специалистов и служащих и их установок относительно работы, была выбрана методика «Якоря карьеры Э.Шейна». Значимость данной методики состоит в том, что она позволяет выявить ценностные ориентации, социальные установки, интересы и т.п. социально обусловленные побуждения к деятельности, характерные для определённого человека. Карьерные ориентации возникают в начальные годы развития карьеры, они стабильны и могут оставаться стабильными длительное время. При этом очень часто человек реализует свои карьерные ориентации неосознанно. Тест позволяет выявить следующие карьерные ориентации: профессиональная компетентность, менеджмент, автономия, стабильность, служение, вызов, интеграция стилей жизни, предпринимательство. Поэтому использую данную методику можно более подробно и эффективно составить мотивационную систему, которая будет ориентирована на ценностные ориентации персонала.

В результате проведенного исследования, с помощью методики «Якоря карьеры Э. Шейна». Так же было опрошено 16 работников организации.

Рисунок 6 - Средний показатель мотивации работников по результатам методики «Якоря карьеры Э. Шейна»

На рисунке 6 изображен показатель мотивации специалистов и служащих по методике «Якоря карьеры Э. Шейна». Видно, что у работников преобладают три карьерных ориентации - стабильность места жительства (7,6), стабильность работы (8,1) и служение (5,4). Это обусловлено тем, что работникам важнее остаться на одном месте жительства, чем получить повышение или новую работу на новой местности. Переезд для таких работников неприемлем, и даже частые командировки являются для них негативным фактором при рассмотрении предложения о работе. Персонал испытывает потребность в безопасности и защите, они очень ценят гарантии, которые предлагает работодатель, со стабильным положением компании на рынке.

Выраженность карьерной ориентации служение, обосновано тем, что персонал хочет реализовать в своей работе больше ценности, чем требующиеся в данном виде работы способностей. Такая категория людей стремится приносить пользу обществу, для них очень важно видеть плоды своей работы. Что бы удовлетворить потребность такого персонала, необходимо максимально эффективно использовать их таланты и опыт для реализации организационных целей.

Такие ценностные ориентации как профессиональная компетентность (4,1), менеджмент (3,1), автономия (3,8), вызов (3,4), интеграция стилей жизни (3,4), предпринимательство (3,2), находятся на низком уровне. Это обусловлено тем, что персонал не стремится проявлять таланты в своей специализации, так как процесс производства налажен и работники работают четко согласно своим должностным инструкциям. Специалисты и служащие не стремятся быть лидерами, а работают в слаженном обществе и стараются поддерживать рабочие отношения на равном уровне, следуют организационным правилам и предписаниям. Персонал не ориентирован на решение конкурентоспособности предприятия, так как «ООО» Дорстройсервис» является единственной организацией предоставляющие данный вид услуг в округе.

В итоге анализа данных с помощью методики «Якоря карьеры» мы видим, что организация идет на верном пути в плане мотивационной политики, так как специалисты и служащие в основном ориентированы на такие факторы как: стабильность места жительства, стабильность работы и служение. И в соответствии с этим организация предоставляет все возможности для удовлетворения данных потребностей, к примеру: для стабильности места жительства в организации существует программа предоставления жилья работникам, для стабильности работы между профсоюзом работников и работодателем заключается коллективный договор, который дает гарантии работы, для служения существует поощрения, если работник максимально эффективно использует свои таланты и создает новый технологический процесс, который несет в себе либо упрощение производства, либо увеличение эффективности при этом, не нанося ущерб организации, то работник поощряется единовременной выплатой в виде премии. Так же специфика работы общества предполагает работу, которая изменяет внешний облик города, к примеру, проектирование и прокладка дорог и парков. Таким образом, инженеры - специалисты, участвующие в данном виде работ удовлетворяют две потребности, это служение и если работа нравится общественности то и признание.

Анализируя проведённое исследование с помощью методики «Изучение мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартин» можно утверждать, что специалисты и служащие имеют высокую потребность в материальном вознаграждении, хотят получить признание за проделанную работу. Так же работодателю следует создавать хороший моральный климат способствующий созданию поощряющих условий. Проводить работу с персоналом по выявлению потребностей и возможных путей их удовлетворения. В результате проведенного исследования при помощи методики «Якоря карьеры Э. Шейна» следует обратить внимание на то, что специалисты и служащие ориентированы на то что бы их таланты были использованы максимально эффективно и были при этом признаны. Так же для удержания персонала следует предоставлять такие гарантии, которые в итоге специалистам и служащим дадут уверенность в работодателе.

Таким образом, анализируя исследуемый материал, можно констатировать, что специалисты и служащие в основном имеют потребность в материальном вознаграждение, стремятся быть полезными и признанными своими коллегами и работодателем. Однако в данном случае наблюдается что специалисты, занимающие руководящие должности не заинтересованы в том что бы управлять, это обусловлено тем что на предприятии создана атмосфера поддержки и равноправия, что не всегда хорошо, работники попросту будут не соблюдать субординацию, однако в ходе беседы с исследуемым персоналом выяснилось что такого не наблюдалось и подчинённые с уважением относятся к своим руководителям. Так же можно утверждать, что предприятие не делает каких-либо разграничений между специалистами и служащими в плане мотивационной системы, отсюда и следует что и специалисты и служащие заинтересованы в одних и тех же потребностях.

Если же рассматривать оба исследования можно заметить так же то, что работники имеют заинтересованность во взаимоотношениях и социальных контактах, и рассматривая мотивационную систему общества, то в ней нет практически мероприятий на удовлетворение данных потребностей. Дополнить общий вывод по 2-м методикам.

2.3 Пути совершенствования мотивации персонала в организации

Для того что бы правильно совершенствовать мотивационную систему, надо учитывать что потребности персонала могут меняться.

Важным фактором при мотивации сотрудников является своевременность внедрения мотивационных мероприятий и их актуальность.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности выявления потребностей сотрудников, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. При правильном подборе мотивационных мероприятий и с учетом всех сопутствующих факторов можно создать такую мотивационную систему, которая позволить выжать максимум из возможностей персонала, при этом удовлетворяя потребности персонала, предприятие будет удовлетворять свои потребности.

Рассмотрим на рисунке 7 сравнение двух мотивационных профилей специалистов и служащих в результате проведенного исследования в 2014 году по методике «Изучение мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартин».

Как видно на рисунке 7 потребности персонала за год изменились, потребность в вознаграждении возросла в связи с нестабильной экономической обстановкой стране, потребность в условиях работы уменьшилась, так как в 2014 году организацией были приняты меры по удовлетворению данной потребности, были реорганизованы рабочие места, улучшены бытовые условия, создан буфет, расставлены куллеры с питьевой водой на каждом этаже, так же все это было сделано с учетом пожеланий работников общества.

Рисунок 7 - Сравнение среднего показателя мотивационных профилей специалистов и служащих ООО "Дорстройсервис" за 18.04.2014 и за 10.02.2015

Увеличилась потребность в социальных контактах и взаимоотношениях, связанно это с тем, что за год в организации произошли перемены рабочих мест и кабинетов, многие работники впервые начали работать друг с другом, и у них увеличилась потребность в доверительных и долгосрочных отношениях с коллегами и в хорошем психологическом климате.

Потребность в признании незначительно снизилась, связанно с тем что на предприятии существуют мероприятия по удовлетворению данных мотивационных потребностей. Снизилась потребность в самосовершенствовании, так как многие специалисты в течение года прошли курсы повышения квалификационного разряда. Которые способствовали улучшению профессиональных компетентностей и приобретению новых навыков работы, это связано с тем, что ООО «Дорстройсервис» старается оставаться в «тренде» и следит за всеми нововведениями в технологические процессы, в законодательную базу и новыми процессами работы, соответственно специалисты и служащие получили возможность в самосовершенствование.

Из всего этого можно сделать вывод, что мотивационные потребности работников могут изменяться, при удовлетворении существующих потребностей, со временем, так и под влиянием внешних факторов, не зависящих от организации. Для того чтобы общество могло предоставить работникам условия для удовлетворения их потребностей, нужно периодически проверять мотивационный профиль работников, это даст своевременную и полную картину мотивации работников и необходимые данные по улучшению мотивационной системы.

Практическая значимость данной работы состоит в том, что автором разработаны рекомендации по повышению эффективности управления мотивацией персонала в ООО «Дорстройсервис»:

1) система мотивации должна быть комплексной, т.е. необходимо сочетание материального стимулирования и нематериальных методов, мотивации и положительной мотивации. Это способствует тому, что у работников не будет резких перепадов в потребностях, и они будут равномерно удовлетворены во всех мотивационных факторах. Так же это позволит предприятию не заострять своё внимание на какой то одной потребности;

2) с ростом компании затраты на систему мотивации должны увеличиваться. Так как компания заинтересована в лояльном, положительно настроенном сотруднике, она должна стремиться к удовлетворению его потребностей и вкладывать финансовые средства в его развитие. Что приведет в итоге к конкурентоспособности мотивационной системы данного предприятия, соответственно, предприятие будет привлекать новых сотрудников и заслужит преданность персонала;

3) система мотивации имеет свой жизненный цикл, поэтому требуется систематический мониторинг ее эффективности и внесение изменений. Для своевременного внедрения мотивационных мероприятий. Это приведет к тому, что работники всегда будут удовлетворены по интересующим их потребностям;

4) система мотивации должна быть единой для всей организации с учетом особенностей должностей, их вклада в достижение поставленных целей и ожиданий сотрудников. Это приведет к тому, что работники для увеличения для увеличения вознаграждения будут стараться делать больший вклад в деятельность общества, так же это приведет к более прогрессивному самосовершенствованию так как для лучшего вознаграждения надо будет продвигаться по карьерной лестнице;

5) необходимо разработать информационно-методическое обеспечение нематериального стимулирования. Это поможет четко структурировать мероприятия и критерии для достижению определенных вознаграждений . При этом работники будут понимать, как они смогут удовлетворить то что их интересует;

6) учитывать индивидуальные особенности при определении материального стимулирования. Это приведет к более рациональному использованию материальных средств, и к более эффективному удовлетворению потребности вознаграждения;

7) учитывать индивидуальные особенности при определение нематериального стимулирования. В результате каждый работник будет удовлетворен в том, что его интересует, соответственно мероприятия направленные на нематериальное удовлетворения будут использоваться рационально и для тех, кто в этом действительно заинтересован.

Для того что бы удовлетворить такие мотивационные потребности как социальные контакты и взаимоотношения, были предложены следующие мероприятия для улучшения мотивационной системы:

Проведение фотоконкурса - увеличит социальные контакты между работниками и их взаимоотношения в трудовом коллективе, поможет удовлетворить потребность в признании, лучшая работа будет опубликована на информационном стенде и сайте предприятия, каждый сможет оценить работу фотографа. В результате, потребности работников связанные с взаимоотношением и признанием будут удовлетворены, что приведет к более лучшему социально-психологическому климату в организации, и более эффективному использованию ресурсов персонала.

Создание футбольной команды для участия в городской спартакиаде между обществами - увеличит социальные контакты между работниками и их взаимоотношения в трудовом коллективе, даст работникам возможность проявить свои личностные качества и получить признание коллег, и сформируется поощряющий моральный климат, между работниками сложится благоприятный психологический климат, который необходим эффективной команде. Следовательно, потребности работников связанные с взаимоотношением и признанием будут удовлетворены, что приведет к более лучшему социально-психологическому климату в организации, и более эффективному использованию ресурсов персонала. Так же специалисты и служащие научатся работать в команде, что может хорошо повлиять на увеличение производительности и улучшению работы предприятия.

Так же было предложено создание положения о мотивации работников ООО «Дорстройсервис», куда войдут положения об оплате труда, льготах, материальных выплатах, добровольном медицинском страховании, о санаторно-курортных ресурсах. Это рекомендуется для удобства предоставления информации работникам, что тоже служит улучшением мотивации работников.

В ходе исследования выяснилось, что некоторые работники даже не понимают, какими методами можно их замотивировать к трудовой деятельности, и не все методы мотивации будут так явно действенны, поэтому мотивацию как особо специфичную отрасль надо периодически анализировать и совершенствовать.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо. Высокая эффективность управления работниками возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе.

Следует отметить, что цель работы достигнута, которая состояла в изучении мотивации специалистов и служащих на примере ООО «Дорстройсервис».

В теоретической части работы были раскрыты особенности мотивации персонала, определения самой сущности мотивации. Рассмотрены особенности научных теорий мотивации персонала и методов управления мотивацией.

В результате проведенного теоретического анализа пришли к следующим выводам: что общая характеристика процесса мотивации включает в себя следующие понятия: потребности, мотивы, цели; потребности, движущие человеком, очень сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно. Оценка эффективности труда работника зависит только от менеджера. Следовательно, он должен быть объективен и справедлив. Спроектированная на основе этих принципов работа обеспечивает внутреннее удовлетворение каждого участника. В управлении персоналом все чаще используют партисипативный тип мотивации, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы

Мотивация - это сложный индивидуальный механизм, движущий индивидом к удовлетворению собственных потребностей, и что бы этот механизм работал на пользу работодателю, необходимо проводить глубокий анализ мотивации работников, и все это будет работать взаимно выгодном симбиозе.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

В практической части работы рассмотрено предприятие ООО «Дорстройсервис», описана система мотивации предприятия и особенности мотивации специалистов и служащих. Проведено исследования на базе предприятия по выделению мотивационных профилей специалистов и служащих и их карьерных ориентациях. Даны рекомендации по усовершенствованию системы мотивации.

Анализируя проведенное исследование можно сделать следующие выводы, что основные потребности, как специалистов, так и служащих схожи, их мотивационные факторы заключаются в том, что они нуждаются в правильном материальном и нематериальном стимулировании, нужно удовлетворять потребности в равной мере и не создавать одну приоритетную потребность, соответственно ресурсы организации будут распределяться более рационально и работники в равной мере будут удовлетворены. Так же стоит учитывать, что мотивация это индивидуальная черта каждого человека, зависящая от многих факторов, начиная от личностных, и заканчивая внешне бытовыми и экономическими, и нельзя унифицировать какую либо теорию мотивации под каждого человека. Прослеживается закономерность того что при удовлетворении одних потребностей появляются другие. Для того чтобы предоставить работникам условия для удовлетворения их потребностей, нужно периодически проверять мотивационный профиль работников, это даст своевременную и полную картину мотивации работников и необходимые данные по улучшению мотивационной системы.

Так же нужно обратить внимание на то что, управление персоналом должно воздействовать на мотивацию людей так, чтобы у работника появилось желание к работе, потребность проявить себя с лучшей стороны. Крайне важны мотивационные модели работников. В своей работе руководитель должен создать целостность, он должен сознавать какой результат работы будет конечным.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аллин, О.Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. - М.: Генезис, 2005. - 248 c.

2. Бовыкин, В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. / В.И. Бовыкин. - М.: Экономика, 1997. - 368 с.

3. Бакирова, Г.Х. Психология развития и мотивации персонала / Г.Х. Бакирова. - М.: Юнити-Дана, 2009. - 440 с.

4. Блэйк Р.Р. Научные методы управления / Р.Р. Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. - Киев: Вышейшая школа, 2013. - 274 с.

5. Бэкмология [Электронный ресурс]

6. Варенов, А.В. Мотивация персонала. Игра или работа / А.В. Варенов, С.Ю. Исаев. - М.: Речь, 2009. - 160 c.

7. Ветлужских, Е.А. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е. Ветлужских. - М.: Альпина Паблишер, 2013. - 152 c.

8. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник. - 5-е изд., стереотип / О.С. Виханский. - М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011

9. Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя - практика / М. Вудкок, Д. Фрэнсис. - М.: Дело, 1991. - 320 с.

10. Вэттен, Д.А. Развитие навыков менеджмента / Д.А. Вэттен, К.С. Камерон. // Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Издательский дом «Нева», 2004. - 672 с.

11. Гаудж, П. Исследование мотивации персонала / П. Гаудж. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2008. - 272 c.

12. Депутатова, Л.Н. Мотивация к труду в системе развития его творческой составляющей / Л.Н. Депутатова, Ю.Е. Солодяшкина // Российское предпринимательство, 2013. - №4 (226).

13. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / А.П. Егоршин. - М.: Высшая школа, 2006. - 464 c.

14. Егоршин, А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / Егоршин А.П. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 377 с.

15. Иванова С.П. Мотивация на 100% / С. П. Иванова. - М.: Огни, 2006. - 288 c.

16. Кобьелл, К. Мотивация в стиле экшн / К. Кобьелл. - М.: Машиностроение, 2004. - 192 c.

17. Кибанов, А.Я. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом / А.Я. Кибанов. Проспект - M., 2013. - 472 с.

18. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - 48 c.

19. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. - М.: ИЦ РИОР, 2010. - 288 c.

20. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 304 с.

21. Лузаков, А.А., Построение мотивационных профилей как условие эффективного управления мотивацией персонала / А.А. Лузаков // Актуальные проблемы управления персоналом и организационной психологии: Материалы II Всерос. науч.-практ. конф. / отв. ред. А.А. Лузаков. Краснодар: Кубанский гос. ун-т. - 2010. С. 85-94.

22. Лукьянова, Т.В. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова. - Проспект - M., 2015. - 165 с.

23. Лукичева, Л.И. Управленческие решения: учебник / Л.И. Лукичева. - М.: ОМЕГА-Л, 2014. - 383 с.

24. Маслова, В.М. Управление персоналом: учеб. для студ. вузов, обуч. по экон. спец. / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2011. - 488 с.