Влияние стилей руководства на удовлетворенность сотрудников на предприятии

Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

Рассмотренные концепции ещё раз свидетельствуют, что руководителями становятся, а не рождаются. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие навыки и умения.

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного руководства, побудили учёных к разработке новых подходов к изучению стиля управления. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия. [21]

1.4 Новые теории лидерства

Условно «новые» модели объединяются в так называемую группу транформационного лидерства.

Трансформационное лидерство усиливает мотивацию, моральный дух и производительность последователей с помощью различных механизмов. В данной модели лидер является образцом для подражания для его последователей. При этом лидер должен выявлять слабые и сильные стороны у своих последователей и ставить им задачи, которые могут оптимизировать их работу.

Джеймс Макгрегор Бернс (1978) впервые ввел понятие транзакционного руководства в его исследовании политических лидеров, но этот термин в настоящее время используется и в организационной психологии. По словам Бернса, трансформационное руководство представляет собой процесс, в котором «лидеры и последователи помогают друг другу, чтобы перейти к более высоким уровням морального духа и мотивации».

Бернард Басс (1985), продолжил работу Бернса (1978) объясняя психологические механизмы, лежащие в основе трансформационной и транзакционной модели.

Трансформационное лидерство предлагает своим последователям нечто большее, чем просто работа для собственной выгоды; они обеспечивают последователей вдохновением на поставленные задачи и видением, как эти задачи выполнить. Лидер трансформирует и мотивирует последователей через его или ее идеализированное влияние (харизму), интеллектуальную стимуляцию и индивидуальное внимание. Кроме того, этот лидер призывает последователей придумывать новые и новые способы, чтобы бросить вызов статусу-кво и добиться большего успеха. Наконец, в отличие от Бернса, Бас предположил, что руководство может одновременно использовать как трансформационную, так и транзакционную модель. Ряд исследований и мета-анализов показали, что трансформационное и транзакционное руководства положительно влияют на показатели эффективности, в том числе индивидуальные, групповые и организационные.

Были введены 4 элемента трансформационного лидерства:

1. Индивидуальное рассмотрение означает, что руководитель должен индивидуально работать с каждым из своих подчинённых.

2. Интеллектуальная стимуляция означает, что лидер должен стимулировать и поощрять творческие начинания своих последователей.

3. Вдохновляющая мотивация - лидер должен обеспечивать у людей оптимизм по поводу решения поставленных задач, вселять в них уверенность.

4. Идеализированное влияние - лидер должен являться образцом для подражания.

В качестве инструмента развития, трансформационное лидерство распространилось во многих секторах западного общества, включая неправительственные организации. Например, финские силы обороны использует модели, основанные на теории трансформационного лидерства.

Трансформационные (трансформирующие) лидеры отличаются специфической способностью инициировать изменения и внедрять инновации. Они достигают этого благодаря выявлению потребностей и интересов сотрудников, помощи им в нахождении новых способов решения старых проблем и поощрению подчиненных подвергать сомнению существующее положение вещей. Руководители этого типа привносят существенные изменения в работу сотрудников и организации в целом.

Эти изменения могут касаться организационной миссии, стратегии, структуры, культуры, а также продуктов и технологий. Управляя подчиненными, трансформационные руководители полагаются не только на точные правила и материальные стимулы. Налаживая отношения с сотрудниками, они концентрируют внимание на видении будущего, общих ценностях и идеях, на придании значимости различным видам деятельности и находят общий язык с подчиненными, вовлекая их в процесс изменений.

В практическом виде идеи трасформационного лидерства воплотились в современной и очень модной концепции всеобщего менеджмента на основе качества (Total Quality Management, TQM).

Эффективный менеджер должен создать и донести правильное видение и ценности компании для других сотрудников. Под «правильным» видением понимается то, которое в большей степени способствует достижению организационных ценностей и выживанию организации в долгосрочной перспективе.

Джон Окленд выделяет пять требований к эффективному лидеру, предъявляемые TQM:

1. определение видения миссии и базовых ценностей организации;

2. разработка стратегии по достижению целей компании в рамках определенных лидером ценностей;

3. эффективные лидеры обязаны определить основные критерии успеха, по которым будет оцениваться достижение целей;

4. анализ проблем организационной структуры, препятствующих достижению целей;

5. разработка схем делегирования полномочий.

1.5 Сравнение стилей руководства

Ни один стиль руководства не может претендовать на универсальность и применяемость в любых условиях. Поэтому важным качеством руководителя является владение разными стилями, гибкое их использование в зависимости от обстановки (ситуации).

При выборе того или иного стиля управления должны учитываться по меньшей мере три фактора:

- ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). В ситуации дефицита времени становится оправданным авторитарно-правовой стиль;

- задача и насколько она четко структурирована. К решению сложных проблем надо привлекать экспертов, организовывать дискуссию, и здесь необходим демократический стиль управления;

- группа (ее особенности по полу, возрасту, времени существования). Для сплочения персонала, заинтересованного в решении задачи, адекватными будут демократический или даже (в творческих коллективах, при решении творческих задач) либеральный стиль руководства.

При определении стиля управления следует иметь в виду, что главным критерием стиля является способ принятия решения. Кроме того, существуют и иные параметры, которые представлены в матрице стилей управления (см. табл. 1.), используя которую можно с большей точностью определить стиль управления. [22]

Таблица 1 - Матрица стилей управления

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Авторитарный	Демократический	Либеральный (попустительский)
Способ принятия решений	Решает единолично	Советует или принимает решения совместно с подчиненными	Ждет указаний руководства или решений совещания
Сообщение информации	Доводит до сведения сотрудников часть информации	Сообщает информацию полностью	Сообщает информацию полностью
Форма доведения решений до исполнителя	Сообщает свое решение в форме приказа	Использует форму предложения, просьбы	Действует при помощи просьбы, уговоров
Распределение ответственности	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Распределяет в соответствии с переданными полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует	Отдает в руки подчиненным
Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных работников	Подбирает профессионалов	Подбором не занимается
Отношение к недостатку своих собственных знаний	Все знает, все умеет	Постоянно повышает квалификацию	Повышает свои знания и поощряет к этому подчиненных
Позиция по отношению к группе	Держит дистанцию, необщителен (позиция над группой)	Дружески настроен, общителен (внутри группы)	Боится общения (в стороне от группы)
Характер отношений с подчиненными;	Поведение диктуется настроением	Ровен в поведении (самоконтроль)	Мягок, покладист
Отношение к дисциплине	Требует формальной, жесткой дисциплины	Стремится к разумной дисциплине (дифференцированный подход)	Требует формальной дисциплины (или не уделяет ей внимания)
Взаимодействие	Осуществляет разделение труда. Общий план только у руководителя	Ставит общую цель. Каждый знает свою работу и работу других	Ставит общую цель. Каждый рассчитывает на себя
Оценка фактов и ситуаций	Оценивает сам или прибегает к помощи экспертов	Узнает точки зрения подчиненных и обменивается с ними мыслями	Оценка формируется под влиянием, идущих сверху или подчиненных
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных по признакам	Использует различные виды стимулов	Использует различные виды стимулов
Контроль	Осуществляет непрерывное наблюдение	Контролирует решения и результат при самоконтроле групп	Контролирует результат (самоконтроль индивидов / групп)

1.6 Факторы, влияющие на удовлетворенность работой

Удовлетворенность работой, наряду с качеством профессиональной деятельности, отражает состояние системы человеческих ресурсов. Удовлетворенность работой определяется разными авторами в контексте различных психических феноменов, например, как оценочное отношение человека к деятельности, проявляющееся в эмоциональных состояниях, установках, способное выступать мотивом деятельности. Удовлетворенность работой рассматривается и как эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы. Из всех факторов, влияющих на удовлетворенность работой, следует выделить личную мотивацию. Но, прежде всего мы должны уяснить, что же представляет собой термин «мотивы». Здесь напрашивается довольно простое определение: мотивы есть побудительные моменты, управляющие нашими поступками. У каждого есть свои побудительные моменты. Психолог Шонпфлуг выразил это в более широкой формулировке: «Когда восприятие и мышление, поступки и познание выливаются в форму координированных действий и за этим начинает проступать образ целостной личности, то объяснение следует искать в индивидуально окрашенном и последовательном действии мотивов и эмоциональных восприятий». Как видно, наряду с мотивами наблюдается и апелляция к чувствам, так же выступающим в качестве движущей, активизирующей силы.

Если мы обратимся к классификации мотивов, то можно составить следующую классификацию:

- физиологические потребности;

- потребность в защите / безопасности;

- потребность в любви / причастности;

- потребность в признании / результатах;

- потребность в самовыражении.

Помимо собственных целей, для достижения производственных мы можем и должны использовать не только собственные мотивы, но и мотивы работающих рядом. Например, работник с готовностью остается после работы помогать своему молодому товарищу осваивать сложную для него операцию. Возможны различные причины этого: «болеет» за коллектив и интересы дела; опасается, что его недолюбливают товарищи, и хочет понравиться им; любит учить других и показывать свою компетентность; не знает, куда деться после работы; хочет помочь работникам из-за личной симпатии и т.д. Таким образом, знание мотивации ключ к пониманию поведения человека и возможности воздействия на него.

О каких же мотивах идет речь? Прикладная психология разделяет мотиваторы и демотиваторы. К мотиватором относят: признание, положительный результат, цель как таковая, грамотный руководитель, самостоятельность, заработок, хороший коллектив, информированность, четкая постановка задач и др. К демотиваторам относят: критика, отсутствие признания, некомпетентный руководитель, неинформированность, перегруженность, неудачи на работе, неясность целей, и др. Перечисленные мотиваторы однозначно свидетельствуют о том, что в отношении с мотивацией сотрудников решающую роль играет удовлетворенность работой и результатами своего труда, так же возможность самовыражения. Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решения). Не нужно, однако, забывать, что заработок, оплата труда так же играют мотивирующую роль. Мотивируют как труд, так и стремление к достижению успеха, т.е. не только духовные, но и материальные ценности. Материальная заинтересованность один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности, однако учитывать его необходимо осторожно, т.к. этот стимул хоть и является очевидным, но как показывает опыт, «срабатывает» далеко не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку. Психологи и социологи предлагают систему факторов, определяющих чувства удовлетворенности работой:

1. Рабочая среда. Нет никаких сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может существенно влиять на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых.

2. Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату, прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы. Дополнительные льготы получили в последние годы широкое распространение. Мы видим, как компании предлагают многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих большую ценность, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплаченное питание, возможности для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды, проведение диспансеризации и лечения, программа участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды для служивших и их семей, социальные функции.

3. Безопасность. Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности. Трудно ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, финансирование которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться. Люди так же боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие.

4. Личное развитие и профессиональный рост. Один из наиболее эффективных способов увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их личному развитию. Развитие и опыт не разделимы, и, хотя тренировка и обучение могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности и новому опыту. Обратная связь с работой не отделима от развития людей, и она может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.

5. Чувство причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы как можно дольше держать своих служащих в неведении, поскольку чувство причастности это двухсторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Подчиненные считают, что рядом с ними должны находиться компетентные руководители и хорошие коллеги, они хотят быть информированы, и ясно представлять себе поставленные перед ними задачи. Руководитель должен вырабатывать цели и задачи вместе с сотрудниками и анализировать зоны ответственности каждого за их выполнение. Чем больше сотрудник имеет возможность участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше требуется усилий для их убеждения в дальнейшем.

6. Интерес и вызов. Стремление добиться, значительных результатов широко распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в которой содержался бы «вызов», которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований. Даже явно исполнительские виды деятельности могут быть перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения. Если сложившаяся на работе ситуация удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в значительной степени определяет эффективное трудовое поведение. [15, с. 54]

С того самого момента, когда впервые было определено различие между авторитарным стилем и стилем, сосредоточенным на человеке, начались дебаты: что же лучше. Аргументы обоих лагерей множественны и разнообразны, но можно свести их к нескольким существенным различиям в подходе к определению оптимального способа достижения удовлетворенности работой. Сторонники авторитарного и ориентированного на работу метода утверждают, что авторитарный стиль руководства более эффективны, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. Сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля руководства считают, что, если не приять во время меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы. Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности и увеличить удовлетворенность сотрудников. Те, кто считает что демократический или ориентированный на человека стиль руководства всегда предпочтительней, чем авторитарный, исходят из того, что между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения.

Существо их утверждения состоит в том, что демократичный стиль, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая удовлетворенность всегда ведет к высокой производительности труда. В ситуации, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль руководства может снизить степень удовлетворенности. Однако участие работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль был успешны и по отношению к малоквалифицированным рабочим. [6, с. 576]

Следует отметить, что изучение вопроса о стилях руководства и о влиянии их на удовлетворённость сотрудников ведется уже более полувека. Так что исследователями накоплен к настоящему времени немалый эмпирический материал по этой проблеме, которые доступен к изучению любому желающему углубить свои знания в менеджменте.

2. Практические исследования влияния стилей руководства на удовлетворённость сотрудников на предприятии ОАО «УАЗ» и выявление недостатков

2.1 Общая характеристика ОАО «УАЗ»

Основанный в 1941 году на базе эвакуированного из Москвы автозавода ЗиС, открытое акционерное общество «Ульяновский автомобильный завод», в настоящее время входящее в состав компании «Соллерс», является одним из основных предприятий автомобильной промышленности, входящих в машиностроительный комплекс РФ. Основным видом деятельности Ульяновского автомобильного завода является выпуск полноприводных малотоннажных автомобилей повышенной проходимости и запасных частей к ним.

Уставной капитал предприятия составляет 4,143 млрд руб. Он разделён на 3725819763 обыкновенные и 416837248 привилегированных акций номиналом 1 руб. 13,19% в уставном капитале (14,67% обыкновенных акций) находятся в собственности Росимущества, 66,07% (67,77% обыкновенных акций) принадлежит ОАО «Соллерс».

За 67 лет выпущено около 4 млн. автомобилей. Сейчас доля УАЗ составляет 15% российского рынка внедорожников.

С 1955 года УАЗ специализируется на производстве малотоннажных автомобилей повышенной проходимости. Спустя два года здесь начинается выпуск полноприводного семейства УАЗ собственной конструкции. В середине 60-х годов на заводе разработаны и пущены в серийное производство автомобили семейства УАЗ-451 с одним ведущим мостом, которые использовались в основном на асфальтированных дорогах. Вскоре предприятие начинает выпускать гамму автомобилей УАЗ-452 (фургон, микроавтобус, санитарный автомобиль, грузовик) с приводом на все колеса. В 1972 году на производство поставлен серийный автомобиль УАЗ-469. Завод со дня своего основания поставлял свою продукцию Вооруженным Силам страны, поставляет и в настоящее время.

В 1992 году Ульяновский автомобильный завод преобразуется в акционерное общество открытого типа «УАЗ».

За историю своего существования Автозавод был дважды награжден орденом Трудового Красного Знамени, а также дипломом торгово-промышленной палаты СССР. В октябре 1994 года заводу был вручен международный приз «Золотой глобус» за выдающийся вклад в развитие экономики страны и интеграцию в мировую экономику, а также за конкурентную и качественную продукцию, которая неоднократно удостаивалась государственного Знака качества, а также медалей и дипломов. Два года подряд (2002 и 2003 гг.) модель УАЗ 23632 (пикап) на ежегодном автосалоне в г. Москве удостаивается диплома и гран-при в номинации «Лучший пикап года».

По итогам 2002 года УАЗ-3162 «Симбир» стал одним из победителей Всероссийской программы-конкурса «100 лучших товаров России».

Сегодня Ульяновский автомобильный завод выпускает более десяти основных моделей автомобилей и их модификаций. Осуществляет поставки автомобилей более чем в 40 стран мира.

Среднесписочная численность работающих (включая внешних совместителей) на ОАО «УАЗ» в 2008 г. составила 11654 человека.

С 2002 года ОАО «УАЗ» входит в автомобильный холдинг «Северсталь-авто» (сейчас ОАО «СОЛЛЕРС»). Под управлением компании «Северсталь-авто» УАЗ заметно улучшил показатели финансовой и операционной эффективности, увеличил выручку и рентабельность. Впервые за долгие годы УАЗ начал реализовывать программы стратегического развития. В ноябре 2003 года завершился этап двухлетней программы обновления модельного ряда. Начался серийный выпуск нового внедорожника UAZ Hunter. С 2004 года на заводе действует Производственная система), позволяющая свести до минимума производственные потери, создать максимум условий для эффективной работы персонала. Улучшаются бизнес-процессы в управлении, предприятие становится современным, с новыми подходами, современным уровнем автоматизации.

Модернизирован главный конвейер. За 2007 и 2008 года в развитие завода инвестировано более 950 млн. рублей.

В декабре 2004 года введен в эксплуатацию новый плавильный комплекс фирмы АВВ (Германия), мощностью 16000 тонн литья в год. В январе 2005 года начал работу новый окрасочный комплекс «Eisennman», не имеющий аналогов в России. Окрасочная линия «Eisennman» позволит заводу проводить высококачественную окраску 80 тысяч кузовов в год, кардинально улучшить качество окраски внедорожников, продлить гарантию на кузова от сквозной коррозии до 7 лет, расширить цветовую гамму и снизить издержки на окраску.

В августе 2005 года поставлена на производство первая принципиально новая модель комфортабельного внедорожника UAZ Patriot. В настоящее время ведется работа над модельным рядом 2009-2010 года. В 2006 году началось производство обновленной версии UAZ Patriot: с АБС, гидроусилителем руля, улучшенным дизайном интерьера и экстерьера.

Ульяновский автомобильный завод уже на протяжении 6 лет подтверждает соответствие СМК Международным требованиям ISO 9001:2000. Международный сертификат предоставляет возможность предприятию работать в рамках СМК и выступает гарантом качества и конкурентоспособности продукции. В 2006 году Международный сертификат получили также и два дочерних предприятия ООО «УАЗ-Металлургия» и ООО «УАЗ-Техинструмент»

В 2006 году автомобиль УАЗ - 3163 стал лауреатом конкурса «100 лучших товаров России». В 2008 году по итогам конкурса Правительства РФ «100 лучших товаров России» автомобиль УАЗ-3163-340 «Патриот» признан дипломантом.

На предприятии продолжает активно развиваться принятая инвестиционная политика. В 2008 году велась реализация 75 производственных проектов. Сегодня на УАЗе реализуется 82 инвестиционных проекта. Среди значимых - выпуск UAZ Patriot с кондиционером и дизельным двигателем. Ульяновский автозавод на протяжении всей своей истории является градообразующим и одним из крупнейших предприятий города и области.

2013 год стал для предприятия ОАО «УАЗ» рекордным по количеству автомобилей, реализованных на внешних рынках.

На экспортных рынках было продано 10421 тыс. автомобилей, что на 37% превышает аналогичный показатель 2012 года. Автомобили UAZ были поставлены в 20 стран.

Так, объём продаж UAZ Patriot вырос на 25% по сравнению с 2012 годом, UAZ Pickup - на 7%.

Основной рост продаж пришёлся на страны дальнего зарубежья, где объёмы реализации выросли на 25% по сравнению с 2012 годом. Рост количества автомобилей, проданных в странах СНГ, составил более 17%.

В 2014 году приоритетным направлением развития экспортных поставок UAZ являются в основном страны Латинской Америки, Африки, Юго-Восточной Азии и Ближнего Востока.

В России самой популярной моделью остается внедорожник UAZ Patriot. Несмотря на общее снижение спроса на новые автомобили на 15%, по итогам 2013 года объём продаж UAZ Patriot в России снизился всего на 5% по сравнению с 2012 годом. Автомобилей UAZ Pickup, набирающих с каждым годом всё большую популярность, в 2013 году было продано на 9% больше, чем в предыдущем.

В течение 2014 года автозавод продолжит работу по модернизации производственной площадки, по внедрению новых технологий и по совершенствованию выпускаемых автомобилей, где особого внимания заслуживает внедрение катафорезного грунтования и начало производства нового поколения автомобилей семейства UAZ Patriot.

По данным ИПС «ДатаКапитал», чистая прибыль ОАО «УАЗ» по РСБУ в I квартале 2013 года составила 70812 млн руб. против убытка в 251655 млн руб. за аналогичный период 2012 года. Выручка выросла на 13% до 5982 млрд руб. с 5294 млрд руб., прибыль от продаж снизилась на 28,38% до 125022 млн руб. со 174572 млн. руб.

Компания строго соблюдает принцип финансовой прозрачности и открытости компании. По итогам ряда лет УАЗ признается самым добросовестным налогоплательщиком и лучшим страхователем Пенсионного фонда России Ульяновской области.

Особое место в стратегии предприятия уделено работе с персоналом и социальной политике. ОАО «УАЗ» реализует долговременную программу сотрудничества с ВУЗами, профессиональными учебными заведениями и школами г. Ульяновска, которая предполагает целенаправленную подготовку молодых специалистов для предприятия. Реализуются программы социальной поддержки работников, что позволит закрепить на заводе высококвалифицированных сотрудников и молодых специалистов. Кроме того, ведется работа над реализацией программы развития внутрифирменного кадрового потенциала. Однако, в ОАО «УАЗ», как и на многих предприятиях нашей страны, потенциал персонала используется не в достаточной степени. Для того чтобы повысить качество персонала, необходимо повысить эффективность системы мотивации работников предприятия.

Говоря о характеристике предприятия, особое внимание необходимо уделить определению стиля руководства.

Существует множество различных теорий лидерства. Рассмотрим три из них и определим стиль руководства на ОАО «УАЗ».

Основываясь на теории лидерства К. Левина, стиль руководства на предприятии ОАО «УАЗ» можно отнести к авторитарному, который характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат.

Основываясь на теории Лайкерта, стиль руководства на предприятии ОАО «УАЗ» можно отнести к благосклонно-авторитарному стилю, в котором руководитель может поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но разрешает подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений.

В управленческой решётке Блейка и Мутона стиль руководства на предприятии ОАО «УАЗ» располагается в ячейке 9.5 (см. рисунок 2), так как эта позиция характеризует такой тип руководителя, который жёстко стремиться к до-

стижению результата, осуществляет регулярный и детализированный контроль, принимает решение единолично. Однако руководитель данного предприятия при принятии решений, касаемых подчиненных, вступает в диалог с профкомом предприятия и, при необходимости, может скорректировать своё решение, прийдя тем самым к компромиссу.

Рисунок 2 - Расположение стиля руководства на предприятии ОАО «УАЗ» в управленческой решётке Блейка и Мутона

Перейдем к схеме организационно структуры предприятия.

Схема организационной структуры предприятия

Высшим органом является Общее собрание акционеров, которое утверждает устав, вносит в него при необходимости изменения, избирает членов правления, наблюдательного совета, ревизионной комиссии, принимает решения о выпуске акций (в т.ч. дополнительных), определяет основные направления деятельности общества, утверждает годовые отчеты, определяет условия оплаты труда должностных лиц и т.д. В случае необходимости общее собрание принимает решение о прекращение деятельности общества.

Исполнительные органы - Правление и Совет директоров. Правление является коллегиальным органом. Оно организует выполнение на практике решений общего собрания акционеров, может представлять общество на всех уровнях. Возглавляет Правление общества председатель, который одновременно возглавляет Совет директоров.

Особое место в управлении общества отводится наблюдательному совету, который наблюдает за деятельностью Правления. Основные функции наблюдательного совета: контроль за деятельностью Правления ОАО «УАЗ», назначение и отзыв членов Правления.

Анализируя организационную структуру предприятия ОАО «УАЗ», можно сделать вывод о том, что оно имеет широкую сферу контроля и плоскую структуру.

Недостатком широкой сферы контроля является то, что она усложняет работу руководителя, при этом большое количество менеджеров на каждом уровне позволяет сделать работу более специализированной. Малое количество уровней уменьшает время прохождения и процент потерь информации. Однако управление такими организациями требует привлечения иных принципов, отличающихся от принципов управления многоуровневыми структурами.

Анализ экономических показателей на предприятии

В итогах работы ОАО «УАЗ» за 2013 года текучесть кадров на предприятии за отчетный период составила 12,5%, за 2012 год - 9,6% - с учетом нарушителей трудовой дисциплины и уволенных по собственному желанию.

Таблица 2 - Показатели деятельности ОАО «УАЗ» за отчетный период 2013 года

Показатель деятельности	Ед. измер.	2013 г.
Принято	чел.	2342
Уволено	чел.	2844

Чтобы сделать выводы по использованию трудовых ресурсов, необходимо провести анализ наиболее общих показателей. Анализ постоянства и движения кадров имеет важное значение. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии быстро осваиваются в любой ситуации, создают атмосферу в коллективе, положительно влияют на уровень производительности труда. Коэффициенты движения кадров не планируются, но рассчитываются. Их сравнение производится к предыдущему году и чем ниже этот коэффициент, тем лучше.

Динамика показателей движения рабочих кадров ОАО «УАЗ» представлена в табл. 3.

Таблица 3 - Динамика показателей движения рабочих кадров за 2012-2013 гг.

Показатели	№ стр.	2011 г	2012 г	2013 г	Темп роста, %
					2012 г. к 2011 г.	2013 г. к 2012 г.
Среднесписочная численность рабочих, чел.	1	25597	25846	25979	100,9	100,5
Принято рабочих всего, чел.	2	527	342	315	64,9	92,1
Выбыло рабочих всего, чел.	3	155	216	174	139,0	80,5
В том числе: в связи с сокращением числ., чел.	4	14	-	25	-	-
по собственному желанию, чел.	5	113	196	125	173,4	63,7
за прогулы и нарушения, чел.	6	-	-	-
Коэффициенты, %:
Оборота по приему (2:1)	7	2	1	1	50	-
Оборота по выбытию (3:1)	8	1	1	1	-	-
Общего оборота (2+3):1	9	3	2	2	66	-
Сменяемости кадров (2 или 3:1)	10	2	1	1	50	-
Текучести кадров (5+6):1	11	0,5	1	0,5	150	50

Как видно из табл. 3, привлечение работников на рабочие места в 2012-2013 гг. значительно сокращено, число уволившихся в 2012 г. на 39% превысило число уволившихся в 2011 г. В 2013 г. число уволившихся составило 80,5% от численности уволившихся в 2012 г. На предприятии проводится политика сокращения излишних рабочих мест. Одновременно, предприятие обеспечивает прием работников на вновь созданные рабочие места.

Производительность труда - это показатель, характеризующий уровень затрат живого труда на производство единицы продукции, количество произведенной продукции на одного работника или на одного рабочего за единицу времени. Этому показателю уделяется серьезное внимание, так как именно от него зависит ряд показателей - объем выработанной продукции, уровень ее себестоимости, расход фонда заработной платы и другие. Показатели производительности труда ОАО «УАЗ» приведены в табл. 4.

Таблица 4 - Показатели производительности труда ОАО «УАЗ» за 2012-2013 гг.

Показатели	№ стр.	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Темп роста, %
					2012 г. к 2011 г.	2013 г. к 2012 г.
Объем производ. прод, тыс. руб.	1	9610000	9945000	10140000	103,5	101,9
Объем производ. прод. в сопоставимых ценах, тыс. руб.	2	9610000	8428000	8667000	87,7	102,8
Среднесписочная численность ППП, чел.	3	27116	27092	27188	99,9	100,3
в т.ч. рабочих	4	25597	25846	25979	100,9	100,5
Число отработанных рабочими чел.-дн.	5	5400967	5401814	5377653	100,1	99,5
Число отработанных рабочими чел.-час.	6	42127542	41810040	40870163	99,2	99,2
Среднегодовая выработка одного работника ППП, руб. (стр. 2*1000:стр. 3)	7	354403	311088	318780	87,8	102,4
Выработка на одного рабочего, руб.: Среднегодовая стр2*1000:стр4 Среднедневная стр2*1000:стр5 Среднечасовая стр2*1000:стр6	8 9 10	375435 1779 228	326085 1560 201	333616 1612 212	86,8 87,7 88,1	102,3 103,3 105,5
Среднее число дней, отработанных одним рабочим за год (стр5:стр4)	11	211	209	207	99,1	99,0
Средняя продолжительность рабочего дня, час (стр6:стр5)	12	7,8	7,74	7,6	99,0	98,2
Среднее число часов, отработанных одним рабочим за год (стр6:стр4)	13	1646	1618	1573	98,3	97,2
Удельный вес рабочих в общей численности ППП, (стр4:стр3)	14	94	95	95	101,1	-

Как видно из табл. 4, производительность труда на 1 рабочего в сопоставимых ценах в 2012 г. упала в среднем на 12%, но в 2013 г. вновь значительно возросла против 2011 г., против 2012 г. ее рост составил 3%.

Для сравнения темпов роста среднегодовой заработной платы и производительности труда на одного работающего за три года, необходимо провести расчеты среднегодовой заработной платы на 1 рабочего, для чего используются данные отдела труда и заработной платы и экономической службы предприятия. Наблюдается опережение темпов роста заработной платы по сравнению с темпами роста производительности труда в сопоставимых ценах в 2012 г. при темпах роста производительности труда 86,8%, рост заработной платы составил 100,9%. Это объясняется проводимой социальной политикой на ОАО «УАЗ», крупнейшем предприятии Ульяновской области. В 2013 г. соотношение данных показателей выравнивается. Фонд оплаты труда вырос в 2013 г. на 2,5%. Прирост производительности труда составил 2,3%, прирост заработной платы рабочих составил 2,0%. На 1% прироста производительности труда прирост заработной платы составил в 2013 г. 99,7%. Данное соотношение нельзя назвать экономически целесообразным, однако в целом на предприятии ситуация изменилась к лучшему.

Оценка уровня производительности труда в сравнении со среднегодовой заработной платой рабочих приведена в табл. 5.

Таблица 5 - Оценка уровня производительности труда по сравнению с уровнем заработной платы рабочих ОАО «УАЗ»

Показатели	годы	темп роста, %
	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2012 г. к 2011 г.	2013 г. к 2012 г.
Среднегодовая выработка на 1 рабочего, тыс. руб.	375435	326085	333616	86,8	102,3
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	126756	129127	132388	101,8	102,5
Среднегодовая численность рабочих, чел.	25597	25846	25979	100,9	100,5
Среднегодовая заработная плата на одного рабочего, тыс. руб.	4951	4996	5096	100,9	102,0

Таким образом, можно заключить, что предприятие не выполняет нормативное соотношение темпов роста производительности труда и роста заработной платы, обеспечивающее прирост объемов производства за счет интенсивности труда.

2.2 Анализ влияния стилей руководства на удовлетворённость сотрудников на предприятии ОАО «УАЗ»

Для получения сведений о взаимоотношениях управляющего с подчиненными и выявления стиля руководства и его влияния на удовлетворенность сотрудников предприятия, в организации было проведено социологическое исследование в форме анкетного опроса. Для этого была составлена программа социологического исследования (Приложение А и Б).

Целью исследования является выявление факторов, повышающих удовлетворенность сотрудников предприятия, а также первоочередных качеств, которыми должен обладать любой руководитель.

Объектом исследования являются лица, занимающие руководящие должности в организациях и их подчиненные.

Было опрошено 9 руководителя и 26 подчиненных. Было задано 13 вопросов подчиненным и 14 вопросов руководителям.

Из 26 подчиненных на первый вопрос: «Как вы считаете, какой стиль руководства у Вашего руководителя?», 26 человека ответили, что авторитарный и добавили, что с элементом демократического. Потому, что руководитель осуществляет своевременный контроль, а ведь это очень важно, потому что контроль, как одна из важнейших функций менеджмента, оказывает значительное влияние на мотивацию. Труд, для работников - процесс естественный и если условия благоприятные, то подчиненные не только будут брать на себя ответственность, а и сами будут к ней стремиться. Люди приобщены к организационным целям и результатам, знают чего хотят и видят как у них получается достигать, то, к чему они стремятся. Также, руководитель, хоть и ограниченно, дает возможность своим подчиненным участвовать в принятии решений.

Отсюда можно сделать вывод, что внутреннее состояние организации находится в комфортном положении. Но не все считают правильным, что руководитель берет в свои руки решение практически всех важных решений. И с этим невозможно не согласиться, потому что одной из важнейших потребностей подчиненных является потребность в причастности и не имея возможности принимать участие в решении каких-либо проблем, подчиненный не может удовлетворить данную потребность. По моему мнению, руководителю данной организации не хватает характеристик демократического стиля руководства, что в последствии я хочу добиться, потому что для каждой ситуации должен быть применен соответствующий стиль руководства.

Из 26 подчиненных на второй вопрос: «На чем больше всего сосредоточено ваше руководство?», 22 человека ответили, что руководитель сосредоточен только на работе.

Они считают, что политика их руководителя - это достижение цели всеми возможными путями. Не могу не согласиться с таким высказыванием, ведь главной целью любой организации является максимизация прибыли и соответственно достижение цели, но хочу добавить, что если не обращать внимание на состояние подчиненного, можно забыть о таких важных факторах как работоспособность и производительность труда, хороший уровень которых достигается путем совершенствования человеческих отношений. Поэтому должен быть своевременный контроль как за работой, так и за состоянием сотрудников.

Рисунок 3 - Внимание руководства

Из 26 подчиненных на третий вопрос: «Вы информированы о целях, основных задачах и приоритетных направлениях деятельности предприятия?» 21 человек ответили, что недостаточно. Такую ситуацию можно связать с авторитарным стилем руководства, где основной задачей рабочих является выполнение конкретных, поставленных руководством заданий, что прокладывает путь к достижению цели организации. Как мне кажется, руководители, относящиеся к авторитарному стилю, считают, что их подчиненным вовсе не обязательно быть достаточно информированными о целях, основных задачах и приоритетных направлениях деятельности предприятия, главное, чтобы они качественно и в срок выполняли свою работу. Я думаю, они заблуждаются в этом, ведь если сотрудники будут хорошо проинформированы в этих вопросах, они будут чувствовать свою причастность к организации и будут стараться вести ее к успеху.

Из 26 подчиненных на четвертый вопрос: «Определите для себя ваше отношение к работе?», 20 подчиненных ответили: «Труд для Вас - процесс естественный и Вы стремитесь брать на себя ответственность».

Если сопоставить ответ на 1 вопрос, то да, действительно, при авторитарном стиле руководства с элементом демократического, практически каждый работник отнес бы себя к теории «Y» и даже я. Когда ты приобщен к целям, к результатам, осуществляется своевременный контроль, есть, хоть и ограниченная, возможность участвовать в принятии решений, это здорово и каждый человек будет брать не себя ответственность, стремиться к самоконтролю. Будет достигнут успех не только в организации, но и в личности каждого работника. Можно сделать вывод, что руководитель хорошо мотивирует своих работников и удовлетворяет их потребности, ведь как говорится: «Сначала ты удовлетвори потребности своих подчиненных, а потом они в ответ удовлетворят все твои потребности». И ведь это действительно так. Никогда не стоит забывать, что за твоей спиной еще 7 человек или больше, которые ждут положительного результата.

Рисунок 4 - Теории лидерства

Из 26 подчиненных на пятый вопрос: «Назовите причины (отметьте 3, наиболее важные для вас), по которым вы могли бы сменить место работы?» 19 человек ответили: «Перенапряжение на рабочем месте». Это можно связать с рядом причин. Во-первых, так как на предприятии внимание руководства акцентируется на достижении цели, то и от работников требуется высокая производительность, что сопровождается большим объёмом работы. Во-вторых, работники не чувствуют поддержки и внимания со стороны руководства, не видят одобрения их деятельности, что приводит к отсутствию вдохновения к работе и снижению работоспособности.

Рисунок 5 - Причины, по которым сотрудники предприятия могли бы сменить место работы

Из 26 подчиненных на шестой вопрос: «Как бы Вы оценили психологический климат в вашем коллективе?» 22 человека ответили: «Работники чувствуют себя комфортно, отношения в коллективе дружеские, любой может рассчитывать на помощь и понимание». Такая ситуация свидетельствует о существовании на предприятии неформальной группы, что имеет как положительные, так и отрицательные стороны. К отрицательным можно отнести то, что по неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, что может привести к плохим отношениям с руководством. Еще одной отрицательной стороной может стать сопротивление неформальной группы к переменам, что может задержать модернизацию производства.

Однако, существуют и положительные стороны, которые благоприятно влияют на деятельность предприятия. Сюда можно отнести то, что многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других организациях, так как не хотят терять социальные связи, приобретенные в своей.

В добавление к этому, как мне кажется, существование неформальных групп положительно влияет на достижение целей организации, что является приоритетным направлением для руководства, так как благоприятный климат в коллективе повышает работоспособность сотрудников и приводит к повышению производительности труда.

Из 26 подчиненных на седьмой вопрос: «Каково отношение к Вам вышестоящего руководства?» 21 человек ответили: «Слишком требовательное и принципиальное». Это вполне объяснимо авторитарным стилем руководства. Руководитель, придерживающийся этого стиля, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велено. Вышесказанные характеристики относятся скорее к жесткому автократу, а как выяснилось из 1 вопроса, подчиненные считают, что их руководитель придерживается авторитарного стиля руководства с элементами демократического. Это означает, что руководитель не жестко следует вышесказанному, а принимает такое поведение за основу и, стремясь к реализации целей организации, требователен к выполняемой сотрудниками работе, что обеспечивает качественное ее выполнение.



Рисунок 6 - Отношение к подчиненным вышестоящего руководства

Из 26 подчиненных на восьмой вопрос: «Насколько вы удовлетворены деловыми отношениями с руководителем?» большинство, а именно 22 человека, ответили: «Недостаточно удовлетворен». Данная ситуация вытекает из 2 вопроса, где подчиненные говорят о сосредоточенности руководителя на работе и из 7 вопроса, где подчиненные говорят о слишком требовательном к себе отношении. Все люди по природе своей хотят видеть одобрения своей деятельности со стороны окружающих. А одобрение и поддержка со стороны руководства как ничто иное мотивирует сотрудников на эффективную деятельность. Поэтому для руководителя очень важно понимать важность поддержания хороших и теплых отношений со своими подчиненными, давать им понять, что они очень важны для организации. Главное во всем вышесказанном - знать меру.

Из 26 подчиненных на девятый вопрос: «Насколько ваш руководитель оказывает поддержку в вашей работe?» 24 человека ответили: «Практически не поддерживает». Анализируя предыдущие вопросы, а именно 7 и 8, такой ответ вполне ожидаем. К чему же может привести подобное отношение со стороны руководителя? Не видя заинтересованности со стороны руководства в своей деятельности, в отсутствии поддержки и объективной оценки, у подчиненных будет отсутствовать чувство причастности к предприятию, что является одним из важнейших факторов, влияющих как на удовлетворённость сотрудников, так и на эффективность их деятельности. Поэтому грамотный, а главное, профессиональный руководитель, должен вовремя увидеть данный недостаток и в кратчайшие сроки устранить его.

Из 26 подчиненных на десятый вопрос: «Каким средством поощрения чаще всего пользуется Ваш руководитель?», 26 человек ответили, что премия. При этом добавив, что неплохо было бы и повышение в должности.

Материальный стимулятор в виде премии, всегда подбадривает и помогает руководителю влиять на подчиненных. Здесь очень важно отметить, чтобы влиять на поведение сотрудников, вознаграждение (в данном случае премии) должно восприниматься как достаточно ценное и адекватное.

Из 26 подчиненных на одиннадцатый вопрос: «Как часто в Вашей организации применяются дисциплинарные взыскания?», 18 человек ответили, что частенько, они исправили слово часто, на - частенько.

Проанализировав данный вопрос, хочется сказать, что с одной стороны это правильно, потому что руководитель должен не только «гладить по головке» своих подчиненных, но и делать так, чтобы они не забывали свое место. Таков ответ очень интересен, если анализировать 1 и 2 вопросы. Для такого стиля руководства как авторитарный с элементами демократического, я соглашусь, свойственны дисциплинарные взыскания. Однако, если сотрудники предприятия говорят о том, что труд для них - процесс естественный и они стремитесь брать на себя ответственность, то как же тогда у них в организации присутствуют частые дисциплинарные высказывания, которые, в принципе, не свойственны людям, ответственным за свою деятельность. Отсюда следует вывод, что, оказывается, подчиненные скорее всего слукавили, ответив на данный вопрос. Как я считаю, дисциплинарные высказывания не должны быть частыми, это приведет к упадку мотивации, и подчиненные просто не захотят эффективно работать, соответственно состояние компании ухудшится.

Из 26 подчиненных на двенадцатый вопрос: «Какие факторы позволяют Вашей организации успешно функционировать?», 21 человек ответили, что сплоченный коллектив.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что организация может хорошо функционировать лишь при наличии высокоорганизованного коллектива и соответственно лидера, умеющего делать это, но это не всегда приемлемо. Чтобы быть конкурентоспособной организацией, нужно как минимум сочетание нескольких факторов, а именно - это высокий уровень образованности работников, техническая оснащенность и выгодные коммерческие связи.

Если, руководители не поймут это и не добавят к сплоченному коллективу, еще хотя бы несколько факторов, то не улучшат свое положение на конкурентном рынке.

Рисунок 7 - Факторы успешной организации

Из 26 подчиненных на тринадцатый вопрос: «Какие лидерские качества Вы цените больше всего?», 20 человек ответили, что ценят больше всего восприимчивость и понимание окружающих.

Добрые отношения в коллективе, способствуют благоприятному психологическому климату и спокойной работе коллектива. Работникам приятно приходить на работу, их не тяготеет это, но складывается впечатление, что они приходят именно из-за коллектива, а не из-за организации. Прежде всего, их задача состоит в реализации целей организации, персонал - это «винтик организации», без его упорной работы невозможно достичь целей организации и финансово укрепить ее.

Рисунок 8 - Оценка лидерских качеств

Далее проанализируем анкету для руководителя. Опрос проводился для 9 руководителей - это технический директор, директор по закупкам, директор по производству, директор по экономике и финансам, директор по маркетингу и продажам, начальник управления информационных систем и технологий, директор по персоналу, директор по качеству, директор по правовым вопросам.

Из 9 руководителей на первый вопрос: «К какому стилю руководства Вы относитесь?», 6 человек ответили, что к авторитарному. Такой же вопрос мы задавали и подчиненным, и большинство ответов совпало с ответами руководителей, однако они добавляли, что присутствует элемент демократического стиля. Руководители считают, что данный стиль лидерства помогает добиться от работника желаемого результата. Конечно, все это здорово, но я считаю, что руководителю нужно быть менее строже, должна присутствовать изюминка демократичного стиля руководства. В идеале, как мне кажется, эффективнее всего будет, если будут присутствовать и авторитарный, и демократичный и чуточку либеральный стили руководства.

Рисунок 9 - Стиль руководства, к которому относят себя руководители