Розробка системи менеджменту в організації ЗАТ М’ясокомбінат "Смак"

№ п/п	Посада	Посадовий оклад грн.	Премії	Розмір місячної ЗП, грн.
			Характер	Величина
1	Виконавчий директор	3000	Перевиконання	500	3500
2	Головний технолог	2300	Інновації	600	2900
3	Заступники	2300	Перевиконання	400	2700
4	Головний бухгалтер	1700	За результатами роботи	350	1700
5	Начальник відділу	1600	Перевиконання	350	1600
6	Бригадир дільниці	1200	Перевиконання	350	1550

Для підвищення мотивації на підприємстві планується створити додаткові соціальні гарантії для працівників: доплати в пенсійний фонд, відкриття пенсійних рахунків для працівників. Також будуть впроваджуватись програми навчання працівників які показують високі результати роботи, кожен місяць буде визначатись найкращий відділ серед працівників якого розподілятиметься премія. Всіляко буде стимулюватись ініціативність працівників, будуть проводитись опитування з метою покращення умов їх роботи. До моральних факторів мотивації можна віднести: відзнаку кращих робітників на дошці пошани, оголошення подяк за сумлінну роботу, надання додаткових вихідних днів.

Вивчення досвіду показало, що процес забезпечення ефективності системи контролю виробничих процесів на підприємствах повинен складатися з п'ятьох етапів, а саме:

-- встановлення заданого рівня якості, який відповідає вимогам споживача;

-- створення умов для досягнення відповідного рівня якості

-- налагодження виробничого процесу з мстою якісного виготов-лення виробів;

-- ліквідації виявлених недоліків у якості продукції і виробничого процесу;

-- забезпечення стабілізації досягнутого рівня якості продукції

Реалізації вищенаведених етапів контролю здійснена і на нашому м'ясокомбінаті.

Контроль за роботою обладнання покладений на начальників змін і бригадирів, вони повинні мати базові технічні навики і знання для кваліфікованої оцінки стану активної частини основних фондів, що дозволить своєчасно проводити їх ремонти. Також вони контролюватимуть ефективність використання обладнання, завантаженість виробничих ліній. Такий вид контролю, в свою чергу дозволить підвищити ефективність виробництва.

З метою проведення контролю якості продукції на підприємстві періодично діятиме незалежна лабораторія з оцінки якості продукції. Фахівці лабораторії проводитимуть органолептичну і фізико-хімічну оцінку якості товарів, визначатимуть вміст поживних речовин у продуктах, рекомендуватимуть заходи з підвищення якості.

Очолювати систему контролю буде той заступник директора, який відповідає за дану сферу діяльності на підприємстві.

Розділ 5. Основи операційного менеджменту

Функціональним підрозділом на підприємстві є забійний цех. Саме цей підрозділ обрано через важливість його у виробництві: він постачає сировину для роботи ковбасного цеху, відповідно він є вихідним у виробництві. Дієвість і прикладна спрямованість операційного менеджменту визначається чіткими цілями та сформованими завданнями.

Мета операційного менеджменту - є забезпечення найбільш повного задоволення потреб споживачів на товари та послуги підприємства при досягненні достатнього рівня ефективності його функціонування.

Завдання операційного менеджменту:

1. Забезпечення ефективного використання матеріальних, трудових, фінансових, інформаційних ресурсів.

2. Забезпечення в повному обсязі завдань операційної програми (операційного процесу)

3. Досягнення безперервного ходу операційного процесу

4. Досягнення належного асортименту та високої якості товарів та послуг.

5. Організація обслуговування споживачів на належному рівні[10].

На основі теоретичних завдань операційного менеджменту нами було розроблено систему завдань для забійного цеху м'ясокомбінату:

1. Постійний контроль за санітарно-епідеміологічним станом тварин до оглушення

2. Планування обсягів забою і подання відповідних планів до заступника з постачання для забезпечення безперебійного виробництва

3. Ведення графіків роботи обладнання і повідомлення про необхідність планового ремонту

4. Моніторинг якості м'яса і відповідне його маркування

5. Контроль за якістю розробки туш тварин

6. Ведення обліку обсягів виконаної роботи і подання звітів до замісника з персоналу.

7. Контроль за відповідною обробкою шкір, маркуванням і направленням на реалізацію

8. Підтримання приміщень цеху у належному санітарному стані, перерви у роботі не рідше ніж кожні 2 години і не більше ніж на 15 хв.

Організаційна структура відділу зображена на мал.5.1

Малюнок 5.1. Організаційна структура м'ясного цеху

Посадова інструкція майстра цеху розроблена згідно чинного законодавства і зразків посадових інструкцій.

ПОСАДОВА ІНСТРУКЦІЯ ВИРОБНИЧОГО МАЙСТРА[11]

I. Загальні положення

1. Майстер є повноправним керівником на своїй ділянці виробництва, організовуючи ритмічне виконання ділянкою виробничого плану і зобов'язань колективу по заданій номенклатурі. При включенні майстрів до складу укрупнених комплексних бригад на них покладається керівництво такими бригадами.

2. Майстер безпосередньо підпорядковується начальникові цеху.

3. На посаду майстра призначаються особи з вищою технічною освітою і стажем роботи на виробництві не менше одного року, або середньою спеціальною освітою і стажем роботи на виробництві не менше трьох років. За відсутності спеціальної освіти стаж роботи на виробництві не менше п'яти років.

II. Посадові обов'язки

1. Забезпечення виконання ділянкою (бригадою) планових завдань за об'ємом виробництва, номенклатурі і асортименту виробів, неухильному підвищенню продуктивності праці, виготовленню продукції високої якості, зниженню витрат на одиницю продукції (роботи).

2. Забезпечення максимального використання виробничих потужностей, повного завантаження і правильної експлуатації устаткування, продуктивної роботи всіх робочих ділянки (бригади) впродовж всієї зміни.

3. Участь в розробці декадних і місячних виробничих завдань бригаді і відповідно до них встановлення завдання бригадам і окремим робочим.

4. Забезпечення своєчасного надходження на виробництва матеріалів, напівфабрикатів, інструментів, пристосувань, технічної документації.

5. Систематична перевірка виконання завдань бригадами і окремими робочими, своєчасне усунення виникаючих неполадок, що заважають нормальному ходу виробничого процесу.

6. Організація вирішення виробничих і соціальних питань діяльності підрозділу (ділянки).

7. Систематичне підвищення своєї кваліфікації, не рідше за 1 раз на 2--3 роки перепідготовка в інститутах підвищення кваліфікації, на курсах підвищення кваліфікації і так далі

8. Проведення інструктажу підлеглих робочих, надання ним необхідній допомозі в освоєнні норм вироблення і виконанні виробничих завдань, особливу увагу приділяти інструктажу робочих у випадках складності або відповідальності виконуваної роботи, освоєння нових робіт.

9. Перевірка дотримання робочими встановлених технологічних процесів і припинення роботи у випадках невідповідності її встановленим технічним процесам, технічним умовам, кресленням, режимам обробки і ін.

10. Прийом першої деталі або виробу, виготовленою робочим на устаткуванні, що вийшло з ремонту або після наладки.

11. Перегляд в установленому порядку застарілих і занижених норм вироблення, а також норм на роботи, по яких здійснені організаційно-технічні заходи, що забезпечують зниження трудових витрат.

12. Систематична перевірка стану устаткування і огорож, інструктаж робочих і перевірка їх знань правил техніки безпеки, промислової санітарії, пожежної безпеки і правил користування індивідуальними засобами захисту, контроль за дотриманням робочими правив і інструкцій по охороні праці і техніці безпеки.

13. Забезпечення строгого дотримання що працюють трудової і виробничої дисципліни, чистоти і порядку на робочих місцях. Контроль за своєчасним вивезенням відходів і готової продукції без того, що захаращується проходів і проїздів і захаращення робочих місць.

14. Розвиток багатоверстатного обслуговування і поєднання професій, залучення робочих до участі в роботі виробничих нарад і обговорення питань виконання встановлених ділянці завдань, досвіду передових робочих і новаторів виробництва і ін.

III. Повноваження

1. Проводити розстановку робочих на ділянці і із затвердження начальника цеху вивільняти зайвих робочих, а також робочих, що систематично порушують виробничу і трудову дисципліну.

2. Представляти робочих ділянки (бригади), що відрізнилися, до преміювання по преміальних положеннях, що діють, і по інших видах заохочень.

3. Накладати в установленому порядку дисциплінарні стягнення на підлеглих працівників, що порушують виробничу або трудову дисципліну.

4. Не допускати виконання роботи на несправному устаткуванні і із застосуванням несправного інструменту, пристосувань і контрольно-вимірювальних приладів.

5. Не допускати використання у виробництві матеріалів і напівфабрикатів, що не відповідають технічним вимогам.

6. Не допускати до роботи робочих, що не знають правил і інструкцій по техніці безпеки і охороні праці.

7. Приймати на роботу робочих в межах встановлених лімітів, проводити їх розстановку по робочих місцях, представляти до твердження привласнені ним розряди відповідно до тарифно-кваліфікаційного довідника і зданої проби або випробування.

8. Припиняти виконання робіт на несправному устаткуванні, при застосуванні несправного інструменту, пристосувань і контрольно-вимірювальних приладів, а також при використанні сировини і матеріалів, що не відповідають технічним умовам.

9. Надавати відпустки підлеглим працівникам відповідно до затвердженого графіка.

10. Вимагати своєчасного виконання плану ремонту устаткування і заходів щодо техніки безпеки, охорони праці, промислової санітарії і пожежної охорони.

11. Вимагати від керівництва цехи своєчасної видачі місячних і декадних виробничих завдань і інших планованих кількісних і якісних показників.

12. Вимагати від керівництва цехи своєчасного забезпечення ділянки необхідними матеріалами, сировиною, напівфабрикатами, інструментом, пристосуваннями, технічною документацією і ін. для нормального ходу виробництва.

13. Вимагати від начальника цеху внесення змін в технологічний процес у випадках, якщо він не забезпечує високої продуктивності і заданої якості деталі, виробу.

14. Вимагати від підлеглих йому працівників виконання розпоряджень і вказівок з усіх питань виробничої діяльності ділянки.

15. Преміювати робочих за досягнення високих виробничих показників, зразкову роботу і успішне виконання завдань за рахунок засобів преміального фонду, що виділяється в розпорядження майстра.

IV. Відповідальність

1. За невиконання (неналежного виконання) своїх посадових обов'язків, передбачених справжньою посадовою інструкцією, в межах, визначених чинним трудовим законодавством України.

2. За досконалих в процесі здійснення своєї діяльності правопорушення - в межах, визначених чинним адміністративним, кримінальним і цивільним законодавством України.

3. За завдання матеріального збитку - в межах, визначених чинним трудовим, кримінальним і цивільним законодавством України.

Розділ 6. Організація комунікаційного процесу на підприємстві

Інформація являється основним ресурсом, наділена властивістю безмежності, що надає їх характеру не ресурсу, а споживчого попиту. Інформація - це сукупність повідомлень, які відображають конкретний стан явища, події, виробничо-господарської діяльності.

Комунікація - це обмін інформацією, її змістом між двома і більше людьми. Комунікації є процесами зв'язку працівників, підрозділів, організацій. Якщо комунікації налагоджені погано, то рішення, які приймає керівник в результаті отримання інформації, можуть бути помилковими, люди не правильно зрозуміють, чого хоче від них керівник, в результаті чого можуть погіршитися відносини між людьми[12].

При функціонуванні підприємства виникає одночасно декілька видів комунікацій: між організацією і зовнішнім середовищем, між рівнями управління та підрозділами, неформальні і між особові комунікації. Процес менеджменту повинен гармонічно об'єднувати регулювання усіх цих видів комунікацій.

Комунікації між організацією і зовнішнім середовищем становлять надзвичайно важливу частину інформаційного потоку який необхідно обробляти менеджеру. Фактично - це відомості про усі фактори зовнішнього середовища,а вони відіграють найважливішу роль у функціонуванні організації. Також це замовлення які надходять від покупців або квитанції до сплати від постачальників, накладні і інші документи, ділова кореспонденція.

Комунікації між рівнями управління є основою ефективної системи внутрішнього керування. Вони забезпечують своєчасне надходження повідомлень про проблеми які потребують вирішення. Якісно організований процес комунікацій між рівнями управління є запорукою позитивного клімату у колективі[12].

Неформальні і між особові комунікації не піддаються безпосередньому контролю з боку менеджерів, і навіть більше, спроби такого контролю можуть створити психологічну напругу у колективі. Менеджер повинен вміло регулювати теми таких комунікацій, забезпечуючи одночасно і "свободу слова" на підприємстві і відсутність пліток які б підривали авторитет керівництва в очах працівників.

Базою комунікацій є ефективне інформаційне забезпечення . Носіями інформації є документи, графіки, перфострічки, плакати, схеми і т.п.

Комунікативний процес - це процес обміну інформацією між двома і більше людьми, працівниками з метою розв'язання певної проблеми.

Виділяють такі складові елементи процесу комунікації:

- відправник ( джерело ) - той, хто генерує ідеї, збирає інформацію, передає її;

- повідомлення - інформаційна ідея, яка закодована з допомогою символів;

- канал - засіб передачі інформації;

- отримувач ( споживач інформації ) - це особа ,для якої призначена інформація.

Розрізняють три проблеми в комунікації. Технічна проблема пов'язана з точністю передачі комунікаційних символів. Семантична проблема пов'язана з вибором таких символів, які б найбільш точно виражали бажаний зміст. Проблема ефективності -- ступінь впливу одержаного повідомлення на поведінку об'єкта.

На сучасному етапі відбувається черговий вибух технологічної і мирної соціальної революції -- становлення інформаційного суспільства. Сучасні інформаційні і телекомунікаційні технології (ІТТ) істотно змінюють не тільки те, як ми виробляємо продукти і послуги, але і те, як проводимо дозвілля, реалізуємо свої цивільні права, виховуємо дітей. Вони мають вирішальний вплив на зміни, які відбуваються в соціальній структурі суспільства, економіці, розвитку інститутів демократії тощо.

Тематика інформаційного суспільства, розвитку світового ринку телекомунікацій, Інтернету не сходить зі сторінок провідних ділових вітчизняних і зарубіжних журналів. Колосальні обсяги інформації, присвячені цій тематиці, доступні зараз й Інтернету. Особливо це стосується висвітлення діяльності міжнародних і національних організацій з розробки і реалізації стратегій інформаційного розвитку. До найбільш цікавих джерел можна віднести Європейську Koміcію Ради Європи, Організацію економічної співпраці розвитку, Всесвітній союз зв'язку, адміністративні органи, відповідальні за побудову "інформаційної магістралі" в США, Канаді, Великобританії, Німеччині, Франції, Австралії, Японії та інших країнах. Актуальність входження України в інформаційне суспільство поступово усвідомлюється вітчизняним науковим і політичним співтовариством, про що свідчить велика кількість законодавчих актів у сфері інформації.

Документообіг - рух документів з організації з моменту їх отримання чи утворення до завершення виконання чи відправки. Вірна організація документообігу сприяє оперативному проходженню документів в апараті управління, пропорційному завантаженню підрозділів та посадових осіб, що показує позитивний вплив на процес управління в цілому. Документообіг на підприємстві здійснюється у вигляді потоків документів, що циркулюють між пунктами обробки (керівники установи та підрозділів, спеціалісти, службовці) та пунктами технічної обробки самих документів (експедиція, друкарське бюро та ін.). Вимоги до потоків документів[13]:

1) рух документів повинен бути прямоточним, тобто виключати непрямі маршрути;

2) принцип однократного перебування документа в одному структурному підрозділі чи в одного виконувача.

Найкращим варіантом організації документообігу на комбінаті буде створення єдиної централізованої системи електронного документообігу. Електронний документообіг - високотехнологічний і прогресивний підхід до суттєвого підвищення ефективності роботи органів державної влади і місцевого самоврядування. Гарантією успішної роботи органів влади завжди є ефективна діяльність державних службовців. Але для якісного обслуговування потреб громадян вчорашні методи обробки інформації вже не є найкращими. Сьогодні необхідно мати доступ до інформаційних ресурсів і скоротити часові витрати на розв'язання задач, не пов'язаних з обслуговуванням громадян.

Відсутність необхідності вручну розмножувати документи, відслідковувати переміщення паперових документів всередині організації, контролювати порядок передачі конфіденційної інформації істотним образом знижує трудовитрати діловодів. Наскрізний автоматичний контроль виконання на всіх етапах роботи з документами кардинально підвищує якість роботи виконавців, робить терміни підготовки документів більш прогнозованими і керованими.

Спільне використання систем електронного діловодства і сховищ інформації дозволяє систематизувати і поєднувати інформацію, що полегшує її аналіз і складання звітів. Для пошуку прихованих закономірностей у великих масивах даних можна приймати більш ефективні рішення і дії, що базується на відповідних технологіях діставання інформації з даних (data mining techniques). Усе це можливо тільки в системі управління, побудованій на основі цілком електронного документообігу. Інформаційні безпаперові технології полегшують процес управління знаннями. Вони створюють основу рішень, що забезпечують автоматизований і централізований обмін знаннями і дістають лише необхідну інформацію з усіх доступних джерел.

Саме тому ефективність управління підприємствами й організаціями не в останню чергу залежить від коректного рішення задач оперативного і якісного формування електронних документів, контролю їхнього виконання, а також продуманої організації їхнього збереження, пошуку і використання. Потреба в ефективному керуванні електронними документами і призвела до створення систем електронного документообігу (CЕД).

Документи які надходитимуть на підприємство у паперовому вигляду будуть перетворюватись у електронний формат і вноситись до системи. Також при співпраці з партнерами комбінат буде віддавати перевагу тим у яких організована електронна система обігу документів.

Розглядаючи комунікаційний процес на прикладі м'ясокомбінату можна виділити наступні види комунікацій з їх конкретизацією:

1. Зовнішні комунікації:

· Одержання макроекономічної інформації: стан ринку м'ясопродуктів, темпи розвитку сільського господарства і зокрема тваринництва, зміни у законодавстві України і ін..

· Комунікації з партнерами: отримання замовлень від покупців, аналіз прас-листів постачальників, оформлення накладних, складання замовлень на постачання продукції

· Пошук працівників: перегляд резюме працівників, представлення інформації про підприємство і вільні вакансії

2. Внутрішні комунікації:

· ияв владних повноважень управлінців різних рівнів через усні та письмові накази і розпорядження

· Заяви працівників, укладання договорів з профспілковими організаціями

· Подання бригадирами звітів про обсяги виготовленої продукції

· Документальне оформлення результатів технічного огляду обладнання

На шляху комунікаційного процесу виникає багато перешкод, які спричинюють викривлення інформації чи зменшення швидкості її надходження. Для усунення перешкод можна застосувати наступні заходи:

1. Керівник може підвищити ефективність міжособових обмінів, проясняючи ідеї до того, як повідомляти їх, враховуючи можливі відмінності - семантики і сприйняття, - подаючи значення мови поз, жестів і інтонацій, використовуючи емпатію і заохочуючи формування оберненого зв'язку.

2. Обмін інформацією в організації можна покращити, створивши системи оберненого зв'язку, регулюючи інформаційні потоки, здійснюючи управлінські дії, що сприяли б формуванню вхідних і бокових гілок інформаційного обміну, розвертаючи системи збору пропозицій, друкуючи матеріали інформаційного характеру для використання всередині організації і застосовуючи досягнення сучасної інформаційної технології

3. Правильний вибір засобів комунікацій

4. Вдосконалення між особових стосунків у колективі

5. Використання доступної та зрозумілої мови, а при потребі частих повторів

Отже розглянувши комунікаційний процес на підприємстві можна зробити висновки що на м'ясокомбінаті він організований добре, забезпечені основні вимоги до комунікаційного процесу, проводяться заходи по усуненню перешкод у комунікації. Децентралізована управлінська структура сприяє підвищенню ефективності внутрішніх комунікацій.

Розділ 7 Організація управлінської праці

Під організацією управлінської праці розуміють порядок , правила службової поведінки в апараті управління, спрямовані на виконання поточних і перспективних завдань керівниками, фахівцями і іншими працівниками управління відповідно до діючих посадових інструкцій і положень про структурні підрозділи.

Організація праці в апараті управління ґрунтується на розробці комплексу регламентів, які визначають місце і роль кожного структурного підрозділу апарату управління і кожного працівника в системі управління, порядок взаємозв'язків між ними, норми взаємовідносин усередині апарату управління, форми впливу на діяльність об'єкта управління, способи контактів з навколишнім середовищем.

7.1 Організація робочого місця працівників апарату управління

Вимоги до організації робочих місць можна згрупувати таким чином: інформаційні, економічні, енергомічні, гігієнічні, естетичні, технічні, організаційні[14].

Інформаційні вимоги охоплюють комплекс заходів з інформаційного забезпечення робочого місця. До них відносять: визначення обсягів і структури інформації, яка надходить на робоче місце, обробляється на ньому, створюється і передається на інші робочі місця; проектування інформаційних потоків, у систему яких включене робоче місце та ін.

Інформація, яка концентрується на певному робочому місці, повинна відповідати загальним принципам наукової організації управлінської інформації та бути достатньою для виконання службових обов'язків працівником.

Економічні вимоги передбачають таку організацію робочого місця в апараті, управління, при якій витрати на утримання робочого місця мінімальні, проте достатні для його функціонування. Доцільно також перевірити робоче місце за критерієм оптимальності: ефект від діяльності працівника на робочому місці повинен перевищувати витрати на утримання робочого місця і працівника.

Ергономічні вимоги вивчаються та формулюються новою галуззю науки, з'явилася порівняно недавно у зв'язку з новими вимогами виробництва та управління - ергономікою.

Якщо менеджер на своєму робочому місці приймає відвідувачів і своїх працівників з службових і особистих питань, одержує і передає конфіденційну інформацію, проводить наради і бесіди, то він повинен, як правило, займати окреме приміщення (кабінет чи офіс). Під кабінет рекомендуються кімнати прямокутної форми зі співвідношенням сторін від 1:1 до 1:1,5 (не більш 1:2), із природним освітленням. Мінімальна висота кімнати -- 3,25 м, а мінімальна ширина -- 2,5 м. Площа кабінету визначається функціями менеджера, його положенням і може коливатися в межах від 12 до 40 м[14].

Однак ці загальні норми площі робочих місць службовців можуть служити лише орієнтиром при організації і плануванні робочих місць, тому що вони не враховують усієї розмаїтості умов праці різних професій, що служать. Тому набагато зручніше використовувати для визначення необхідної площі робочого місця в кожному конкретному випадку сумарний метод розрахунку, в якому окремо враховується площа кожної з перерахованих вище трьох частин робочого місця:

П_заг=П+По+Ппр

де Пзаг --уся площа робочого місця; П --площа, необхідна для роботи і пересування співробітника; По -- площа, яку займає обладнання; Ппр -- площа проходів.

При такому методі підрахунку можна врахувати також необхідну площу для відвідувачів, а в деяких випадках для устаткування, використовуваного колективно. При використанні сумарного способу розрахунок ведеться відповідно до нормативів на окремі елементи робочого місця.

Площа, яку займають меблі й обладнання, розрахувати просто: кожний із предметів устаткування має визначені габарити. Однак габарити ці встановлюються не довільно, вони підлеглі вимогам ергономіки, і насамперед антропометрії. Людина, сидячи за робочим столом, кульманом чи пультом управління може охопити лише визначений робочий простір, обмежений відстанню його витягнутих рук. Цей простір називають максимальною робочою сферою досяжності, і складає воно 65-70 см у довжину (при витягнутих уперед руках) і 150-160 см у ширину (при розведених у сторони руках). Виходячи з цих вимірів, конструюються в даний час стандартні письмові столи для більшості службовців -- 750 х 1500 мм. Столи з більшою поверхнею (до 1000 х 2000 мм) призначаються для керівників, які проводять наради з одним -- трьома відвідувачами, що розташовуються за цим же столом.

Якщо робочу сферу менеджера потрібно ще збільшити, це досягається за рахунок повороту його на обертовому стільці вправо чи вліво. Відповідно до такої можливості конструюються напівкруглі пульти ЕОМ, диспетчерські пульти.

Гігієнічні вимоги - це вимоги до освітлення робочих місць, повітрообміну, температурного режиму, вологості, шуму та інших факторів середовища, які впливають на здоров'я і працездатність людини. Оскільки ці вимоги відносять у цілому до виробничого середовища працівників апарату управління, а не тільки до окремого робочого місця, то вони розглядаються далі окремо.

Естетичні вимоги. Продуктивність праці людини значною мірою залежить від елементів зовнішнього оформлення середовища, в якому вона працює. Отже, такі елементи естетичного оформлення виробничого середовища, як зовнішній вигляд приміщення і знарядь праці, їх кольорова гама, наявність квітів в інтер'єрі та ін. також потрібно враховувати при організації робочого місця.

Технічні вимоги. Для будь-якої праці, в тому числі для праці службовця, насамперед необхідний певний простір. Це площа, на якій встановлюють необхідні меблі та устаткування, яку займає сам працівник. а також площа проходів до столу, устаткування, іншого робочого місця та ін.

Кабінет менеджера рекомендується поділяти на три функціональні зони: робочу, нарад і відпочинку. Кожній з них повинна відповідати обстановка. У набір меблів робочої зони входять: двотумбовий стіл, підйомно-поворотне крісло, шафа для книг чи кабінетна стінка, стіл-приставка, бокс для документів, технічні засоби, які використовуються в процесі роботи. Бажано, щоб: письмовий стіл розташовувався перпендикулярно до вікна; світло з вікна падало ліворуч; письмовий стіл і крісло були вилучені від джерела тепла; вхідні двері знаходилися в полі зору. Меблі і технічні засоби треба розташовувати так, щоб можна було, не встаючи, дістати якнайбільше предметів[14].

Робоче місце в апаратурі управління повинно також відповідати організаційним вимогам, тобто потрібно визначити сферу компетенції працівника на певному робочому місці, його права, обов'язки, підпорядкованість, вертикальні і горизонтальні зв'язки з іншими робочими місцями, форми і методи стимулювання ефективної праці. Ці питання вирішують розробкою положень про структурні підрозділи апарату управління та посадових інструкцій працівників.

Положення про структурні підрозділи повинні містити чітко сформульовані завдання, функції та права кожної ланки з врахуванням специфічних умов організації їх діяльності, а також всього підприємства чи організації в цілому. При розробці положень враховують конкретні умови здійснення господарсько-фінансової діяльності, аналізують внутрішньо-господарські зв'язки, що склалися, відносити і організаційні форми; при цьому не можна обмежуватись відображенням існуючого, необхідно намагатися закріпити прогресивні тенденції удосконалення системи управління.

7.2 Забезпечення умов техніки безпеки та охорони праці

Меблі і все устаткування кабінету можуть бути різної конструкції, розмірів, форми і кольору. Але вони повинні відповідати санітарним нормам, розміщатися з урахуванням взаємозв'язків з підлеглими, послідовності робіт, що виконуються, бути підібраними зі смаком, забезпечувати комфортні умови праці, виключати втрати часу, зв'язані з нераціональним переміщенням.

Елементи обстановки кабінету повинні відповідати антропометричним даним менеджера і співробітників. Оптимальною висотою робочої поверхні столу вважається: при зрості до 160 см -- 70 см, від 161 до 170 -- 72, від 171 до 180 -- 75, понад 180 -- 78 см. Оптимальна висота сидіння в стільців і крісел складає: при зрості 161 -- 170 см-45 см, 170-- 180 -- 47, понад 180 --49см.

Крісло менеджера повинне мати підйомно-поворотний механізм, напівтверду спинку і поручні. Поверхня меблів повинна бути твердою і гладкою. Матеріал покриття не повинен давати відблисків.

Стан умов праці на робочих місцях усіх працівників, у тому числі і менеджерів, регулюється законодавчими актами, нормативами і стандартами. Наприклад, у Кодексі законів про працю України адміністрація підприємств, установ, організацій зобов'язана забезпечити здоров'я і безпечні умови праці. У Сніп 2.09.04-87 "Адміністративні і побутові будинки" зазначені вимоги до адміністративних будинків. Загальна площа будинків визначається за Сніп 2.09.02-85.

Праця менеджера, пов'язана з передачею і переробкою великих масивів текстової, цифрової й графічної інформації, вимагає особливого режиму висвітлення. Заданими закордонних дослідників, за допомогою органів зору працівники управління одержують 83% інформації, тоді як через слух -- 11%, запах -- 3,5%, дотик-15%.

Раціональна освітленість робочого місця знижує стомлюваність і підвищує продуктивність праці.

Фізіологічним особливостям праці менеджера найбільшою мірою відповідає природне освітлення. Тому бажано, щоб кабінети менеджерів мали максимальну площу віконних прорізів. При орієнтації вікон на південну сторону на вікнах повинні бути світлорозсіюючі штори чи жалюзі.

Застосовуючи штучне освітлення, варто враховувати такі вимоги:

· достатність освітлення за рівнем і рівномірністю;

· правильний набір джерел;

· раціональний розподіл світла в приміщенні;

· відсутність прямих променів і відбитих відблисків;

· поєднання загальних і місцевих джерел світла.

Більш зручним вважається освітлення з використанням люмінесцентних ламп, їхнє світло близьке за спектром до сонячного. При їхньому використанні збільшується гострота зору, знижується стомлюваність, поліпшується настрій. При однаковій з лампами накалювання витраті електроенергії вони забезпечують збільшення освітленості в 2-2,5 раза, що робить їх економічно вигідними. Але є й недоліки: миготіння, тріск стартерів.

Як джерела місцевого освітлення рекомендується застосовувати пересувні лампи, що повертаються, на гнучкому шлангу чи на спеціальних шарнірах. Потужність ламп повинна бути не менш 60 Вт. М'яке, несліпуче світло повинно падати на робоче місце ліворуч.

Несприятливий вплив на роботу менеджерів роблять шумові перешкоди. Вони стомлюють центральну нервову систему, знижують увагу і працездатність. Нормальними умовами праці вважаються такі, при яких рівень шуму не перевищує 50 децибел. Для порівняння вкажемо, що в звичайній житловій кімнаті рівень шуму складає 40 децибел, у будинку на вулиці з напруженим рухом при закритому вікні -- 60, а при відкритому -- 70, у будинку біля аеропорту -- 100. Літак при зльоті утворить шум у 120 децибел.

7.3 Механізація і автоматизація управлінської праці

Дедалі зростаючі масштаби суспільного виробництва, наявність підприємств різноманітних форм власності, поглиблення спеціалізації та розширення кооперації виробництва різко збільшують обсяг управлінської інформації, ускладнюють функції управління та збільшують обсяги управлінських робіт. Для виконання дедалі зростаючих обсягів цих робіт без збільшення чисельності працівників апарату управління необхідне значне підвищення ефективності праці цієї категорії працівників. Вирішити проблему можна лише впровадженням методів наукової організації праці, широкою механізацією і автоматизацією робіт, виконуваних управлінським персоналом. Причому останній фактор відіграє вирішальну роль у підвищенні ефективності праці управлінських працівників.

Механізація і автоматизація управлінської праці здійснюється у двох напрямках. Перший, - впровадження сучасної обчислювальної техніки, другий - впровадження засобів оргтехніки та оперативної поліграфії. Найбільший ефект досягається при спільному застосуванні засобів обчислювальної техніки та оргтехніки.

Найважливішим елементом устаткування робочого місця менеджера є засоби адміністративного зв'язку і сигналізації. До них відносяться телефонна апаратура, візуальні й акустичні засоби пошуку і виклику. Сучасне телефонне устаткування, крім традиційного телефонного апарату, може містити ряд спеціальних пристосувань -- автовідповідач, телефонний підсилювач, концентратори, автонабирач номера та ін.

Телефонна техніка для менеджерів постійно удосконалюється. Робочі місця менеджерів можуть обладнатися комутаторами оперативного (директорського) зв'язку. Усе ширше застосовуються радіотелефони. Для зв'язку керівників із секретарями й окремими працівниками використовуються гучномовні телефонні пристрої. Терміновий виклик менеджерів чи підлеглих можна здійснювати за допомогою безпровідних пошуково-викличних систем сигналізації.

У кабінетах секретарів менеджерів вищого рівня може бути встановлена апаратура факсимільного зв'язку. Вона забезпечує повну автоматизацію процесів прийому і передачі інформації і діє цілодобово, тобто і при відсутності абонента. З її допомогою (використовуючи спеціальний пристрій, що кодує -- МОДЕМ) можна передавати будь-яку документальну інформацію (схеми, графіки, фотографії та ін.) з високою надійністю й оперативністю. Машинописний текст на листі стандартного формату А4 (297 х 210 мм) передається по факсу протягом 10-- 180 с .

До засобів складання і копіювання текстових документів відносяться комп'ютер, диктофон, машини й автомати, що пишуть. На друкарських машинах і автоматах менеджери, як правило, безпосередньо не працюють, але трапляються виключення. Найбільш перспективним засобом складання і копіювання текстових документів вважається персональна ЕОМ (ПЕОМ).

Диктофон є різновидом магнітофона, призначеного для запису усного мовлення і його наступного відтворення для використання надалі. Його застосовують:

· для підготовки листів, розпоряджень, наказів, доповідей, довідок, доповідних і пояснювальних записок;

· запису заміток, нагадувань, резолюцій, указівок, запитів у процесі оперативної діяльності менеджера;

· фіксації пропозицій, думок і думок з метою запам'ятовування і подальшого передруку і використання;

· запису ходу нарад, збір, тексту виступів, доповідей, прийнятих рішень тощо.

Використання диктофонів приводить до значної економії часу -- до 20 %, підвищення продуктивності праці друкарки на 25-45%, збільшення обсягу робіт, що виконуються, на 40-50% у порівнянні з обсягами при ручному записі .

Як засоби збереження і пошуку документів, що знаходяться в кабінеті менеджера, можуть використовуватися: устаткування для картотек (адресних, контрольних і інших довідкових -- вертикальних, плоских, підвісних, поворотних, настільних, пересувних), бокси для документів, папки-реєстратори та ін. Для виконання технічних операцій з обробки документів застосовують пристосування для скріплення і склеювання, ручні й електричні зшивачі.

У кабінетах менеджерів, що керують виконанням технічних функцій управління виробництвом (головний інженер чи технічний директор підприємства, головні фахівці та ін.), можуть знаходитися біля засобів для виконання креслярських робіт: креслярський верстат, пристосування, інструменти і пристрої для креслення.

Кабінети менеджерів, у яких розглядаються проекти, проводяться наради з демонстрацією зображень, зафіксованих на фото- і кіноплівці, можуть оснащуватися засобами відображення аудіовізуальної інформації -- екраном, проекційною апаратурою, планшетами для планування.

Робоче місце менеджера повинно бути укомплектоване також необхідними засобами настільної оргтехніки і канцелярських приладів. До них відносяться: картотечні шухляди, лотки для документів і канцприладдя, електронний годинник, мікрокалькулятор, лічильно-довідкові лінійки, різнобарвні рейтери, фломастери, лінійки, ножиці, стрічка, що склеює, скріпки, папір для заміток і записів, картки, зшивачі з затисками тошо.

Прогресивним напрямом удосконалення організації праці робітників різних категорій є створення автоматизованих робочих місць (АРМ) фахівців, утому числі й менеджерів. Основою АРМ є ПЕОМ. Робоче місце обладнується набором засобів збору, збереження і передачі інформації: дисплеєм, терміналом, копіювальною машиною, засобами зв'язку і швидкісним друком, інтерфейсним устаткуванням для включення терміналу в локальну мережу, що забезпечує вихід на спеціалізовані бази даних. Технічні засоби АРМ не тільки збирають і зберігають інформацію, але й аналізують її, обробляють, класифікують, підготовляють проекти оптимальних рішень. У цілому АРМ полегшують працю менеджера, підвищують його ефективність, піднімають менеджмент на більш високий інтелектуальний рівень.

7.4 Витрати на управління підприємством та ефективність управління

«Ефект» і «ефективність» -- різні поняття. Економічний ефект -- це результат праці людини в процесі виробництва матеріальних благ (кількість випущеної продукції на ділянці, заводі, приріст знову створеної вартості в народному господарстві).

Але ефект сам по собі недостатньо характеризує діяльність людини. Для більш повної її характеристики важливо знати, з якими витратами отриманий цей ефект, тобто в що обійшовся результат. Однакові витрати праці можуть дати різний ефект, і навпаки, той самий ефект може бути досягнутий різними витратами праці. Ціль суспільного виробництва - одержання більшого ефекту з найменшими трудовими, матеріальними і грошовими витратами. Тому необхідно отриманий результат порівняти з тими витратами, за допомогою яких він отриманий, тобто віднести ефект до витрат, зіставити одну абсолютну величину -- ефект з іншою абсолютною величиною - витрати. Таке зіставлення дає відносну величину - ефективність.

Управлінська праця відноситься до найбільш складних видів людської діяльності, і її оцінка не завжди може бути зроблена прямим шляхом через відсутність формалізованих результатів, кількісної оцінки окремих видів виконуваної роботи. Тому для виміру її ефективності часто застосовуються непрямі методи.

На практиці при оцінці ефективності праці працівників управління широко застосовуване поняття «економічна ефективність управлінської праці» є більш вузьким поняттям, тому що являє собою тільки економію живої й уречевленої праці, яка одержується в сфері управління матеріальним виробництвом за рахунок оптимізації і раціоналізації управлінської діяльності.

Критерієм оцінки ефективності праці працівників апарату управління є також соціальна ефективність, що через відсутність кількісних вимірників визначається головним чином якісними показниками. Критерій же економічної ефективності управлінської праці дає можливість кількісно виміри™ ефективність праці в апараті управління. Тому він знайшов більше практичне застосування.

Для визначення ефективності праці управлінського персоналу необхідно встановити критерії і показники, за якими проводиться оцінка. Під критеріями розуміють найбільш загальну кількісну характеристику результатів управлінської праці. Окремі результати діяльності апарату управління є показниками управлінської праці. Вони носять підлеглий характер стосовно критерію і є основою при його визначенні. Таким чином, сукупність показників праці і буде виражати критерій оцінки.

Для визначення економічної ефективності управлінської праці використовуються різні способи: за показниками підприємства, організації і функціонуванню праці управлінського персоналу, обсягу переданої інформації; за якістю і швидкістю прийнятих рішень; за виконанням функцій управлінських ланок.

До показників, що характеризують працю в сфері управління, відносяться: зниження трудомісткості обробки управлінської інформації; скорочення управлінського персоналу, термінів обробки інформації; скорочення втрат робочого часу управлінського персоналу за рахунок поліпшення організації праці; механізації й автоматизації трудомістких операцій у сфері управління. Це показники, які кількісно вимірюються. Такі показники в сфері управління, як підвищення кваліфікації управлінського персоналу, якості роботи, поліпшення умов праці, обґрунтованість управлінських рішень, культура управління й інші, не вимірюються чи узагалі вимірюються неповно.

У сфері впливу управлінської праці на виробництво показники, які кількісно вимірювані, є: приріст прибутку; збільшення обсягів реалізації продукції; зростання продуктивності праці; зниження фондомісткості; збільшення фондовіддачі; прискорення оборотності оборотних коштів; збільшення рентабельності виробництва; зменшення невиробничих витрат; зниження трудомісткості продукції; зменшення обсягів незавершеного виробництва; зниження собівартості продукції; економія заробітної плати; зменшення втрат робочого часу; підвищення культури виробництва; підвищення рівня організаційної роботи; поліпшення умов праці; підвищення якості продукції; підвищення кваліфікації виробничого персоналу; зростання технічного рівня оснащення виробництва.

В результаті вдосконалення системи управління підприємства дістають економічний і соціальний ефект: збільшується обсяг і підвищується товарність виробництва, забезпечується ритмічна робота підприємств, досягається економія живої і уречевленої праці, підвищується якість продукції, полегшується і змінюється характер праці, зростає задоволеність працею, скорочується плинність кадрів. Проте не всі елементи економічного і соціального ефекту мають кількісний вираз. Це ускладнює оцінку ефективності управління. При цьому слід враховувати не тільки кількісні, а й якісні показники.

Хоча управлінська праця належить до продуктивної, але вона безпосередньо не створює певних матеріальних цінностей і бере участь у процесі виробництва опосередковано, забезпечуючи своєчасне і якісне виконання технологічний операцій. Тому правомірно визначати вплив певних змін в управлінні на кінцеві результати виробничо-фінансової діяльності підприємств. Тільки працю обмеженої кількості працівників у сфері управління можна оцінити за безпосередніми результатами їх роботи (облікові працівники, друкарки тощо).

Ефективність -- це оціночний критерій діяльності колективу працівників у будь-якій сфері, включаючи управління. Тому забезпечення високої ефективності управління є складовою частиною загальної проблеми підвищення економічної ефективності сільськогосподарського виробництва. Визначають її на основі загальних методологічних принципів, прийнятих в економіці.

Існують різні підходи до визначення ефективності управління.

Розраховують синтетичні показники ефективності управління (коефіцієнт оперативності, надійності тощо).

Фактичні дані порівнюють з нормативними, плановими або з показниками за попередні роки (нормативи чисельності апарату управління, продуктивність, економічність управління тощо).

Застосовують емпіричні формули для розрахунку показників, що характеризують ефективність управління.

При визначенні ефективності управління обчислюють абсолютну і порівняну ефективність витрат на управління. Абсолютна ефективність виражається загальною величиною ефекту, одержаного в результаті здійснення заходів удосконалення системи управління виробництвом. Порівняльна ефективність показує, наскільки один варіант ефективніший за інший, проектований або діючий.

Залежно від характеру розроблених заходів об'єктом оцінки ефективності управління можуть бути: управління в цілому (система, організація, методи), його структура, рівень використання управлінської праці, ефективність роботи кожного структурного підрозділу.

Для оцінки ефективності управління використовують трудові, вартісні, інформаційні, технічні (технологічні) показники. Найбільш загальні із них - оперативність роботи апарату управління, надійність і оптимальність систем управління.

Надійність системи управління виявляється у безпосередньому її функціонуванні, яке забезпечує досягнення цілей виробництва. Показники надійності системи такі: безвідмовність (безперервне збереженні працездатності), готовність (ефективне збереження працездатності), відновлю-ваність (швидке усунення збоїв у роботі і відтворення здатності функціонувати у заданому режимі).

На практиці висока надійність управлінської системи підприємництва (об'єднання) забезпечується при науково обгрунтованій структурі управління та інформаційної системи, раціональній технології процесів управління, правильному підборі і розстановці кадрів, ефективному стилі управління тощо.

Оптимальність системи управління характеризується рівнем застосування сучасних економіко-математичних методів для розробки управлінських рішень, обгрунтованістю співвідношення централізації і децентралізації управління, керованістю підприємства та ін. Керованість підприємства або структурного підрозділу показує рівень забезпечення заданої організаційної стійкості підприємства (цеху, бригади) і своєчасність переведення його з одного кількісного (якісного) стану в іншій, що відповідає поставленій меті.

Ефективність організації управління можна оцінити за іншими загальними показниками, які характеризують стан системи управління на підприємстві:

а) коефіцієнтом якості використання управлінських робіт;

б) коефіцієнтом стабільності кадрів;

в) коефіцієнтом, що характеризує співвідношення між темпами зрос

тання обсягу виробництва і витратами на управління.

Як часткові показники, що характеризують організацію праці управлінського персоналу, застосовують також коефіцієнт використання робочого часу і кваліфікації кадрів, коефіцієнт умов праці і організації робочих місць та ін. На підставі зазначених коефіцієнтів визначають зведений коефіцієнт рівня організації управлінської праці.

Для визначення ефективності удосконалення управління використовують і такі показники:

а) порівняння витрат на раціоналізацію з результатами діяльності об'єкта управління;

б) співвідношення витрат на удосконалення управління і на сам про

цес управління;

в) динаміку витрат на управління порівняно із загальними витратами

виробництва.

На практиці для оцінки ефективності системи управління найчастіше використовують три групи показників:

· загальні результативні показники виробничо-фінансової діяльності підприємства - валова продукція в динаміці, вихід валової продукції на одного середньорічного працівника, фондовіддача, прибуток на одного працівника, рентабельність виробництва тощо;

· показники продуктивності управлінської праці -- виробництво валової продукції на одного управлінського працівника або на 1 людино-день, затрачений в управлінні, вихід валової продукції на 1 грн. витрат на управління, сума прибутку на 1 людино-день, затрачений в управлінні, тощо;

· показники економічності апарату управління -- питома вага персоналу управління в загальній чисельності працюючих і загальному фонді оплаті праці, питома вага витрат на управління в собівартості продукції тощо.

Для визначення ефективності роботи кожного структурного підрозділу використовують дані про виконання конкретних завдань і рівень досягнення поставлених перед ними цілей.

Практичним результатом удосконалення системи управління може бути зниження витрат на управління, яке досягається за рахунок скорочення чисельності працівників апарату управління і підвищення продуктивності праці. Проте не будь-яке вдосконалення управління призводить до зниження питомих витрат на управління. Оскільки управління є складовою виробничо-фінансової діяльності підприємств, то свідченням підвищення його ефективності може бути зростання економічних показників господарювання при незмінних або навіть дещо зростаючих витратах на управління.

Оцінюючи ефективність заходів удосконалення організації управління виробництвом, слід врахувати, що фактичний ефект від такого удосконалення значно виший суми економії витрат на управління. Удосконалення системи управління не тільки призводить до підвищення продуктивності праці управлінського персоналу, а й сприяє кращій організації і підвищенню результативності праці всіх працівників підприємства, зростанню виробітку, скороченню простоїв людей, техніки тощо. Крім того, підвищується загальна культура виробництва і управління, зміцнюється дисципліна праці, поліпшуються умови, за яких людина в повній мірі може розвивати свої здібності.

Ефективність окремих заходів, пов'язаних з раціоналізацією системи управління (зміна структури управління, норм управління і обслуговування, забезпеченості кваліфікованими кадрами тощо), можна оцінити за допомогою факторного аналізу. При цьому треба обов'язково забезпечити елімінування впливу інших факторів на формування кінцевих результатів виробничо-фінансової діяльності підприємств (якість земель, забезпеченість основними фондами, робочою силою, характер спеціалізації тощо).

ВИСНОВОК

Розробивши систему менеджменту для м'ясокомбінату було досягнуто мету роботи - вивчення особливостей функціонування менеджменту в конкретному середовищі.

Стосовно діяльності комбінату можна сказати що це сучасне ефективне виробництво, яке може скласти гідну конкуренцію існуючим виробникам м'ясних і ковбасних виробів. Передумовою цього стало впровадження передових технологій, що дозволило зменшити собівартість продукції. Постійний пошук радикально нової технології у виробництві ковбасних виробів хоча й потребує залучення додаткових ресурсів - у разі винайдення такої технології підприємство буде отримувати надприбутки, які покриють усі затрати на її пошуки.

Стосовно товарів які виготовляє підприємство можна сказати що вони обидва знаходяться на стадії зрілості, це обумовлено специфікою життєвого циклу харчових продуктів, які належать до товарів першої необхідності. Аналізуючи точку беззбитковості ми визначили що підприємство давно перейшло критичний поріг і працює собі у прибуток.

Стратегія обмеженого зростання є необхідною в умовах нестабільної Української економіки: залучення значних інвестицій не бажане, адже невідомо яким чином зміниться політика держави у найближчий період.