Розробка системи управління приватним підприємством "Кузино"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ХАРКІВСЬКИЙ ТОРГОВЕЛЬНО-ЕКОНОМІЧНИЙ ІНСТИТУТ

КИЇВСЬКОГО НАЦІОНАЛЬНОГО ТОРГОВЕЛЬНО-ЕКОНОМІЧНОГО

УНІВЕРСИТЕТУ

Кафедра менеджменту та маркетингу

Курсова робота

з дисципліни «Основи менеджменту»

на тему:

Розробка системи управління приватним підприємством «Кузино»

Виконав: Студент групи МА - 09

Кузьменко Олександр Олександрович

Керувала:

Ачкасова Лариса Миколаївна

Харків 2011 р.

Зміст

Вступ

1. Обґрунтування доцільності створення фірми

1.1 Опис підприємства і його продукту

1.2 Розробка сценарію діяльності підприємства

1.3 Аналіз зовнішнього середовища

1.4 Аналіз внутрішнього середовища

1.5 Формулювання місії та визначення цілей організації

2. Вибір типу структури об'єкта

2.1 Вибір організаційної структури об'єкта

2.2 Розробка інфраструктури об'єкта

2.3 Розподіл функцій управління

2.4 Оцінка ефективності структури управління

3. Критерії функціонування об'єкта

3.1 Визначення і оцінка ризиків за видами діяльності

3.2 Розрахунок мультиплікатора Кейнса

4. Технологія управління об'єктом

4.1 Розробка управлінських рішень

4.2 Розробка оперативних засобів регулювання процесів об'єкту керівництва

4.3 Визначення методів управління

4.4 Визначення важелів керівництва

4.5 Розробка методів координації стратегії об'єкту

4.6 Розробка елементів інформаційних технологій управління об'єктом

Висновок

Список літератури

Вступ

Протягом всього життя людського суспільства були ті, хто керує й ті, ким керують. Але люди до початку ХХ століття мало надавали значення самому поняттю керування. Керівники управляли, опираючись на інтуїцію. У той час не замислювалися над цим серйозно. З початку ХХ століття керування починає виділятися в самостійну науку за назвою менеджмент і продовжує розвиватися в цей час. Протягом розвитку цієї науки основна увага приділялася тому, як менеджер, повинен керувати, щоб організація працювала ефективно. Але, на жаль, мало уваги приділялося тому, як організувати роботу самого менеджера.

Сучасний розвиток суспільства показує, що успішна діяльність організації багато в чому залежить від умілого й грамотного керівництва. У свою чергу необхідно пам'ятати, що будь-яка організація являє собою єдине ціле і якщо роботу самого менеджера не організувати належним чином, то менеджер не зможе працювати ефективно, що, безсумнівно, вплине на роботу всієї організації.

Якщо менеджер не спланує й правильно не організує свою роботу, то це приведе до втрат робочого часу, зайвій перенапрузі й, в остаточному підсумку, позначиться на якості керування.

У цей час у світі інформаційний потік зростає в геометричній прогресії. Метою курсової роботи є розробка системи управління об'єкта, аналіз трудових процесів у сфері управління торгівельним підприємством та вдосконалення організації праці в апараті управління.

Об'єктом дослідження курсової роботи є організація роботи супермаркету «Кузино».

Предмет дослідження є особливості трудових процесів у сфері управління підприємством.

Основними задачами курсової роботи є:

дослідження теоретичних основ організації праці менеджера;

аналіз методів вдосконалення трудових процесів у сфері управління підприємством;

використання методик нормування управлінської праці;

планування робочих місць і службових приміщень;

аналіз трудових процесів у сфері управління супермаркету «Кузино»;

1. Обґрунтування доцільності створення фірми

1.1 Опис підприємства і його продукту

Супермаркет створено у січні 2011 року, за адресою: м. Харків, вул. Полтавський шлях, 190. По типу підприємства - супермаркет «Кузино» є приватне підприємство.

Це підприємство роздрібної торгівлі, що на торговій площі 400 м2 пропонує продовольчу і споживчу продукцію всіх типів по методу самообслуговування.

Відповідно до ст. 113 п.1 Господарського Кодексу України:

Приватним підприємством визнається підприємство, що діє на основі приватної власності одного або кількох громадян, іноземців, осіб без громадянства та його (їх) праці чи з використанням найманої праці. Приватним є також підприємство, що діє на основі приватної власності суб'єкта господарювання - юридичної особи.

Приватне підприємство ґрунтується на праві власності однієї особи або сім'ї, котрі отримують весь дохід і несуть увесь ризик від бізнесу. Власник приватного підприємства несе відповідальність щодо зобов'язань підприємства в межах, визначених його статутом.

Власники є одночасно і керівниками. Це одна з найбільш поширених простих і динамічних форм бізнесу.

Підприємство має:

Установчі документи, де описано найменування підприємства, мета і предмет господарської діяльності,склад і компетенція органів управління, порядок прийняття ними рішень, порядок формування майна, розподілу прибутків та збитків, умови його реорганізації та ліквідації.

Засновницький договір, де зазначено порядок спільної діяльності щодо його утворення, умови передачі йому свого майна, порядок розподілу прибутків і збитків, управління діяльністю підприємства та участі в ньому засновників, порядок вибуття та входження нових засновників, інші умови діяльності підприємства, а також порядок його реорганізації та ліквідації відповідно до закону.

Статут приватного підприємства, який містить відомості про його найменування, мету і предмет діяльності, розмір і порядок утворення статутного та інших фондів, порядок розподілу прибутків і збитків, про органи управління і контролю, їх компетенцію, про умови реорганізації та ліквідації підприємства, інші відомості, що не суперечать законодавству. Затверджений власником майна.

Основні законодавчі акти, які регламентують діяльність підприємства:

акт прийому-передачі товару, що становлять сторонами при передачі товару від продавця до покупця. У документі вказується: найменування товару, його кількість, асортименти й ін.

документи, що додаються до товару - технічні паспорти, сертифікати якості, інструкції для експлуатації й будь-які документи, які стосуються товару й підлягають передачі разом з товаром відповідно до договору або нормативно-правовими актами;

документи, що підтверджують перевірку продавцем якості переданого покупцеві майна.

Основні цілі підприємства:

1) Отримання прибутку;

2) Розвиток підприємства.

Класифікація асортиментів товару представленого у супермаркеті:

Продовольчі товари:

Відділ бакалійно-гастрономічних товарів:

крупи;

борошно;

макаронні вироби;

сухі сніданки;

сіль, цукор;

печиво;

цукерки;

шоколад;

чай, кава;

консерви.

Відділ заморожених продуктів:

м'ясні продукти;

риба та морепродукти;

напівфабрикати;

морозиво.

Молочний відділ:

молоко;

йогурти;

сметана;

сири;

вершкове масло;

кефір.

Відділ алкогольних напоїв:

горілка;

вина;

пиво;

текіла;

джин;

ром;

мартіні;

віскі;

слабоалкогольні напої.

Відділ соків:

соки;

нектар;

мінеральна вода;

напої безалкогольні газовані.

Відділ овочів та фруктів:

картопля;

морква;

огірки;

зелень;

редис;

помідори;

груша;

яблука;

лимон;

банани;

виноград.

Відділ хлібобулочних виробів:

формовий хліб;

подовий хліб;

кондитерські вироби.

Непродовольчі товари:

товари побутової хімії;

Поточне забезпечення даного проекту:

Транспортні засоби, постачальники продукції, власні кошти підприємства.

Власники підприємства:

Кузьменко О.О., Кузьменко О.В., Кузьменко В.О.

Підприємство реалізує продукцію і надає такі додаткові послуги, як:

консультація;

доставка товару;

камери зберігання майна покупців;

безкоштовна стоянка автомобілів для покупців;

банкомат.

Привабливі риси продукту:

Більш доступна, якісна, екологічно чиста продукція, створена система скидок на мало споживчі товари, високий рівень обслуговування.

Одним з найпотужніших та найефективніших засобів стимулювання персоналу до творчої та активної праці є заохочення. Заохочення є закономірним результатом позитивної оцінки дій працівника та результатів його праці. Воно реалізується шляхом публічного визнання заслуг працівника. Правовими нормами встановлюється ціла система стимулювання праці, яка включає в себе види заохочень, підстави для заохочень та порядок їх застосування.

Роботодавець прагне, щоб на його підприємстві рівень зарплати та інших матеріальних виплат був вищим, ніж у середньому на ринку, адже це в значній мірі буде сприяти вирішенню кадрового питання -- на вакантні посади такого підприємства буде стояти черга, і з неї вже можна буде обирати найкращих.

Поєднання матеріальних і моральних стимулів та правильне співвідношення форм матеріального і морального заохочення є необхідною умовою їх ефективності для формування у робітників і службовців правильного ставлення до праці.

Супермаркет пропонує реалізацію продовольчих та непродовольчих товарів.

Просування - це будь-яка форма повідомлення, використовувана фірмою для інформації, переконування чи нагадування споживачам про свої товари. Головна мета процесу просування - стимулювання, а отже, поліпшення попиту. Коли супермаркет збирається запропонувати споживачеві новий товар, то споживач може зреагувати позитивно у тому випадку, якщо інформативна характеристика товару дійшла до нього вчасно і в повному обсязі. Наявність при цьому зворотного зв'язку обов'язкова. Після того як споживач більш-менш ознайомлений з товаром, головним у просуванні стає вміння переконати його в необхідності зробити покупку. А для цього необхідно домогтися його прихильності, зуміти доброзичливо поставитися до товару. Якщо ж товар чи послуга вже набридли покупцеві, то у такому разі слід час від часу підкреслювати їхні найкращі риси і якості для підтримування і зміцнення позитивного образу, а отже, й ставлення до нього.

Супермаркет інформує споживача про розпродаж; відповідає на запити споживачів; обґрунтовує ціни на товари і послуги; завершує угоди; забезпечує обслуговування клієнтів після купівлі товару; створює сприятливу атмосферу для просування товарів у змаганні з конкурентами.

При просуванні і збуті товарів важливо вийти на тих осіб, які формують думку про підприємство та його товар. Процес формування комунікативної моделі з позиції планування можна собі уявити так:

виявлення цільової аудиторії;

визначення бажаної відповідної реакції;

вибір методу звернення;

вибір засобів поширення інформації;

вибір властивостей, які характеризують джерела звернення;

збирання інформації, що надходить каналами зворотного зв'язку.

Канали просування можуть мати особистий і неособистий характер. Канали особистої комунікації поділяються на роз'яснювально-пропагандистські (торговельний персонал фірми), експертно-оцінювальний канал (незалежні особи), громадсько-побутовий канал (друзі, сусіди, колеги, члени сім'ї) чи канал розголосу. Значущими є особисті канали, що з'являються при продажу товарів високої вартості та підвищеного ризику. Для стимулювання роботи каналів особистого впливу підприємство:

виявляє найбільш впливових осіб у купівельному середовищі та зосереджує на них особливу увагу;

створює лідерів громадської думки, постачаючи їм товар на пільгових умовах;

цілеспрямовано встановлює зв'язки з лідерами громадських організацій;

використовує авторитети в рекламі - рекомендації свідків.

Канали неособистого просування - це зв'язок з покупцями через засоби поширення інформації, які передають звернення за відсутності особистого контакту та зворотного зв'язку. До каналів неособистого просування належать: засоби масового та вибіркового впливу (газети, журнали, телебачення, щити, вивіски, плакати); специфічна атмосфера - спеціально створене середовище, сприятливе для виникнення чи зміцнення у покупця бажання придбати товар (консалтингові фірми, банки); заходи подієвого характеру, орієнтовані на донесення до споживача певних звернень (прес-конференції, презентації, урочистості).

Підприємство забезпечує такі технологічні процеси:

зручність для покупців при огляді, вибору та відбору товарів і під час розрахунків за них;

сприятливі умови для ефективного виконання своїх функцій торгового персоналу;

ефективність використання торгової площі та торгово - технічного обладнання;

раціональну організацію потоків покупців;

збереження товару від крадіжок та інших втрат (бій, поломка і т.п.).

1.2 Розробка сценарію діяльності підприємства

Супермаркет пропонує реалізацію продовольчих та непродовольчих товарів.

Зараз супермаркет «Кузино» невелике, але перспективне підприємство. Має торгові відносини з ПП «Прогрес», яке поставляє продукцію власного виробництва (овочі, фрукти, м'ясні та молочні продукти та ін.).

У 2015 році підприємство має мережу супермаркетів в Харківській та можливо в інших областях України. Розширений асортимент продукції. Також буде виготовлятися власна продукція під своєю торговою маркою. Розширений канал збуту продукції.

1.3 Аналіз зовнішнього середовища

При аналізі зовнішнього середовища визначаємо можливості та погрози зовнішнього середовища відносно підприємства «Кузино». Для цього аналізуємо наступні фактори:

Економічні фактори. Деякі фактори в економічному навколишнім середовищі повинні постійно діагностуватися й оцінюватися (темпи інфляції, рівні зайнятості, ін.).

Політичні фактори. Керівництво повинне стежити за нормативними документами місцевих органів державної влади, обмеженнями по найманню робочої сили, можливістю одержання позички й ін.

Ринкові фактори. В аналіз ринку зовнішнього середовища входять численні фактори, які можуть зробити безпосередні впливи на успіхи й провали організації (зміна демографічних умов, життєві цикли різних виробів і послуг, легкість проникнення на ринок, розподіл доходів населення, рівень конкуренції в галузі).

Технологічні фактори. Зміни в технологічному зовнішнім середовищі можуть поставити в безнадійне положення. Тому аналіз технологічного середовища допоможе врахувати зміни в технології виробництва, застосуванні ЕОМ у проектуванні й наданні товарів і послуг й ін.

Міжнародні фактори. Погрози й можливість можуть виникнути в результаті легкості доступу до сировинних матеріалів, діяльності іноземних картелів, змін валютного курсу й політичних рішень у країнах, що виступають у ролі інвестиційних об'єктів або ринків.

Фактори конкуренції. Роблячи аналіз конкурента керівництво повинне відповісти на такі питання: що рухає конкурентом?, що робить конкурент?, що він може робити?

Фактори соціального походження. Ці фактори включають мінливі очікування, відносини й вдачі суспільства. Це можуть бути почуття стосовно підприємництва, роль жінок і національних меншостей у суспільстві, рух у захист споживачів. Часто саме соціальні фактори створюють самі великі проблеми для організації.

А далі будуємо таблицю «Аналіз можливостей та погроз зовнішнього середовища» (табл. 1.3)

Таблиця 1.3 - Аналіз можливостей та погроз зовнішнього середовища

Найменування фактору	Погрози	Можливості
Економічні	Збільшення рівня інфляції. Вивезення інвестицій інвесторами за кордон	ПП «Кузино» зацікавлене в тривалих взаємовідносинах, та використовує всі варіанти, щоб не втратити партнерів
Політичні	Нестабільна політична ситуація в Україні.	Вибори місцевого уряду
Ринкові	Багато конкурентів з даним видом діяльності	Підприємство розвивається і в найближчий час займе одне із перших місць на ринку
Технологічні	Створення нових технологій, які потребують великих затрат	Введення нових технологій, які значно покращують роботу підприємства
Міжнародні	Зміна валютного курсу. Конкуренти зарубіжних країн	Залучення нових клієнтів та партнерів
Фактори конкуренції	Фірми-конкуренти переманюють клієнтів	Наше підприємство продає тільки якісну продукцію і стає першим конкурентом інших супермаркетів
Фактори соц. поводження	Через ріст цін ми втрачаємо клієнтів	Наше підприємство пропонує високоякісну продукцію за доступною ціною

1.4 Аналіз внутрішнього середовища

При аналізі внутрішнього середовища організації визначаються сильні та слабкі її сторони та оцінюються такі аспекти:

Маркетинг. При обстеженні цієї функції заслуговує на увагу 7 загальних областей для аналізу її дослідження:

Частка ринку й конкурентоздатність. Бажана частка ринку в % до його загальної ємності є історичною метою, що встановлюється й контролюється вищим керівництвом.

Розмаїтість й якість асортиментів виробів. Розмаїтість послуг чи товарів повинна бути перерахована.

Ринкова демографічна статистика. Товари або послуги для яких вікових груп виробляє і може виробляти підприємство.

Ринкові дослідження й розробки. Чи має підприємство розробки нових і кращих товарів та послуг, яких саме і чим вони приваблюватимуть клієнта.

Перепродажне й після продажне обстеження клієнтів. Ступінь цього аспекту відносно підприємства, що розробляється оцінюється за п'ятибальною шкалою. Ефективне й добротне обстеження допомагає продати більше товарів чи послуг, воно створює й зберігає лояльність клієнтів.

Ефективний збут, реклама й просування товару. Агресивна й компетентна група спеціалістів, що займаються збутом може виявитися коштовним надбанням фірми. Аналогічна й творчо спрямована реклама й просування товару служить гарним доповненням до асортиментів. Координація збуту, реклами й просування товару є істотною управлінською функцією.

Прибуток. Ступінь контролю за прибутком від різних товарів та послуг оцінити за п'ятибальною шкалою.

Фінанси (бух. облік). Цей аспект оцінюється по наступним складовим:

Фінансова незалежність підприємства.

Ліквідність активів підприємства (Ліквідність - це здатність будь-яких засобів трансформуватися в кошти за максимально короткий час без істотних втрат вартості цих засобів).

Ділова активність підприємства.

Платоспроможність.

Операції. Для виживання фірми необхідний безперервний аналіз керування операціями (у вузькому змісті виробництвом).

Деякі ключові питання при аналізу функції керування операціями:

Чи можемо робити товари й послуги по більше низькій ціні, чим конкуренти? Чому?

Який доступ до нових матеріалів? Чи залежимо ми від одного або обмеженої кількості постачальників?

Чи є наше встаткування сучасним і чи гарно воно обслуговує?

Чи розраховані закупівлі на зниження величини матеріальних запасів і часу реалізації замовлення?

Чи піддана продукція сезонним коливанням попиту, що змушує прибігати до тимчасових звільнень робітників?

Чи можемо обслужити ті ринки, які не можуть обслужити наші конкуренти?

Чи маємо результативну й ефективну систему контролю якості?

Наскільки ефективний, спланований і спроектований процес виробництва?

Людські ресурси. При аналізі цієї функції повинні бути враховані наступні питання:

Який тип співробітництва, що працюють у цей час в області бізнесу?

Які компетентність і підготовка вищого керівництва?

Чи маємо ефективну й конкурентоздатну систему винагород?

Чи спланований порядок наступності керівних посад?

Чи ефективно ми використовуємо підготовку й підвищення кваліфікації керівників?

Чи є втрати провідних спеціалістів останнім часом?

Коли востаннє проводиться ретельний аналіз системи оцінки діяльності персоналу?

Чи можна підвищити якість виробу й роботи співробітників шляхом використання кружків якості або участі працівників у керуванні?

Культура й образ корпорації. Атмосфера або клімат в організації називаються культурою корпорації. Вона відбиває переважні звичаї, вдачі й очікування в організації. Імідж корпорації - те враження, що створюється нею за допомогою співробітників, клієнтів і суспільної думки в цілому.

Оцінка сильних і слабких сторін організації наведені в таблиці Аналіз сильних і слабких сторін організації (табл. 1.4)

управління приватне підприємство організаційний

Таблиця 1.4 - Аналіз сильних і слабких сторін організації

Найменування аспекту	Слабкі сторони	Сильні сторони
Маркетинг	Невеликі витрати на рекламу, через обмежені ресурси.	ПП «Кузино» має широке коло клієнтів. Завдяки цьому про наше підприємство дізнається більше людей. Маємо взаємозв'язки з рекламними агентствами.
Фінанси	Мало ресурсів на вдосконалення нової техніки.	Збільшення прибутку завдяки якісної та доступної кожному продукції.
Операції (виробництво)	Залежемо від обмеженої кількості постачальників.	Можемо пропонувати товари та послуги по більш низькій ціні, чим конкуренти. Сучасне встаткування. Можемо обслужити ті ринки, які не можуть обслужити наші конкуренти.
Людські ресурси	Не спланований порядок наступності керівних посад.	Маємо ефективну й конкурентоздатну систему винагород.
Культура і образ корпорації		Імідж підприємства створюється за допомогою співробітників, клієнтів та суспільної думки в цілому.

1.5 Формулювання місії та визначення цілей організації

Після проведення аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища організації переходимо до формулювання місії.

Місія: Наше підприємство пропонує продовольчі та непродовольчі товари високої якості за доступними кожному цінами, задоволення потреб народного господарства. Також високий рівень обслуговування споживачів. Комфортно облаштовані робочі місця.

Після формулювання місії організації переходимо до визначення цілей організації.

Стратегічні цілі будуть чотирьох видів: економічна, організаційна, технічна і соціальна. Всі цілі будуть представлені в таблиці «Цілі ПП Кузино» (табл. 1.5).

Таблиця 1. 5 - Цілі ПП «Кузино»

Стратегічні цілі	Класифікаційна ознака	Тактичні цілі	Класифікаційна ознака	Оперативні цілі	Класифікаційна ознака
1. Аналіз прибутку і рентабельності (3 роки, 3 звіти)	Економічна	1.1. Оцінка фінансової стійкості підприємства (15 місяців, 2 звіти)	Економічна	1.1.1. Розрахунок коефіцієнта ліквідності (5 місяців, 1 звіт)	Економічна
				1.1.2. Розробка методів фінансово-господарської діяльності (5 місяців, 3 методи)	Організаційна
		1.2. Характеристика джерел коштів підприємства (10 місяців, 2 звіти)	Організаційна	1.2.1. Аналіз балансу власних коштів (5 місяців, 1 звіт)	Організаційна
				1.2.2. Аналіз балансу позичкових кошті (5 місяців, 1 звіт)	Економічна
2. Забезпечення спеціальним транспортом та обладнанням для перевезення та зберіганням продукції (5 років, 40 замовлень)	Технічна	2.1. Забезпечення якісним транспортом (30 місяців, 30 перевірок)	Технічна	2.1.1.Залучення спеціалістів по ТО (3 місяці, 3 спеціалісти)	Організаційна
				2.1.2. Підписання договорів з фірмами по технічному обслуговуванню (5 місяців, 3 договори)	Економічна
		2.2. Забезпечення покращення технологій для зберігання продукції (30 місяців, 5 оновлень)	Технічна	2.2.1. Залучення спеціалістів (3 місяці, 3 спеціалісти)	Технічна
				2.2.2. Залучення нової техніки та капітальний ремонт старої (5 місяців, 2 холодильні камери)	Технічна
3. Покрашення якості управління підприємством (5 років, 10 перевірок)	Організаційна	3.1. Аналіз роботи підприємства (10 місяців, 2 звіти)	Організаційна	3.1.1. Створити комісію для аналізу (1 місяць, 2 комісії)	Організаційна
				3.1.2. Проведення економічного аналізу (5 місяців, 2 звіти)	Організаційна
		3.2. Створення системи мотивації працівників (10 місяців, 1 план)	Організаційна	3.2.1. Покращення комфортності робочого місця (5 місяців, 2 ремонти)	Технічна
				3.2.2. Створення системи поосшрения робітників (10 місяців, 2 плани)	Організаційна
4. Створення соціальних програм (5 років, 3 програми).	Соціальна	4.1. Використання акційних пропозицій (20 місяців, 5 акцій)	Економічна	4.1.1. Складення плану затрат на проведення акцій (10 місяців, 2 плани)	Організаційна
				4.1.2. Оцінка ефективності проведення акцій (10 місяців, 2 звіти)	Організаційна
		4.2. Забезпечення програм для культурного розвитку суспільства (20 місяців, 3 програми)	Соціальна	4.2.1. Надання транспортної підтримки (10 місяців, 3 автобуси)	Економічна
				4.2.2. Створення екскурсійних подорожей (20 місяців, 2 екскурсії)	Соціальна

2. Вибір типу структури об'єкта

2.1 Вибір організаційної структури об'єкта

При виборі організаційної структури управління ПП «Кузино» враховуємо функціональні, директивні, інформаційні і зворотні зв'язки. З цією метою на схемі організаційної структури управління підприємством позначаємо усі типи зв'язків такими характерними лініями: (рис. 2.1)

Рис. 2.1 Організаційна структура ПП «Кузино»

2. 2 Розробка інфраструктури об'єкта

Побудову інфраструктури починаємо з аналізу організацій і підприємств, з якими буде пов'язаний об'єкт управління в процесі реалізації всіх видів своєї діяльності. Отримані дані представлені в таблиці «Елементи інфраструктури об'єкта управління» (табл. 2.2.).

При визначенні елементів інфраструктури, з яким об'єкт управління взаємодіє, необхідно враховувати всі сегменти інфраструктури і всі види діяльності.

При дослідження взаємозв'язків об'єкта управління з елементами інфраструктури враховуємо всі види зв'язків: функціональний, директивний, зворотній, інформаційний, фінансовий, матеріальні потоки.

Функціональний зв'язок виникає між об'єктами, що мають єдину ціль і працюють разом для її досягання.

Директивний зв'язок виникає між підпорядкованими об'єктами від керуючого до керованого.

Інформаційний зв'язок виникає між будь-якими об'єктами в результаті обміну інформацією.

Зворотній зв'язок виникає як реакція на управлінський вплив. Як правило якщо є директивний зв'язок, то виникає і зворотній.

Фінансовий зв'язок виникає між об'єктами при розрахунках грошовими коштами.

Матеріальний потік характеризує потік товарів, послуг і т. ін.

Таблиця 2. 2 - Елементи інфраструктури об'єкта управління

Елемент інфраструктури	Складові елементу	Типи зв'язків
Організації-партнери	1.ПП «Прогрес» 2. ВАТ «Насінневе» 3. ПП «Колом» 4. РАЙЗ «Максимко»	Функціональний, інформаційний, фінансовий.
Фірми-конкуренти	1. «Сільпо» 2. «Класс» 3. «Рост»	Інформаційний.
Енергетичні підприємства	1. Харківобленерго 2. Укртелеком	Інформаційний, фінансовий, матеріальний потік.
Матеріально-сировинні структури	1. ПП «Прогрес» 2. ВАТ «Насінневе» 3. ПП «Колом» 4. РАЙЗ «Максимко»	Функціональний, фінансовий, інформаційний.
Ринкові елементи інфраструктури	1. Телерадіокомпанія «Симон» 2. Газета «Симон» 3. Радіо «Люкс FM»	Інформаційний, фінансовий.
Посередницькі товариства	1. ПП «Смерека» 2. ПП «Камелія»	Директивний, зворотній, інформаційний, фінансовий.
Фінансові та інвестиційні організації	1. «Мегабанк» 2. «Авальбанк» 3. «Кредитпромбанк»	Фінансовий, інформаційний.

На основі всіх отриманих даних будуємо схему інфраструктури управління (Рис. 2.2).

Рис. 2.2 Інфраструктура управління

2.3 Розподіл функцій управління

Для ПП «Кузино» визначаємо функції системи управління.

Усім функціям надаємо умовні позначки G1, G2, …, Gn (табл. 2.3.1).

Таблиця 2. 3.1 - Функції управління

Функції управління	Умовні позначки
Збільшення прибутку підприємства	G1
Зменшення витрат на реалізацію	G2
Використання дешевих ресурсів	G3
Проведення маркетингових досліджень	G4
Розширення асортименту продукції	G5
Підписання договорів з новими клієнтами	G6
Підписання договорів з новими поставщиками	G7
Закупівля нового обладнання	G8
Розробка системи мотивації працюючих	G9
Закупівля нової техніки	G10
Заміна старої техніки на нову	G11
Створення іміджу компанії	G12
Надання додаткових послуг	G13
Підвищення кваліфікації робітників	G14
Контроль за якістю продукції	G15
Контроль за якістю зберігання товарів	G16
Технічна перевірка транспорту	G17

Далі будуємо матрицю парних порівнянь трудомісткості (табл. 2.3.2). Усі функції по черзі порівнюються одна з одною і отриману оцінку порівнюваної трудомісткості заносять то цієї таблиці.

При цьому використовують такі значення трудомісткості:

2 - функція Б більш трудомістка, ніж А;

1 - функції по трудомісткості однакові;

0 - функція Б менш трудомістка, ніж А.

Таблиця 2.3.2 - Матриця порівнювань трудомісткості функцій

Б\А	G1	G2	G3	G4	G5	G6	G7	G8	G9	G10	G11	G12	G13	G14	G15	G16	G17	У	У/n
G1	1	1	2	2	1	1	1	1	2	1	2	1	2	0	1	1	2	22	1,3
G2	1	1	1	1	1	1	1	2	0	1	0	0	2	1	1	1	2	17	1
G3	0	1	1	1	1	2	0	1	1	1	1	1	2	2	0	1	0	16	0,9
G4	0	1	1	1	1	1	1	1	1	2	2	1	2	0	1	1	1	18	1,1
G5	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	0	1	16	0,9
G6	1	1	0	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	16	0,9
G7	1	1	2	1	1	1	1	2	2	0	1	1	1	1	1	1	1	19	1,1
G8	1	0	1	1	1	1	0	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	15	0,8
G9	0	2	1	1	1	1	0	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	16	0,9
G10	1	2	1	0	1	1	2	1	1	1	2	0	1	1	1	1	1	18	1,1
G11	0	2	1	0	1	1	1	1	1	0	1	1	1	1	1	1	1	15	0,8
G12	1	2	1	1	1	1	1	1	1	2	1	1	1	1	1	1	1	19	1,1
G13	0	0	0	0	1	1	1	1	1	1	1	1	1	2	2	0	0	13	0,7
G14	2	1	0	2	1	1	1	1	1	1	1	1	0	1	1	1	1	17	1
G15	1	1	2	1	1	1	1	1	1	1	1	1	0	1	1	1	1	17	1
G16	1	1	1	1	2	1	1	1	1	1	1	1	2	1	1	1	1	19	1,1
G17	0	0	2	1	1	1	1	1	1	1	1	1	2	1	1	1	1	17	1

Після заповнення таблиці за кожним рядком розраховуємо суму значень і визначаємо коефіцієнти відносного порівняння трудомісткості функції за формулою:

Ті = УОі / n,

де Ті - це коефіцієнт відносного порівняння трудомісткості і-тої функції;

УОі - сума значень порівняльних оцінок для і-тої функції;

n - кількість функцій, які порівнювались.

Відповідно із змістом функцій менеджера їх розподіляємо між лід-менеджером і ко-менеджерами так, щоб складність, глобальність і значення функцій відповідала кваліфікації менеджера (табл. 2.3.3).

Необхідно досягти того, щоб завантаження менеджерів за порівняльною трудомісткістю функцій була однакова.

Після цього підраховуємо коефіцієнти порівняльного завантаження менеджерів К зав..

На основі проведеного розподілення функцій складаємо функціональну діаграму всіх менеджерів (рис. 2.3).

Таким чином, дивлячись на діаграму можна сказати, що менеджер з виробництва має найбільший коефіцієнт завантаження, а бригадир з упаковки соків найменший. Це значить, що менеджеру з виробництва потрібно більше помічників, які б виконували частину його функцій.

2.4 Оцінка ефективності структури управління

Для характеристики ефективності структури об'єкта будемо користуватися такими методами:

Характеристика керованості (Н), яка розраховується за формулою:

Н =

,

де n - число виконавчих елементів (відділів, груп) вищого рівня;

- фактичне число підлеглих виконавчих елементів i-го рівня вищого елементу;

, - нижча і вища межа норм контролю для елемента;

уі - кількість контактів і-го елемента (розраховується за формулою).

Норми керованості лінійного і функціонального управління:

Для лінійних керівників - 24-34 чол.

Для функціональних керівників - 4-10 чол.

Для розрахунків будуємо табл. 2.4.

Таблиця 2. 4 - Розрахунок характеристики керованості

Категорія менеджера	Фактичне число безпосередніх підлеглих ()	Нижча межа норм контролю ()	Вища межа норм контролю ()	Кількість контактів і-того елементу (уі)
Директор	4	4	10	1	1
Менеджер залу	5	4	8	0,17	0,03
Начальник відділу закупок	7	3	6	0,25	0,0625
Начальник охорони	20	5	10	0,75	0,5625
Всього					1,655

Н = 0,64

Нормально якщо цей показник дорівнює 1. У нашій компанії він дорівнює 0,64. а це свідчить про те, що у деяких керівників недостатньо підлеглих. Щоб виправити це потрібно Вантажників віддати під керівництво Начальника відділу закупок.

Загальний діапазон управління:

,

де - загальний діапазон управління;

- загальна чисельність працівників низових рівнів ієрархії управління;

- чисельність працівників на вищому рівні ієрархії управління.

= = 4,25

Розрахувавши загальний діапазон управління можна побачити, що в середньому один керівник управляє 19,2 робітниками.

Діапазони управління на кожному рівні його ієрархії:

M = ,

де M - діапазон управління на певному рівні ієрархії;

- чисельність працівників на певному рівні ієрархії;

- чисельність керівників на певному рівні ієрархії.

M1 = =3,4

Це число говорить, що у кожного керівника по 4 підлеглих, а оскільки у нас один керівник-директор, то у нього 4 підлеглих людини.

3. Критерії функціонування об'єкта

3.1 Визначення і оцінка ризиків за видами діяльності

Для визначення й оцінки ризиків основний вид діяльності розбивають на процеси і для кожного процесу визначають можливі ризики. Оцінка ризиків проводиться по трьохбальній шкалі: 1 бал-максимальний, 2-середній, 3-мінімальний.

Для супермаркету «Кузино» таблиця ризиків буде такою (табл. 3.1):

Табл. 3.1 - Таблиця ризиків

Вид діяльності	Вид ризиків	Оцінка	Примітки
1. Транспортування замовленого товару	1.1 Можливість ДТП	3	1.1 На підприємстві працюють висококваліфіковані водії
	1.2 Несправність транспортного засобу	3	1.2 Машини проходять професійний технічний огляд
	1.3 Крадіжка товару	2	1.3 Пильний контроль і охорона товару
2. Реалізація товару	2.1 Неякісна продукція	3	2.1 Продукція проходить якісний огляд
	2.2 Зменшення пропозиції на товар	2	2.2 Підприємство пропонує ціни нижче ринкових
	2.3 Втрата товару при продажі	3	2.3 За товаром ведеться пильний нагляд
3. Обслуговування клієнтів	3.1 Некваліфіковані працівники	3	3.1 На підприємстві працюють тільки кваліфіковані працівники
	3.2 Можливість скарги на працівника	2	3.2 Працівники мають стаж в сфері обслуговування клієнтів і в спілкуванні з ними
	3.3 Не якісна робота працівників	3	3.3 Працівники кваліфіковані і бережно відносяться до своєї роботи

Отже, можна зробити висновок, що найбільш суттєвими ризиками для підприємства є:

крадіжка товару;

зменшення пропозиції на товар;

можливість скарги на працівників.

Зменшити найбільш суттєві ризики можливо завдяки:

покращення нагляду за товаром;

слідкувати за рівнем цін на ринку;

слідити за роботою працівників.

3.2 Розрахунок мультиплікатора Кейнса

В даному розділі розраховуються показники роботи підприємства за 5 років: чистий прибуток, фонд споживання і інвестування, коефіцієнт споживання і інвестування.

Чистий прибуток, що залишається в розпорядженні підприємства, розраховується за формулою:

,

де К-капітал, тис. грн., R-рентабельність,%

Чистий прибуток розділяється на два фонди: фонд споживання і фонд інвестування:

,

де А-фонд інвестування, тис. грн., С-фонд споживання.

Далі розраховується коефіцієнт споживання, що показує частку прибутку, який йде на власні потреби (0<c<1).

Мультиплікатор Кейнса розраховуються за формулою:

Коефіцієнт інвестування розраховується за рівнянням:

.

Всі розрахунки зводяться в таблиці 3.2

Табл. 3.2 - Розрахунки показників

З даних, що одержали будуємо графіки:

Рис. 3.1 Графік зміни мультиплікатора Кейнса



Рис. 3.2 Графік зміни фонду споживання та інвестування

Отже, мультиплікатор Кейнса має тенденцію до зниження, це означає, що наше підприємство обирає стратегію розширення та розвитку.

4. Технологія управління об'єктом

4.1 Розробка управлінських рішень

Менеджери об'єкту управління при його функціонуванні приймають різні управлінські рішення. Рішення поділяються на: стратегічні (розробляються на довгострокову перспективу в основному менеджерами вищого рангу), тактичні (є середньостроковими і носять характер повторювання час від часу. Вони розробляються менеджерами вищої та середньої ланки), оперативні (розробляються на короткий період часу в основному керівниками нижчої ланки і формулюються як задачі) й імпровізаційні (які виникають спонтанно). За класифікаційними ознаками рішення поділяються на технічні, організаційні, економічні та соціальні. За організацією підготовки або методом прийняття розрізняють одноособові, колегіальні та колективні рішення. Одноособові - це рішення, які приймаються менеджерами без узгодження або обговорення з іншими особами. Колегіальні - це такі рішення, які розробляються спеціалістами і узгоджуються з компетентними особами. Колективні рішення розробляються на зборах усіма учасниками.

Таблиця 4.1 - Управлінські рішення менеджерів

Менеджер	Склад рішення	Тип рішення	Класифікаційна ознака рішення	Метод прийняття рішення	Для кого приймається рішення
Директор	1. Рішення про розробку напрямів діяльності фірми.	Стратегічне	Організаційне	Одно особовий	В цілому на підприємстві
	2. Рішення про підписання контрактів з новими партнерами	Стратегічне	Організаційне	Колегіальний	В цілому на підприємстві
	3. Рішення про придбання нових технологій	Стратегічне	Технічне	Колегіальний	В цілому на підприємстві
Начальник відділу закупок	1. Рішення про підписання контрактів з новими постачальниками продукції	Тактичне	Економічне	Колегіальний	Підлеглих
	2. Рішення про залучення транспорту	Тактичне	Технічне	Одноособовий	Підлеглих
	3. Рішення про зберігання товару	Тактичне	Технічне	Колегіальне	Робітників
Менеджер залу	1. Рішення про розподілення товару	Оперативне	Організаційне	Одноособовий	Підлеглих
	2. Рішення про прийняття нових робітників	Тактичне	Організаційне	Колегіальний	Підприємства
	3. Рішення про ремонт обладнання	Тактичне	Технічне	Колегіальний	Ремонтної бригади
Начальник охорони	1. Рішення про придбання нової сигналізаційної системи	Тактичне	Технічне	Колегіальний	Підприємства
	2. Рішення про прийняття робітників	Тактичне	Організаційне	Одноособовий	Підприємства

4.2 Розробка оперативних засобів регулювання процесів об'єкту керівництва

Процес стабільної роботи підприємства потребує регулюючих засобів, які важливі при функціонуванні об'єкта в ринковому середовищі. У роботі розробляють засоби, які повинні забезпечити процес виконання управлінських рішень.

Таблиця 4.2 - Оперативні засоби регулювання

Управлінське рішення	Хто виконує рішення	Відповідальний за реалізацію рішення	Хто контролює виконання рішення	Термін виконання
1. Рішення про розробку напрямів діяльності фірми.	Заступник директора по маркетингу	Заступник директора по маркетингу	Директор	1 місяць
2. Рішення про підписання контрактів з новими партнерами	Директор	Директор	Директор	2 тижня
3. Рішення про придбання нових технологій	Начальник відділу закупок	Начальник відділу закупок	Директор	1 місяць
4. Рішення про підписання контрактів з новими постачальниками продукції	Відділ закупок	Начальник відділу закупок	Директор	1 місяць
5. Рішення про залучення транспорту	Відділ закупок	Начальник відділу закупок	Директор	1 тиждень
6. Рішення про зберігання товару	Менеджер залу	Начальник відділу закупок	Директор	5 тижнів
7. Рішення про розподілення товару	Менеджер залу	Менеджер залу	Директор	2 тижня
8. Рішення про прийняття нових робітників	Менеджер залу	Директор	Директор	1 місяць
9. Рішення про ремонт обладнання	Ремонтна бригада	Менеджер залу	Директор	3 тижні
10. Рішення про придбання нової сигналізаційної системи	Відділ охорони	Начальник відділу охорони	Директор	1 місяць

4.3 Визначення методів управління

Для управління об'єктом менеджеру необхідно використовувати різні методи управління та стиль керівництва для досягнення кінцевих результатів.

Таблиця 4.3 - Методи управління

Менеджер	Колектив, яким керує менеджер	Метод управління, який використовує менеджер	Стиль керівництва, який використовує менеджер
Директор	Творчий, менеджери	Організаційно-реглемантуючий	Демократичний
Заступник директора по маркетингу	Діловий	Інформаційний, економічний	Демократичний
Менеджер залу	Консультанти, продавці	Інформаційний, соціальний	Авторитарний
Начальник відділу охорони	Охорона	Організаційного впливу	Авторитарний

Наше підприємство використовує переважно авторитарний стиль, він надає певну свободу під час обговорення проблеми. Також ми використовуємо демократичний стиль. Він відрізняється ти, що розв'язання проблем відбувається за участю кожного члена колективу.

4.4 Визначення важелів керівництва

При управлінні виробничим колективами та окремими посадами менеджер використовує важелі, які поліпшують процес управління.

Таблиця 4.4 - Важелі керівництва

Сутність керівництва	Важелі керівництва
	позитивного впливу	негативного впливу
	зміст	класифікаційна ознака	зміст	класифікаційна ознака
1. Знайти організації які постачають продукцію для підписання контракту	Наказ про підписання контракту	Організаційно - адміністративні	Розірвання договору з постачальниками продукції	Правова
2. Розширення вибору наданих послуг клієнтам	Отримання додаткової матеріальної і моральної винагороди	Економічний, соціально - психологічний	Штраф за погану поведінку персоналу з відвідувачами	Економічний, соціально - психологічний
3. Підписання контракту з новими клієнтами	Підписання договорів	Правовий	Розірвання договору	Правовий
4.Підписання контракту з рекламним агентством	Наказ про розміщення реклами на телеканалах	Організаційно - адміністративна	Догана за псування іміджу	Соціально - психологічний

Можна зробити висновок, що управління підприємством використовує різноманітні важелі управління. Використовуються як позитивні так і негативні аспекти мотивації до виконання завдань.

4.5 Розробка методів координації стратегії об'єкту

Методи координації стратегії об'єкту дуже важливі при функціонуванні підприємства в ринковому середовищі. В умовах конкурентної боротьби виникає потреба регулювати стратегію та тактику функціонування об'єкту. Тому потрібно розробити можливі методи координації в екстремальних умовах.

Таблиця 4.5 - Методи координації стратегії управління

Можливі стресори	Хто розробляє метод координації	Метод координації (сутність)	Відповідальний за реалізацію метода координації
Можливість ДТП при транспортуванні товару	Відділ закупок	Висококваліфіковані водії	Начальник відділу закупок
Несправність транспортного засобу	Фірма по перевезенню товару	Професійний технічний огляд	Начальник відділу закупок
Неякісний товар	Менеджер залу	Проведення якісних перевірок	Менеджер залу
Зменшення пропозиції на товар	Директор	Ціни нижче ринкових	Заступник директора по маркетингу
Неякісна робота працівників	Менеджер залу	Прийняття штрафних санкцій	Директор
Крадіжка товару	Відділ охорони	Пильний контроль і охорона товару	Начальник відділу охорони
Втрата товару при продажі	Менеджер залу	Пильний нагляд за товаром	Начальник відділу охорони
Можливість скарги на працівника	Директор	Працівники мають стаж в сфері обслуговування клієнтів і в спілкуванні з ними	Менеджер залу
Некваліфіковані працівники	Менеджер залу	На підприємстві працюють тільки кваліфіковані працівники	Директор

4.6 Розробка елементів інформаційних технологій управління об'єктом

Для функціонування об'єкта менеджменту менеджерам необхідний комплекс інформаційних елементів та процесів для забезпечення процесу управління. (табл. 4.6)

Таблиця 4.6 - Інформаційне забезпечення системи управління

Вид інформації	Кому інформація потрібна	Метод обробки інформації	Джерело інформації	Засіб отримання інформації	Інформаційні матеріали
Отримання кредиту	Директор	Аналітико-синтетичний	Бухгалтерський баланс	Інтернет, Кур'єрський звязок	Прогнозна Оцінка ситуації
Імідж підприємства	Заступник директора по маркетингу	Бібліографічний	Газета «Симон»	Підписка	Аналітична довідка
Інформація про клієнтів	Менеджер залу	Аналітичний	Звіт	Телефонний звязок	Оглядова інформація
Ціни на паливо	Начальник відділу закупок	Фактографічний	Прейскурант	Інтернет	Інформаційне повідомлення
Прибуток супермаркету	Бухгалтер	Аналітико-синтетичний	Бухгалтерський баланс	Локальна комп'ютерна мережа	Інформаційний лист

Висновок

Головною задачею нашого підприємства в умовах ринкової економіки являється по мірі можливостей задоволення потреб народного господарства і громадян в його продукції, роботах та послугах з високими споживчими властивостями та якістю при мінімальних затратах, залучення вкладів в прискорення соціально-економічного розвитку країни. Для здійснення головної задачі підприємство забезпечує збільшення фінансових результатів своєї діяльності.

Проведений фінансовий аналіз діяльності свідчить про те, що майновий стан ПП «Кузино» відносно стабільний, показники рентабельності достатньо позитивні.

Розроблена система управління об'єктом, яка включає:

обґрунтування доцільності створення фірми;

вибір типу структури об'єкта;

критерії функціонування об'єкта;

технологія керування об'єктом.

Розроблений сценарій діяльності підприємства до 2015 року. Проаналізоване внутрішнє та зовнішнє середовище. Сформульована місія та визначені цілі організації. Розроблена інфраструктура підприємства, розподілені функції управління, Визначені та оцінені ризики за торговим видом діяльності. Розроблені управлінські рішення, оперативні засоби регулювання процесів об'єкту керівництва, методи управління, важелі керівництва, методи координації стратегії об'єкту, елементи інформаційних технологій управління об'єктом.

Список літератури

1. Анташов В.А. Экономический советник менеджера: Учебно-практическое пособие по управлению предприятием - Минск: Финансы, учет, аудит, 1996. - 320 с.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия - СПб.: Питер, 1999. - 416 с.

3. Армстронг Майкл Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем -Ростов н/Д: Феникс, 1998. - 512 с.

4. Байе М.Р. Управленческая экономика и стратегия бизнеса: Учеб. пособие для вузов Пер. с англ. под ред. А.М. Никитина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. - 743 с.

5. Балабанова Л.В. Організація праці менеджера: Навчальний посібник. - К.: ВД «Професіонал», 2004.

6. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учеб. пособие. - Минск: Экоперспектива, 2000. - 320 с.

7. Берл, Густав Мгновенный бизнес-план. Двенадцать быстрых шагов к успеху. Пер. с англ. - М.: Дело Лтд, 1995. - 80 с.

8. Бландел Р. Эффективные бизнес-коммуникации. Теория и практика в эпоху информации - СПб.: Питер, 2000. - 384 с.

9. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент: Учебный курс - К.: Эльга, 2002.

10. Бланк И.А. Торговый менеджмент - 2-е изд., испр. и доп. - К.: Ника-Центр, 2004. - 780 с.

11. Бодди, Дэвид Основы менеджмента Пер. с англ.; под общ. ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 1999. - 816 с.

12. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика - СПб.: Питер, 2000. - 416 с.

13. Боровкова В.А. Управление рисками в торговле СПб.: Питер, 2004. - 288 с.

14. Ботавина Р.Н. Этика деловых отношений: Учеб. Пособие - М.: Финансы и статистика, 2003. - 208 с.

15. Виноградський М.Д. Менеджмент в організації: Навч. посіб. для студ. економ. спец. вузів -2-ге доп. и перерб. вид. - К.: Кондор, 2002. -654 с.

Размещено на Allbest.ru