Организационная структура управления фирмою и ее составляющие элементы

* Низкая лояльность сотрудников

1.3 Проектирование организационных структур управления

Проектирование рациональной и эффективной структуры организации связано, прежде всего, с достижением поставленных перед нею задач. В связи с этим проектирование организационной структуры фирмы должно опираться на её стратегические планы. Вот почему последовательность разработки организационной структуры фирмы подобна последовательности процесса планирования и включает следующие этапы.

Деление организации по горизонтали. Выделяются подразделения по основным направлениям реализации стратегии. Устанавливается, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.

Установление соотношения полномочий различных должностей. Устанавливается, цель команд. При необходимости осуществляется деление на более мелкие подразделения с целью эффективного использования специализации и во избежание перегрузки производства.

Определение должностных обязанностей. Они формулируются как комплекс определенных задач и функций и поручаются конкретным лицам.

Спроектированная структура не является застывшей формой. В ходе планирования и контроля деятельности фирмы она может видоизменяться и реорганизовываться для успешной адаптации к изменениям внешней среды фирмы.

Схематическое изображение структуры управления, всех связей между службами (подразделениями) фирмы и её органами управления носят название органиграммы. Каждая фирма имеет свою организационную структуру управления по аналогии с анатомией и физиологией человека. Различают органиграммы:

фактические (действительные);

рациональные (после ликвидации ненужных связей);

желаемые (к которым необходимо стремиться).

Органиграммы служат:

обеспечению порядка в фирме;

усилению ответственности работников;

предотвращению конфликтов;

обоснованием замены руководителей подразделений;

рационализации структуры управления.

В органиграммах выделяют следующие связи:

линейные (их обычно обозначают непрерывными линиями);

функциональные (могут изображаться прерывными линиями);

связи, обусловленные передачей специализированных полномочий (маркетинг, сбыт, реклама и т.д.).

Создание структуры есть важным элементом в организационной деятельности фирмы. Выбор эффективной методики департаментации и формирование всего комплекса организационных структур - также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса.

2. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования

2.1 Основные исторические этапы в развитии предприятия

Производственное объединение «Новокраматорский машиностроительный завод» - одно из крупнейших предприятий тяжелого машиностроения СНГ. Объединение расположено в городе Краматорске Донецкой области.

Торжественная закладка будущего машиностроительного гиганта была проведена 8 октября 1929 года, а 10 февраля 1931 года был сдан в эксплуатацию цех металлических конструкций. 28 сентября 1934 года состоялся торжественный митинг, посвященный открытию НКМЗ..

Во время немецко-фашистской оккупации Донецкой области (1941-1943 г.г.) завод был варварски разрушен. В 1943 году началось возрождение завода на новой технической базе. В 1944 году была возведена первая очередь НКМЗ. В 1948 году производство продукции превысило довоенный уровень.

1929 г. - 8 октября состоялась торжественная закладка завода.

1931 г. - 10 февраля вступил в строй один из первых цехов - цех металлоконструкций.

1933 г. - 9 января начал выпускать продукцию сталеплавильный цех; 20 января дал первую продукцию фасонно-литейный цех.

1934 г. - в чугунолитейном цехе впервые в СССР заформована и отлита нижняя часть патрубка массой 80 тн для турбины мощностью 50000 кВт; 28 сентября - официальный пуск завода.

До 1994 года завод принадлежал государству, в мае 1994 года был заключен договор об аренде предприятия, а позднее принято решение о создании закрытого акционерного общества.

Однако закрытая форма собственности не позволяет привлечь необходимые инвестиции для модернизации и развития завода, что вынуждает отклонять некоторые предложения заказчиков из-за невозможности выполнить технические требования по качеству вследствие нехватки высокоточного оборудования. Все это наносит фирме крупные потери в виде упущенной прибыли, поэтому завод преобразуется в общество с ограниченной ответственностью, что влечет за собой изменение в организационной структуре предприятия.

Направления деятельности завода.

НКМЗ в основном специализируется на производстве промышленного оборудования (прокатного, кузнечно-прессового, металлургического, горнорудного). Выпускаются также подъемно-транспортные машины и ТНП.

На данный момент основная задача руководства - расширение существующих и поиск новых рынков сбыта продукции. Поскольку спрос отечественных потребителей не в состоянии удовлетворить потребность в загрузке производственных мощностей, а их платежеспособность зачастую не соответствует запросам работы в условиях рынка, наиболее острой делается задача поиска заказчика за рубежом.

2.2 Структура управления предприятием

Структурная реорганизация на заводе НКМЗ базировалась на ряде общих концептуальных и методических положений. К их числу относят:

Необходимость органичного сопряжения процессов реформирования формы собственности предприятия (переход на аренду, акционирование) и перестройки системы внутрифирменного управления.

Комплексный системный подход к процессу изменений в организационно-управленческом обеспечении производства, позволяющий практически реализовать через систему внутрифирменного управления такие принципиально важные требования стратегического менеджмента, как повышение восприимчивости предприятия к изменениям внешних условий, усиление интеграции всех внутрипроизводственных структурных подразделений, кооперации внутрихозяйственных связей, четкую ориентацию всех звеньев и процессов управления на повышение конкурентоспособности продукции и рынок, то есть единое направление их действий во внешней и внутренней политике, и тем самым в конечном итоге обеспечить достижение управленческой синергии - получение нового, более высокого эффекта от сложения всех сил персонала.

Перестройка организационной структуры и системы внутрифирменного управления призвана содействовать усилению роли менеджмента в осуществлении стратегических целей и миссии предприятия, способствовать осуществлению долгосрочных стратегических задач посредством конкретных практических шагов, обеспечить вовлечение в творческий поиск максимального количества интеллектуального потенциала и тем самым подготовить почву для своевременного предвосхищения потребностей рынка и создания новых потребительских свойств и видов продукции, укреплять позиции и конкурентоспособность предприятия на внешнем и внутреннем рынках

Цель организационной структуры предприятия - поддерживать поведение фирмы, обеспечивать возможность приведения в соответствие стратегии и потенциала предприятия для осуществления быстрой и высокочувствительной реакции на меняющуюся внешнюю среду.

Реорганизация оргструктуры должна предусматривать также возможность создания необходимых предпосылок усиления административной реакции фирмы - ее способности эффективно и своевременно обеспечивать названные выше типы взаимодействия с окружением в случае активизации дестабилизирующих факторов во внешней среде, позволять общему руководству держать под контролем сопротивление изменениям, своевременно принимать меры упреждающего воздействия.

В целях стабилизации производства НКМЗ и создания необходимых предпосылок для его дальнейшего устойчивого развития процесс изменения формы собственности предприятия был органически сопряжен с дальнейшей реорганизацией структуры и системы внутрифирменного управления. В соответствии с приказом по заводу от 24.03.95 «О мерах по совершенствованию организации управления, созданию новой продукции и повышению эффективности производства» была разработана Комплексная программа совершенствования организации управления в рыночных условиях, создание новой конкурентоспособной продукции и повышения эффективности производства ЗАО НКМЗ на 2000-1997 г.г.

Практическим результатом осуществления намеченных мероприятий явилась разработка и внедрение децентрализованной, основанной на корпоративных принципах дивизиональной (продуктовой) структуры внутрифирменного управления, общая схема которой представлена ниже.

С внедрением в ЗАО НКМЗ дивизионально-продуктовой оргструктуры произошли значительные изменения в соотношении вертикальных и горизонтальных связей, распределении функций в аппарате управления.

Организационная структура ЗАО НКМЗ представлена в приложении № А.

Наиболее существенные, кардинальные изменения в структуре управления были проведены в подразделениях основного и вспомогательного производства, где были организованы пять самостоятельных функциональных подразделений (производств), специализированных по технологическому признаку - продуктовые центры по видам изготовляемых машин и оборудования:

металлургическое оборудование;

производство металлургического оборудования;

производство горнорудного и кузнечно-прессового оборудования;

производство серийных машин;

производство товаров народного потребления.

Производства возглавили директора, подчиняющиеся непосредственно правлению акционерного общества, в отличие от прошлых лет, когда все производительные структуры подчинялись непосредственно заместителю генерального директора по производству, а конструкторские и технологические службы - главному инженеру.

В соответствии с новой оргструктурой в состав каждого производства. Помимо основных и вспомогательных цехов и непосредственно управленческого аппарата, вошли производственно-диспетчерский отдел, конструкторские и технологические отделы, группы экономического анализа, а также вновь созданные в каждом из них отделы маркетинга и контрактов.

Каждый продуктовый центр стал самостоятельно отвечать за развитие и обеспечение заказами своего производства, выпуск высококачественной, пользующейся спросом на рынке продукции и ее реализацию, за объем средств, поступающих от заказчиков. Делегирование полномочий хозяйственного управления на микроуровень внутри предприятия, расширение самостоятельности производств, из прав и ответственности обеспечили заинтересованность всех подразделений в выпуске конкурентоспособной продукции.

Для просмотра результатов от применения данной структуры, сравним ее со структурами которые применялись, на предприятии ранее. Возьмем для этого основные технико - экономические результаты за определенные годы, но при этом надо учитывать, что тогда был другой политический и экономический строй, кризис экономики, которые не смогут реально отобразить положение вещей.

Рис.6. Количество работающих.

Рис.7. Стоимость ОПФ и годовой выпуск продукции.

Рис.8. Качество труда и его оплата.

По графикам можно определить, что численность работающих на предприятии неуклонно снижалась и быстрыми темпами за 10 лет. Стоимость основных производственных фондов уменьшилась за счет увеличения срока эксплуатации и износа, но также на предприятии ведется модернизация и замена устаревшего оборудования на новое. Годовой выпуск продукции уменьшился, но незначительно. Заработная плата трудящихся завода неуклонно растет и улучшается условия и качество работы труда из-за хорошей вооруженности труда.

Следовательно, можно говорить о правильном курсе предприятия в сфере изменения организационной структуры управления в новых экономических условиях, что позволяет ему быть лидером машиностроения Украины.

2.3 Перестройка организационной структуры управления

В настоящее время выделяют четыре распространённых направления перестройки организационной структуры управления фирмы.

1. Перестройка принципов управления. Смысл её заключается:

в периодическом изменении соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении с изменениями стратегических направлений фирмы и взаимосвязей между подразделениями;

в усилении программно-целевого управления, требующего целенаправленного объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

2. Перестройка в аппарате управления. Смысл её заключается:

Предусматривает: перегруппировку подразделений и изменение характера взаимосвязей между ними;

выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп;

реорганизацию внутренних структур в результате поглощения других фирм или наоборот образования дочерних.

3. Перестройка в функциях управления. Смысл её заключается:

Заключается в: усилении стратегического планирования и прогнозирования, которые базируются на разработке долгосрочной экономической и технической политики;

усилении контроля за качеством продукции на всех этапах её разработки и производства;

в применении информатики и экономического анализа деятельности фирмы с использованием ЭВМ;

поощрение работников за разработку новых идей в области производства и управления;

усиление социально-психологических аспектов управления;

в концентрации маркетинговой деятельности на достижении конечных результатов программ маркетинга по продукту и производственному отделению.

4. Перестройка в хозяйственной деятельности фирмы. Смысл её заключается:

изменение технологического процесса;

применение ГПМ и ГПС;

углубление межфирменного сотрудничества в области специализации и кооперации производства (выполнение крупных научно-технических программ на международном уровне; создание СП не только в разработке природных ресурсов развивающих стран, но и в наукоемких перспективных областях развитых стран).

При переходе страны из одного политического строя в другой необходимо быстрее адаптировать свою организационную структуру к среде в которой работаешь, с этим медлить нельзя а то «вылетишь в трубу».

При нестабильной работе предприятия необходимо выявить негативные причины и если они связаны с организаторскими то нужно их устранить или менять всю структуру управления организации, чтобы привести к нормальной работе предприятия.

Заключение

Данная курсовая работа даёт понять, что управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий: решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

В рамках структуры управление протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределенные задачи и функции управления, а итак - права и ответственность за их выполнение. Из этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму распределения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченной целые менеджмента.

Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между разнообразными участками предприятия, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирование (как процесса реализации структурных связей системы управление). Связь структуры управление с ключевыми понятиями менеджмента - его целью, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями, - свидетельствует про ее огромное влияние на все стороны управления. Поэтому менеджеры всех уровней должны уделяют огромное внимание принципам и средствам формирование структур, выбора типа или комбинации структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия цели, которые решаются и задачами которые перед ними стоят.

Прежде всего структура должна отображать цель и задачи организации, итак, быть продлежать производству и изменяться вместе с изменениями,которые происходят. Она должна отображать функциональное разделение труда и объем полномочий менеджеров; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и распространяющимися на всех уровнях управления. При этом полномочие руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна отвечать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых она будет функционировать. Нельзя слепо копировать структуры управления, которые действуют успешно в других организациях.

Создание структуры есть важным элементом в организационной деятельности фирмы. Выбор эффективной методики департаментации и формирование всего комплекса организационных структур - также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса. Как правило, в таких корпорациях при признаках недостатков в функционировании высшего звена менеджмент решает вопрос о необходимости реорганизации в управленческой структуре.

При выборе данной курсовой работы я, хотел постичь одну или несколько основополагающих истин менеджмента как науки - и достиг.

Мне как будущему менеджеру данные полученные при работе над этой курсовой работы, позволят более эфективно управлять подразделением или фирмой в целом.

Список литературы

1. Дафт Р.Л. “Менеджмент” - СПб.: “Питер”, 2005. - 836с.: ил.

2. Бавыкин В. «Новый менеджмент».-Г.: Экономика, 1997.-368с.

3. Бреддик У. Менеджмент в организации: Учебное пособие. - Г.: «Инфра-М», 1997. - 344с.

4. Вейлл Питер. Искусство менеджмента. -М Новости, 1993. -221с.

5. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. -Г. «Дело»», 1991. - 320с.

6. Гравин В. Дятлов В. Основы кадрового менеджмента - М 1996. - 608с.

7. Коротков С. Концепция менеджмента.: Учебное пособие. - 1996.-304с.

8. Паркинсон С.Н. Рустамджи М.К. «Искуство управление» /пер. с англ. К. Савельева.-Г.:Агенство «ФАИР»,1997. -272с.

9. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. - Г.: УЦ «Перспектива», 1997. - 321с.

10. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. -Г. 2000. -491 с.

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник. - пер. с англ. - М.: «Дело», 1994. - 702с.

12. Румянцева К.Р. Менеджмент в организации. - Г.: УЦ «Перспектива», 1997. - 321с.

13. Фатхутдинов Р. П. «Система менеджмента».-Г.:АО «Бизнес-школа», 1996.-367с.

14. «Словарь-справочник менеджмента» - М.:1996.-608с.

15. Основы менеджмента и маркетинга / Под ред. Г. Садегорова.- Минск.: Высшая шк. 2000.-382с.

16. Андрушкин Б.М., Кузьмин О.Э. «Основы менеджмента».- Львов: «мир», 2000. -296 с.