Кроме того, для получения прибыли, предприятие за 2013 год понесло расходы на сумму 191 020,00 рублей. В эту сумму входят расходы на семинары, курс внутрифирменного обучения, аттестации, закуп оборудования и т.д.

По данным из таблицы 3.1 можно определить, что:

Выручка за декабрь 2013 года 1550 320,00 руб.

Прибыль - это разница между выручкой и затратами (1 550 320,00 -925 300,00 = 625 020,00 руб.)

Коэффициент выполнения плана равен 1,25 (план перевыполнен на 25%).

Фонд заработной платы рассчитывается согласно стандартным размерам окладной и премиальной части ООО "Кодекс", соответственно фонд заработной платы составляет 423 000,00р., а премиальные фонд - это 10% от прибыли компании, то есть 62 500,00 руб.

Согласно штатному расписанию (Приложение 1) средний уровень заработной платы в ООО "Кодекс" составляет 13 000,00 руб., премиальных выплат - 6 000,00 руб., и работает в ООО "Кодекс" 24 человека. Кроме того, в 2013 году было уволено 3 человек.

Исходя из этих данных, можно рассчитать следующие параметры:

1. Средний уровень зарплаты 423 000 / 24 = 17 625 руб.

2. Средний уровень премиальных выплат 62 500 / 30 = 2 604 руб.

Согласно вышеуказанным данным видно, что весь персонал (24 человека) приносит компании хорошую прибыль, при этом фонд оплаты труда и премиальный фонд составляет достаточно небольшую часть от прибыли, соответственно уровень заработной платы ниже, чем персонал того заслуживает.

Основные экономические показатели труда на ООО "Кодекс":

1. Коэффициент эффективности затрат рассчитывается отношение прибыли к расходам на её создание по формуле:

К_эз = П/Р(3.1)

где, К_эз - экономическая эффективность, доли;

П - прибыль, руб.,

Р - расходы на создание прибыли, руб.

К_эз = 625 020,00 : 191 020,00 = 3,27

Эффективность - относительный показатель, измеряемый в долях.

2. Коэффициент текучести кадров (К_тек) - отношение числа уволенных работников, выбывших за определенный период к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

К_тек = К_у/Ч_ср*100 (3.2)

Где, К_тек - коэффициент текучести,

К_у - количество уволенных сотрудников,

Ч_ср - среднесписочная численность.

К_тек= 3/24*100 = 12,5% (3.3)

Учитывая то, что естественным показателем текучести считается от 3% до 5%, коэффициент текучести в ООО "Кодекс" - достаточно высок.

12,5% текучести кадров означает, что политика удержания кадров в организации недостаточно эффективная. По кадровой службы - средний стаж работы на предприятии - 2,02 года.

3. Приведенные затраты - отношение текущих и единовременных затрат на реализацию продукции, рассчитываются по формуле:

ПЗ = Тек + В_ок* К_эз (3.4)

где, ПЗ - приведенные затраты,

Тек - текущие затраты, руб.,

В_ос - вложения в основной капитал, руб.,

К_эз - коэффициент экономической эффективности.

ПЗ = 50 000,00 + 300 000,00 * 3,27 = 1 031 000,00 руб.

Из этого следует, что экономическая эффективность ООО "Кодекс" довольно высока (3,27), а затраты на создание данного проекта окупятся менее чем за полгода.

4. Срок окупаемости затрат показывает, за сколько лет окупаются капитальные затраты, и рассчитывается как отношение капитальных затрат к получаемой экономии (прибыли) по формуле:

Т = Р/П (3.5)

где, Т - срок окупаемости капитальных затрат, годы.,

Р - расходы на создание прибыли, руб.,

П - прибыль, руб.



Т = 191 020,00 : 625 020,00 = 0,31

5. Коэффициент Рентабельности - определяется, как отношение прибыли к товарообороту предприятия. Этот показатель отражает степень прибыльности предприятия. Формула для расчета:

К_рен = Р/Т (3.6)

где, К_рен - показатель рентабельности,

П - прибыль, руб.,

Т - товарооборот, руб.

К_рен = 625 020,00 / 400 000,00 = 1,56

Этот показатель означает, что предприятие в 2013 году получило 56 копеек прибыли на 1 рубль вложенных в товарооборот средств. Соответственно, вложенный в товарооборот капитал увеличился на 56%.

В итоге, система материального стимулирования труда персонала в ООО "Кодекс" складывается из затрат на заработную плату и премирования персонала, что приводит к неплохим экономическим показателям компании. Но при этом, фонд оплаты труда и премиальный фонд составляет только небольшую часть от прибыли, из чего следует, что уровень заработной платы не достаточно высок. То есть, в компании существуют перспективы развития системы материального стимулирования.



3.3 Анализ косвенно-материальных стимулов

В общей системе стимулирования сотрудников компании очень важное место занимают косвенно-материальные стимулы. Как говорилось в первой части, к косвенно материальным стимулам относятся затраты на дополнительное поощрение, вознаграждение или компенсирование труда работников.

Персонал ООО "Кодекс" помимо обязательного социального минимума, который гарантирован государством (отпуск в 28 дней, оплата больничных, отпусков и т.д.), получает дополнительный компенсационный пакет, который отличается по каждому из отделов.

Рассмотрим стандартный компенсационный пакет ООО "Кодекс" на примере отдела продаж (Таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Компенсации для сотрудников отдела продаж

Категория персонала	Составляющие пакета
	ГСМ (руб.)	Проезд в общественном транспорте (руб.)	Сотовая связь (руб.)	Очередной отпуск (к. дн.)
Начальник отдела	2 200,00	1 500,00	1 000,00	28
Менеджер первой категории	1 800,00	1 100,00	800,00	28
Менеджер второй категории	1 400,00	800,00	600,00	28
Менеджер третьей категории	1 000,00	500,00	400,00	28
Менеджер (в период испытательного срока)	800,00	300,00	200,00	28

Согласно данным, менеджеры получают тем больше компенсационных выплат, чем больше их категория.

Составляющие компенсационного пакета нередко выплачиваются в зависимости от некоторых условий, например:

1) ГСМ или проезд в общественном транспорте оплачивается только в случае предоставления доказательных документов - билетов, квитанций и т.д.

2) Оплата ГСМ происходит только после согласования с руководителем отдела соответствующих расчетов. Эти расчеты составляются согласно дислокации клиентской базы и фактических затрат по ГСМ.

Вследствие того, что компенсации выплачиваются в соответствии с категориями менеджеров, а эти категории следует подтверждать каждые полгода - данный вид мотивации повышает стремление работников к карьерному движению. Категория, помимо профессиональных достижений достигается работниками за счёт стажа работы.

Сотрудникам ООО "Кодекс", в зависимости от стажа работы категории назначаются следующим образом (Таблица 3.3).

Таблица 3.3 - Зависимость полученной категории от стажа работы

Категория персонала	Кол-во человек	Средний срок работы в компании	Затраты компании на компенсационный пакет
Начальник отдела	1	5 лет	4 700,00 руб.
Менеджер первой категории	2	3 года	7 400,00 руб.
Менеджер второй категории	3	2 года	8 400,00 руб.
Менеджер третьей категории	3	1 год	5 700,00 руб.
Менеджер (в период ис)	1	0,2 года	1 300,00 руб.
Итого:	10	2,02 года	27 500,00 руб.

По данным таблицы видно, что установленный в ООО "Кодекс" компенсационный пакет позволяет работникам выполнять свои обязанности с незначительными затратами личных денежных средств.

Исходя из данных таблицы, можно установить зависимость размера компенсации от срока службы.



Рисунок 3.2. - Зависимость размера компенсации от срока службы

Из диаграммы следует, что повышение размера компенсаций значительно изменяется в зависимости от срока службы, это мотивирует сотрудников оставаться в организации как можно дольше, повышая свой стаж работы. В среднем по компании, средний срок работы персонала в компании составляет 2,02 года, что означает заинтересованность персонала к своим обязанностям, а компенсационный пакет служит для повышения их лояльность к компании. Кроме стандартного компенсационного пакета в ООО "Кодекс" введены специальные формы поощрения - вручения дополнительных бонусов заслуженным работникам или работникам перевыполнившим план своего отдела за определенный период.

Таблица 3.4 - Данные о вручениях специальных бонусов за последние три года

Бонусы работникам	Количество вручений (ед.)
	Годы
	2011	2012	2013
санаторно-курортные путевки	8	10	13
премии за высокие результаты	15	17	20
памятные подарки	4	7	10
оплата образования работников	1	2	2
скидки на питание	20	21	24
Всего вручений	48	57	69
Темп роста (ед.)		9	12
Темп роста (%)	-	16%	17%



По данным таблицы 3.4, количество врученных работникам специальных бонусов постепенно растет:

- в 2012 году в сравнении с 2011 годом количество вручений увеличилось на 9 ед. или на 16%;

- в 2013 году в сравнении с 2012 годом этот показатель возрос на 12 ед. или на 17%;

- показатель темпа роста увеличился с 9 ед. до 12 ед. или на 3 ед. в абсолютных величинах; и с 16% до 17% или на 1% в относительных величинах.

Таким образом, система косвенно-материального стимулирования в ООО "Кодекс" находится на высоком уровне. Персонал компании стремится к повышению качества своей работы с делью получения большего числа компенсаций.

3.4 Анализ нематериальных стимулов

С целью повышения эффективности работы персонала в ООО "Кодекс" разработан ряд нематериальных стимулов.

Как говорилось в первой части работы - нематериальные стимулы не связаны с получением работниками каких-либо выплат или компенсаций.

В ООО "Кодекс" нематериальное стимулирование осуществляется следующим образом:

1. Среди сотрудников проводятся еженедельные собрания, на которых происходит обсуждение качества работы каждого работника, подводятся итоги рабочей недели. На этих собраниях всем отличившимся сотрудникам выносится устная благодарность за работу, что мотивирует к дальнейшему упорству в работе.

2. В компании уже несколько лет введен специальный ящик для анонимных предложений. Любой работник компании может написать свои предложения или замечания к руководству, которые рассматриваются директором каждый месяц. Такая система повышает лояльность персонала к компании и позволяет директору развивать систему управления в соответствии с пожеланиями работников.

3. ООО "Кодекс" давно практикует систему поощрения труда работников путем специального награждения. В число таких наград входит вручение почетных грамот, сертификатов, присуждение звания "лучший работник", а за перевыполнение плана - предоставление дополнительных выходных, кроме того, заслуженные работники имеют право индивидуального согласования своего графика работы.

Основные виды специального награждения в ООО "Кодекс" подробнее представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Награждения в ООО "Кодекс"

Награждения	Количество полученных наград (ед.)
	Годы
	2011	2012	2013
- почетные грамоты	10	12	18
- сертификаты	5	9	13
- звание "лучший работник"	5	6	6
- предоставление дополнительных выходных	4	7	9
- изменение рабочего графика по желанию работника	2	1	3
Всего наград	26	35	49
Темп роста (ед.)	-	9	14
Темп роста (%)	-	26%	29%

По данным таблицы 3.5. видно, что количество наград по каждому виду нематериальных стимулов растет:

- в 2012 году по сравнению с 2011 годом общее количество наград увеличилось на 9 ед. или на 26%.

- в 2013 году в сравнении с 2012 годом - на 14 ед. или на 29%.

- показатель темпа роста соответственно вырос с 9 ед. до 14 ед. или на 5 ед. в абсолютных величинах; и с 26% до 29% или на 3% в относительных величинах.

Эти данные говорят о стремлении сотрудников достичь высоких результатов для получения дополнительного поощрения за свои труды. И о том, что количество работников достигающих более высоких результатов для получения награды, увеличивается с каждым годом.

Для выявления удовлетворения работников системой нематериального стимулирования в ООО "Кодекс" было проведено специальное анкетирование (Приложение 2).

В анкетном опросе приняли участие все 24 человека из штата компании. Из них 60% - женщины, 40% - мужчины, среди них, 5 руководителей, остальные - рядовые сотрудники отделов продаж, обслуживания, ТМЦ, кадровой службы и бухгалтерии.

10% - респондентов проработали в ООО "Кодекс" - до 1 года.

80 % - имеют стаж работы от 1 до 3 лет.

10% - проработали более 4 лет.

Среди сотрудников компании большинство (70%) имеют высшее образование, 20% - средне-специальное образование и 10% - неполное высшее.

Возрастная категория - 70% от 20 до 30 лет, 30% от 30 до 50 лет.

Степень удовлетворенности работников системой нематериального стимулирования на предприятии (Рисунок 3.3):

Абсолютно удовлетворены - 30%

В целом удовлетворены - 40%

Не вполне удовлетворены - 25%

Не удовлетворены - 5%



Рисунок 3.3. - Удовлетворенность работников системой нематериального стимулирования

Из данного опроса следует: система нематериального стимулирования в ООО "Кодекс" удовлетворяет большинство работников, но остались сотрудники, которые удовлетворены этой системой не полностью, что означает возможную перспективу развития системы нематериального стимулирования на предприятии.



4. Рекомендации по улучшению системы стимулирования труда работников ООО "Кодекс"

Рассмотрев систему стимулирования труда работников на примере ООО "Кодекс", важно найти пути её улучшения. Основными рекомендациями будет являться следующее:

Во-первых, очень большое значение в системе материального стимулирования в ООО "Кодекс" будет иметь повышение среднего уровня заработной платы, хотя бы до среднего среди конкурентов, что составляет приблизительно 20 000,00 рублей.

Для поднятия среднего уровня зарплаты до 20 000 руб., ООО "Кодекс" должно будет тратить (20 000 - 17 625)*24 = 57 000,00 рублей в месяц.

Во-вторых, важно увеличить премиальный фонд, который на данный момент носит формальный характер, и недостаточный уровень для значительной мотивации сотрудников. Увеличение премиального фонда с 10% до 20% будет стоить ООО "Кодекс" 625 020,00 * 20% = 125 000 руб. в месяц (сейчас на это выделяется 62 500 руб. в месяц).

В-третьих, в ООО "Кодекс" следовало бы внедрить систему обучения, которая развивала бы профессиональные и личностные качества работников, связывая это с повышением по должности. Для того чтобы каждый сотрудник мог совершенствоваться с профессиональной точки зрения изучая существующие методики и используя опыт компаний всероссийского уровня. На начальном этапе внедрения системы обучений, будет достаточно шести семинаров в год. Примерная стоимость одного семинара, из ряда проводимых Консорциумом Кодекс составляет 40 000 рублей. Соответственно в месяц, ООО "Кодекс" будет расходовать на это 40 000*6/12 = 20 000 рублей.

При условии выполнения этих рекомендаций, рентабельность компании изменится следующим образом:



К_рен = Р/Т (4.1)

где, К_рен - показатель рентабельности;

П - прибыль, руб.;

Т - товарооборот, руб.

Представим данные в виде таблицы (Таблица 4.1).

Таблица 4.1 - Расчет рентабельности

Показатель	То	Т1	Т1-То
Товарооборот	400 000 руб.	500 000 руб.	100 000 руб.
Затраты	925 300 руб.	1 124 800 руб.	199 500 руб.
Валовой доход	1 550 320 руб.	2 200 000 руб.	649680 руб.
Прибыль	625 020 руб.	1 075 200	450180 руб.
Рентабельность	1,55	2,15	0,6

Т_о - это данные за текущий месяц;

Т₁ - за последующий месяц, где были проведены мероприятия на основе предложенных рекомендаций.

Согласно полученным данным, после выполнения рекомендаций, могут произойти следующие изменения:

- Товарооборот увеличится на 100 000 руб., за счет роста количества продаж;

- Затраты увеличатся в связи с проведением дополнительных мероприятий;

- Валовой доход увеличится, в связи с повышением эффективности труда персонала.

- Прибыль увеличится в соответствии с темпами роста валового дохода, что превысит темпы роста затрат.

- Показатель рентабельности увеличится, так как рост прибыли превысит рост товарооборота.

В конечном итоге, рентабельность ООО "Кодекс" может возрасти на 0,6.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что реализация разработанных предложений по совершенствованию системы стимулирования работников в ООО "Кодекс", может способствовать повышению экономической и организационной эффективности работы компании.



Заключение

Подводя итоги данной работы, следует начать с того, что основная её цель - провести анализ стимулирования труда в компании на основе теоретических аспектов, достигнута.

По ходу написания работы раскрывались многие вопросы, некоторые из которых следует отметить:

В России на малых предприятиях из-за перевеса нематериального стимулирования труда над материальным стимулированием, системы мотивирования не очень эффективны. Системы нематериального стимулирования также можно улучшить.

Что касается теоритической части работы - понятия стимулирования работников и определение оппортунистического поведения работников были раскрыты в данной работе. Соответственно, стимулирование труда - совокупность процессов и методов, направленных на повышение результативности труда работников, за счёт того, что они начинают наиболее полно использовать свой физический и умственный потенциал. А оппортунистическое поведение работников - это следование работников своим интересам, в том числе обманным путем и уход, таким образом, от определенных трудовых обязанностей. Противодействием такому поведению может стать институционализм - создание определенных правил и порядков, которыми будет обязан руководствоваться весь персонал.

В данной работе был проведен подробный анализ системы трудового стимулирования в ООО "Кодекс". В результате этого анализа становится очевидным, что для сотрудников компании наибольшее значение имеет материальное стимулирование, при этом руководство отдает приоритет косвенно-материальному и нематериальному стимулированию. В связи с этим в организации увеличивается текучесть кадров и падает производительность труда, что приводит к уменьшению прибыли компании.

Для устранения этих несовершенств были вынесены следующие рекомендации:

- поднятие уровня заработной платы до уровня средней по сегменту;

- увеличение премиального фонда до конкурентного уровня;

- планирование специализированных семинаров на следующий год.

Итак, тема курсовой работы изучена максимально полно, цель работы достигнута, задачи решены.

Последним, хотелось бы сказать, что вопрос стимулирования труда в России всегда будет оставаться актуальным и более глубокое его изучение может способствовать личному успеху. А действия руководителей предприятий, направленные на улучшение системы стимулирования, в свою очередь, могут продвинуть общее экономическое развитие России.



Список использованных источников

1. Афанасьева Л.А. Методологические аспекты управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности компании/ Афанасьева Л.А. // Основы экономики, управления и права. - 2013. - №5. - С. 61-63

2. Беляев В.И. Институционализация трудовых отношений и преодоление оппортунизма персонала на промышленных предприятиях/ В.И. Беляев, О.В. Кузнецова, О.Н. Пяткова, Н.Ю. Шихалева //Вестник. Экономика. - 2013. - №3 (23). - С. 61-70

3. Богданова Н.Ю. Оппортунистическое поведение: к формулировке понятия/ Богданова Н.Ю. //Вестник. - 2009. - №2(10). - С. 199-204

4. Василенко И.В. Формирование социологических подходов к пониманию оппортунистического поведения/ Василенко И.В., Богданова Н.Ю//Вестник. - 2010. - №2 (12). - С. 77-83

5. Гарузова. Л. Без теневых потоков с серых схем// Служба кадров и персонал. 2013, №5 - С. 54-56.

6. Данилова И.В. Методологические основы институционального регулирования социально-трудовых отношений/ Данилова И.В., Карпушкина А.В. // Вестник. Серия "Экономика и менеджмент". - 2013. - №3. - С. 79-84

7. Ильин И.В. Нематериальное стимулирование труда как инструмент управления персоналом. - СПб.: Питер, 2010. - 234с.

8. Каверин С.Б. Мотивация труда./ С.Б. Каверин. - М.: Институт психологии РАН, 2010. - 224 с.

9. Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом/ Когдин А.А. //Основы экономики, управления и права. - 2012. - №4. - С. 80-83

10. Латфуллин Г.Р. Организационное поведение / под ред. Латфуллина Г.Р., Громовой О.Н. - СПб.: 2004. - 432 с.

11. Назарова Г.В. Стимулирование трудовой деятельности как составной элемент концепции достойного труда / Назарова Г.В., Степанова Э.Р. //Экономика. - 2013. - №6. - С. 221-225

12. Нуреев Р.М. Экономические субъекты постсоветской России (институциональный анализ) / под ред. Р.М. Нуреев, А.В. Алексеев, Н.А. Кравченко. - М. : Московский общественный научный фонд, 2001. - 120с.

13. Одинцова М. И. Институциональная экономика: учебник для академического бакалавриата / 4-е изд., доп. и перераб. - М. : Юрайт, 2014. - 459с.

14. Пелих А.С., Организация предпринимательской деятельности, под ред. Пелих А. С, Чумаков А. А., Баранников М. M.. - 2-е изд., - Ростов-на Дону: ИКЦ "МарТ", 2003. - 330с.

15. Спивак В.А., Организационное поведение и управление персоналом: учебное пособие для вузов. - СПб. : Питер, 2000. - 416с.

16. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: российская практика - М.: Прогресс, 2012. - 125с.

17. Трудовой кодекс Российской Федерации (с изменениями на 28 июня 2014 года)// Техэксперт.

18. Якимов В.Н. Стимулирование и мотивация труда в организации / В.Н. Якимов //Государство и гражданское право: политика, экономика, право. - 2014. - №4. - С. 61-67

19. http://finansovyesovety.ru/



Приложение 1

Штатное расписание ООО "Кодекс"



Приложение 2

Анкета для сотрудников ООО "Кодекс"

Ф.И.О. _______________________________________________________

Пол ___________

Должность_________________________________

Стаж работы____________

Образование (высшее, неполное высшее, средне-специальное)

_____________________________________________________________

Вы удовлетворены системой нематериального стимулирования на предприятии? (вручение грамот, сертификатов и т.д.)

Нужное подчеркнуть

· Абсолютно удовлетворен

· В целом удовлетворен

· Не вполне удовлетворен

· Не удовлетворен

Ваши предложения по улучшению системы нематериального стимулирования на предприятии:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Дата ______________ Подпись_________________

Размещено на Allbest.ru