Основы мотивации и стимулирования работников госслужбы и коммерческой организации

Роль и место стимулирования в формировании высокой производительности труда. Особенности мотивации персонала в системе госслужбы. Сравнительный анализ систем мотивации и стимулирования работников госслужбы и коммерческой организации в ООО ТД "Крес".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 27.11.2012
Размер файла 229,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Отдельно отметим потребность в безопасности и надежности у работников данной организации.

Опрашиваемые работники не выделяют как актуальные потребности в хороших отношениях: как с подчиненными, так с коллегами, так и с руководством. Наблюдаются в организации отсутствие слаженности, согласованности действий, наличие разобщенности между членами коллектива, отсутствие групповой сплоченности.

Важно, что зарплата играет для работников на данный момент огромную роль. На фоне стремления к работе можно наблюдать у сотрудников стремление к тому, чтобы их работа была вознаграждена. Очевидно, что данная потребность на сегодня не удовлетворяется в должной мере. Это еще раз говорит в пользу изменения системы оплаты труда согласно вложений труда работников.

Итак, на основании полученных результатов можно сделать вывод: что на данном этапе огромную роль в организации играет заработная плата, неудовлетворенность данной потребности сказывается и на таких показателях как слаженность, согласованность действий, отсутствие групповой сплоченности. Менеджеру по управлению персоналом рекомендуется изменить систему мотивации.

Выводы по главе

В ходе исследования были выявлены различия в мотивации работников государственной службы и частной фирмы. Для работников частной фирмы характерен высокий уровень процессуальной мотивации, удовлетворение приносит сам процесс деятельности, чем у работников государственной службы.

Актуальная мотивация работников государственной службы и частной фирмы сходна. Работа в государственной службе способствует личностному, культурному и организаторскому росту, проявлению творчества, пониманию важности объективной оценки начальством выполняемой работы.

Потенциальная мотивация у работников государственной службы и частной фирмы различна. У работников частных фирм в структуре потенциальной мотивации центральное место занимает желание организовать собственное дело. Демотивирующие факторы труда у работников государственной службы и частной фирмы одинаковы. Мотивацию снижают такие факторы, как непонимание, грубость, конфликты руководителя с сотрудниками.

ГЛАВА 3. ПУТИ И МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО ТД «Крес»

3.1 Специфика мотивации персонала в системе государственной службы и коммерческой организации

Эффективная мотивация труда тесно связана с формой труда. Поэтому для выбора наиболее подходящих методов мотивации следует определить отличия труда госслужащих от труда в других отраслях.

Характеристика факторов мотивации дает представление о различии и некотором сходстве факторов мотивации госслужащих и работников коммерческой организации (Табл. 8).

Таблица 8

Сравнительная характеристика факторов мотивации

Сотрудники государственной службы

Работники коммерческой организации

1

2

Анализ мер рассеивания в группах персонала

Актуальная мотивация - желание отвечать собственным стандартам черт, компетентности, ценностям (мотивация роста)

Выше процессуальная мотивация, выражающаяся в желании получать удовольствие от самого процесса деятельности

Удовлетворение базовых потребностей

Потребность общения с коллегами, имеющими профессиональный статус

Потребность общения с коллегами, чтоб продемонстрировать независимость и самостоятельность в работе

Низкие значения удовлетворенности

Возможность карьерного роста

Возможность культурного роста

Высокие значения удовлетворенности

Возможность организационного роста, осознание важности выполняемой работы. Проявление творчества.

Уровнем оклада. Результатами труда

Удовлетворенность трудом

Менее оптимистичное отношение к профессиональной деятельности связано с невысоким уровнем материального вознаграждения

Более оптимистичное отношение к профессиональной деятельности связано с высоким уровнем материального вознаграждения

Окончание таблицы 8

1

2

На вопрос: «Нравится ли Вам Ваша профессия?»

56 % «Скорее нравится, чем нет»

47 %«Скорее нравится, чем нет»

38 % «Очень нравится»

35 % «Очень нравится»

1 % «Безразлично»

7 % «Безразлично»

5 % «Не нравится»

11 % «Не нравится»

Удовлетворены своей профессиональной деятельностью

94 %

82 %

Желание сменить место работы

17 %

35 %

Связь потребностей с источниками мотивации

1. Потребность общения с коллегами по работе

1. Потребность общения с коллегами по работе

2. Потребность в самостоятельности и независимости

2. Потребность в самостоятельности и независимости

3. Потребность в профессиональном росте

3. Потребность в профессиональном росте

4. Удовлетворенность окладом и результатами труда

4. Удовлетворенность окладом и результатами труда

5. Инструментальная мотивация

5. Инструментальная мотивация

6. Мотивация социального признания.

6. Мотивация социального признания.

7. Ценностная мотивация

7. Ценностная мотивация

8. Мотивация роста

8. Процессуальная мотивация

Взаимосвязь потребностей

1. Потребность в профессиональном росте

1. Потребность в карьерном росте

2. Потребность в карьерном росте

2. Объективность оценки начальством выполненной работы

3. Потребность в личностном росте

3. Уважение работы окружающими людьми

4. Потребность в культурном росте

4. Важность выполняемой работы

5. Потребность в новой, интересной работе

5. Потребность в новой, интересной работе

6. Потребность в творчестве

6. Потребность в организаторском росте

Занятый в различных отраслях (даже выполняющий неквалифицированный труд) гражданин работает «на себя», в то время как госслужащий не только продает свой труд, но и, исполняя государственные функции, отчуждает себя в профессии, реализуя волю государства, а не свою собственную. При этом в отличие от других граждан, ограничиваются не только его конституционные права, но и другие личные права и свободы.

Например, запреты на получение дополнительного заработка, то есть на занятие внеслужебной оплачиваемой деятельностью, прежде всего предпринимательской, (Государственный служащий не вправе выполнять иную оплачиваемую работу, кроме научной, преподавательской и иной творческой деятельности). Педагогическая, научная и иная творческая деятельность здесь в расчет браться не может, так как она обычно мало оплачивается и служит, в основном, удовлетворению творческих потребностей. В такой ситуации заработная плата госслужащего принимает особое значение.

Другим социально значимым ограничением является абсолютный запрет государственным служащим на участие в забастовках, в том числе в забастовках с целью защиты своих профессиональных прав. Ввиду того, что право на забастовку есть одно из главных и законных средств, с помощью которых работники и их организации могут осуществлять и отстаивать свои социальные и экономические интересы.

Такие ограничения прав и свобод во имя интересов общества требуют социальной компенсации, которая должна включать в себя комплекс мер, направленных, во-первых, на компенсацию ограничений, обусловленных характером деятельности; во-вторых, на реализацию социальных ожиданий, которые легли в основу профессионального выбора служащего; в-третьих, на нейтрализацию факторов, препятствующих его эффективной служебной деятельности. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации // Курс лекций. М.: Изд-во РАГС.2004. С.213 Под этим могут подразумеваться меры по сближению индивидуальных (частных) интересов служащих с интересами службы.

При устройстве на работу госслужащий обязан предоставить сведения о доходах и имуществе. ФЗ Об основах госслужбы РФ. Ст.12, п.1 Такая процедура, предшествующая приему на службу, не принята в других сферах. Например, в банковской сфере изучается уголовное и политическое прошлое кандидата, а в деловых кругах, в сфере коммерции и прикладных сферах - заслуги и успехи, но ни как не материальное выражение их результатов.

Все госслужащие непосредственно материальных ценностей не создают, но в то же время обеспечивают условия их нормального производства. Любой служащий является вспомогательным элементом для производства материальных благ.

Предметом труда является информация, которая в то же время выступает и средством воздействия на управляемых.

Полномочия: все госслужащие воздействуют на людей посредством исходящей от них информации, облеченной в форму актов, постановлений, приказов, законов и пр. документов, обязательных к выполнению соответствующими группами частных лиц или организаций. Особенность заключается в том, что эти полномочия не могут быть использованы в собственных целях.

Госслужащие занимают должности в госорганах (а не в частных, общественных или иных организациях), что означает, что они работаю в чужих интересах, выполняя волю тех государственных органов, которые оплачивают их труд. Оплата деятельности, которую осуществляют госслужащие, осуществляется из госбюджета.

Государственный служащий действует от имени государства или госоргана со всеми вытекающими отсюда последствиями: он не несет ответственности за ненадлежащее выполнение своей работы или за причиненный вред частным лицам или организациям.

Госслужащий выполняют свои функции на профессиональной и компетентной основе, а поэтому может занять свою должность только после соответствующей процедуры, подтверждающей его компетенцию. Поэтому для государственного служащего важным становится умение провести глубокий анализ проблем, разработать и осуществить план действий, оценить его результаты и последствия. Особое внимание обращается на анализ влияния своих воздействий на отдельные организации и группы, а также различные сферы (политические, социальные, экономические и культурные). Лобанов В. Реформирование государственного аппарата: мировая практика и российские проблемы. // Проблемы теории и практики управления. 2005. №1. С.10

3.2 Совершенствование нематериальных факторов мотивирования персонала коммерческой организации (на примере ООО ТД «Крес»)

В компании ООО ТД «Крес» одним из главных факторов должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы, что предполагает формирование корпоративной культуры во взаимосвязи со стратегией развития человеческих ресурсов. Теория менеджмента, основанная на системном подходе, рассматривает организацию как множество связанных между собой и определенным образом упорядоченных компонентов, которое обладает целостностью и образует единство с внешней средой. Это значит, что руководство компании ООО ТД «Крес» должно уделять особое внимание всем компонентам, создавая такую культуру, которая будет служить своеобразным «клеем», скрепляющим все части организации.

На основе проведенного анализа проблем мотивирования труда работников компании ООО ТД «Крес» приоритетными определены следующие основные направления по совершенствованию корпоративной культуры:

Доведение до работников фирмы миссии, стратегических целей и программ компании ООО ТД «Крес», для чего необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре, а именно: нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, правила поведения сотрудников.

Установление более четкого взаимодействия между структурными подразделениями и работниками компании. Для лучшей информированности персонала о планах и действиях руководства компании ООО ТД «Крес» необходимо определить, какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива. Это нужно и для налаживания более доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными, а также создания у работников фирмы ощущение сопричастности к проблемам и успехам всей компании.

Одним из способов формирования и развития корпоративной культуры является совершенствование системы управления персоналом компании. Необходимо разработать программы и технологии поиска и отбора кадров, адаптации новичков, проведения неформальной аттестации и оценки результативности труда работников организации, обучения и повышения квалификации, в первую очередь, продавцов. Это один из основных способов поддержания корпоративной культуры в компании. То, из чего исходит руководство компании ООО ТД «Крес», регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно всем сотрудникам фирмы.

Изменение авторитарного стиля руководства - чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше. Практика показала, что наиболее благоприятный социально-психологический климат и самые высокие показатели производительности труда работников предприятий отмечаются в тех компаниях, руководители которых используют ситуативный подход к выбору стилей управления. Поэтому руководству компании ООО ТД «Крес» необходимо осуществлять более гибкий переход от одного стиля к другому. Критерии принятия управленческих решений также могут помочь, а могут и помешать развитию существующей в организации культуры, поэтому они должны быть обоснованы.

В компании ООО ТД «Крес» необходима разработка и осуществление комплексной программы коллективных мероприятий для налаживания более тесных взаимоотношений между сотрудниками организации, а также для поддержания «здорового» корпоративного климата.

На корпоративную культуру компании ООО ТД «Крес» необходимо влиять через систему поощрений, которые, как правило, привязаны к определенным образцам поведения и позволяют работникам выявить приоритеты и ценности, имеющие большое значение для фирмы в целом.

В рамках данной работы кратко рассмотрены основные мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры компании ООО ТД «Крес».

1. Каждый этап расширения деятельности компании предполагает открытие новых возможностей. Разработка миссии компании ООО ТД «Крес» должна явиться первым этапом стратегического планирования деятельности фирмы, поскольку успешная компания всегда обладает четким представлением корпоративных задач и стратегических целей. Миссия фирмы «Крес» должна определять взаимосвязь следующих элементов:

Стратегическое направление и намерение. Ясное представление о стратегии компании у сотрудников обеспечивает понимание того, какой вклад в реализацию стратегии могут внести члены организации.

Цели и перспективы. Четкое понимание целей и перспектив, привязанных к миссии, видению и стратегии, помогает сотрудникам компании иметь четкое представление о направлении их работы.

При разработке миссии компании руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком широкой или слишком узкой. Каждый этап расширительного представления предполагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть компанию на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями.

2. В рамках оптимизации структуры управления компании ООО ТД «Крес» разработана программа по координации деятельности сотрудников фирмы. При необходимости проводятся внеплановые совещания.

3. В ходе реализации кадровых технологий в компании ООО ТД «Крес» в настоящее время приоритетным является процесс обучения и повышения квалификации. Особенность программы обучения и повышения квалификации основного персонала фирмы заключается в контингенте работников, которых она охватывает. В первую очередь, это новички и продавцы, не имеющие специального профессионального образования, что накладывает свою специфику на их обучение.

Первоначально организация процесса обучения и повышения квалификации работников компании ООО ТД «Крес» состоит в том, что по результатам проведения аттестации определяется необходимое количество работников, подлежащие обучению и повышению квалификации, и выбираются формы и методы обучения, с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение.

Методы профессионального обучения, которые могут быть применены в компании ООО ТД «Крес», характеризуются тем, что обучение проводится не в аудиториях, а в процессе выполнения обучающимися производственной деятельности. На наш взгляд, наиболее эффективными методами обучения в торговой фирме являются наставничество и обучение на рабочем месте, поскольку оно значительным образом ускоряет сам процесс обучения и, тем самым, повышает производительность труда, а также способствует формированию корпоративной культуры компании.

В компании ООО ТД «Крес» необходимо звено, которое бы не только обучало новичков, но и способствовало их скорейшей социально-психологической и профессиональной адаптации. Поддержать уровень активности, целеустремленности новичка, развивать его потенциал в данном случае помогает решить система наставничества. Как и в любой сфере деятельности, при внедрении системы наставничества нужен четкий и конкретный план, чтобы максимально увеличить шансы на успех.

В ходе реализации программы наставничества необходимо четко определить основные принципы работы наставника. В зависимости от ситуации наставник может пользоваться разными методами.

Менторинг. Менторинг - это опекунство, забота об условиях работы, ввод в корпоративную культуру и т.п. Самый простой алгоритм действий ментора, выработанный веками и очень надежный, таков: рассказать о работе, показать как выполнить, сделать вместе с наставляемым, дать наставляемому возможность сделать самому под присмотром наставника, предложить наставляемому сделать самостоятельно и затем рассказать, что он сделал. Практика показала, что знания и умения, вырабатываемые таким путем, оказываются наиболее крепкими.

Коучинг. Наставник, выступающий в роли коуча (тренера), должен не показать, что и как делать, а выслушать, понять суть проблемы и организовать с подопечным рабочий диалог по специальной технологии. Иными словами, применять метод развивающего задания. Развивающие задания должны строиться по принципу коучинга «от простого - к сложному». Некоторые наставники считают, что их функция - только указывать на недостатки, отмечать хорошее они не считают нужным. Это серьезная ошибка, так как у подчиненного возникает ощущение собственной неуспешности, и он не может понять, что все-таки не смог сделать правильно. Поэтому формула обратной связи должна выглядеть следующим образом: отметить хорошее, указать на ошибки и сформулировать ожидания на будущее.

Самообучение. Когда подопечному не хватает элементарных знаний, которые можно найти в книгах, наставник использует метод самообучения. Однако процесс самообучения работника нужно контролировать, иначе он не будет эффективным. Здесь тоже приходит на помощь компетенция коуча.

Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Компенсация трудовых затрат наставника в компании ООО ТД «Крес» может производиться из средств бюджета отделов в форме доплаты к основной заработной плате.

Конечная цель наставнической программы заключается в «создании» эффективного сотрудника именно для компании ООО ТД «Крес». По окончании испытательного срока, необходимо организовать совместную встречу наставника, ученика и координатора (руководителя отдела), чтобы окончательно проанализировать программу и проверить, сколько потребовалось времени для того, чтобы добиться полной компетентности данного сотрудника в данной конкретной области.

Повышение квалификации продавцов. План обучения работающих продавцов составляется помесячно на квартал вперед. В Приложении 8 представлена программа по обучению продавцов на неделю.

Продавцы компании ООО ТД «Крес» также должны иметь возможность пройти тренинги по продажам специализированных тренинговых компаний. Приглашенные тренеры проводят занятия по новым технологиям работы, используя современные методики. На тренинге продавцы не только расширяют диапазон своих знаний, систематизируют их, но и получают возможность обмена опытом. Кроме информационной нагрузки, тренинг выполняет роль психологической коррекции. При накапливании «профессиональной усталости» даже очень талантливый продавец начинает работать менее эффективно. В данном случае тренинг служит как бы катализатором для открытия «второго дыхания».

Не последнюю роль в этом выполняет мотивация продавцов на обучение и прохождение тренингов. Если мотивация работника на участие в обучении сильная, то эффективность от учебы, несомненно, становится выше. Продавцы компании ООО ТД «Крес» должны знать, что, во-первых, обучение никогда не проводится формально, а всегда нацелено на решение конкретных задач, а, во-вторых, при планировании тематики, форм занятий обязательно проводится опрос продавцов, линейного менеджера и администратора о наиболее актуальных проблемах, на которых необходимо сделать акцент.

После каждого тренинга непременно должна «включаться» обратная связь:

Ш какие проблемы тренинг помог решить;

Ш какие вопросы не освещены;

Ш что необходимо продумать и изменить.

Таким образом, в ходе обучения продавцы получают практические инструменты для решения конкретных задач, что, в свою очередь, мотивирует их на использование приобретенных знаний в работе. Удачная комбинация адаптационных, обучающих и мотивирующих мероприятий, как правило, дает хороший результат. Используемая форма контроля охватывает не только знания, навыки и мотивацию сотрудников, но и благодаря вовлечению руководителей и других сотрудников, служит продвижению идей внутри компании ООО ТД «Крес».

4. При формировании комфортного социально-психологического климата необходимо осознание роли руководителя компании ООО ТД «Крес», которая заключается в сплочении членов коллектива и направлении их деятельности. От него требуется тесное личное общение с ближайшим окружением. При этом выявляются и играют организующую роль его личные качества, умение владеть ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность, делать верный политический выбор (людей, проблем, первоочередных задач).

Любая компания изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных в образовании команды. Умение работать в команде фирмы определяется, во-первых, готовностью сотрудников компании овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег.

Таким образом, генеральному директору турфирмы и линейному менеджеру необходимо формировать оптимальную среду компании, где культивируется командная работа, рационально используются имеющиеся ресурсы, снижается количество и острота противоречий между работниками, путем развития доверия и делегирования полномочий.

5. Для установления более близких отношений работников в компании ООО ТД «Крес», первоначально необходимо провести корпоративный тренинг, целью которого является обсуждение миссии и стратегических целей компании; консолидация участников, их коммуникативное и эмоциональное объединение; усиление влияния руководителей на атмосферу в компании и отношение с сотрудниками; открытое обсуждение позиций всех участников, их отношения к работе в компании; получение руководством разносторонней обратной связи от персонала, в частности, о причинах удовлетворенности или недовольства сотрудников; выражение позиций практически всех участников, их отношения к работе в компании ООО ТД «Крес».

Программа тренинга представлена в Приложении 9.

6. В системе мотивации труда работников компании ООО ТД «Крес» необходимо использовать следующие элементы поощрений и порицаний: Витрина успеха, вымпелы и кубки лучшему работнику компании. Критерии присуждения должны быть объективны и известны всем: легенды компании, информация о сотрудниках, давно работающих в торговой фирме и внесших значительный вклад в ее становление и развитие. Похвала, вручение грамот, например, на общих собраниях и корпоративных праздниках, можно даже с привлечением членов семей работников фирмы; листок позора, с информацией о тех, кто допустил сбои в работе, нарушил стандарты работы или обслуживания, принятые в компании ООО ТД «Крес». Листок позора дает формализованную обратную связь и позволяет учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию работников.

Необходимо отметить, что для предотвращения административного произвола и стимулирования работников компании ООО ТД «Крес» посредством эффективного организационного поведения самую важную составляющую образует профессиональная и социально-психологическая подготовка управленческого персонала. Требования в этом отношении к руководителям фирмы и, соответственно, претворение их в управлении будут служить основой для использования представлений безопасного положения нематериальных стимулов для работников компании ООО ТД «Крес».

3.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала ООО ТД «Крес»

В ходе данного исследования получена модель отношения сотрудников к работе, представленная на рис. 12.

Рисунок 12. Модель отношения сотрудников к работе

В соответствии с выявленными теоретическими закономерностями и авторскими моделями видения мотивационного аспекта управления персоналом составлялись рекомендации по результатам исследования. Наиболее значительная из рекомендаций исходит из того, что для использования мотивирующих критериев организации труда необходимо помнить, что каждое действие требует осмысления. Это относится к управляющим и всем другим, кто требует действия от сотрудников, а радость от работы у работника связана с причастностью к результатам деятельности организации. Исполнители хотят, чтобы их работа была значима для других людей.

Для каждого работника важно проявить свои способности и значимость. Он хочет принимать участие в решениях, в которых компетентен именно он.

Каждый работник хочет выразить себя в труде, узнать себя в результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать. Это «что-то» должно получить имя своего создателя, каждый имеет свою точку зрения на то, как можно улучшить работу и ее организацию. Он хочет реализовать цели и не боится наказания. Он думает, что им заинтересуются.

Там, где управление не на высоте, преуменьшается значимость работника. Работник хочет ощутить свою значимость.

Следует помнить, что каждый человек стремится к спеху. Успех - это реализованные цели, а без признания - приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник вправе рассчитывать на признание и поощрение.

Быстрота получения информации сотрудниками является мерилом их значимости в глазах управляющих. Затруднения в получении информации принижают и снижают готовность к труду. Сотрудники отрицательно относятся к принятию различных изменений в их работе без их участия.

Каждый работник хочет получить информацию о качестве своего труда. Им это нужно больше, чем начальнику. Она должна быть оперативной, чтобы внести необходимые коррективы в свои действия.

Любая работа будет лучше выполняться при наличии самоконтроля. Контроль со стороны действует неприятным образом.

Большинство работников стремится в процессе работы получить новые знания, но болезненно реагируют, если при получении хороших результатов их еще больше загружают работой. Этим убивают инициативу. Работники стремятся лучше работать из-за самореализации.

Большой проблемой является возможность для работников иметь условия для инициативы и реализации своих возможностей, а также для приобретения индивидуальной ответственности в системе «затраты - результат».

Рекомендации по вопросу включения управленческих принципов в основу управления трудовой мотивацией исходят из того, что главным экономическим стимулятором является оплата труда, которая должна полностью соответствовать уровню решаемых конкретным работником производственных задач, а система оплаты труда - побуждать к постоянному профессиональному развитию и повышению компетентности.

Любая инициатива работника, результатом которой стало повышение эффективности выполняемых функций и, как следствие, положительный экономический результат, должна дополнительно вознаграждаться с использованием не только материальных, но и моральных средств.

Любой работник фирмы должен рассматриваться ее руководством как потенциальный (или состоявшийся) партнер, с передачей ему прав участвовать в управлении деятельностью организации (например, в качестве акционера) и возложением ответственности за результаты работы всего коллектива в пределах его компетенции и акционерного риска.

Для планирования этапов управления поведением сотрудников необходим я рекомендую алгоритм управления поведением, которое имеет свои закономерности и осуществляется несколькими этапами:

Ш Выявление форм поведения, необходимых для достижения поставленных организацией целей при допустимых затратах.

Ш Разработка стратегии поведения в организации и системы мотивации.

Ш Изменение мотивационных установок сотрудников, связанных с их прошлым опытом.

Ш Формирование и поддержание стандартов поведения у сотрудников;

Ш Организационное регламентирование.

Ш Измерение поведенческих событий в организации.

Ш Уменьшение дисфункциональных форм поведения сотрудников в организации.

Ш Прием новых сотрудников в соответствии с требуемыми стандартами поведения в организации.

Для формирования позитивной мотивации у сотрудников рекомендации строятся на основе того, что ожидаемые руководителем результаты должны быть четко определены и известны исполнителю, что должны существовать известные исполнителю вознаграждения за достижение этих результатов.

Вознаграждения должны быть такими, чтобы они были ценными для исполнителей. Необходимо, чтобы в коллективе существовали такие неформальные нормы, которые бы определяли статус работника в нем и отношение к нему со стороны коллег в зависимости от его отношения к делу.

Система контроля должна обеспечивать объективную оценку достигаемых результатов. Результаты труда каждого работника должны быть известны окружающим. Получаемые вознаграждения должны соответствовать этим результатам и распределяться справедливо. Задания должны соответствовать индивидуальным способностям работников и нужно, чтобы они не сомневались в этом. Выполнение задания не должно требовать от исполнителей чрезмерного напряжения. Работники должны быть уверены, что существуют материально-технические, организационные и другие условия, достаточные для выполнения задания.

Отсутствие любого из этих условий становится негативным фактором мотивационной среды, снижая потенциальный уровень мотивации.

Для усиления организационной причастности сотрудников мной рекомендованы приемы и программы социальной ответственности, такие, как защита окружающей среды, и помогать тому сообществу, в котором организация располагается и действует. Важно заинтересованно относиться к своим сотрудникам, например, демонстрируя заботу об их благополучии, помогая им в тяжелые времена и приглашая их принять участие в решениях, которые на них повлияют.

Причастность также имеет слабую отрицательную корреляцию с прогулами и с опозданиями на работу. Более сильная отрицательная связь существует между причастностью и текучестью кадров.

Люди, привязанные к своей организации, с меньшей вероятностью готовы ее покинуть; их положительное отношение к организации само по себе служит барьером, мешающим им ее оставить.

Для углубления удовлетворенностью сотрудников уровнем работой рекомендую не исходить из того, что люди с низкими показателями функционирования не довольны своей работой, и наоборот, что сотрудники, демонстрирующие высокие результаты, полностью довольны своей работой. Не нужно исходить из того, что сотрудники, которые прогуливают, не удовлетворены или что они не имеют необходимой мотивации приходить на работу. Прогулы -- это, помимо прочего, и функция возможности присутствовать на работе. Важно управлять прогулами, а не устранять их полностью, нужно помнить, что определенное число прогулов для организаций и сотрудников часто имеет функциональный характер.

Нужно помнить, что увольнение приносит организации, как издержки, так и выгоды, поэтому следует оценить и те, и другие. В частности, прежде чем беспокоиться об уходе сотрудника, необходимо ценить результаты его работы. Если сотрудники делают только то, что им говорят, и редко демонстрируют организационное социально значимое поведение, следует установить уровень их удовлетворенности работой, выявить грани работы, которыми они недовольны, и там, где можно, внести изменения.

Для усиления положительных сторон индивидуальности сотрудников рекомендую исходить из того, что чувства, мысли, отношение, и поведение сотрудников частично определяются их индивидуальностью, которую изменить трудно. Когда возможно, следует создавать такую трудовую ситуацию, чтобы она максимально соответствовала индивидуальности человека. Хорошее соответствие, скорее всего, приведет к положительному поведению и отношению. Нужно поощрять наличие организации индивидуальностей различных типов. Рекомендую стараться понимать и принимать, что некоторые сотрудники с большей вероятностью будут проявлять положительное отношение и энтузиазм только потому, что это соответствует их индивидуальности; принимать, что другие сотрудники, вполне вероятно, будут чаще, чем остальные, высказывать жалобы и испытывать стресс именно по этой же причине. Важно осуществлять более жесткий контроль только за сотрудниками, которые не склонны брать на себя инициативу при возникновении проблем и всегда стараются обвинить кого-то или что-то, когда события идут не так, как следует. И дополнительно поощрять и поддерживать сотрудников с низкой самооценкой, которые, как правило, принижают свои возможности и высказывают сомнения в своих способностях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современный этап социально-экономического развития общества диктует разнообразные Фомы устройства как внешней, так и внутренней среды организации. Реализация поставленных задач развития неизбежно связывается с работающими в ней людьми. Персонал является определяющим элементом любой системы, а его мотивация обусловливает заинтересованность работника в труде и достижении поставленных целей, высокий уровень приверженности компании и доверия администрации.

Актуальность проблемы мотивации не вызывает сомнения, поскольку анализ различных аспектов данного явления направлен на расширение практических задач в области управления и создания действенных систем стимулирования и мотивации труда.

Основная идея исследования исходит из понимания мотивации как совокупности внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности. К внутренним силам отнесены стремление индивида к конкретным достижениям, познанию, получению удовольствия от самого содержания труда, то есть процессуальная мотивация. В качестве внешних выступают стимулы, действие которых направлено на удовлетворение желания работника в получении внешних вознаграждений (такие как льготы, премии, статус), то есть инструментальная мотивация.

Полученные в ходе исследования данные позволяют утверждать о различной направленности персонала государственной службы и частной фирмы.

Выявлено преобладание процессуальной мотивации к деятельности у работников коммерческих предприятий, что определяет постановку и решение задач управления, направленных на разработку и использование эффективных методов поддержания на высоком уровне внутренних мотивов деятельности. В то же время в государственных учреждениях необходимо способствовать развитию служащих процессуальной мотивации к работе за счет совершенствования существующей системы стимулирования труда, а также введения новых методов управления.

В исследовании показано, что организация, создавая определенные условия для удовлетворения потребностей работника, способствует актуализации различных его мотивов, тем самым, представляет собой фактор самореализации личности, ее активности, а также функционирования и развития самой организации.

В коммерческой фирме вопросы, связанные с развитием персонала определяют актуальность создания условий, способствующих личностному, культурному, организаторскому и карьерному росту, а также проявлению творчества. В государственных упреждениях таковыми выступают повышение уровня оплаты труда, которое является значимой составляющей направленности персонала, а внутренние мотивы деятельности, а не на внешние.

Важным для развития персонала в организации является не только востребованность его знаний, умений, способностей, но и ориентация на его личностный потенциал. Потенциальная мотивация как стремление индивида реализовать свои возможности, которые проявляются в мечте, является приоритетным направлением, разрабатываемом в рамках практики менеджмента и управления персоналом.

Изученное в исследовании содержание потенциальной мотивации у персонала государственных служащих позволяет разработать им программу личностного и профессионального развития, как конкретного работника, так и всего персонала организации в целом. Желание сохранить прежний уровень в работе, продолжить работу по специальности сотрудниками государственной службы указывает на их стремление к сохранению стабильности, статичности условий среды. Для персонала частных фирм, наоборот, характерна проактивная направленность, выражающаяся в ориентации на большую самостоятельность и независимость (например, организация собственного дела).

В качестве факторов, способствующих эффективности персонала в организации для государственных служащих выступают повышение уровня заработной платы, обеспечение технической и методической базы учреждения, улучшение условий труда и отношение руководства к сотрудникам. Для частных фирм мотивирующими факторами являются как материальное поощрение, так и социально-психологические факторы управления: социально-психологический климат в коллективе и оценка руководством труда подчиненных.

В результате анализа полученных данных намечены приоритетные направления в работе с персоналом организаций различных форм собственности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовая литература

1. Конституция РФ М.:Проспект, 2007 - 192 с.

2. Концепция реформирования системы государственной службы Российской Федерации, утвержденная Президентом РФ 15 августа 2001 г. № 1496-Пр.

3. Указ Президента РФ от 1 февраля 2005 г. № 110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации».

4. Указ Президента РФ от 1 февраля 2005 г. № 112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации».

5. Указ Президента РФ от 1 февраля 2005 г. № 113 «О порядке присвоения и сохранения классных чинов государственной гражданской службы Российской Федерации федеральным государственным гражданским служащим».

6. Указ Президента РФ от 12 декабря 2005 г. № 1437 «О продлении срока реализации федеральной программы «Реформирование государственной службы Российской Федерации С2003-2005 годы)» на 2006-2007 годы».

7. Указ Президента РФ от 16 февраля 2005 г. № 159 «О примерной форме служебного контракта о прохождении государственной гражданской службы Российской Федерации и замещении должности государственной гражданской службы».

8. Указ Президента РФ от 31 декабря 2005 г. № 1574 «О реестре должностей федеральной государственной службы».

9. Указ Президента РФ от 9 марта 2004 г. № 314 «О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти».

10. Федеральный закон от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ “О государственной гражданской службе Российской Федерации”.

11. Федеральный закон от 27 мая 2003 г. №58-ФЗ “О системе государственной службы Российской Федерации”.

Научная и учебная литература

12. Авдеев В.В. Управление персоналом: оптимизация команд. работы: реинжиниринговая технология: [учеб. пособие] / В. В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 960 с.

13. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие / А. Н. Аверин; Рос. акад. образования, Моск. психол. -социал. ин-т . - 3-е изд. - М.: Флинта: Моск. психол.- социал. ин-т, 2005. - 224 с.

14. Аверченко Л.К. Управление поведением в организациях: Учебное пособие для дистанционного обучения и самостоятельной работы. - Новосибирск: СибАГС, 2003. - 183 с.

15. Албегова И.Ф. Исследование мотивации социальных работников // СОЦИС, - 2004, - № 1, С. 78-82.

16. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: модели упр.: учеб. пособие / Ю. Н. Арсеньев, С. И. Шелобаев, Т. Ю. Давыдова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 287 с.

17. Балл. Г.А. «Мотив»: уточнение понятия // Психологический журнал. Т. 25, 2004, - № 4, С- 56-66.

18. Барабашев А.Г., Кабышев С.В., Клименко А.В., Клищ Н.Н., Конов А.В., Оболонский А.В. и др. Реформа государственной службы: канадский опыт и российская действительность. / Отв. ред. Барабашев А.Г. / М.: «Формула права», 2006.- 235 с.

19. Боброва Л.И. Особенности управления традиционными российскими коллективами // Управление персоналом, 2004. - № 5, С. 37-40.

20. Демин А.А. Государственная служба: Учебное пособие. М.: ООО «Книгодел», 2004. - 145 с.

21. Демин Ю.М. Управление кадрами в кризисных ситуациях. - СПб.: Питер, 2004. - 219 с.

22. Десслер Г. Управление персоналом: Пер. с англ. / Г. Десслер; Под общ. ред. И.М.Степнова. - М.: Бином. Лаб. знаний, 2004. - 799 с.

23. Джонсон М. Битва за персонал: Что требуется для привлечения и удержания необходимых вам талантов: Пер. с англ. / М. Джонсон. - СПб.: Питер, 2004. - 304 с.

24. Доронина И.В., Бичеев М.А. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. - Новосибирск: СибАГС, 2006. - 184 с.

25. Иванов В. П. К конкурентоспособной государственной службе // Государственная служба, РАГС, № 5 (37), 2005. С. 30-34.

26. Иванов Ю.В. Реструктуризация персонала предприятия//Упр. персоналом. - 2005. - № 23. - С. 58-61.

27. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час С. В. Иванова. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 160 с.

28. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2004.- 512 с.

29. Карпенко А.С. Профессия - государственный служащий // Государственная служба, РАГС, №2 (34), март - апрель, 2005. С. 23-25.

30. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А. Я. Кибанов; М-во образования и науки Рос. Федерации, Гос. ун-т упр. - М.: Инфра-М, 2006. - 304 с.

31. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова; Гос. ун-т упр., Воронеж. гос. ун-т. - М.: Инфра-М, 2005. - 301 с.Климчук В.А. тренинг внутренней мотивации. СПб: Речь. 2005. - 76с.

32. Клищ Н.Н. Показатели эффективности и результативности деятельности органа государственной власти и профессиональной служебной деятельности федеральных государственных гражданских служащих / Стратегия реформы государственного управления в России и ее реализация на региональном уровне. М.: Издательство «Алекс», 2005.- 153 с.

33. Клищ Н.Н. Реформирование систем стимулирования государственных гражданских служащих. //Государственное управление: новые технологии. Материалы международной конференции факультета государственного управления МГУ (25-28 мая 2004 г.), М.: Полиграф сервис, 2004.- С.46-49.

34. Клищ Н.Н. Системы планирования и оценки результативности деятельности государственных гражданских служащих. // Материалы международной конференции Мирового Банка, Издательство Всемирного Банка, 2006. - С. 47-59.

35. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2004. - №1. - С. 14-16.

36. Лояница Й. Инвестируйте развитие персонала: Беседа с ведущим аудитором OQS/EVROCERT/IQNet(Австрия)// Методы менеджмента качества. - 2005. - № 1. - С. 28-30.

37. Лукина В.С. Исследование мотивации профессионального развития // Вопросы психологии, 2005. - № 5, С. -25-33.

38. Мишурова И.В. Управление малой фирмой. - Ростов-на-Дону, 1999.

39. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие.- М., 2005.- 224с.

40. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское пособие/ Под ред. Е.Б. Моргунова.- М., 2001.-464с.

41. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. М.: Финансы и статистика. - 2000. - С. 19.

42. Мордовин С.К. Управление персоналом: соврем. рос. практика: учеб. пособие / С. К. Мордовин. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2005. - 304 с.

43. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции. - М., 2005.- 528с.

44. Николенко И.П. Менеджмент человеческих ресурсов / И. П. Николенко. - М.: Страховое ревю, 2004. - 358 с.

45. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. М., Азбуковник, 2001. - С. 528.

46. Организационное поведение в таблицах и схемах / Под ред. Г.Р. Латфуллина. - М.: Айрис-пресс, 2006. - С. 7.

47. Подчуфаров И. Кадры решают все // Упр. компанией. - 2005. - № 6. - С. 52-55.

48. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник.- М., 2004.-279с.

49. Райхельд Ф. Как строить взаимоотношения с персоналом: руководство для руководства: [пер. с англ.] / Ф. Райхельд. - СПб.: Питер, 2006. - 256с.

50. Савенкова Т. Маркетинг персонала в инновационно-инвестиционной среде // Пробл. теории и практики упр. - 2006. - № 11. - С. 108-116.

51. Свирина И. Управление персоналом организации как научная категория и практическая задача // Власть. - 2006. - № 11. - С. 26-30.

52. Система периодической оценки персонала//Справ. по упр.персоналом.-2006.-№ 8.-С.9-54.

53. Сорока В.А. Нравится ли сотрудникам работать в вашей компании? // Справ. по упр. персоналом. - 2004. - № 6. - С. 90-96.

54. Стрекалова Н.Д., Копейкин Г.К. Управление персоналом: Учебное пособие. СПб: СПбГУП, 2004.

55. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М., 2004. -128 с.

56. Управление персоналом организации: практикум / М-во образования и науки РФ, Гос. ун-т упр. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2007. - 365

57. Управление персоналом: учеб. пособие / Гос. ун-т упр.; под ред. А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. - М.: Экзамен, 2006. - 352 с.

58. Чашина О.Ю. Философия управления персоналом компании в современных условиях // Упр. персоналом. - 2006. - № 18. - С. 64-67.

59. Чижов Н. Кадровый аудит: четыре шага к эффективному управлению компанией // Человек и труд. - 2005. - № 12. - С. 77-82.

60. Чижов Н.А. Кадровые технологии.- М., 2004.- 352с.

61. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала М.: ГроссМедиа. 2005. - 326 с.

62. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уник. подход, обеспечивающий эффект. работу компании / С. А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 208 с.

63. Шаталова Н.И., Бурносов Н.М. Технология отбора и работы с резервом руководителей среднего звена.- М., 2003.- 185с.

64. Шаховская Л.С. Мотивация труда в переходной экономике.- Волгоград, 2006. - 156 с.

65. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.- М., 2006. -247 с.

66. Шкурко А., Король С. Организация заработной платы: справедливое распределение и стимулирование высоких результатов труда // Человек и труд. - 2005. - №11. - С. 17-19.

67. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента.- Киев, 2005. - 132 с.

68. Ярошевский М.Г. История психологии от античности до середины XX века. Учеб. пос. для вузов.- М., 1997. - 416 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Эволюция представлений исследователей об активности человека

Автор данного понимания активности

Содержание активности человека

1

2

Демокрит

Основная движущая сила, которая сделала ум человека изощренным, позволила приобрести язык, речь и привычку к труду - его потребность.

Герактит

Потребности определяются условиями жизни. Умеренность в удовлетворении потребностей способствует развитию и совершенствованию интеллектуальных способностей человека.

Сократ

Потребности есть у каждого человека. Важно, какое место они занимают в его жизни. Необходимо стремится к минимизации потребностей и удовлетворять их тогда, когда они становятся действительно насущными.

Платон

Потребности, влечения и страсти образуют «вожделеющую», или «низшую» душу, которая подобна стаду и требует руководства со стороны «разумной и благородной души».

Аристотель

Потребности определяют стремления. Потребности связаны с чувствами удовольствия и неудовольствия, которые сообщают и оценивают пригодность или непригодность чего-либо для организма. Имеют природные основания.

Лукреций

Потребности определяют желания, которые являются источниками воли.

Спиноза

Побудительная сила поведения - аффекты - влечения, связанные с телом и душой. Осознанное влечение превращается в желание.

Кондильяк Э.

Потребности - это беспокойство, вызванное отсутствием чего-либо, ведущего к удовольствию. Потребности способствуют возникновению душевных и телесных привычек.

Гольбах П.

Потребности - движущий фактор страстей, воли, умственной активности, они беспрерывны. Активность человека объяснял одними внешними причинами.

Гельвеций К.

Потребности удовлетворенные или неудовлетворенные вызывают страсти, которые являются источником активности человека.

Чернышевский Н.Г.

Потребности позволяют понять поведение человека, определить роль материально-экономических условий для психического и нравственного развития личности, их развитие ведет к развитию познавательных способностей. Органические потребности - первичны, их удовлетворение ведет к появлению нравственно-эстетических потребностей.

Выготский Л.С.

Разделил понятия мотив и стимул, рассматривал вопрос о произвольной мотивации, об эволюции интересов, роль влечений и интересов в понимании психического развития ребенка.

Вудвортс Р.

Психическая активность человека определяется его потребностями и характером двигательных реакций, что влияет на восприятие окружающего мира.

Джемс У.

Поведение объясняет несколькими типами принятия решения как сознательного преднамеренного мотивационного акта. Объекты мысли, задерживающие окончательное действие или способствующие ему, назвал основаниями, или мотивами, данного решения.

Роттер Дж., Келли Г., Хекхаузен Х., Аткинсон Дж., МакКлелланд Д.

Признали ведущую роль сознания в детерминации поведения человека. Ввели в научный обиход новые мотивационные понятия: социальные потребности, жизненные цели, когнитивные факторы, когнитивный диссонанс, ценности, ожидание успеха, боязнь неудачи, уровень притязаний.

Кеттелл Р.

Построил «динамическую решетку устремлений», выделил мотивационные диспозиции типа «эргов» (энергия, работа) - биологически обусловленные влечения.

Фрейд З.

В организации поведения решающая роль отводится бессознательному ядру психической жизни, образуемому мощными влечениями.

МакДауголл У.

Движущей силой поведения является особая врожденная энергия, определяющая характер восприятия объектов, создающая эмоциональное возбуждение и, направляющая умственные и телесные действия организма к цели.

Лазурский А.Ф.

Рассматривал вопросы, связанные с желаниями и влечениями, борьбой мотивов и принятием решений, устойчивостью решений (намерений) и способностью к внутренней задержке побудительных импульсов.


Подобные документы

  • Сущность, цели и задачи мотивации труда работников в организации. Содержательные и процессуальные теории стимулирования. Анализ зарубежного опыта мотивации персонала организации. Основные пути совершенствования мотивации труда работников в организации.

    курсовая работа [212,2 K], добавлен 13.12.2014

  • Сущность мотивации и стимулирования персонала - процесса побуждения всех сотрудников коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Рынок труда и его субъекты, как форма мотивации работников.

    курсовая работа [81,6 K], добавлен 11.01.2011

  • Теоретические основы, понятие и содержание мотивации и стимулирования труда, эффективность управления мотивацией персонала. Рекомендации по повышению эффективности стимулирования работников, создание эффективной системы побужденных мотивов поведения.

    дипломная работа [841,8 K], добавлен 30.01.2012

  • Рынок труда и его субъекты как форма мотивации работников. Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия ООО "Строймеханизация". Создание условий для производительного труда: организация стимулирования труда и процесса мотивации.

    дипломная работа [137,3 K], добавлен 15.05.2008

  • Теоретические аспекты исследования стимулирования и мотивации работников организации. Классификация теорий мотивации. Стратегия развития фирмы. Анализ и оценка деятельности предприятия. Проект по внедрению системы стимулирования и мотивации персонала.

    курсовая работа [160,2 K], добавлен 22.02.2009

  • Теоретические основы мотивации персонала: роль, значение, определение понятий; теории мотивации и потребности человека; зарубежный опыт. Анализ системы мотивации и стимулирования на предприятии ООО "Ротокс": типичные ошибки, совершенствование системы.

    дипломная работа [2,6 M], добавлен 13.08.2011

  • Теоретические основы методов мотивации и стимулирования персонала организации в современных условиях хозяйствования. Классификация мотивационных моделей. Проблемы теории и практики мотивации в России. Методы мотивации персонала в ФГУ "Кировский ЦСМ".

    дипломная работа [811,1 K], добавлен 08.09.2011

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.