Американская модель менеджмента персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ:

ВВЕДЕНИЕ

РАЗДЕЛ І: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА ПЕРСОНАЛА

РАЗДЕЛ ІІ: АНАЛИЗ АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

РАЗДЕЛ ІІІ : РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОМПАНИИ WEATHERFORD

ВЫВОДЫ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Ведущее значение американской модели управления персоналом в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики, а тем более обучения управлению наиболее велико. Актуальность данной курсовой работы состоит в необходимости знаний основополагающих идей и рекомендаций данной модели.

Мировой опыт управления производством убеждает, что решающим фактором стабильного и длительного функционирования различных организаций, их поступательного развития является высококачественный менеджмент в широком смысле и менеджмент персонала в частности.

Изучение американской модели работы с кадрами представляет известный интерес. Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах.

Объектом исследования является процесс управления персоналом в организации. Предмет исследования - американская модель менеджмента.

Целью настоящей работы является анализ американской модели менеджмента и разработка практических советов по улучшению управления персоналом на американском предприятии.

Исходя из цели, ставятся следующие задачи:

- анализ сущности американской модели менеджмента;

- анализ финансово-экономической деятельности компании Weatherford;

- анализ особенностей поиска, отбора, найма и обучения персонала на предприятии;

- разработка рекомендаций для улучшения управления персоналом на предприятии Weatherford.

Американская модель менеджмента персонала была изучена такими отечественными и зарубежными авторами как: Анисимов В.М., Гавкалова Н.Л., Крамаренко В.И., Щекин Г.В., Грейсон Д., Мескон М., Оучи У., Харрингтон Дж. и другие.

управление персонал американский менеджмент

РАЗДЕЛ I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА ПЕРСОНАЛА

Наиболее важным элементом производительных сил и главным источником развития экономики являются люди, то есть их мастерство, образование, подготовка, мотивация деятельности. Существует непосредственная зависимость конкурентоспособности экономики, уровня благосостояния населения от качества трудового потенциала персонала предприятий и организаций данной страны.

Персонал предприятия формируется и изменяется под влиянием внутренних (характер продукции, технологии и организации производства) и внешних (демографические процессы, юридические и моральные нормы общества, характер рынка труда и т.д.) факторов. Влияние последних конкретизируется в таких параметрах макроэкономического характера: количество активного (трудоспособного) населения, общеобразовательный его уровень, предложение рабочей силы, уровень занятости, потенциальный резерв рабочей силы. В свою очередь, эти характеристики обусловливают количественные и качественные параметры трудовых ресурсов.

Кадры предприятия - это основной состав квалифицированных работников предприятия, фирмы, организации. [10]

Обычно кадры предприятия подразделяют на производственный персонал и персонал, занятый в непроизводственных подразделениях. По участию в производственном процессе выделяются: промышленно производственный персонал (ППП), т.е. работники непосредственно связанные с выполнением производственного процесса и его обслуживанием, и непроизводственный персонал включает работников, непосредственно не связанным с производственным процессом, но создающие нормальные условия для работы ППП. Промышленно - производственный персонал подразделяется по месту в производственном процессе наследующие категории:

· рабочие. Они делятся на основные и вспомогательные. Основные рабочие осуществляют производство профилирующей продукции предприятия. Вспомогательные - обслуживают производство.

· инженерно - технические работники (ИТР). К этой категории относятся специалисты, осуществляющие подготовку и управление производственным процессом.

· административно - управленческий персонал (АУП). Названная категория специалистов осуществляет управление предприятием. Они обеспечивают сбор и обработку всей управленческой информации, подготавливают, принимают и реализуют управленческие решения.

· младший обслуживающий персонал. Данную категорию составляют специалисты, не принимающие непосредственное участие в производственном процессе, но обслуживающие его. Это уборщики, кладовщики, гардеробщики и так далее; [3]

Американский менеджмент основывается на индивидуальной, предпринимательской инициативе. Прежде всего, его можно представить как нехватка индивидуализма и конкуренции заложенный в американской бизнес идеологии. Американский менеджмент в основном концентрируется на проблемах управления производством - создании и обеспечении эффективного функционирования операционных систем. Ему свойственна значительное расстояние между высшим эшелоном руководства, которое определяет концептуальные основы деятельности корпорации, и менеджерами среднего и низового уровней, которые воплощают эти идеи в жизнь. Это обусловлено прежде крупномасштабностью американских фирм.[7]

Еще одной особенностью американской системы менеджмента является партисипативное управление, то есть формы привлечения рабочих к управлению. Можно выделить несколько причин такой политики:

· В данном случае каждый сотрудник лучше понимает суть и цели своей компании, знание различных сторон ее жизни, тем самым облегчается процесс взаимообмена информацией.

· Участие сотрудников в процессе принятия решений приводит к тому, что эти решения, а соответственно и планы по их реализации становятся личными планами работников, тем самым работа помогает им достичь удовлетворения собственных потребностей, потому что каждый работник получает конкретный мотив к качественному и эффективному труду, также укрепляется командный дух.

· Все это приводит к тому, что работники компании получают возможность развивать себя как личность: они становятся открытыми к восприятию и усвоению новых навыков, новых знаний, расширяют свои личные возможности, а компания, между тем, приобретает дополнительные ресурсы для решения будущих задач.

Важной чертой американского менеджмента является индивидуальный подход к работнику с целью стимулирования выполнения порученной работы с максимальной ответственностью. Отсюда важная роль отводится воспитанию и обучению работников, повышению профессионального уровня и инициативы в работе. В американском менеджменте широко используется принцип "управляющий должен знать каждого работника в лицо" для того, чтобы осуществлять выдвижение кадров по профессиональным достоинствам и инициативности. Кстати сказать, профессионализм и компетентность в США построены по принципу узкой специализации, что имеет и положительные, и отрицательные стороны. Следует отметить, что дух жертвенности (альтруизма) весьма редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества, на поверку часто обнаруживается стремление к личной выгоде. Часто в фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования к труду). Таким образом, ярко выраженный индивидуализм порой очень мешает американцам работать в команде. [11]

Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, провозглашающей равноправие и демократические свободы. Но в повседневной деятельности часто это выливается в показной эгалитаризм. Внешне очень демократичным выглядит обращение по имени наемного работника к своему шефу, или когда руководитель поощрительно похлопывает своего подчиненного по плечу. Тем не менее, для американского менеджмента характерна иерархическая система управления. В американских компаниях ответственность каждого работника четко определена, и каждый руководитель несет личную ответственность за установленные показатели.

Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям. Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются.

В США кадровые службы фирм представляют собой довольно крупные подразделения. Как правило, второе лицо компании -- вице-президент по кадрам. Все это свидетельствует о большом внимании к работе с кадрами. Без согласия руководителей кадровых служб не принимается ни одно стратегическое решение. Кадровая служба принимает активное участие в формировании организационной культуры фирмы. Типовая схема структуры кадровой службы американской корпорации приведена на рис.1.1.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1. Структура кадровой службы фирм США.

Как видим, основные функции управления персоналом представлены соответствующими отделами, хотя, конечно, структура кадровой службы видоизменяется в зависимости от конкретной компании, рода ее деятельности и других факторов.

Можно выделить следующие основные недостатки американской модели:

- Уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворённости рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов как следствие чрезмерной специализации труда.

- Потеря эффективности иерархической организации в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий.

- Стремление американских менеджеров получить сиюминутную выгоду, решить вопрос "быстро".

Положительные особенности американской системы менеджмента:

- Значительное теоретическое обоснование процессов управления.

- Жесткая иерархическая структура: каждый работник имеет только одного начальника.

- Чётко прописанные должностные инструкции, начиная от того, как нужно мыть пол и заканчивая порядком приготовления гамбургеров.

- Контроль качества выполняемых операций на месте: концепция "делать с первого раза".

- Строго почасовая выплата зарплаты, штрафы за опоздание и выговор за приход на работу раньше оговоренного срока (начальству придётся платить вам больше денег) - концепция "точно вовремя".

- Стремление создать равные условия для работников: прием пищи в одной общей комнате, одинаковая зарплата для рабочих одного уровня.

- Перспектива карьерного роста в компании.

- Поощрение конкуренции и доносительства внутри одной группы (существует специальный ящик, куда нужно опускать записки обо всех нарушениях, какие вы только заметили).

- Ответственность начальников за действия подчинённых

Обратимся к подробному сравнению устоявшихся моделей управления.

Исследования мировой практики корпоративного управления выделяют три модели менеджмента:

- Американская (англо-американская)

- Японская

- Немецкая

Начнем с английской системы менеджмента, так как она основывается именно на интерпретации именно американской системы менеджмента. Иногда их даже называют англо-американской моделью. Наглядно различие этих двух систем можно изобразить в таблице. [2]

Таблица 1 Американская и английская системы менеджмента

Англия	США
1. способность делегировать власть 2. коммуникабельность 3. доступность 4. умение слушать 5. авторитетность 6. компетентность 7. техниковооруженность 8. честность 9. твердость 10. заинтересованность в людях 11. позитивность 12. решительность 13. чувство юмора 14. широта способностей	развитость ума честность логичность техниковооруженность широта познаний перспективность коммуникабельность цельность характера лидерство способность делегировать власть ораторские способности умение принимать решение твердость умение сосредотачиваться

Мы видим, что если для английских менеджеров в первую десятку входят способность делегировать власть, коммуникабельность, доступность, умение слушать, авторитетность, компетентность, техниковооруженность, честность, твердость, заинтересованность в людях. То для американских менеджеров важными являются следующие параметры: развитость ума, честность, логичность, техниковооруженность, широта познаний, перспективность, коммуникабельность, цельность характера, лидерство, способность делегировать власть, ораторские способности. То есть мы можем сделать вывод, что, несмотря на отдельные сходства, различий между данными системами менеджмента все-таки больше.

Американская модель отличается особой демократизацией управления. Здесь высоки требования к нормативно-правовой базе, открытости информации, сведений об акционерах. В европейских и японских корпорациях высока концентрация крупных пакетов акции в руках небольшого числа собственников и очень значима роль банков. Управление на предприятиях Германии и Японии имеет свои характерные черты, но нередко их модель называют германо-японской. В Германии широко распространено привлечение широких слоев населения к участию в собственности корпораций. Для этого используются налоговые льготы для акционерных обществ и массовых вкладчиков, льготы для приобретения акций, акции для работников как форма участия в управлении компанией. Широко распространена практика взаимного участия корпораций в работе друг друга с помощью коллективных акционеров, общих банков, наблюдательных советов. В Японии управление компаниями опирается на коллективных акционеров. В их число входят индустриальные группы, крупные финансовые организации и корпорации, объединенные совместным владением и управлением. Широко используется практика перехода вошедших в отставку правительственных чиновников в государственные корпорации, советы директоров частных компаний и банков. Несмотря на сложную иерархию управления корпорацией, в Японии с уважением относятся к рядовым акционерам, сохраняют систему пожизненной занятости и структуру стабильных акционеров.

Сравнение американской и японской моделей менеджмента представлены в таблице 2. [5]

Таблица 2 Сравнение японской и американской модели менеджмента

Япония	США
Целью является работа в группе	Работа в группе является средством
Работа - способ жизни	Работа - это путь к рационализации
На работе естественное поведение	На работе реализуемое поведение
В основе всего привычка	В основе всего сознательность
Главным является эффективность	Главным является производительность
Усилия направлены на улучшения качества и/или способ делать лучше	Усилия направлены на поиск способа делать дешевле

Сопоставление японской и американской моделей менеджмента показывает, что нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов. Рассмотренные модели менеджмента находятся в развитии. В современном мире расширяется интернационализация среды и объектов менеджмента, создается взаимосвязанная система мирохозяйственных связей и взаимопроникновение культур. В этих условиях формируется среда деятельности предприятий, что требует от менеджеров все более высокого профессионального уровня и глубоких знаний о национальных моделях управления.

Для японской модели управления свойственна более низкая степень специализации, чем в американской. Для американской модели более характерным является высокая специализации и жесткое разграничение обязанностей, для японской модели характерна направленность на развитие способности каждой группы рабочих самостоятельно решать их локальные проблемы. Японские фирмы характеризуются отсутствием служб контроля и распределения потока материалов между цехами, в то время как в американских компаниях этому уделяется большое внимание.

Японские рабочие ориентируются на длительные взаимоотношения с компанией, в то время, как американские рабочие являются более мобильными и часто меняют работу. Управленческий аппарат в японских компаниях меньше в два раза аналогичного американского, чем, в частности, объясняют большую производительность американских фирм.

Процесс принятия решений в японских фирмах осуществляется обычно на уровне групп рабочих, в то время как американские компании ориентируются в данном случае на менеджеров.

Сравнив несколько моделей менеджмента, мы можем сделать вывод, что каждая из них ориентируется на национальный характер сотрудников. Однако практика показывает, что позаимствовав некоторые положения американского менеджмента, Япония сумела их переделать под свои потребности, аналогичный процесс сейчас происходит в Америке.

РАЗДЕЛ II. АНАЛИЗ АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Weatherford International Company - американская компания, была основана в 1966 году. Специализируется на разведке местности и добычи нефти и газа, переработке углеводородов с получением широкого спектра товарной нефтегазохимической продукции.

Штаб-квартира компании расположена в городе Ирвинг, пригород Далласа, штат Техас. Председатель совета директоров и главный управляющий -- Рекс В. Тиллерсон.

В 2007 году заняла 20-е место в списке крупнейших публичных американских компаний Fortune 1000 и в списке мировых корпораций Fortune Global 500 (списки составлялись по размеру выручки 2006 года). Ей принадлежит ряд нефтеперерабатывающих предприятий, а также обширная сеть АЗС.

Компания ведёт добычу нефти в различных регионах мира, включая США, Канаду, Ближний Восток, Азербайджан и др. Имеет долю в 45 НПЗ в 25 странах, располагает сетью АЗС более чем в 100 странах. Доказанные запасы -- 22,4 млрд баррелей нефтяного эквивалента.

В соответствии с целью создания, компания осуществляет следующие основные виды деятельности:

- добыча нефти и газа и продуктов, сопутствующих при разработке месторождений;

- проведение геолого-геофизических работ на лицензионных участках с целью выявления объектов, месторождений углеводородного сырья;

- эксплуатация, разработка нефтяных и газовых месторождений;

- обустройство нефтяных и газовых месторождений;

- проведение буровых и ремонтных работ на скважинах;

- внешнеэкономическая деятельность.

Наглядно финансово - экономическая деятельность компании Weatherford представлена в таблице 3.

Таблица 3. Основные показатели деятельности компании Weatherford

Показатели	Года	Отклонение
	2009	2010	2011	2010 / 2009	2011 / 2010
1.Выручка от реализации (тыс у.е.) 2.Себестоимость товаров (тыс у.е.) 3. Прибыль (тыс у.е.) 4. Производ. труда (тыс. у.е.) 5. Трудовая ед. прод.(ч) 6. Рентабельность (%) 7. Оборотные активы (деньги+ресурсы) (тыс у.е.) 8. Списочная численность работников (ч) 9. Кол-во уволенных (ч) по причине: - связанные с семейно-бытовыми обстоятельствами; - связанные с неудовлетворенностью условиями труда и быта; - связанные с нарушениями трудовой дисциплины. 10. Кол-во принятых (ч) 11. Коэфф-т оборота кадров по выбытию 12. Коэфф-т оборота кадров по прибытию 13.Коэфф-т текучести кадров 14. Уровень профессионализма (%) 15. Заработная плата (ФОТ) (у.е.) 16. Фонд рабочего времени(ч/д)	200 92 100 300 - 27 250 30 7 1 4 2 10 17,9 16,3 0,23 90 35000 10950	190 95 98 256 - 20 230 33 9 2 5 2 12 18,4 17,1 0,27 70 33000 10700	175 98 99 244 - 18,7 210 36 9 1 6 2 8 19,0 17,6 0,29 50 30000 10400	v10 ^3 v2 v44 - v7 v20 ^3 ^2 ^1 ^1 0 ^2 ^0,5 ^0,8 ^0,04 v20 v2000 v250	v15 ^3 v1 v12 - v1,3 v20 ^3 0 ^1 ^1 0 v4 ^0,6 ^0,5 ^0,02 v20 v3000 v300

Как видно из таблицы 3 в компании Weatherford наблюдается падение выручки от реализации продукции. В 2011 году она составила 175 тыс. у.е., что на 25 тыс. у.е. меньше чем в 2009 году. Причинами такого отрицательного явления послужили падение мировых цен на нефть и спроса на нефтепродукты.

В 2010 году наблюдалось резкое падение рентабельности продаж на 7 % и продолжилось и в 2011г. еще на 1,3 %, что отразилось на падении прибыли компании.

Себестоимость товаров в 2011 году возросла на 6,5 % по сравнению с 2009г. и составила 98 тыс. у.е. Из представленных расчетов следует, что относительно высокие темпы роста себестоимости товаров и других расходов являются факторами, влияющими на падение прибыли от реализации.

Как показывают исходные данные таблицы, фонд рабочего времени в 2010 году уменьшился на 250 чел. дней, а в 2011 году на 300 чел. дней. Это уменьшение связано с увеличением количества прогулов и простоев.

Проанализируем уровень профессионализма работников компании. Наблюдается его устойчивое падение на конец 2011 года на 20 % по сравнению с прошлым годом.

В постоянном изменении находится и списочная численность работников компании. В 2009 году она составила 30 чел., в 2010 году увеличилась на 3 работника, а в 2011 году - на 3 чел. Таким изменениям способствовали:

Кол-во уволенных человек по причине:

- связанные с семейно-бытовыми обстоятельствами - 1 чел в 2011г.;

- связанные с неудовлетворенностью условиями труда и быта - 6 чел в 2011г.;

- связанные с нарушениями трудовой дисциплины - 2 чел в 2011 г.

Кол-во принятых: в 2010 году были приняты 12 человек, что на 2 человека больше, чем в 2009г. В свою очередь, в 2011 году наметилось уменьшение кол-ва принятых в компанию на 4 человека.

Фонд оплаты труда снизился на 3000 у.е. по сравнению с 2010 годом, и составил 30000 у.е. Это меньше, чем в 2009г на 5000 у.е.

Отсутствие стабильности в постоянном составе работников, падение заработной платы, а также низкий уровень профессионализма негативно сказываются на производительности труда и деятельности компании в целом. Производительность труда неуклонно падает с каждым годом и в 2011 году она составила 244 тыс. у.е., что на 12 тыс. у.е. меньше, чем в 2010 году и на 56 тыс. у.е. меньше, чем в 2009 году.

Таким образом, проанализировав исходные данные, можно сделать вывод, что необходимо принять соответствующие решение по улучшению общей работы компании и повышению эффективности труда персонала в частности.

2.1 Поиск кандидатов на вакансии в Weatherford

В поиске и отборе персонала используется метод headhunting. Принцип действия данного метода основывается на следующей предпосылке -- руководители высокого уровня не ищут работу по объявлениям или через агентства, большинство из них успешно в своем деле и даже не помышляет о смене работы. Задачей «охотника» является предложение такому кандидату более выгодных условий в другой организации.

Хедхантеры ведут поиск на основе детального анализа рынка и возможных компаний-доноров. Также они должны хорошо знать специфику работы предприятий в отдельных секторах рынка, например, в нефтегазовом, банковском и т.д. Источниками информации для хедхантеров служат: отчеты и брошюры, публикуемые организациями; отраслевые издания, публикующие рейтинги самых успешных руководителей и работников, а также, статьи, репортажи и прочие публикации; конфиденциальная сеть поиска.

К отобранным кандидатам осторожно обращаются с предложением о перемене места работы, обсуждают ее специфику и условия (уровень оплаты, социальные блага).

Хедхантеры проводят тщательный анализ вакансии, составляют подробные требования к ней, выявляют наиболее подходящий тип личности. Все эти действия производятся на основании требований, к кандидатам, сформулированных менеджером по персоналу. Хедхантеры осуществляют самостоятельное тестирование кандидатов на соответствие этим требованиям.

К достоинствам headhunting относятся: воздействие на нужную целевую аудиторию (традиционные средства привлечения персонала могут не коснуться потенциальных кандидатов на высокую должность); руководители, готовые рассматривать предложения о новой работе, сами дают понять хедхантерам о своих намерениях, а не ищут открыто работы в конкурирующих организациях; если выбранный кандидат не хочет менять место работы, он может порекомендовать другого работника аналогичного уровня.

2.2 Набор и отбор персонала

1 тур. Претенденты звонят по указанному телефону в объявлении в фирму и разговаривают с менеджером.

Менеджер организует несколько групп по 8-12 человек, которые приглашаются на собеседование в офис фирмы.

Собеседование проводится с применением метода интервью и тестирования.

Как правило, перед интервью соискатель уже имеет представление о предполагаемом месте работы.

В ходе интервью выясняются следующие вопросы:

Внешность, сложение, осанка, манера держаться и говорить, физические изъяны, способность человека к адаптации, эмоциональная устойчивость, умение справляться со стрессовыми ситуациями, находить общий язык с другими людьми, вступать в контакт, мотивация поведения человека: какого рода цели ставит он перед собой. Как намерен добиваться их осуществления, что следует за тем, как он добьется очередной цели или откажется от нее, будет ли он настойчив в достижении своей цели.

Проверяются также интеллектуальные способности претендента.

Особенности ценностной структуры личности претендента: приоритеты кандидата в профессиональной деятельности, отношение к бывшему начальству, отношение к общечеловеческим ценностям, работе, семье. Досуг.

Другие обстоятельства: семейное положение, родственные связи, финансовое положение семьи и т.д.

В заключении составляется сводная таблица: ранжирования оценок, полученных кандидатами по выделенным ране профессиональным качествам, с выведением среднего ранга каждого кандидата, условно называемой оценкой профессиональной пригодности.

Составляются описательные характеристики кандидатов с рекомендациями по развитию, особенностям управления и мотивирования.

Затем сообщаются результаты интервью (собеседования), в соответствии с этикой проведения интервью, что требует разъяснения причин отклонения той или иной кандидатуры.

2 тур. Претенденты проходят компьютерное тестирование. Если тестирование претенденты проходят удачно, претендент проходит 3 тур.

3 тур. Собеседование с психологом. Найм на работу происходит по принципу, заключения контракта на год, с испытательным сроком 3 месяца.

Через год человек переводится в штат фирмы.

Таким образом, претенденты проходят поэтапную проверку, в течение которой полно и углубленно изучаются их способности и возможности.

2.3 Обучение персонала в компании

Наставничество -- занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы.

Делегирование -- передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решений по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы

Метод усложняющихся заданий -- специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, объему решения задания и повышения сложности. Заключительная степень -- самостоятельное выполнение задания.

Деловые игры -- коллективные игры (обычно с компьютером), включающие разбор примера, в ходе которого участники получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений

Моделирование -- воспроизведение реальных условий работы

Тренинг сензитивности -- участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умения взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога.

Ролевые игры -- работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта.

РАЗДЕЛ III. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОМПАНИИ WEATHERFORD

Для того чтобы дать рекомендации по улучшению работы менеджмента персонала в компании Weatherford, обозначим проблемы, выявленные в ходе анализа ее деятельности и существующие в компании. В таблице 4 также предложим возможные пути их решения.

Таблица 4. Проблемы компании Weatherford и пути их решения

Проблема	Решение
1.Высокая текучесть кадров: - неконкурентоспособные ставки оплаты - отсутствие возможностей для развития - плохие условия труда - недовольство руководством - снижение заинтересованности работой у персонала 2. Низкая эффективность использования рабочего времени: - прогулы, опоздания, простои. 3. Нехватка высококвалифицированных, опытных работников: - уход из компании по причине низкой з/п, отсутствия возможности карьерного роста, плохой микроклимат в коллективе, неудобный график работы и т.д. - завышенные критерии отбора. - множество этапов отбора. 4. Некомпетентный, недобросовестный, неопытный сотрудник по подбору персонала. 5. Недостаточная система стимулирования и мотивации сотрудников. 6. Различные цели, преследуемые персоналом фирмы и ее руководством.	- разработка системы премирования и поощрения работников каждой должности. - «горизонтальная» ротация, - вводить разряды внутри должности, - увеличение полномочий. - сравнить условия труда с конкурирующими фирмами, - создание более гибкого графика работы, -добавить некоторые удобства в офис. - тщательный подбор руководителей (особенно среднего звена), - повышение квалификации менеджеров, совершенствование их работы, - проведение совместных мероприятий менеджеров с подчиненными. - повышение ответственности за результат, - расширение сферы деятельности, - сокращение монотонной, ненужной работы. - изменить положение о премировании -- предусмотреть лишение текущих премий лиц, допустивших прогул; - внедрить практику совмещения профессий и установить соответствующие доплаты на уровне выше среднего по стране. - повышение ответственности за результат. - увеличить денежное вознаграждение сотрудникам, особенно менеджерам по торговле или создать систему денежного поощрения для поднятия стимула работы персонала. Эта система позволит удержать на местах высококвалифицированных специалистов. - оценить потребность персонала в фирме. - уменьшить рамки отбора кандидатов. - сократить этапы отбора, оставить только самые значимые, использование только тех методик, которые зарекомендовали себя в качестве валидных и надежных. Это поможет сэкономить время и ресурсы, затрачиваемые на поиск и отбор кандидатов, а также снизить стрессовые ситуации при отборе. - при проведении метода интервью, внимательно слушать претендента, задавать конкретные вопросы, нельзя допускать, чтобы проведению интервью мешали, какие-нибудь внешние факторы. Проводить собеседование на рабочем месте (или создается впечатление, что вы пытаетесь, что- то скрыть). Видимая спешка, также может сыграть негативную роль, заставит претендента замкнуться или испытать чувство неловкости. При проведении собеседования обязательно нужно придерживаться должностной инструкции. К собеседованию надо обязательно готовиться, то есть составит необходимый перечень вопросов для кандидата. - привлекать временных сотрудников на фирму, чтобы заменить сотрудников уезжающих в длительную командировку или уходящих в декретный отпуск. - использование услуг грамотных, зрелых менеджеров по подбору персонала (также касается и хедхантеров). Такому менеджеру желательно иметь опыт работы по другим специальностям около 3-5 лет и опыт работы наблюдения за людьми, которых они отобрали на должности на протяжении 1-2 лет. Постфактум это люди, которым уже под тридцать лет. Кроме материального поощрения и возможности обучения в компании можно предложить сотрудникам: - бренд; - продукт; - вознаграждение за труд (похвалы, бонусы, премии); - хороший коллектив (создание благоприятной атмосферы в коллективе); - возможность обучения не только в самой компании, но и за ее пределами, а также учеба за границей; - карьерный рост; Возможные нематериальные стимулы: - переходящий титул на ограниченный период; -знак отличия; - размещение фотографии представителя на рекламных носителях компании; - именные канцелярские принадлежности (бумага, папки, файлы и т.д.); - оплата транспортных расходов; -оплата абонемента в спортивный клуб; - бесплатные обеды на неделю в ресторане; - именные часы; - возможность в течение дня испытать себя в роли руководителя; - совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых). Для сотрудников, чьими основными мотиваторами является признание, карьера, статус, самоутверждение предложим еще несколько вариантов нематериальных инструментов: - Участие в принятии решений; - Делегирование полномочий; - Участие в новом проекте компании; - Передача важного (ключевого) клиента. - Для объединения целей работника и компании специалисты по персоналу должны сформировать систему планирования их карьеры, состоящую из подсистемы, содержащей информацию об исполнителях (интересы, мотивы, способности), и подсистемы, содержащей сведения о заданиях, проектах. Тогда, объединив их воедино, руководство может реализовать маркетинговый подход к персоналу, в рамках которого объединяются как интересы работников, так и интересы руководителей. Для реализации данных мероприятий необходимо продолжать курс на постоянное повышение уровня образования персонала организации. Циклический процесс непрерывного обучения, связанный воедино с системой мотивации и системой оценки персонала, может значительно повысить качество работы, что положительно скажется как на конкурентоспособности компании, так и на лояльности отдельных сотрудников по отношению к своей организации. Важно, чтобы каждый сотрудник был способен к обучению, и чтобы он к этому стремился, то есть, необходима его мотивационная поддержка.

ВЫВОДЫ

Данная курсовая работа была посвящена теме американской модели менеджмента персонала.

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

1. Установлено, что определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские менеджеры ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей. В компаниях наблюдается демократическая атмосфера, однако существует жесткая иерархическая структура с четкими обязанностями у каждого работника.

2. Выяснено, что финансово-экономическая деятельность компании Weatherford находится на низком уровне своего развития. Решающую роль в этом играет низкая эффективность производительности труда работников, высокая текучесть кадров, низкий уровень их профессионализма, несовершенная методика поиска, набора и отбора кандидатов.

3. Предложены:

- более совершенные способы стимулирования и мотивации персонала, как материальные - внедрение системы поощрения, индивидуальные для каждой должности, так и нематериальные - бонусы, возможность принимать управленческие решения, делегирование полномочий, участие в новом проекте компании и т.д.

-возможности карьерного роста, увеличение полномочий, «горизонтальная» ротация, возможность обучения за границей, повышение квалификации менеджеров.

- создание удобного, гибкого графика работы, комфортного рабочего места.

- провести оценку потребности персонала в компании, уменьшить рамки отбора к кандидатам, повысить ответственность за результат.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 2001.

2. Гольштейн Г.Я. Основы менеджмента - М., ЭКО, 2009 - с. 116.

3. Колпаков В.М. Управление развитием персонала. -- К.: МАУП, 2006. -- 712 с.

4. Кудря Я.В. Нові підходи до кадрової корпоративної політики в управлінні персоналом // Проблеми науки.- 2006.- № 7.- C.21-27.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - 704 с.

6. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: ИНЭ, 1992.

7. Тичи Н., Деванна М. Лидеры реорганизации (из опыта американских корпораций): Пер. с англ. -- М.: Экономика, 1990

8. Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. -- М.: Экономика, 1984.

9. Харингтон Дж. Управление качеством в американских предприятиях. -- М.: Экономика, 1990.

10. Чудаева І.Б., Миленький В.Д. Управление персоналом (Кадровый менеджмент). -- Черкассы: ЧДТУ, 2004. -- 119 с.

11. Балашов Ю.К. Оценка персонала -- основа кадровой политики зарубежных фирм// Кадры предприятия.- 2003.- № 9.- С. 15-17.

12. Кудря Я.В. Нові підходи до кадрової корпоративної політики в управлінні персоналом // Проблеми науки.- 2006.- № 7.- C.21-27.

Размещено на Allbest.ru