Метод оценки персонала в процессе кадрового отбора

Размещено на http://www.allbest.ru/

6

[Введите текст]

2

Введение

Актуальность темы заключается в том, что ошибки при отборе новых работников могут привести к значительным потерям в результате того, что человек, не обладает характеристиками, необходимыми для успешного выполнения работы по специальности. Плохо организованная оценка при отборе кадров может привести также к таким негативным явлениям, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат в организации, низкой трудовой дисциплине (прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность рабочего времени). В современных условиях оценка при отборе персонала в организацию является постоянной составляющей работы любого предприятия. Качественный состав персонала напрямую зависит от методов отбора кадров. В настоящее время в зарубежных и отечественных компаниях большое внимание уделяется оценке кандидатов, поскольку правильный отбор людей в компанию может не только сократить издержки, например, на обучение, адаптацию и так далее, но и принести прибыль организации.

В настоящее время экономическое развитие предопределило направление бизнеса в работе с человеческими ресурсами, а значит, на деятельность не только занятого в работе предприятия сотрудников, но и вновь принятым персоналом и кандидатами на вакантные места.

Целью работы является изучение теоретических основ и практического опыта применения методов оценки персонала в процессе кадрового отбора, а также разработка рекомендаций по их совершенствованию.

Задачами работы являются:

рассмотреть сущность и особенности оценки персонала в процессе отбора;

рассмотреть основные методы оценки кандидатов в процессе кадрового отбора;

изучить опыт кадрового отбора в организации на примере ООО «Амур-Био-С»;

выявить проблемы выбора методов оценки в процессе кадрового отбора на примере ООО «Амур-Био-С»;

разработать рекомендации по совершенствованию методов оценки персонала при приеме на работу в ООО «Амур-Био-С».

Объектом исследования являются методы отбора персонала в организации.

Информационной базой работы послужили труды отечественных авторов Базарова Т.Ю., Веснина В. Р., Дейнека А.В., Егоршина А.П., Кибанова А.Я, Травина В.В, информационные ресурсы сети Интернет, а также публикации журналов «Справочник по управлению персоналом», «Интеграл», «Управление персоналом», «Отдел кадров», «Кадровое дело», «Кадровик. Рекрутинг для кадровика», «Московское научное обозрение».

Методы научных исследований, использованные при написании работы, - системный подход, анализ и синтез, абстрагирование.



1. Теоретические аспекты процесса отбора персонала в организации

1.1 Сущность процесса отбора персонала в организации

Одной из важных функция управления в организации является функция привлечения кадров, поскольку от грамотно подобранного персонала зависит экономическая эффективность работы всей компании и ее конкурентоспособность.

Поскольку отбор персонала - это важный этап развития всех организаций, то многие авторы затрагивали этот вопрос, существует достаточно большое количество определений отбора персонала.

Травин В.В. дает следующее определение: отбор персонала - это формирование резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест; включает способы профессионального отбора кадров и общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности [8].

Кибанов А.Я. считает, что отбор персонала - это комплекс мероприятий, позволяющий выявить лиц, наиболее пригодных по своим индивидуальным качествам и возможностям для профессиональной деятельности по конкретной специальности и должности [6].

Егоршин А.П. пишет, что отбор персонала - это специальная функция кадрового менеджмента, суть которой заключается в выборе наилучших кандидатов на вакантные места, направленная на формирование такого состава персонала, который бы обеспечил наибольшую конкурентоспособность организации при сбалансированности интересов организации и персонала [5].

Таким образом, базовым определением в данной работе будет следующее: отбор персонала - это комплекс мероприятий направленных на формирование требований к кандидатам на вакантные места, организации процесса подбора возможных кандидатов в зависимости от их характеристик и организация процесса заключения контракта [2]. Элементы подсистемы отбора персонала представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Структурные элементы подсистемы отбора персонала

Целью подсистемы отбора персонала является выбор кандидата, профессиональные и личностные качества которого наиболее соответствуют требованиям вакантной должности и организации в целом. «Вход» подсистемы отбора персонала - претенденты на вакантные должности, информация об их личных и профессиональных качествах. «Выходом» является информация, собранная в процессе отбора, о нанимаемом на работу сотруднике, чьи характеристики отвечают требованиям системы [2].

Сформулируем ряд общих принципов отбора персонала:

обеспечение соответствия индивидуальных качеств соискателя требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, навыки, стаж, опыт и т.д.);

равный доступ любого человека в организацию, чьи способности и профессиональная подготовка соответствуют требованиям должности;

ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека, поиск не идеальных кандидатов, которых как таковых не существует, а наиболее подходящих для данной должности;

профессиональный отбор кандидатов должен включать в комплексе элементы социологического, психологического и медицинского отбора;

соблюдение законодательных норм и этических принципов привлечения и отбора персонала.

Следующий важный момент в понимании сущности и содержания отбора персонала заключается в необходимости определения критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах кандидатов, имеет первостепенное значение для успешности отбора. Многие российские компании в настоящее время при отборе персонала чаще всего в качестве основного критерия отбора кадров используют наличие или отсутствие профессионального образования. Но уровень, характер и качество образования должны учитываться наряду с другими требованиями, предъявляемыми конкретной должностью или конкретной работой.

Определенно можно сказать, что существуют базовые критерии отбора персонала, к которым относятся:

образование кандидатов;

уровень профессиональных навыков;

опыт работы;

личные качества кандидата.

Для эффективности процедуры отбора необходимо четко уяснить, что перечисленные критерии должны быть известны всем кандидатам на занятие вакантной должности и одинаковы для всех. Также критериев не должно быть слишком много, иначе отбор окажется затруднительным.

Отбор персонала представляет сложный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных этапов. К таким этапам можно отнести:

кадровое планирование потребности в персонале;

анализ должности (работы);

составление профессиограммы, квалификационной карты и карты компетенции;

поиск источников и методов привлечения кандидатов;

определение методов, позволяющих наиболее эффективно оценить пригодность кандидатов на занятие вакантной должности;

проведение отбора персонала на основе различных методов;

найм и введение нового работника в должность и в организацию [7].

Обоснованием начала процесса подбора персонала является освобождение ранее занимаемой должности или же создание новой вакансии (расширение производства, создание новых подразделений). После того, как кадровые службы определятся с количеством вакантных должностей, они должны составить характеристику этой должности, то есть определиться с должностными обязанностями по вакантной должности, условиями труда, необходимыми характеристиками претендентов (опыт, образование).

Таким образом, в научной литературе существует множество определений отбора персонала. Отбор персонала представляет собой сложную систему взаимосвязанных между собой элементов, взаимосвязанных и взаимодействующих между собой, созданную и функционирующую с целью удовлетворения количественной и качественной потребности организации в персонале.

1.2 Методы отбора персонала в организации

Существенным моментом нашего исследования является вопрос о методах отбора персонала, позволяющих наиболее эффективно оценить пригодность кандидатов на занятие вакантной должности.

Традиционными методами отбора персонала являются:

анализ анкетных данных (анкетирование);

тестирование;

испытательный срок;

метод «деловых игр»;

собеседование [13].

В Таблице 1 рассмотрены преимущества и недостатки основных методов отбора персонала в организации.



Таблица 1 - Преимущества и недостатки методов отбора персонала

Метод	Преимущества	Недостатки
Анкетирование	При использовании данного метода отбора персонала можно в определенной степени обезопасить организацию от ненужных кандидатов.	Ориентации на прошлые заслуги кандидата, что не позволяет выделить настоящий и будущий потенциал работника.
Тестирование	Позволяют выявить те или иные реакции личности и, самое главное, измерить их в стандартных условиях и достаточно объективно, а также появляется возможность сравнить выявленные качества соискателей между собой.	Высокие издержки, необходимость сторонней помощи в составлении и обработке тестов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.
Испытательный срок	Позволяет оценить кандидата непосредственно на рабочем месте, оценить его потенциал и соответствие должности	Из-за простоты применения данного метода часто принимает на работу с испытательным сроком кандидатов, которые недостаточно отвечают профилю идеального сотрудника, но которых, в случае их недостаточной профпригодности, можно уволить после окончания данного срока.
Метод «деловых игр»	Возможность оценки кандидатов в конкретной ситуации.	Необходимость привлечения сторонних экспертов
Собеседование:
- биографическое	Простота применения.	Не дает возможности в полной мере понять и оценить как уровень способностей кандидата на настоящий момент, так и его будущий потенциал.
- ситуационное	Всем кандидатам предлагаются к рассмотрению одни и те же ситуации, а ответы сравниваются с набором «эталонных».	Позволяет оценить навыки решения проблем, а не типичное поведение и аналитические способности; следовательно, у кандидатов, имеющих опыт подобной работы, появляется преимущество.
-стрессовое	Стресс заставляет человека забыть условные, приобретенные манеры и обнажает подлинную суть его характера, естественные реакции.	Может оттолкнуть часть потенциальных сотрудников, которые могли бы оказаться полезными компании, если они не нуждаются в немедленном трудоустройстве и могут позволить себе выбор
-критериальное	Использование вопросов и методов оценки, которые непосредственно связанны с будущей деятельностью кандидатов	Ограниченность оцениваемых качеств кандидата и необходимость тщательной подготовки для проводящего собеседование менеджера.

1. Анализ анкетных данных является самым простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора. Данный метод основывается на том, что биография человека является надежным индикатором его потенциала. При использовании этого метода проводится анализ информации, содержащейся в заполненной кандидатом анкете, и сравнение фактических данных с идеальной моделью кандидата. Наличие такой модели является обязательным условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для компании первичного отбора. Но стоит обратить внимание на то, что анкеты обязательно должны быть составлены специалистами в области социологии и психологии, а необходимым условием объективности данного метода отбора является наличие анкет для каждого типа работы в компании.

Следующим документом, который в последние годы получил широкое распространение, является резюме. Назначение резюме двояко. С одной стороны, кандидат с его помощью может заинтересовать компанию в своем профессионализме, а, с другой стороны, изучив резюме соискателя, служба персонала (отдел кадров, кадровая служба, департамент персонала) облегчает себе отбор претендентов на занятие вакантных должностей, отсеяв без предварительных затрат кандидатов, характеристики которых не соответствуют профилю данной должности.

2. Тестирование используется как для определения уровня профессиональных знаний, так и для выявления моральных качеств претендентов. Достоинство этого метода первичного отбора в том, что оценивается настоящая, сегодняшняя компетенция кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности.

В последнее время тестирование завоевывает все большую популярность у менеджеров по персоналу крупных компаний. Например, в некоторых компаниях делается акцент на подборе персонала самого высокого качества, все кандидаты на руководящие должности проходят через три теста: тест типа личности, тест аналитических способностей, тест логического мышления [20].

3. Наиболее распространенным методом отбора персонала в российских компаниях является испытательный срок. В соответствии с Трудовым Кодексом РФ, испытательный срок варьируется от 1 до 6 месяцев [1]. Испытательный срок позволяет оценить кандидата непосредственно на рабочем месте, оценить его потенциал и соответствие должности.

4. Эффективным и действенным методом отбора персонала является «метод деловых игр». К сожалению, данный метод мало используется в российской практике. В ходе таких игр проектируются проблемные ситуации, решение которых дает возможность проверить степень компетентности каждого из ее участников, умение отстаивать собственные позиции и реагировать на критику.

5. Собеседования являются наиболее широко применяемым и высокоэффективным методом отбора персонала. Цель данного метода отбора заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и тому подобное.

В настоящее время при отборе персонала применяют следующие типы собеседований:

биографическое,

ситуационное,

критериальное,

стрессовое [11].

Биографическое собеседование основано на выяснении вопросов, относящихся к событиям и фактам производственной биографии и личной жизни кандидатов.

Ситуационное собеседование - это имитация практических ситуаций, в качестве которых используются реальные или гипотетические обстоятельства, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Кандидату предлагается описать возможные варианты решения проблемы, при этом оценивается как сам результат, так и методы решения конкретной ситуации.

Стрессовое собеседование - это собеседование, при котором намеренно создается обстановка нервозности и стрессовых ситуаций для кандидатов, с целью выявления их стрессоустойчивости, умения контролировать эмоции и быстроту реагирования на внештатные ситуации [12].

И последний тип собеседования, применяемый при селекции персонала - это критериальное собеседование. Данный тип собеседования представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, чтобы он сделал в определенной ситуации, а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев.

Все вышеизложенное позволяет нам сделать вывод о том, что наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех типов интервью, только таким образом можно достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата.

Таким образом, проведенный анализ методов отбора персонала позволяет нам сделать вывод о том, что все методики сложны в своем практическом применении, требуют специальной подготовки. Поэтому только комплексное применение методик может дать необходимые для организации результаты с наименьшими потерями средств и времени, и только в этом случае недостатки одних методов будут компенсироваться за счет достоинств других.



2. Аналитические основы управления отбором персонала в ООО «Амур-Био-С»

2.1 Трудовой потенциал организации ООО «Амур-Био-С»

Анализ процесса отбора персонала при приеме на работу был проведена в организации ООО «Амур-Био-С», действующей в городе Благовещенске. Сфера деятельности предприятия - производство гибкой упаковки на различных материалах для продуктов питания и товаров народного потребления. Проанализируем его общеэкономические и кадровые показатели.

Рисунок 2 - Динамика объема производства и производительности труда в «Амур-Био-С» в 2012-2014 гг.

В 2012-2014 гг. на предприятии реализовывался проект по расширению производства, вследствие чего объем производства имел положительную динамику - он вырос на 25,4%. Рассмотрим кадровые показатели организации в Таблице 2.

За рассматриваемый период были созданы дополнительные рабочие места, поэтому численность персонала предприятия возросла: так с 2012 по 2014 г. она увеличилась на 23 чел. или 25%. При этом самая многочисленная и быстрорастущая категория персонала - технические исполнители -выросла на 11,7% и составила 44,3% в 2014 г. Доля специалистов с 2012 г. сократилась на 2,8% и составила к 2014 г. 20%. Доля рабочих также сократилась на 6% и составила 15,7% в 2010 г. Доля руководителей структурных подразделений с 2012 г. сократилась на 2,8%, в 2014 г. она составила 15,7% от общей численности персонала. Доля руководителя компании и его заместителей. не изменилась и составила 4,3% от общей численности персонала.

Таблица 2 - Кадровые показатели ООО «Амур-Био-С»

№ п/п	Наименование показателя	Единица измерения	Динамика по годам
			2012	2013	2014
1.	Численность персонала, всего: в том числе по категориям: рабочие руководитель компании и его заместители руководители структурных подразделений специалисты технические исполнители	чел.	92	99	115
		чел. чел. чел. чел. чел.	20 4 17 21 30	15 5 17 19 43	18 5 18 23 51
2.	Образовательный состав персонала: неполное среднее общее среднее начальное профессиональное среднеспециальное незаконченное высшее высшее	чел.	- 19 11 29 - 33	2 17 11 34 - 35	2 20 12 40 1 40
3.	Возрастной состав персонала: до 18 лет 18-25 лет 26-36 лет 37-50 лет свыше 50 лет	чел.	- 16 33 26 17	- 15 40 24 20	- 17 46 33 19
4.	Средний возраст работающих	Лет	35,1	34,6	34,8
5.	Распределение ППП по стажу: до 1 года 1-3 года 4-5 лет 6-10 лет более 10 лет	чел.	18 37 15 15 7	18 38 17 18 8	23 36 24 22 10
6.	Текучесть кадров (за год):	чел.	10	12	15
7.	Текучесть кадров (за год):	в %	10,87	12,12	13,04
8.	Число принятых на работу	чел.	17	22	32
9.	Число выбывших с предприятия	чел.	13	15	16

Рассматривая образовательную структуру персонала, можно отметить, что в 2012 г. больше всего сотрудников имели высшее образование - 35,8% от общей численности работающих.

Наибольшее число сотрудников предприятия (40% в 2014 г.) - лица в возрасте 26-36 лет. Остальная часть персонала - сотрудники в возрасте 18-25 (14,8%) и свыше 50 лет (16,5%). Средний возраст работающих составил 31,5 года в 2012 г., 34,6 года в 2013 г., 34,8 года в 2014 г. В 2014 г. наибольшее число сотрудников работало на предприятии 1-3 года - около 31,3% от общей численности персонала. Из таблицы 3 видно, что коэффициент оборота кадров по приему имел тенденцию к росту на протяжении всего рассматриваемого периода.

Таблица 3 -Динамика оборота кадров в ООО «Амур-Био-С»

Наименование показателя	2012 год	2013 год	2014 год
	Значение показателя	Индекс (%)	Значение показателя	Индекс (%)	Значение показателя	Индекс (%)
Коэффициент оборота кадров по приему	0,185	-	0,222	120,0	0,278	125,2
Коэффициент оборота кадров по выбытию	0,141	-	0,152	107,8	0,139	91,4

Таким образом, из проведенного анализа трудового потенциала ООО «Амур-Био-С» можно сделать следующие выводы:

средний возраст работающих - около 35 лет, при этом идет постепенный процесс омоложения кадров, что является положительным моментом, т.к. молодые сотрудники более работоспособны, обучаемы и легче воспринимают нововведения. Однако они также и более мобильны, легко меняют место работы;

большинство сотрудников имеют стаж от 0 до 3 лет, что связано с текучестью кадров;

тенденция к росту коэффициентов оборота по приему и текучести кадров говорит о том, что предприятие находится в постоянном поиске сотрудников, при этом возрастает роль системы отбора персонала.

2.2 Анализ процесса отбора персонала в организации на примере ООО «Амур-Био-С»

Этапами, предшествующими процессу отбора в ООО «Амур-Био-С» являются:

определение потребности в кадрах. В ООО «Амур-Био-С» применяется ситуационное планирование, т.е. анализируется потребность организации в персонале на конкретный период с учетом текучести кадров, декретных отпусков и т.д. Руководитель подразделения заполняет заявку на подбор персонала, в которой отражаются: вакантная должность, профессиональные обязанности, основные требования к кандидату (пол, возраст, образование, опыт) и т.д. На каждую должность в ООО «Амур-Био-С» разработаны должностные инструкции, где указаны конкретные обязанности сотрудника;

подбор кандидатов. На предприятии используются как внешние (объявления в газетах, Интернете, привлечение кандидатов через своих сотрудников), так и внутренние источники удовлетворения потребности в персонале. Подбор кандидатов осуществляется менеджером по персоналу по резюме, присланным на электронный адрес.

После этого начинается непосредственно процесс отбора. Рассмотрим его поэтапно.

Предварительная отборочная беседа с менеджером по персоналу. На данном этапе определяются кандидаты, с которыми организация готова работать дальше. Оценивается внешний вид, поведение кандидата, уровень его образования, возможности его адаптации в коллективе.

Заполнение анкеты и бланка заявления о приеме на работу. В ней затронуты основные биографические данные, сведения об образовании, трудовом стаже. Менеджер по персоналу анализирует внешний вид, содержание и точность заявительных документов.

Собеседование с руководителем организации и руководителем подразделения. Оно проводится с целью выявления степени соответствия и готовности кандидата к работе в данной должности. Собеседование является слабо формализованным и в общем виде включает этапы:

подготовка. Изучаются резюме и анкета кандидата, подготавливаются вопросы лишь самые основные вопросы, которые должны быть затронуты в ходе собеседования;

собеседование. Прежде всего, оценивается знание кандидатом той работы, на которую он претендует. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться;

принятие решения по результатам - осуществляется руководителем организации совместно с руководителем подразделения и с учетом мнения менеджера по персоналу.

Проверка кандидатов службой безопасности на отсутствие судимостей, отсутствие связей с криминальными структурами, отсутствие претензий предыдущих работодателей с точки зрения его честности и надежности.

Окончательное решение о приеме кандидата. Принимается по результатам предыдущих этапов руководителем организации.

Тестирование кандидатов в ООО «Амур-Био-С» не проводится. Также не являются обязательными рекомендации с предыдущего места работы, они могут предоставляться кандидатом по желанию.

Таким образом, отбор персонала при приеме на работу руководство ООО «Амур-Био-С» проводит по следующим критериям: образование и опыт работы; уровень профессиональных знаний, умений, навыков; деловые и личные качества; физические характеристики (внешний вид, манера поведения).

Соответственно этапам можно выделить методы, применяемые при отборе:

предварительная отборочная беседа;

анализ и оценка заявительных документов;

собеседование;

проверка претендентов службой безопасности.

Необходимо отметить, что на предприятии отсутствуют письменные документы, регламентирующие работы по отбору персонала при приеме на работу. Общие положения по приему на работу закреплены в Положении о персонале и в Правилах внутреннего трудового распорядка, однако отсутствуют положения о найме, подборе или отборе персонала.

Таблица 4 - Показатели процесса отбора персонала при приеме на работу в ООО «Амур-Био-С»

Показатель	2012 год	2013 год	2014 год
1. Число принятых на работу, чел.	17	22	32
2. Число сотрудников, не прошедших испытательный срок, чел.	1	3	2
3. Число уволенных сотрудников, проработавших менее 1 года, чел.	4	6	9
4. Финансовые затраты на обеспечение процесса отбора, тыс. руб.	14,8	19,2	27,9

В таблице 4 представлены некоторые показатели, характеризующие процесс отбора персонала при приеме на работу в ООО «Амур-Био-С». Доля сотрудников, не прошедших испытательный срок, от общего числа сотрудников, принятых на работу, за 2012-2014 гг. увеличилась с 5,9% до 6,3%. Доля сотрудников, уволенных в течение первого года работы, от общего числа принятых сотрудников за рассматриваемый период имела тенденцию к росту. Данные увольнения происходили по инициативе работников и основными причинами являлись неудовлетворенность сотрудников заработной платой и отсутствие перспектив карьерного роста. Финансовые затраты на обеспечение процесса отбора кандидатов за 2012-2014 гг. выросли в 1,88 раза.

Таким образом, рост рассмотренных выше показателей говорит о недостаточной эффективности системы отбора персонала на предприятии. Оценка эффективности процедуры отбора на предприятии не проводится.



3. Мероприятия по совершенствованию процесса отбора персонала в организации ООО «Амур-Био-С»

3.1 Рекомендации по совершенствованию отбора персонала в организации ООО «Амур-Био-С»

Для устранения существующих проблем и совершенствования отбора персонала при приеме на работу в ООО «Амур-Био-С» можно рекомендовать проведение следующих мероприятий.

1. Разработка карты компетенций для вакантных должностей.

Карта компетенций представляет собой описание личностных характеристик идеального кандидата, его способностей к выполнению тех или иных профессиональных обязанностей, свойственных ему форм поведения и социальных ролей. Можно предложить следующие общие разделы карты компетенций:

профессионализм - образование,опыт работы, профессиональные знания, умения, навыки, личностные характеристики;

социальная компетенция - возможности адаптации в коллективе, умение работать с людьми, система ценностей и трудовая мотивация кандидата;

соответствие организационной культуре подразделения.

В процессе разработки карты компетенций должны участвовать менеджер по персоналу и руководитель соответствующего структурного подразделения.

В дальнейшем карта компетенций позволит провести хорошо структурированное собеседование, направленное на выявление и оценку конкретного набора компетенций.

2. В целях повышения эффективности собеседования его необходимо структурировать и разработать перечень вопросов. При этом вопросы должны быть направлены на выявление и оценку необходимых компетенций кандидата, т.е. они должны затрагивать образование, опыт, знания кандидата, отношения с коллегами, систему ценностей. Для того, чтобы получить наиболее максимальную и достоверную информацию необходимо использовать вопросы, различные по форме и содержанию (вопросы, требующие развернутых ответов; вопросы, иллюстрирующие рассказ о стиле поведения; вопросы, требующие выбора и его обоснования и т.п.). При проведении собеседования по заранее подготовленному списку вопросов также будет легче сравнивать между собой кандидатов.

3. В процесс отбора необходимо включить определение трудовой мотивации кандидата, установление хотя бы основных факторов мотивации. Диагностика мотивации может быть проведена путем постановки кандидату вопросов, позволяющих определить мотивирующие его факторы (власть, развитие, взаимодействие, вознаграждение, достижение успеха и т.д.). Диагностика трудовой мотивации при отборе кандидатов позволит принять на работу сотрудника, мотивационные факторы которого соответствуют тем стимулам, которые может предложить ему предприятие.

4. Необходимо пересмотреть участие менеджера по персоналу в процессе отбора кандидатов. Менеджер должен участвовать во всех этапах, начиная от формирования требований к кандидату (составления карты компетенций) и заканчивая принятием решения о найме. Менеджер по персоналу должен разрабатывать алгоритм проведения собеседования, составлять список вопросов совместно с линейными руководителями. Он также должен участвовать в проведении собеседования и оценивать деловые и личные качества кандидата, его мотивацию.

5. Необходимо разработать систему оценки эффективности процесса отбора персонала при приеме на работу. Отделу персонала следует регулярно проводить анализ показателей данного процесса, таких как:

текучесть кадров среди сотрудников, проработавших менее 1 года (в том числе и причины увольнений);

финансовые затраты на обеспечение процесса отбора;

доля работников, не прошедших испытательный срок;

уровень нарушений трудовой дисциплины, брака, количество жалоб на новых сотрудников со стороны их руководителей, клиентов, поставщиков.

6. Необходимо разработать Положение о подборе и отборе персонала, в котором будут содержаться следующие разделы:

общие положения (назначение документа, основные цели, решаемые задачи);

технология подбора и отбора персонала (этапы подбора и отбора, используемые методы, сроки);

ответственность (кто отвечает за проведение тех или иных этапов, кто принимает окончательное решение).

Кроме того, необходимо, чтобы результаты собеседования закреплялись документально, поэтому следует разработать бланк оценки результатов собеседования или использовать в качестве него карту компетенций.

Положение о подборе и отборе персонала должно быть согласовано с другими подразделениями, утверждено руководителем организации и доведено до сведения всех лиц, принимающих участие в процессе подбора и отбора персонала.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что предложенные мероприятия по совершенствованию отбора персонала при приеме на работу целесообразны и принесут ООО «Амур-Био-С» положительный экономический и социальный эффект.



Заключение

персонал отбор организация

Таким образом, выбранная тема является актуальной, ввиду того, что в настоящее время в зарубежных и отечественных компаниях большое внимание уделяется оценке кандидатов, поскольку правильный отбор людей в компанию может не только сократить издержки, например, на обучение, адаптацию и так далее, но и принести прибыль организации.

В научной литературе существует множество определений отбора персонала. В работе в качестве базового использовалось определение, предложенное Базаровым Т.Ю., а именно, отбор персонала - это комплекс мероприятий направленных на формирование требований к кандидатам на вакантные места, организации процесса подбора возможных кандидатов в зависимости от их характеристик и организация процесса заключения контракта.

Отбор персонала представляет собой сложную систему взаимосвязанных между собой элементов, взаимосвязанных и взаимодействующих между собой, созданную и функционирующую с целью удовлетворения количественной и качественной потребности организации в персонале.

Существенным моментом нашего исследования является вопрос о методах отбора персонала, позволяющих наиболее эффективно оценить пригодность кандидатов на занятие вакантной должности.

Существует большое разнообразие методов, применяемых при отборе персонала, а именно анкетирование анализ анкетных данных (анкетирование), тестирование, испытательный срок, метод «деловых игр», собеседование. Наиболее часто применяемыми методами являются собеседование и тестирование. В данной работе рассмотрены преимущества и недостатки каждого метода, а также эффективность применения каждого в соответствии с целями организации.

Проведенный анализ методов отбора персонала позволяет нам сделать вывод о том, что все методики сложны в своем практическом применении, требуют специальной подготовки. Поэтому только комплексное применение методик может дать необходимые для организации результаты с наименьшими потерями средств и времени, и только в этом случае недостатки одних методов будут компенсироваться за счет достоинств других.

Анализ трудового потенциала ООО «Амур-Био-С» показал, что возрастной и образовательный состав соответствует потребностям предприятия. Однако, существует тенденция к росту текучести персонала, в том числе и среди вновь принятых сотрудников, а также тенденция к росту оборота кадров по приему. При этом были выявлен ряд недостатков в системе отбора персонала, снижающих его эффективность - отсутствие регламентирующих документов, отсутствие детально проработанной процедуры формирования требований к кандидатам, недостаточная эффективность собеседования, отсутствие диагностики личностных характеристик и мотивации кандидатов.

Были предложены меры по совершенствованию отбора персонала при приеме на работу:

разработка карт компетенций для вакантных должностей;

совершенствование методики проведения собеседования;

обучение менеджера по персоналу;

разработка системы оценки эффективности отбора персонала;

разработка Положения об отборе персонала.

Данные мероприятия позволят устранить существующие проблемы и принесут ООО «Амур-Био-С» положительный социальный и экономический эффект.



Список использованных источников

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ (под ред. 05.10.2015) // Собрание законодательства Российской Федерации. 2015. № 10.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2011. 224 с.

3. Веснин В. Р. Управление персоналом. М.: Проспект, 2011. 688 с.

4. Дейнека А.В. Управление персоналом: учебник. М.: Дашков и К, 2010. 291 с.

5. Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород: НИМБ, 2014. 61 с.

6. Кибанов А.Я Управление персоналом организации: учебник. М.: ИНФРА-М, 2010. 695 с.

7. Корнюшин В.Ю. Основы управления персоналом. М.: МИЭМП, 2010. 237 с.

8. Травин В.В Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2010. 198 с.

9. Бунатян А. Этапы и место отбора персонала в общей системе управления персоналом // Интеграл. 2011. №4. С. 4-11.

10. Васильева О. Как обезопасить компанию от нерадивых сотрудников // Справочник по управлению персоналом. 2013. №8.С. 32-36.

11. Гаврилова О. Популярные методики оценки кандидатов // Кадровик. Рекрутинг для кадровика. 2010. №6. С. 33-39.

12. Латыпова М.М. Поиск и отбор персонала в организацию на современном этапе // Управление персоналом. 2010. № 7. С. 125-129.

13. Лысенко Ю.Ю. Активные методы отбора персонала: как сэкономить, получив лучших // Отдел кадров. 2012. № 3. С. 18-31.

14. Орлова М. А. Зарубежный опыт оценки и отбора персонала // Молодой ученый.2011. №12. С.170-174.

15. Сидорчук А.П. Методы оценки и принятия решения о приеме кандидата на работу // Московское научное обозрение. 2011. № 5. С. 118 - 127.

16. Huffcut, A. I. From science to practice: Seven principles for conducting employment interviews // Personnel Psychology, 2011. № 12. P. 121-136.

17. McDaniel, M. A., Whetzel, D. L., Schmidt, F. L. The validity of employment interview: A comprehensive review and meta-analysis // Journal of Applied Psychology, 2012. № 4. Р. 599-616.

18. Robertson T.I., Smith M. D. Personnel selection // Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2010. № 4. Р. 441-472.

19. Журнал «Кадровое дело»: [сайт]. URL: http://www.kdelo.ru (дата обращения: 01.12.2015)

20. Информационный портал для специалистов по кадрам и управлению персоналом: [сайт]. URL: http:// http://pro-personal.ru/journal/SUP (дата обращения: 02.12.2015)

21. Научная электронная библиотека: [сайт]. URL: http:// www.elibrary.ru (дата обращения: 25.11.2015)

22. Управление персоналом - менеджмент, подбор персонала, кадровый менеджмент [сайт]. URL:: http://staff-control.ru (дата обращения: 03.12.2015)

23. Эффективный менеджмент: [сайт]. URL: http:// www.maguru.ru (дата обращения: 30.11.2015)

Размещено на Allbest.ru