Организационная культура и мотивация персонала

Все решения принимаются высшим руководством, «спускаются» вниз по иерархической лестнице и доводятся до групп и отделов. Руководители последних, в свою очередь, представлены функционерами, самостоятельное принятие решений которых ограничено. Их ответственность распространятся исключительно на типовые, стандартные задачи, в соответствии с утверждённым регламентом, а также контроль надлежащего выполнение работы и взаимодействия исполнителей в соответствии с установленными нормами, правилами и стандартами.

Коммуникации между сотрудниками и подразделениями носят формальный, обезличенный характер, с преобладанием «вертикальных» связей: «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Практикуется разграничение доступа к информации, в соответствии с иерархическим уровнем сотрудника и его специализацией, формализация отношений, процессов и процедур, введение должностных инструкций и внутренних правил.

Работа организации с таким типом культуры мало зависит от инициативы и энтузиазма отдельных сотрудников - организационный механизм функционирует вне зависимости от персоналий. Лояльность здесь понимается как неукоснительное выполнение распоряжений вышестоящего руководства, соблюдение корпоративных правил, уставов, инструкций, субординации, а также обязанностей предписанных званием или должностью.

Подобный тип культуры характерен для правительственной бюрократии и госучреждений, полиции, военизированных организаций и подразделений, армии в целом, а также для крупных производственных предприятий, где налажен выпуск массовой продукции.

«Произвольная» организационная культура или «Прогрессивная автономия». В отличие от «закрытой», для «произвольной» культуры характерно широкое делегирование полномочий руководителям подразделений и рабочих групп, а также ключевым специалистам или экспертам, имеющим возможность принимать самостоятельные решения. Высшее руководство уделяет больше внимания стратегическому планированию, поиску новых путей и возможностей развития организации, которая, в целом, ориентирована на диверсификацию сфер деятельности.

Подразделения и рабочие группы могут быть мало связаны друг с другом, работать в отдельном направлении, и иметь высокую степень автономности, включая возможность выбора внешних и внутренних контрагентов, а также определённую самостоятельность при распределении затрат и прибыли. В связи с этим, «вертикальные» связи между подразделениями могут быть ограничены рамками отдельных проектов, а «горизонтальные» коммуникации - нечасты, и сводиться к взаимному согласованию совместных планов руководителей этих подразделений и высшего руководства организации.

Подобные согласования придают особое значение переговорам - нередко имеет место противоречие интересов и конкуренция разных структур, отделов и групп за распределение организационных ресурсов. Высшему руководству нет особой необходимости вмешиваться в их внутренние дела, поскольку его основной задачей, в данном случае, будет являться реализация стратегии: постановка и достижение единых для всей организации стратегических целей.

При этом узконаправленные «местечковые» предпринимательские инициативы не должны идти вразрез общей стратегии и наносить ущерб магистральному пути развития организации в целом. Важную роль при этом играет взаимная доступность информации для своевременного согласования действий, а также сотрудники выполняющие посреднические функции - менеджеры-интеграторы, координирующие действия разных подразделений и руководители общепроектных групп.

Лояльность в данной организационной культуре проявляет себя как способность к пониманию важности общих стратегических планов, а также разумному компромиссу для соблюдения интересов разных сторон. Структуру организации с «произвольной» организационной культурой отличает динамичность и адаптивность, высокая способность к изменениям внешней среды. Такой тип культуры, как правило, характерен для холдингов, научно-исследовательских, проектных организаций, издательств, средств массовой информации и компаний медиаиндустрии, которые, с одной стороны, способны быстро реагировать на конъюнктуру, а с другой - находятся в поиске новых возможностей.

«Открытая» организационная культура или «Адаптивная кооперация». Организация с данной культурой представлена совладельцами бизнеса и влиятельными группами сотрудников, представляющими определённые интересы при использовании совместных ресурсов и, как правило, обладающими правом выбора представителей высшего руководства. При обсуждении стратегических приоритетов руководитель такой организации ограничен ролью «первого среди равных», оставаясь лишь рядовым участником, наделённым ограниченными административными полномочиями.

Руководители и ключевые специалисты зачастую являются партнёрами, разделяющими власть, влияние и владение общими организационными ресурсами. Они могут являться как инициаторами, так и участниками обсуждений связанных с принятием важных решений и долгосрочных планов, утверждением и распределением ролей, функций и ресурсов, контролировать административные решения затрагивающее их интересы. Право принимать решения, полномочия распределены весьма сложным образом, что сопровождается политическими маневрами разных групп влияния, интригами, возникновением самых неожиданных союзов.

Несмотря на формальные ограничения, на высшее руководство также могут возлагаться обязанности дающие немалую косвенную власть: посредничество при разрешении серьёзных внутренних проблем и споров, представительство, связи с общественностью, переговоры и взаимодействие с внешними влиятельными силами и т.д. Тем не менее, высшее руководство может пользоваться преимуществом этих полномочий лишь до тех пор пока способно эффективно обслуживать интересы тех, кто его избрал и выполнять взятые на себя обязательства.

Деятельность организации с подобной культурой, как правило, связана со специализированной продукцией и услугами для определённых групп клиентов, интересы которых которых, в основном, и определяют стратегию организации. Последняя может быть в большей мере направлена либо на неуклонное повышение стандартов качества, либо на уникальность услуг или продукции.

Устойчивые организации такого типа, как правило, объединяют высококвалифицированных специалистов и экспертов, пользующихся коллективными возможностями для профессиональной самореализации. Лояльность организации, в данном случае, проявляет себя как приверженность интересам клиентов организации, профессиональной и общекорпоративной этике, ценностям и нормам поведения.

Данный тип культуры присущ медицинским центрам, высшим учебным заведениям, консультационным, адвокатским, брокерским и аудиторским фирмам, а также государственному парламенту.

Проиллюстрируем описанные типы культур или организационные парадигмы схемой:

Как можно заметить, каждая из представленных парадигм описывается двумя условными качествами: сплочённостью и гибкостью, которые могут быть низкими или высокими в зависимости от самой парадигмы или организационной культуры.

Например, для «синхронной» организационной культуры или «гармоничного союза» характерны низкая гибкость (основные решения, как правило, принимаются лидерами, на основе их собственных «идефикс»), и низкая сплочённость (отношения «гармонизируются», т.е. скрепляются и регулируются, как правило, лишь «отцами-основателями», транслирующими и поддерживающими определённые идеи). Для таких организаций характерны относительная простота структуры и динамичность - способность быстро реагировать на события внешней среды или развёртывать активность. При этом такую динамичность не следует отождествлять с гибкостью, поскольку «синхронные» организации являются достаточно хрупкими именно в силу того, что зачастую, в буквальном смысле, держатся на одном человеке от которого зависит всё.

Соответственно, внешняя среда для подобной организации также должна быть динамичной, а картина мира - простой, представляя собой мировоззрение и мировосприятие одного или нескольких лидеров-единомышленников.

Несложно догадаться, что наиболее органичным руководителем для «Гармоничного союза», «Синхронной» организационной культуры будет являться тип «Предводителя» или «Основоположника» (как продуктивного руководителя). Соответственно, для «закрытой» организационной культуры или «Традиционной иерархии» - «Чиновника» или «Бригадира» (эффективного руководителя), для «Произвольной» культуры или «Прогрессивной автономии» - «Председателя» или «Государственного деятеля» (продуктивного руководителя), а для «Открытой» организационной культуры или «Адаптивной кооперации» - «Цивилизатора» или «Доступного руководителя» (как эффективного).

Анализ модели Камерона-Куинна, где выделены «Рыночная», «Иерархическая», «Адхократическая» и «Клановая» культуры, позволяет сделать вывод, что каждая из них представляет производную двух соответствующих культур представленной матрицы. Так «Рыночная» культура является производной от «Синхронной» и «Закрытой», «Иерархическая» - «Закрытой» и «Открытой», «Адхократическая» - «Синхронной» и «Произвольной», а «Клановая», соответственно, - «Произвольной» и «Открытой».

Органичным для «Рыночной» организационной культуры будет являться авторитарный стиль «Производителя», для «Иерархической» культуры - консервативный стиль «Администратора», для культуры «Адхократической» - прогрессивный стиль «Предпринимателя», а для «Клановой» культуры, соответственно, - либеральный стиль «Интегратора».

Виды корпоративных культур по Дж. Зонненфельду

В типологии известного экономиста Дж. Зонненфельда (Jeffrey Sonnenfeld) различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Бейсбольная команда» основывается на конкуренции, активности и индивидуальности своих «игроков». Такая атмосфера требует от работников инициативности, решительности и готовности в любой момент «броситься в бой». Работники со слабыми профессиональными и личными качествами здесь не приживутся, но довольно жёсткая организация работы приносит свои плоды в виде отличных результатов развития компании и профессионального роста её сотрудников.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор. В основе «клубной культуры» лежит командная работа сотрудников. Над ними не висит угроза увольнения за недостаточно активное проявление своей индивидуальности, руководители предпочитают самостоятельно «лепить» нужных им сотрудников. Такие компании создают уютную атмосферу для работников, организовывают курсы повышения квалификации, чем воспитывают преданность и удерживают сотрудников в своей компании.

В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

«Академическая культура» похожа «клубную» тем, что также предполагает долговременное сотрудничество и постепенное развитие своих работников. Однако здесь присутствует излишний консерватизм и аморфность, что негативно влияет на личностное развитие работников и ограничивает их карьерный рост.

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

«Оборонная культура» - это скорее вынужденная мера, чем преднамеренное построение политики компании. Часто такая позиция характерна для фирм, находящихся на грани краха. В качестве примера можно привести банковские учреждения, которые во время кризиса находили в состоянии выживания. Подобная атмосфера и настрой руководства лишает работников карьерного роста, но в критических ситуациях раскрываются таланты топ-менеджеров, которые удерживают компанию на плаву, и в этом смысле «оборонная культура» помогает отдельным работникам.

Р. Харрисон попытался классифицировать культуру как «организационные идеологии». По мнению автора, существуют следующие виды идеологий:

1. Ролевая культура. Ее основная особенность заключается в наличии ролевой, четко обозначенной, например, должностной инструкцией, позиции для каждого. При этом в роль входит и уровень властных полномочий, определение места в организационной иерархии и пр. Культура при этом ориентирована на выполнение процедур и правил. Этот столь привычный для нас тип долгое время являлся эталоном организационных построений и, может быть, единственной легальной культурой. Отклонения от нее рассматривались как организационные недостатки не только руководителями более высокого уровня, но часто и самими сотрудниками.

Итак, работник ценится за способность следовать описанной роли, этим определяется его профессионализм. Мы не даем здесь оценку этой культуры, она ни хорошая, ни плохая, она такая, какая сформировалась в данной организации, и в каких-то обстоятельствах может быть чрезвычайно эффективной, а в каких-то - менее. Задача управленца в этом случае - организовать возможно более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как они выполняются.

Ролевая культура достаточно позитивно относится к внешним инновациям. Быстрота реакции определяется временем «переписывания ролей», созданием новых правил, инструкций, техник контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой задачи. При этом нет стремления к выработке собственных новшеств, а часто реализуется лозунг «ты придумал, ты будешь делать, ты и будешь наказан, если плохо сделал».

Особенности кадровой политики: Роль (функция, позиция, должность, рабочее место) важнее человека, который ее играет (выполняет, заменяет). В таких организациях четко описаны ролевые процедуры, например, должностные инструкции, job description (описание позиции) и коммуникативные процедуры (например, порядок документооборота - кто, кому, что и в каком виде (устном, электронном, письменном) должен передавать). В отличие от компаний с культурой власти, не поощряется сверхурочная работа. Тонкая прослойка топ-менеджмента в фирмах с культурой Аполлона занимается стратегическим развитием и координацией работы фирмы. Отбор персонала производится по принципу соответствия качеств кандидата требованиям должностной позиции, поэтому существуют жесткие требования к персоналу.

Организации такого типа предлагают людям безопасность и предсказуемость. Поэтому при подборе персонала низшего уровня иерархии нужно искать кандидатов, обладающих следующими личностными характеристиками: исполнительность; тревожность; стремление к стабильности. Следует обратить внимание на тот факт, что люди, которые ориентированы на власть, честолюбивы и интересуются результатами больше, чем средствами, смогут работать в ролевой культуре только в высшем менеджменте.

2. Культура, ориентированная на власть и силу. Центральной фигурой является руководитель организации (подразделения), он обладает формальной властью, которую реализует в полной мере, а также большим неформальным авторитетом. Организация ориентирована на его ценности, представления, ожидания. Карьера, продвижение работника определяется способностью следовать основной линии руководителя.

Организация такого типа сильно ориентирована на рост и развитие. И в сегодняшней российской реальности именно в ее рамках часто возникают и развиваются инновационные учебные заведения. Для внешнего наблюдателя организация мало заметна, на виду - лидер. У него создается ощущение наличия власти, иерархии и управляемости организации. Внешнее впечатление может сложиться как об организации ролевой.

Задача первого лица - поддерживать уровень своего авторитета. Задача управленцев второго эшелона - поддерживать уровень авторитета руководителя.

Реакция культуры клуба на внешние воздействия определяется реакциями исключительно его руководителя, внешняя инновация может быть отвергнута в явной или неявной форме (возможно, например, высказывание типа: «Мы должны выполнить эту формальную процедуру и забыть об этом»). Но при позитивном отношении руководителя она может быть реализована достаточно быстро и творчески, иногда настолько, что ее невозможно узнать.

Особенности кадровой политики: Обычно в таких фирмах поощряется сверхурочная работа, а командная не в почете, все внутрифирменные коммуникации построены на доверии, личном общении. Здесь не любят разделенной ответственности (много веры отдельным людям, мало веры комиссиям и собраниям). Обычно сотрудники способны самостоятельно и эффективно работать. Рабочее место может быть создано под человека, который понравился руководству.

Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности или по схожести образа мыслей у кандидата с директором. Для компаний с культурой Зевса наиболее подходят сотрудники, обладающие следующими характеристиками: стремление к риску; хорошо себя чувствуют в среде с высоким уровнем неопределенности; политическая сообразительность и ориентированность на власть.

3. Культура, ориентированная на задачу. В ней нет четко выраженной иерархии, основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. Носителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя ответственность за решение задачи (собственно, в этой роли выступает сама задача). Ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решение и результаты.

Для внешнего наблюдателя данная культура может показаться медлительной. Слишком много обсуждений, неясна ответственность, не выражена иерархия, не вполне понятно, кто за что отвечает, гак как эти лица часто меняются.

Задача руководителя - создавать условия для работы (систему стимулов и поощрений) групп и объединений, поддерживать способы деятельности в команде, обеспечивать обмен информацией между группами, ибо они тяготеют к замкнутости.

При этом следует отметить, что у руководства организацией может возникать дискомфортное ощущение, что их роль ослаблена и они не соответствуют общепринятому мнению о том, какова роль руководителя в учреждении. К тому же это - первая культура, в которой объектом управления является не отдельный человек, а группа.

В тех странах, где эта культура сильно развита, обсуждается тезис о том, что основным критерием оценки деятельности руководителя является количество эффективно действующих профессиональных групп и объединений.

Реакция на внешнее воздействие весьма специфична. Негативно относясь к внешним инновациям, она способна вырабатывать свои собственные. Время, необходимое для этого, однако достаточно велико (групповые обсуждения, создание команды), но инновационный процесс в большей степени непрерывен.

Особенности кадровой политики: В подобных компаниях работа оценивается по результату решения задачи. При подборе персонала нужно учитывать, что эффективнее всего здесь работают люди, обладающие самомотивацией, ориентирующиеся на разнообразную работу, не склонные к рутине.

4. Культура, ориентированная на людей. Во главу угла ставятся личные достижения человека, его личный профессионализм, компетентность и успех. Характерно отсутствие стабильных формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками, при этом имеет место большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений.

Задача руководителя - повышать личную компетентность каждого члена организации.

Особенности кадровой политики: У сотрудников таких организаций очень велика потребность в независимости, при этом они склонны к объединению для имиджевой поддержки, поиска корпоративных клиентов. При подборе персонала кроме профессиональной компетенции нужно учитывать склонность людей к деятельности «свободного художника».

Чарльз Хэнди построил свою типологию на основе классификации Харрисона, однако вместо термина «идеология» он предложил термин «культура», так как, по его мнению, термин «культура» лучше передает феномен всепроникающего образа жизни или совокупности норм. Автор выделил следующие четыре типа культуры:

Культура Власти, или культура Зевса (символ культуры - паутина). В этой культуре организации существенную роль играет лидер с выдающимися личностными характеристиками. Источник власти лидера - единоличное распоряжение всеми ресурсами организации. Эта культура власти позволяет быстро реагировать на изменения ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнения.

При такой власти организация, как правило, имеет твердую иерархическую структуру. Критерий набора и продвижения персонала - личная преданность. Такой тип культуры приемлем для небольших предпринимательских структур, организаций семейного типа.

Культура Роли, или культура Аполлона (символ этой культуры - греческий храм). Отличительная черта такой организации состоит в специализации подразделений и строгом функциональном распределении ролей, а деятельность построена на основе формальных правил, стандартов, инструкций и положений. Власть определяется не личными качествами, а должностью, а оценка результатов деятельности осуществляется согласно четкому следованию формальным предписаниям, а не за проявление инициативы или творческого подхода. Применение такого типа культуры эффективно в организациях, функционирующих в стабильной, прогнозируемой среде.

Культура Задачи, или культура Афины (символ этой культуры - сетка). Эта культура ориентирована на решение задач или конкретный проект. Эффективность организации определяется профессионализмом сотрудников, рациональным использованием ресурсов и отождествлением личных целей с целями организации. Властные полномочия распределяются в зависимости от знаний в определенной сфере деятельности и от наличия необходимой информации или доступа к ней. Контроль в организации осуществляется путем распределения проектов и задач, формированием команд для их выполнения и распределением ресурсов. Данная культура позволяет организации относительно легко адаптироваться к изменениям во внешней среде.

Культура Личности, или культура Диониса (символ этой культуры - звездная галактика). В организациях с таким типом культуры центральным звеном является личность. Предназначение организации - это объединение творческих людей, которые могли бы достичь собственных целей, и обеспечение их ресурсами. Взаимодействие между работниками осуществляется на основе согласия, а не строгого контроля. Примерами таких организаций являются кафедры в вузах, консультационные фирмы, творческие союзы.

Культура личности конфликтна, неустойчива. Она редко встречается в явной форме. Если в результате конфликтов и противоречий фирма не распадается, то, как правило, в небольших организациях ее культура трансформируется в культуру власти, в средних и больших - в ролевую культуру.

Четыре типа культуры организации по Чарлзу Хенди

Параметры, определяющие тип культуры	Культура власти («паутина»)	Культура роли («храм»)	Культура задачи («сеть»)	Культура личности («пчелиный рой»)
Тип организации, размер	Небольшая, бюрократическая организация; зависит от центрального источника власти	Крупная, с механической структурой; функциональные участки координируются звеном управления сверху	Небольшая, с органической структурой (матричная структура)	Небольшая, существующая для обслуживания и помощи определения личности без какой-либо цели
Способ осуществления контроля и принятия решений	Централизованный контроль через контролеров, по результатам с учетом правил и приемов; решения принимаются в результате баланса влияний	Контроль и координация осуществляются звеном сверху по правилам и процедурам; формализованные решения принимаются наверху	Контроль по результатам работы остается за высшим руководством, незна-чительный ежед-невный Контроль не нарушает норм культуры; реше-ния принимаются на групповом уровне	Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия
Источник силы	Сила ресурсов с элементами персональной власти в центре	Сила положения (к силе личности относятся с неодобрением), сила специалиста ценится в надлежащем месте	Сила специалиста, распространенная шире, чем в других культурах	Влияние распространяется поровну, основа власти при необходимости -- сила специалиста
Степень адаптированности к изменениям	Быстро реагирует на события, но зависит от решений центра	Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении	Очень хорошо адаптируется, так как быстро меняется состав групп для решения задач, и каждая группа содержит в идеале все необходимые элементы
Отношение к людям	Привлекает людей, любящих риск, не заботящихся о безопасности, имеющих склонность к политике, развивающих талант и навыки	Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом; поощряется исполнительность	Стремится к объединению целей сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, создает легкие рабочие отношения, внутри групп -- обоюдное уважение
Тип менеджера	Сориентирован на власть, результат, любит риск, уверен в себе, «толстокожий» (чтобы выдержать конкуренцию)	Любит безопасность и предсказуемость, хочет достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающиеся личные вклады	Должен быть гибким и уверенным, готовым оценивать по результатам; чувствует себя на высоте, координируя работу коллег, более компетентных в определенных областях	Может оказывать некоторое давление на личность, контролирует ресурсы

По мнению Ч. Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур. Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы, эффективно принимать управленческие решения. При отборе персонала очень важно уделять особое внимание не только профессиональной пригодности кандидата, но и соответствию его личностных особенностей типу организационной культуры компании, в которую подбирают сотрудника. В зависимости от того или иного типа внутрифирменной культуры требования к кандидату будут меняться.

Определение силы (профиля) корпоративной культуры можно осуществлять на основе матричного подхода.

Матрица профилей корпоративной культуры

Тип поля	Характеристика
1. Поле слабой культуры (ПСЛК)	Характеризуется отсутствием ясных ценностей и убеждений, неорганизованностью ритуалов повседневной жизни, наличием проблем межличностного характера, отсутствием командного духа и чувства сопричастности;
2. Поле средней культуры (ПСРК)	Характерно принятие ценностей и норм организации большей частью сотрудников, наличием приемлемого для всех работников стиля управления и отлаженной структуры иерархических связей. ПСРК в свою очередь может иметь два состояния: а) поле средней культуры с высокой степенью разделяемости (ПСРКР), с четко выраженной системой ценностей, принимаемой всеми членами организации, но низкой эффективностью коммуникационных связей и существующей системы управления; б) поле средней культуры с высокой степенью интеграции (ПСРКИ), для которой характерно наличие отлаженного механизма делегирования полномочий и ответственности, участие персонала в решении важных вопросов, четкая структура распределения функций. Однако система ценностей и стандартов поведения не разделяется всеми членами коллектива;
3. Поле сильной культуры (ПСК)	Обладает такими характеристиками как наличие объединяющей корпоративной философии и миссии, участие сотрудников в управлении, чувство удовлетворенности и принадлежности, присущее всем; наличие поддерживаемых всеми работниками церемоний, ритуалов, обычаев, стандартов и норм поведения

При построении матрицы используются такие параметры как разделяемость (степень признания членами организации основных ценностей компании) и интеграция (мера совместного участия сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы).

Матрица профилей корпоративной культуры может быть применима к любому предприятию, поскольку выбранные параметры ее построения являются универсальными и присущими каждой конкретной организации, попадающей в одно из ее полей.

Канадские исследователи Хаммер М., Харрисон В., Чампи Дж. пришли к заключению, что существует определенная связь между психопатологическими критериями руководителей, определяющих их поведение структурой фирмы. Иными словами, имеет место перенос на целую организацию психопатологических критериев, присущих личностям, которые (критерии) и определяют параметрическое состояние и развитие культуры организации. В этой связи, ими была разработана соответствующая классификация организаций, согласно которой следует различать:

1. Параноидельные организации. В этих организациях имеют место недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле слова, это создает соответствующий климат чрезмерного контроля и наблюдения. Данным организациям присущи:

· доминирующая роль реактивных стратегий;

· проявление среди людей консерватизма из-за страха показаться слишком изобретательными, склонными пойти на риск и т.п.;

· самоопределение человека происходит не естественным путем, а лишь в следствии представления его в качестве потенциальной жертвы внешних сил, перед которыми надо быть начеку (стратегический стиль менеджмента - «как-нибудь да выкрутиться»);

· практическое отсутствие постановки самостоятельных задач и их решения;

· сосредоточение основного внимания в процессе управления на отточенности информации и контроля.

Что же касается климата в коллективе, то данным организациям свойственна холодность в отношениях, лишенная эмоций и рациональность в работе.

2. Принудительные организации. Особенности таких организаций проявляются в следующем:

· все предписано, систематизировано, утверждено;

· основной мотив -- ошибки неточности, неясности и т.п. - должны избегаться любой ценой;

· на все имеются принципы, руководящие установки и указания;

· решающую роль играет иерархия;

· планирование выступает в качестве закона (ни что не отдается на откуп);

· четкая целенаправленность в действии фирмы (т.е. собственная тематика, рынки, на которых она действует, тщательно отработаны).

В качестве отрицательной особенности таких фирм выступает то, что они оказываются неготовыми к быстрым изменениям. Хотя это для них не так страшно, т.к. такого рода фирмы, как правило, доминируют на конкретном рынке.

Движущая сила таких организаций заключается в нежелании находиться в зависимости от чьей-либо милости либо от каких-либо обстоятельств; в необходимости все держать под своим контролем; в сложности принятия нестандартных решений (часто -- непринятия) из-за страха совершить ошибку.

3. Драматические организации. Из самого названия следует, что нормальные производственные процессы в этих организациях превращены в драматические инсценировки и представления. Им присущи следующие особенности:

· принятие решений базируется на фактах;

· отвага, риск и самостоятельность составляют существо деятельности;

· имеет место сложность в разработке средне- либо долгосрочных стратегий из-за постоянной сменяемости одной ниши другой;

· структуры не успевают развиваться и отсутствуют какие-либо системы;

· контрольные механизмы оказываются недоразвитыми и как следствие - для людей, подчиненных такому руководству (руководителю), работа постепенно превращается в кошмар и фирма в конечном счете (если не изменится) обречена на банкротство.

4. Депрессивные организации. Такие организации выживают скорее всего в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Им характерно следующее:

· консервативная установка и бюрократизм;

· запрограммированные, рутинные порядки, закрепленные годами;

· отсутствие и полная бессмысленность инициативы и как следствие - организация функционирует как простейший механизм.

5. Шизоидные организации. В данных организациях руководители представляются окружающим холодными, бесчувственными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми. Здесь, как и в депрессивных организациях, возникает вакуум в руководящем звене. Кроме того, им присущи следующие особенности:

· интегрирующие функции в отношении сотрудников в расчет не принимаются;

· руководитель почти лишен контактов;

· от руководителя не исходят четкие указания о руководстве предприятием;

· брешь в руководстве данной организации заполняется управляющими среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания со стороны безучастного руководителя. При этом они (управляющие среднего звена) преследуют в первую очередь личные цели, способность к стратегической гибкости становится решающим критерием квалификации.

Такие предприятия в долгосрочной перспективе «топчутся» на месте, т.к. шаги в направлении развития минимальны из-за постоянного соперничества менеджеров.

В России немало руководителей, которые считают реализацию стратегии, основанной на использовании более качественных трудовых ресурсов, затратной. Но если проанализировать результаты проведенных работ по формированию и совершенствованию корпоративной культуры, то на самом деле мы увидим что именно такая стратегия обеспечивает долговременную успешность бизнеса.

В отечественно социальной психологии наиболее последовательной является классификация организационных культур, предложенная Т.Ю. Базаровым, в основу которой положены исторически сложившиеся типы деятельности, определяющие такие параметры внутриорганизационной ситуации, как тип лидера, характеристики и тип мотивации персонала, стиль управления и отношений, и т.д. В результате автором выделено четыре типа организационных культур:

Органическая культура (ООК) возникает в ходе совместно-взаимодействующей деятельности. Группа абсолютно доверяет своему вождю и поддерживает его видение будущего. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных - этические нормы построены на основе коллективизма семейного типа. Каждый сотрудник должен идентифицировать себя с организацией; подчинение основано на страхе быть исключенным из группы. Место субъекта в группе определяется близостью к лидеру; возможностью влияния на лидера определяет его участие в процессе принятия решений. Руководящее звено служит для укрепления харизмы лидера. Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Ценятся синхронность, параллельность, соблюдение групповых норм.

Бюрократическая культура (БОК) основана на совместно-последовательной деятельности. Основная характеристика культуры - беспрекословное подчинение ее членов лидеру-администратору, основанное на страхе применения санкций. Возникает двойственность этических норм: «мораль верхов» и «мораль низов», вследствие чего происходит максимальное сосредоточение власти, контроля и ответственности на вершине «пирамиды власти». Участие в процессе принятия решений определяется местом субъекта в групповой иерархии. Нормативное регулирование осуществляется на основе официальных законов и кодексов. Внешние границы и внутреннее строение группы жесткие. Ценятся профессионализм, дисциплинированность, знание «своего места».

Предпринимательская культура (ПОК); тип деятельности - совместно-индивидуальная, при которой индивидуальные интересы ставятся выше групповых - члены организации реализуют собственные эгоистические интересы, поэтому в организации существует внутренняя конкуренция. Руководство задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство. Главная задача руководителя - организовать коммуникации между специалистами. Регламентация групповой деятельности, принципы и нормы распределения подвержены колебаниям, связанным с условиями рынка. Цели достигаются за счет высокой мотивации персонала к извлечению максимальной прибыли. Организация нестабильна и в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Ценятся личная ответственность, инновационность, креативность.

Партиципативная культура (ПрОК); совместно-творческая деятельность, ориентирована на качественное решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Отношения между сотрудниками строятся на принципах комплиментарности и максимального саморазвития каждого члена. Лидер-тренер содействует контактам и сотрудничеству. Участие в принятии решений зависит от уровня компетентности в конкретной области, поэтому возрастает роль моральной регуляции - ключевыми нормами становятся справедливость, объединение личных целей со стратегическими целями организации. Команда имеет гибкую структуру и легко адаптируется к внешнему окружению. Ценятся универсализм, результативность, творческий рост, партнерство.

Каждая организация, неся приоритетные черты той или иной культуры, занимает свое уникальное место в трехмерном пространстве с осями «ориентация на результат» - «ориентация на отношения» - «ориентация на качество».

Описание основных типов организационной культуры

Показатели ОК	Патриархальная	Предпринимательская	Бюрократическая	Партиципативная
тип совместной деятельности	совместно-взаимо действующий	совместно-индивидуальный	совместно-последовательный	совместно-творческий
ценности	коллективные ценности	индивидуальные ценности	ценности диктуются технологией и специализацией	ценности профессионального роста
тип личности	«послушный»	«пассионарный»	«технологически дисциплинированный»	«профессионал»
форма собственности	общинная	частная	государственная	кооперативная
механизм распределения	очередь	аукцион	рационирование	по вкладу
впервые появляющаяся управленческая роль	руководитель	администратор	организатор	управленец
механизм управления	сценирование	планирование	оргпроектирование	программирование
оценка результата	ритуал, традиция	прибыль	мнение руководителя	достижение цели

Основная литература

1. Кибанов А. Я., Ловчева М. В., Митрофанова Е. А., Баткаева И. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2011.

2. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие.-М.: ИНФРА-М, 2008.

Дополнительная литература

3. Соломандина Т. О., Соломандин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: Учебное пособие. -М.: ЮНИТИ, 2009.

4. Уайтли. Ф. Мотивация. М.: Вильямс, 2003.

Размещено на Allbest.ru