Стратегия партнерства

24

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ ПАРТНЕРСТВА В СИСТЕМЕ ЛИЧНЫХ ПРОДАЖ

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АЛЬЯНС КАК НОВАЯ ФОРМА ПАРТНЕРСКИХ ОТНОШЕНИЙ

3. ЗАДАЧА

4. ТЕСТ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Партнерство в бизнесе появляется тогда, когда при традиционном противостоянии обе стороны проигрывают. Общие цели, чрезмерные затраты, связанные с противостоянием, и те выгоды, которые могут появиться, преобразовывают конкуренцию в партнерство. В современном мире редко можно встретить серьезный проект, который полностью осуществляется самой компанией. Привлечение внешних ресурсов или заключение контракта с другими компаниями на выполнение важных сегментов проекта стало обычной практикой. Например, когда 9 американских штатов попытались унифицировать анализ хозяйственной деятельности всех своих организаций, то у них не хватило внутренних ресурсов осуществить такой большой проект. Поэтому для осуществления проекта были сформированы проектные команды, в которые входили специалисты по программному обеспечению, аппаратному оборудованию и бухгалтерскому учету.

Долгое время практика заключения контракта на выполнения проекта применялась в строительстве, когда фирмы нанимали генерального подрядчика, который, в свою очередь, нанимал и управлял субподрядчиками, сооружающими новые здания и структуры. Например, в осуществлении проекта «Channel», в результате которого был создан транспортный тоннель между Францией и Англией, участвовали 250 организаций. Заключение контрактов не ограничивается только крупными проектами. Например, страховая компания заключила контракт с подрядчиком на разработку службы секретарей-телефонисток, которые направляли клиентов в конкретные отделы или к служащим. В будущем, как показывает тенденция, все больше и больше проектов будут требовать привлечения людей из других организаций.

Таким образом, цель работы - рассмотреть стратегию партнерства в системе личных продаж.

1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ ПАРТНЕРСТВА В СИСТЕМЕ ЛИЧНЫХ ПРОДАЖ

Партнерство -- это нечто большее, чем набор целей и процедур; это состояние ума, философия, как вести дела с другими организациями. Партнерство представляет обязательства всех участников проекта уважать, доверять и сотрудничать. Сегодня партнерство применяется во всех отраслях, потому что оно важно для бизнеса.

Партнерство основывается на предположении, что традиционные отношения противостояния между собственником и подрядчиком неэффективны и обречены на провал. Основа этого предположения заключается в неизбежном конфликте между затратами собственника и прибылью подрядчика. Это в основном игра с нулевой суммой, в которой выигрыш одной стороны является потерей для другой. Очевидный конфликт интересов вызывает подозрения как подрядчиков, так и собственников относительно мотивов и действий друг друга. Для собственника это подозрение проявляется в жестоком контроле деятельности подрядчика, ставя под сомнение любую просьбу о внесении изменений в план или бюджет и добиваться снижения лишних расходов.

Подрядчики, в свою очередь, стараются найти лазейки в контракте, удерживают или манипулируют информацией или пользуются незнанием собственника и завышают оценку стоимости, берутся за выполнение ненужной работы.

Подозрение и недоверие мешают успешному решению проблем. Ошибки и проблемы часто бывают скрытыми. Когда они выходят на поверхность, то возникает щекотливый вопрос, кто будет отвечать за их исправление. Часто возникшие конфликты решаются в иерархическом порядке. Это приводит к дорогостоящим задержкам и иногда к сомнительным решениям, потому что высшее руководство находится слишком далеко от того, что происходит, чтобы принять эффективное решение. Многие спорные вопросы заканчиваются судебными процессами, так как каждая из сторон полагает, что единственный способ защитить свои интересы -- судебный процесс. Небольшие проблемы превращаются в серьезные препятствия, потому что не были решены с самого начала.

Партнерство появилось, когда люди стали понимать, что традиционные отношения противостояния между собственником и подрядчиком приводят к дорогостоящей ситуации, когда обе стороны проигрывают. Более того, партнерство предполагает, что стороны имеют общие цели, гарантирующие более тесные отношения сотрудничества. Например, и подрядчики, и владельцы хотят, чтобы проект был выполнен вовремя и без особого риска. Ни одна из сторон не хочет заниматься доработкой. Обе стороны хотят избежать дорогостоящих судебных процессов. Каждая из сторон заинтересована в сокращении издержек и в повышении качества. Основную выгоду можно извлечь, когда партнерство осуществляется в рамках нескольких проектов и длительное время. Преимущества, связанные с установлением долгосрочных партнерских отношений, следующие:

1. Снижение административных затрат. Отсутствуют затраты, связанные с торгами и выбором подрядчика. Сокращаются административные затраты на контракт, так как партнеры информированы о том, что вызывает юридическую тревогу партнеров.

2. Более эффективное использование ресурсов. Подрядчики знают объем работ, а владельцы могут сосредоточиться на ключевом бизнесе и не отвлекаться на проект.

3. Улучшение связи. По мере накопления опыта сотрудничества друг с другом партнеры вырабатывают общий язык и перспективы, которые уменьшают недоразумения и усиливают сотрудничество.

4. Совершенствование нововведений. Партнеры могут обсуждать нововведения и связанные с этим риски более открыто и справедливо делить как риски, так и награды.

5. Улучшение деятельности. Со временем партнеры все больше узнают о стандартах и ожиданиях друг друга и могут извлекать уроки из предыдущих проектов.

Наличие общих целей, чрезмерные затраты, связанные с противостоянием, и те выгоды, которые могут появиться, создают возможности для преобразования конкурентной ситуации в отношения сотрудничества. Партнерство -- это нечто большее, чем простое пожатие руки. Партнерство обычно влечет за собой значительные инвестирования авансом времени, ресурсов для создания общей командной тождественности, отличной от других организаций. Это также требует создания механизма для поддержания и расширения сотрудничества во время выполнения проекта. Реальный процесс партнерства может принимать различные формы в зависимости от характера проекта и контракта, количества организаций, принимающих участие в проекте, и их предыдущего опыта совместной работы.

Предварительные работы -- подготовка поля деятельности для успешного партнерства

1. Выбор партнеров. В идеале подрядчики и даже собственники выбираются на основании удачного партнерства при выполнении предыдущих проектов. Собственники выбирают подрядчиков, которые заинтересованы и имеют опыт партнерских отношений. Подрядчики также рассматривают потенциальную работу согласно приверженности собственника принципам партнерства. В любом случае первый шаг состоит в том, чтобы получить согласие высшего руководства всех фирм на использование процессов партнерства.

2. Создание команды: руководители проектов. Если руководители высшего звена компаний-участников согласились на партнерство, то следующий шаг -- начинать создавать отношения сотрудничества между ключевыми людьми каждой организации, которые фактически будут отвечать за управление проектом. Это обычно руководящие лица или менеджеры проектов из различных организаций. Для опытных менеджеров это могут быть просто собрания с целью проверки общих целей и краткого изложения того, как будет осуществляться процесс партнерства. Для менее опытных менеджеров может потребоваться более подробный план действий.

3. Создание команды: заинтересованные лица. После того, как основные менеджеры заявили о своей личной приверженности партнерству, то следующий шаг, который нужно сделать, -- это распространить эту приверженность на других ключевых менеджеров и специалистов, которые будут вместе работать над проектом. До начала осуществления проекта проводятся семинары по созданию команды, в которых участвуют ключевые представители из разных фирм, например: инженеры, архитекторы, юристы, специалисты и другие.

Необходима тщательная подготовка почвы для успешного осуществления проекта. Слишком часто менеджеры уделяют много внимания планам и техническим проблемам проекта и полагают, что вопросы, связанные с людьми, со временем сами решатся. Партнерство признает, что вопросы, касающиеся людей, являются важными, возможно более важными, чем технические проблемы.

Партнерство принимает тот факт, что основными барьерами к успешному партнерству являются различия в организационной культуре, критериях, привычках и приоритетах. Семинары по созданию команды дают возможность обсудить различия и сходства и начать строить отношения с коллегами до начала проекта. В лучшем случае возникает общая культура команды, которая основывается на успешном осуществлении проекта. В худшем случае участники вырабатывают общее понимание, чтобы возможно было сосуществование различных культур во время совместного достижения общих целей проекта.

Осуществление проекта -- поддержание отношений сотрудничества

Наиболее важными механизмами являются: механизмы разрешения проблем, постоянного усовершенствования, совместной оценки и постоянного руководства.

1. Разрешение проблем. Увеличение является основным механизмом контроля при разрешении проблем. Основной принцип заключается в том, что проблемы должны быть разрешены в наиболее короткий срок (т.е. в 24 часа) или же они «возрастают» до следующего уровня управления. Если это так, то у руководителей есть такой же лимит времени для разрешения проблемы, иначе она перерастает до более высокого уровня. Не предпринимать никаких действий -- это не решение проблемы. Никто из участников не может добиться от другого уступки, откладывая решение проблемы. Серьезные проблемы можно передавать для разрешения на более высокий уровень, в то же время менеджеры должны подсказать подчиненным, какие проблемы и вопросы они могут решить сами.

2. Непрерывное усовершенствование. Под непрерывным усовершенствованием партнерство подразумевает совместные усилия для устранения проблем и поиска возможностей снижения издержек. Риски, как и прибыли, обычно делятся между участниками договора 50/50, и владелец настаивает на быстром отслеживании проблем и преодолении препятствий, которые неизбежно возникают в процессе выполнения проекта.

3. Совместная оценка. Все участвующие в проекте стороны регулярно встречаются для пересмотра и оценки процесса партнерства. Оцениваются конкретные критерии, связанные с эффективностью процесса партнерства, такие, как работа в команде и своевременное разрешение проблем. Это создает почву для дискуссий и выявляет проблемы не только проекта, но и рабочих отношений и помогает разрешать их быстро и соответствующим образом. Оценка процесса партнерства обычно включает периодические проверки. Сравнение результатов проверок по периодам помогает выявить области, где требуется усовершенствование, и потенциальные проблемы.

4. Постоянное руководство. Руководители проекта и их подчиненные должны уметь «вести беседу» и постоянно проявлять готовность к сотрудничеству, а не к конфронтации при решении проблем. Это особенно относится к начальной стадии проекта, когда взаимное доверие проверяется по тому, как партнеры реагируют на первые появившиеся разногласия и препятствия. Руководители проекта должны поощрять в своих организациях тех людей, которые придерживаются принципов партнерства, и предупреждать тех, кто прибегает к практике противостояния.

Причины успеха или неудач партнерских усилий при выполнении проекта

После завершения проекта руководство должно совместно рассмотреть достижения и допущенные промахи, чтобы извлечь уроки на будущее. Этот формальный обзор выполнения проекта обычно сопровождается празднованием (пикник или банкет), в котором участвуют все. Высшее руководство пользуется случаем отметить чей-то особый вклад. Такое празднование создает чувство близости и подтверждает характер совместной работы над проектом.

Уменьшение размеров организации и сосредоточение на использовании ключевых умений привело к возросшему привлечению внешних ресурсов для помощи в выполнении проекта. Современная тенденция свидетельствует о том, что в будущем партнерство будет более распространено. И причиной является необходимость завершить проект в срок, в рамках бюджета и в соответствии со спецификацией клиента. Мы выделили три области, которые приводят к неудачам партнерских соглашений, и одну область, которой часто не придают значения.

Первая и наиболее важная проблема -- проблема с высшим руководством: собственник и подрядчик. Собственник и подрядчик должны иметь неоспоримые доводы, чтобы партнерские отношения работали. Хотя большинство партнерских соглашений начинается с добрых намерений, но когда высшее руководство не контролирует проект и партнерские отношения, то создается почва для неудачи. Неудача обычно начинается с проблемы, требующей разрешения. И если незначительная проблема не решена на первом уровне, то она увеличивается. Члены команды сомневаются, стоит ли рисковать. Собственник и подрядчик не могут вернуть проблему на первый уровень, где она должна была быть решена. Вскоре все проблемы увеличиваются, и отношения ухудшаются, поскольку обе стороны бросают обвинения и занимают оборонительную позицию. Высшее руководство должно четко показать, что члены команды имеют полномочия, и поощрять их принимать решения на самом низком уровне. Такие же проблемы возникают, когда высшее руководство не может разрешить возросшие проблемы в установленные сроки. Высшее руководство не ведет за собой. Поддержка процесса партнерства высшим руководством не может быть оказана специально для данного случая; руководство и приверженность должны быть стопроцентными и постоянными. Партнерство будет успешным только в том случае, если высшее руководство будет заниматься им.

Второй основной причиной неудачи партнерских соглашений является неумение справиться с культурными различиями организаций, участвующих в проекте. Различия в стиле управления, терминологии, действующих процедурах и аспекте времени могут привести к культурному шоку, который мешает развитию и поддержанию хороших взаимоотношений между участниками. Главное -- объединить эти культурные различия в общую культуру команды, которая основывается на успешном завершении проекта. Этот процесс начинается с семинаров по созданию команды и должен оставаться приоритетным в течение выполнения проекта. Каждая организация должна проявлять осторожность при выборе и назначении здравомыслящих профессионалов на ключевые должности, которые прекрасно могут создавать отношения с людьми, не разделяющими их приоритеты, временные ориентиры или отношение к работе.

Третьей причиной ухудшения партнерских отношений является отсутствие или недостаток использования формальной процедуры оценки. По нашим оценкам, менее 20% проектов с партнерскими отношениями имеют формальную, успешную процедуру оценки процесса партнерства. Без регулярной оценки невозможно узнать о проблемах и ухудшении процесса, до тех пор пока не будет слишком поздно что-то предпринимать и исправлять. Независимо от используемых процедур (вопросников, интервью, еженедельных собраний по оценке), необходимо регулярное выявление проблем и возможностей на действующем уровне. Кроме того, оценка должна измерять и регистрировать общее состояние партнерских отношений. Она определяет, как развиваются отношения, улучшаются ли они или ухудшаются.

И последнее: существует одна возможность, которая не используется в партнерских соглашениях в той мере, в какой это необходимо -- непрерывное усовершенствование. Во многих проектах присутствует атмосфера недоверия. Один из владельцев сказал: « Я ожидаю этого от любого разработчика программного обеспечения, которого я нанимаю». Те, кто добился успеха, создают стимулы, чтобы заставлять подрядчика постоянно совершенствовать методы работы и вводить новшества в ходе выполнения проекта. Эту процедуру следует установить еще до начала проекта. По сути, для подрядчика существует немного стимулов, чтобы стремиться к усовершенствованиям, за исключением последующих деловых отношений и репутации. Весь риск от неудачных инноваций лежит на подрядчике. Подход, известный как «разделение ответственности 50/50», работает хорошо и приводит к экономии миллионов долларов в разных проектах -- например, научные исследования и разработки, строительство, своевременная реализация. При такой процедуре владелец и подрядчик делят риски (затраты) за любые инновации и награды на основе 50/50.

Партнерство -- это осознанное усилие со стороны руководства сформировать отношения сотрудничества с персоналом из различных организаций для выполнения проекта. Чтобы партнерство работало, участники должны уметь объединять интересы и находить такие решения проблем, которые будут содействовать конечному успеху проекта и партнерских отношений.

партнерство стратегия продажа альянс

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АЛЬЯНС КАК НОВАЯ ФОРМА ПАРТНЕРСКИХ ОТНОШЕНИЙ

Стратегический альянс - это партнерство между фирмами, в котором ресурсы, способности и стержневые компетенции фирм объединяются для достижения наилучшего результата. Альянс означает сотрудничество между группами, которое дает лучшие результаты по сравнению с теми, которые могли бы быть получены от простой сделки. Поскольку конкурентные рынки продолжают повышать выгоды, получаемые от сделок, альянсы могут оставаться лидером рынка, лишь делая постоянные улучшения в своей природе. В среднем, каждая быстрорастущая фирма в США вовлечена в 5 типов стратегических альянсов. Зачем нужны стратегические альянсы?

В современной динамичной экономике стратегические альянсы позволяют бизнесу создать конкурентное преимущество за счет доступа к ресурсам и способностям партнера, таким как рынки, технологии, капиталы и люди. Создание команды позволяет обеим сторонам синергично увеличить свои ресурсы и способности и за счет этого расти и расширяться быстрее и эффективнее. Быстрорастущие фирмы особенно активно полагаются на стратегические альянсы, чтобы расширить свои технические и операционные ресурсы. В результате, они экономят время и скачком увеличивают продуктивность, поскольку не должны создавать новые компетенции с нуля. Таким образом они могут концентрироваться на инновациях и своем стержневом бизнесе. Многие быстрорастущие инновационные фирмы используют стратегические альянсы, чтобы получить возможность пользоваться более сильными каналами маркетинга и продаж или репутацией бренда более крупного и хорошо известного игрока. Более традиционные бизнесы предпочитают создавать альянсы с целью географического расширения, сокращения себестоимости, улучшения производства и создания других синергий в цепочке создания ценности.

Рассмотрим такую форму партнерских отношений как стартегияческий альянс на предприятиях водоснабжения и водоотведения (далее - Водоканалах) Российской Федерации.

Исторически сложилось, что Водоканалы всегда были выраженными монополистами, обеспеченными постоянным спросом услуг. Пока Россия тяжело, с потерями, выходила на рынок, пока предприниматели методом проб и ошибок учились выживать и понимать основы рыночных отношений, Водоканалы сталкивались с необходимостью применения совсем другой основы выживания -- как договориться с властью о повышении тарифов на их услуги и о том, как получить бюджетные дотации. Принцип «дайте нам деньги, а куда их потратить, мы и сами знаем» преобладал, да и сейчас преобладает в философии большинства руководителей Водоканалов.

Однако в последние два-три года ситуация на рынке услуг водоснабжения стала быстро меняться. Если до конца прошлого века в России никто не говорил о конкуренции в сфере водоснабжения, то сейчас такая конкуренция -- реальность. Примером тому служат не только достаточно мощные альтернативные источники водоснабжения, которыми всё чаще обзаводятся коттеджные посёлки, но и бывшее совсем недавно иностранной экзотикой производство и продажа бутилированной воды, причем рост объёмов продаж такой воды высок. По данным Госстроя в 2008 году объём оказанных в России услуг водоснабжения и водоотведения составил 93,8 млрд руб. Прирост стоимости этих услуг составлял последние годы в среднем 25--30% в год. Однако, по прогнозным оценкам, в ближайшие годы этот прирост может приблизится к уровню инфляции, т.е. составит 10--12% в год.

Мировое потребление бутилированной воды показывает, что 64% такой воды потребляется в Европе, 21% в Соединенных Штатах Америки, 3,5% на Дальнем Востоке, 11,5% приходится на другие страны мира.

Как видно потенциал рынка бутилированной воды в России сопоставим с рынком услуг водоснабжения и водоотведения, а это означает, что если Водоканал сам будет заниматься производством бутилированной воды, то он сможет в несколько раз увеличить свою прибыль без серьезных инвестиционных затрат, т.к. рентабельность производства бутилированной воды превышает рентабельность услуг водоснабжения больше, чем на порядок. Вполне возможно, что в ближайшее десятилетие объём продаж бутилированной воды может сравниться и даже обогнать в денежном исчислении объём продаж услуг водоснабжения, особенно в районах с высокой концентрацией населения, имеющего доходы свыше $200 на члена семьи.

Другое направление в создании конкурентной среды на рынке услуг водоснабжения реально возникло только в 2008 году, когда появились Российские коммунальные системы (РКС). Во многом именно благодаря ей в Водоканалах персонал наконец-то начал задумываться: что их ждёт дальше? Смогут ли они конкурировать с РКС? Если они не выдержат конкуренции, то войдут ли они в РКС как подразделения? Вместе с РКС на рынок водоснабжения могут прийти и крупные международные компании-операторы, такие как французская СОР, британская Severn Trent. В России появилась реальная основа для конкурентной борьбы на рынке эксплуатации систем водоснабжения. Это радует.

Крупные международные компании-операторы применяют стратегический менеджмент, притом успешно. Для того чтобы можно было конкурировать с ними в борьбе за российский рынок услуг водоснабжения, необходимо срочно развивать это направление и в наших Водоканалах.

С чего нам начать? В первую очередь, с понимания того, что такое стратегический менеджмент применительно к управлению отечественными системами водоснабжения и водоотведения.

Основные критерии, отличающие управление по инструкциям: внешняя среда -- стабильная; продукт -- простой, стандартизированный; взаимоотношения с потребителем -- покупается всё, что производится; характер труда -- однообразный, простой; власть -- централизованная; структура -- иерархия; символ -- пирамида; отношение к будущему -- «я контролирую будущее, оно достаточно определено и допускает экстраполяцию из прошлого»; тип менеджера-руководителя -- авторитарный технократический босс; корпоративная культура -- нормативно-манипулятивная; терминология -- «я держу это на контроле», «ситуация под контролем», «я владею ситуацией»; базовый способ реализации власти -- прямое указание или инструкция, закрепленные приказом.

Практически везде управление в Водоканалах осуществляется по инструкциям.

Основные критерии, характеризующие управление по целям: внешняя среда -- меняющаяся; продукт -- относительно сложный, стандартизированный; взаимоотношения с потребителем -- развитая обратная связь; характер труда -- сложный, нетворческий; власть -- децентрализованная; структура -- многомерная иерархия; символ -- матрица; отношение к будущему -- «будущее неконтролируемо в принципе»; тип менеджера-руководителя -- лидер, способный увидеть будущий образ и сформулировать его в виде конкретных и ясных целей; корпоративная культура -- нормативно-процедурная; терминология -- «давайте будем решать вместе», «предлагаю ещё раз посмотреть на ситуацию»; базовый способ реализации власти -- процедура или механизм, закрепленные приказом.

Чтобы управление в Водоканалах перешло от этапа управления по инструкциям к этапу управления по целям необходимо, в первую очередь, понимание руководителями Водоканала не тактических, а стратегических задач, стоящих перед их организациями.

Одной из серьёзных проблем в Водоканалах является отсутствие обратной связи с потребителями. Решение этой проблемы не требует крупных инвестиций: необходимы лишь добрая воля и открытость. Провести несколько опросов общественного мнения, открыть дискуссию на страницах местных СМИ, готовить систематические репортажи по телевидению (людей такие репортажи очень интересуют, т.к. по ним человек судит о перспективах удовлетворения жизненно важных потребностей) -- вот практически и всё, что необходимо на первом этапе. Затем можно организовать открытое обсуждение с населением планов по развитию систем водоснабжения, по решению острых задач. Открытое общение с потребителями может выявить массу скрытых возможностей и резервов.

Как только взаимоотношения Водоканала с потребителями перейдут в разряд партнёрства, откроется, возможно, самый большой инвестиционный резерв. По оценкам различных экспертов у населения России находятся «в чулках» денежные средства, эквивалентные $40--50 миллиардам. Системы водоснабжения необычайно привлекательны для инвесторов, так как это одно из самых надёжных вложений -- потребность в использовании этих систем будет всегда. Следовательно, доход гарантирован. Правда пока эффективность таких вложений низкая, прибыль практически отсутствует. Но как только тарифная политика и денежные потоки Водоканала будут прозрачны и понятны для потребителей, неэффективные затраты сократятся.

Стратегия -- это деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества. Стратегия должна чётко отвечать на вопрос: «Как вести конкурентную борьбу?» Решающий элемент стратегии -- целевая ориентация в использовании ресурсов организации.

Стратегия Водоканала определяется в Плане корпоративного развития, который может состоять, например, из следующих основных направлений:

· анализ институционального устройства, вопросов собственности и управления, определение стратегии изменений;

· анализ нормативно-правовой базы, определение направлений её совершенствования;

· стратегический анализ;

· анализ потребностей рынка в услугах водоснабжения и водоотведения и других услугах, которые может оказывать предприятие своим клиентам, оценка возможности управления спросом;

· миссия и основные цели Водоканала по реализации миссии;

· принципы позиционирования на рынке и взаимоотношений с потребителями;

· анализ и стратегия развития систем водоснабжения;

· анализ и стратегия развития систем водоотведения;

· анализ и стратегия охраны окружающей среды;

· организационное развитие;

· экономика и финансы, управление инвестициями;

· управления кадрами, переподготовка и формирование кадрового резерва;

· формирование корпоративной культуры;

· связи с общественностью и достижение взаимопонимания.

Стратегические цели при реформировании Водоканалов:

· реформирование провести поэтапно: на первом этапе получить несколько российских Водоканалов, работающих для потребителя и имеющих конкурентные преимущества перед западными компаниями-операторами;

· на основе образцовых Водоканалов создать и внедрить систему сертификации и рейтинговой оценки остальных Водоканалов;

· на основе рейтинговой оценки и оценки эффективности работы Водоканалов, а возможно и предприятий всех остальных сфер коммунального хозяйства, Правительство России сможет создать систему оценок эффективности деятельности органов власти по реформированию сферы ЖКХ;

· далее повсеместно в Водоканалах необходимо перейти от управления по инструкциям к управлению по целям и затем к управлению-обучению, то есть создать систему самообучения Водоканалов;

· на последнем этапе необходимо изменить пассивное отношение потребителей услуг Водоканала на активное, при котором потребитель понимает проблемы Водоканала и участвует в их решении, так как результат работы Водоканала оказывает прямое влияние на здоровье каждого потребителя.

Основные шаги по реформированию Водоканалов:

· региональные и местные органы власти при непосредственной поддержке Правительства и Госстроя России проводят эффективное акционирование Водоканалов (принципы акционирования изложены ниже);

· местные органы власти заключают с Водоканалами сервисные договоры на эксплуатацию, обслуживание, ремонт и обновление систем водоснабжения и канализации;

· органы по регулированию тарифов переходят от нормативного расчёта тарифов к расчёту тарифов по эффективности;

· Госстрой России создаёт систему аккредитации (сертификации) и рейтинговой оценки Водоканалов как управляющих компаний;

· Правительство России создаёт систему оценки деятельности органов власти по реформированию ЖКХ;

· при поддержке Госстроя России, региональных и муниципальных органов власти создаётся система переподготовки и аттестации управленческих кадров для Водоканалов.

В заключение подчеркнём: выработав хорошую и ясную стратегию, можно привлечь на свою сторону общество, а это, по нашему глубокому убеждению, самая главная и мощная сила реформ.

3. ЗАДАЧА

Необходимо рассчитать эффективность стратегии потребителя при издержках управленческих решений в 8750,0 руб. Планируется увеличение продаж до 67500,0 тыс. руб., что на 9250,0 тыс. руб. больше отчетного периода.

Решение:

Стратегия потребителя - это тщательный, хорошо продуманный план действий, максимально отвечающий нуждам потребителя. Эффективность стратегических решений, % может быть рассчитана по следующей формуле:

где Р1 - результат деятельности до принятия решения, руб.;

Р2 - результат деятельности после принятия решения, руб.;

И - издержки, связанные с реализацией принятого решения, руб.

Таким образом, эффективность стратегии потребителя составит:

Ответ: Эффективность решения составит 105,72%

4. ТЕСТ

1. Маркетинговые решения по формированию партнерских отношений включают:

а) определение ключевых клиентов;

б) установление базовых и конечных рыночных цен;

в) кастомизацию;

г) развитие лояльности и доверия.

Ответ: а,в,г;

2. Партнерство - это создание долговременных взаимоотношений с потребителями:

а) да;

б) нет.

Ответ: а;

3. В цепочку партнерских отношений включают:

а) потребителей и клиентов;

б) поставщиков и посредников;

в) персонал компании;

г) товарную продукцию.

Ответ: а,б,в;

4. Конечной целью стратегий партнерства является:

а) устранение конкурентов;

б) формирование деловой сети продаж;

в) создание эффективных коммуникаций;

г) привлечение новых клиентов.

Ответ: б;

5. Стратегия партнерских отношений с потребителями и клиентами способствует:

а) организации совместного сотрудничества и интеграции;

б) увеличению потребительской лояльности;

в) получению немедленной прибыли;

г) формированию и удовлетворению нужд ключевых потребителей и клиентов.

Ответ: а,б,г;

6. Ценность стратегии партнерства с поставщиками и посредниками заключается:

а) в оперативном реагировании на претензии клиентов;

б) в развитии финансовой поддержки совместными усилиями;

в) в развитии совместных усилий по производству и реализации продукции с учетом взаимных выгод и интересов;

г) в формировании дистрибьюторской сети.

Ответ: б,в;

7. Стратегия партнерских отношений с персоналом компании обеспечивает:

а) мотивацию персонала интерактивно сотрудничать с потребителями;

б) формирование эффективной службы продаж;

в) рост прибыльности продаж;

г) достижение прибыльных внешних отношений.

Ответ: а,в,г;

8. Успех крупным компаниям сегодня обеспечивает собственный рост и политика поглощений:

а) да;

б) нет.

Ответ: б;

9. Стратегические союзы (альянсы) заключаются:

а) только между неконкурирующими компаниями;

б) между компаниями-неконкурентами;

в) между конкурирующими компаниями;

г) только между конкурентами.

Ответ: б,в;

10. Стратегия построения альянса предполагает:

а) получение взаимных выгод членов альянса;

б) формирование эффективных коммуникаций;

в) определение направлений конкурентной борьбы;

г) исследование возможностей потенциального партнера.

Ответ: а,б,г;

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одно из условий эффективного категорийного менеджмента - партнерские отношения между ритейлером и поставщиком. С точки зрения управления категориями, это совместные действия торговых партнеров с объединением их уникальных ресурсов и стратегий для общих целей - увеличения бизнес-результатов и ценности потребителя. Но отношения между торговыми партнерами складываются не «вдруг». Это долгая кропотливая работа по взаимному сближению. Партнерские отношения строятся на принципах, которые позволяют расти в атмосфере взаимного доверия и уважения отношениям между торговыми партнерами.

а) Потребитель - это общий центр. Используя его ценность как общую меру успеха, розничный оператор и поставщики обозначают точки соприкосновения при создании корпоративных бизнес-планов и программ.

б) Торговые партнеры могут увеличить вероятность разработки успешных методов управления категориями путем совместной работы над бизнес-планами категории, что является рычагом для умножения их конкурентной способности. Данные бизнес-планы становятся ключом совместных отношений, поскольку преобразовывают «мой план» и «их план» в «наш план».

в) Системы поощрения и мотивации у розничного оператора и поставщика должны быть согласованны и привязаны к выполнению общих бизнес-планов. История и здравый смысл учат, что люди делают то, за что им платят, а не то, что им говорят сделать или даже что является обязательным. Награда, поэтому, должна соответствовать желательным результатам.

г) Доверие зарабатывается, а не дается. Признав, что сотрудничество является наилучшим способом повысить бизнес-результаты и эффективность системы в целом, торговые партнеры должны демонстрировать свою готовность взаимно изменяться и приспосабливаться к бизнес-методам управления категориями в течение значительного периода времени.

д) Открытость информации. Розничный оператор и поставщики обладают уникальной и важной информацией относительно поведения потребителя, конкурентного окружения, маркетинговых программ и решений, систем и методологии сокращения затрат. В условиях доверия торговые партнеры должны открыть друг другу такую информацию для достижения максимальной выгоды от категорийного менеджмента.

е) Ни один из партнеров не обладает полной системой знаний для успешного категорийного менеджмента. Скорее, управление категориями состоит из двух отдельных, но дополняющих друг друга компонентов - компонент розничного оператора и компонент поставщика - и ни один из этих компонентов не достаточен для успешного управления категориями.

ж) Менеджмент категории отличается множественными связями функций между торговыми партнерами. Для успешного взаимодействия связь между этими функциями должна быть понятна, открыта и удобна в отношении политики, практики и коммуникаций.

и) Открытость меняет традиционные отношения. Вступающие в категорийные отношения торговые партнеры должны признавать, что изменение является вероятным и даже ключевым компонентом делового успеха. Проще говоря, любая компания изначально должна признать, что менеджмент категории ведет к существенному изменению. Невозможно сделать эту новую работу, используя старые решения, старые инструменты и старые взгляды.

Все вышесказанное требует лидерства на всех уровнях. Высшее руководство компаний должно проводить изменения в рамках их организации и определять ответственность за эти изменения. Функциональное управление должно заключаться в открытии партнеров к совместным действиям, обмену различными навыками и данными. И розничный оператор, и его поставщики должны уполномочить соответствующих лидеров для принятия решения на уровне интерфейса между этими двумя организациями.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1 Бобров, Н.Т. Конкурентная борьба// «Маркетинг» №5, 2009 г.

2 Виханский, О.С. Менеджмент. 3-е изд. - М.: Гардарики, 2007. - 528 с.

3 Годин, А.М. Маркетинг: Учеб. - М.: ИТК «Дашков и К», 2007. - 756 с.

4 Дурович, А.П.Основы маркетинга: учеб. пособие. - М.: Новое знание,2007.-512с.

5 Жигун, Л.А. Особенности механизма регулирования конкуренции в России// «Менеджмент в России и за рубежом» №4, 2008

6 Классики менеджмента/ под ред. Уорнера. - Спб.: Питер, 2001 - 1168 с.

7 Кондрашов В.М. Менеджмент продаж: учеб. пособ. - М.: Вузовский учебник, 2007. - 279 с.

8 Котлер, Филипп, Армстронг, Гари, Сондерс, Джон, Вонг, Вероника. Основы маркетинга: Пер. с анг. - 2-е европ. изд. - Спб.: Издательский дом Вильямс, 2001. - 994с. : ил. - парал. тит. англ.

9 Маккей, Харви Как уцелеть среди акул: деловая стратегия (пер. с англ.) - М.: Экономика, 2003. - 367 с.

10 Менеджмент, маркетинг и экономика/под ред. А.П.Егоршина - Н. Новгород: НИМБ - 2008 г. - 458 с.

11 Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов. - М.: ЗАО Бизнес-школа, 2008. - 416 с.

Размещено на Allbest.ru