Основы менеджмента

3. Новости. Нисходящие сообщения должны носить характер оперативных новостей, а не запоздалых подтверждений полученной из других источников информации. Устаревшая информация приводит к снижению производительности.

4. Социальная поддержка. Это стремление индивида к ощущению заботы, уважению со стороны окружающих, их высокой оценке. Демонстрация в межличностных коммуникациях менеджером теплоты и доверия обычно оказывает положительное воздействие на психологическое и физическое состояние сотрудников, на степень их удовлетворенности трудом и показатели деятельности. Не имеет значения, осуществляются ли такие коммуникации по поводу определения рабочих задач, продвижения по службе или по личным вопросам, идет ли речь об обратной связи или ответах на возникшие вопросы -- в любом случае сотрудники ощущают повышенный уровень социальной поддержки.

Кроме программных заявлений на каких-либо официальных мероприятиях, необходимо разработать практические методы улучшения восходящих коммуникаций:

- Конкретные вопросы менеджеров сотрудникам организации, демонстрирующие интерес руководства к мнениям работников.

- Собрания работников - проведение встреч менеджеров с небольшими группами сотрудников, на которых работники имеют возможность высказаться по актуальным рабочим проблемам, методам управления и т.д.

- Политика открытых дверей. Она предполагает обращение сотрудников компании к непосредственным их начальникам по любым волнующим вопросам. Это позволяет разблокировать восходящие коммуникации.

20. Приведите примеры конкретных решений, которые принимались в известной вам организации и которые можно связать с реализацией основных функций управления

Примером конкретных решений, которые принимались в ОАО "РЖД", и которые можно связать с реализацией основных функций управления - планирования, организации деятельности, мотивации и контроля - являются следующие проекты:

Реализованные проекты

С декабря 2009 года скоростное и высокоскоростное движение по модернизированной инфраструктуре связывает такие регионы, как Московская, Тверская, Новгородская, Ленинградская, Владимирская и Нижегородская области. Высокоскоростные поезда "Сапсан" курсируют в сообщении Москва - Санкт-Петербург и Москва - Нижний Новгород, скоростные поезда "Аллегро" - между Санкт-Петербургом и Хельсинки, а скоростные поезда "Ласточка" - между Санкт-Петербургом и Великим Новгородом, Москвой и Нижним Новгородом. Ежегодно скоростные и высокоскоростные поезда ОАО "РЖД" перевозят свыше 3,2 млн пассажиров.

Перспективные проекты

Важным шагом в развитии сети скоростного и высокоскоростного движения в России должно стать строительство современных выделенных магистралей, приспособленных для движения пассажирских поездов со скоростью до 400 км/ч. Экономические расчеты показывают, что перспективными направлениями для таких линий являются Москва - Санкт-Петербург, Москва - Нижний Новгород - Казань - Екатеринбург с подключением Перми, Уфы и Челябинска, а также Москва - Ростов-на-Дону - Адлер с подключением городов, входящих в этот регион. Время движения между соседними агломерациями сократится до 1-1,5 часа.

Реализация этих проектов позволит воспользоваться услугой высокоскоростного движения свыше 100 млн гражданам, проживающим в зоне тяготения этих железных дорог. Строительство сети ВСМ и скоростных линий предусмотрено актуализированной Транспортной стратегией Российской Федерации на период до 2030 года и учтено в Прогнозе социально-экономического развития страны на тот же период. Все перечисленные документы подразумевают усиление инвестиционной направленности экономического роста, опирающейся на создание современной транспортной инфраструктуры и высокотехнологичных производств. Основанная на указанных документах Генеральная схема развития сети железных дорог предусматривает строительство 4 253 км линий ВСМ и запуск 6 942 км линий скоростного движения.

Примером мотивационной составляющей управления в ОАО "РЖД" является проведение мероприятий для работников ОАО "РЖД" в 2014 году:

· Чемпионат работников железнодорожного транспорта РФ по лыжным гонкам;

· Кубок президента ОАО "РЖД" по волейболу;

· Чемпионат работников железнодорожного транспорта РФ по мини-футболу;

· Летняя Спартакиада работников железнодорожного транспорта РФ;

· Чемпионат работников железнодорожного транспорта РФ по пляжным видам спорта;

· Спартакиада ветеранов-работников железнодорожного транспорта РФ;

· Чемпионат работников железнодорожного транспорта РФ по шахматам.

Работники компании в составе сборных команд ОАО "РЖД" приняли участие в чемпионатах Международного спортивного союза железнодорожников по: лыжным гонкам, горным лыжам и марафону.

Для детей были организованы соревнования по лыжным гонкам; первенство по шахматам; спартакиада; летние детские состязания "Президентские старты"; "Локобол-ДОЛ"; всероссийский фестиваль семейных команд работников железнодорожного транспорта "Туриада 2014".

Всего в 2014году в ОАО "РЖД" проведено 1370 спортивных мероприятий, в которых приняло участие 113 тыс. железнодорожников и членов их семей.

21. Приведите пример формулирования рационального стратегического решения, в котором выделите основные его этапы. В качестве источника можно использовать как собственный опыт, так и литературные источники или периодические издания

К 2030 г. ОАО "РЖД" должно стать мультимодальной логистической компанией с фокусом на Евразийском пространстве, сообщил президент РЖД Владимир Якунин на ХII Международной конференции "Рынок транспортных услуг: взаимодействие и партнерство".

"Для этого предстоит обеспечить рост грузоперевозок и их доходности за счет создания дополнительного грузопотока и предоставления комплексной услуги, - отметил глава РЖД. - Кроме того, до 2020 г. нужно обеспечить устойчивость деятельности GEFCO, а за пределами Евразийского пространства перейти на обслуживание только ключевых клиентов на уровне 4PL.

При этом основным механизмом объединения транспортно-логистических систем стран Единого экономического пространства станет Объединенная транспортно-логистическая компания. "На сегодняшний день это единственный бизнес-проект, который реализуется в рамках интеграционных процессов на ЕЭП", - отмечает В. Якунин.

22. Приведите примеры конкретных проблем, связанных с четырьмя направлениями стратегического планирования, которые можно выделить для знакомой вам организации. Укажите на основные стратегические ресурсы, внешние возможности и угрозы, сильные и слабые стороны, направления организационного развития

В основе стратегического планирования лежит понятие стратегии. В ней отражены основные цели компании, такие как расширение доли рынка, рост прибыли, проведение передовых научно-технических исследований, обеспечивающих высокую конкурентоспособность и т. д. По формулировке А. Чандлера (A. B. Chandler), стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей.

Стратегический план отвечает своему назначению, если он обеспечивает возможность сохранения максимальной эластичности поведения фирмы. Он формирует общую идею будущего, не затрагивая его деталей и компонентов.

Стратегическое планирование представляет процесс моделирования будущего, включая определение целей и формулировку концепции долговременного развития. Его можно также рассматривать как элемент управленческого процесса, направленного на создание и поддержание стратегического равновесия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и вероятными перспективами развития. Стратегический план обладает гибкостью и допускает:

а) регулярные корректировки плановых заданий;

б) пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.

Стратегический план должен предусматривать обеспечение следующими видами ресурсов:

1) финансовыми, которые необходимы для формирования капитальных и текущих активов; предприятия используют такие источники, как акционерный капитал, банковские кредиты, реализация облигаций;

2) человеческими ресурсами, представленными работниками, имеющими профессиональную подготовку; они обеспечивают увеличение прибыльности производимой продукции и осуществляют процесс управления (маркетологи, менеджеры, инженерно-технический персонал и другие служащие); источником этих ресурсов является рынок труда;

3) материальными ресурсами - земля, здания, производственные помещения, оборудование, материальные запасы и т. д.;

4) интеллектуальными ресурсами - ноу-хау, патенты, лицензии, бренды, запатентованные дизайны, логотипы, секретные формулы и рецепты, коммерческие коммуникационные сети, базы данных и т. д.

Основой стратегического плана является определение миссии предприятия, его общих целей и глобальных программ деятельности. Цели стратегического уровня относятся к предприятию в целом, по своей природе они носят общий характер, формируются исходя из смысла существования предприятия и определяют его место в бизнес-окружении.

В условиях рыночной экономики стратегическое планирование должно осуществляться с учетом воздействия внешней среды, для которой свойственны различного рода быстрые изменения: конъюнктуры, уровня насыщения рынков сбыта, появление новых товаров (услуг). Эти колебания создают высокую степень неопределенности для предприятия при принятии решений. Таким образом увеличиваются хозяйственные риски.

Только при наличии стратегического плана можно избежать таких негативных явлений, как ситуация, в которой каждое структурное подразделение компании начинает искать свои пути решения задач, не согласованные с общей деятельностью предприятия. Например, при отсутствии единого стратегического плана может возникнуть рассогласованность целей разных структурных подразделений.

Примером проблем, связанных с четырьмя направлениями стратегического планирования, в ОАО "РЖД" можно назвать следующие:

1. Проблемы природоохранной деятельности.

Главной целью природоохранной деятельности ОАО "РЖД" является минимизация негативного воздействия ОАО "РЖД" на окружающую среду.

Оценка перспектив и стратегических альтернатив развития природоохранной деятельности ОАО "РЖД" в настоящей Экологической стратегии сформирована на основе трех сценариев развития, связанных, прежде всего, с экономической составляющей деятельности ОАО "РЖД" и страны в целом (долгосрочный прогноз социально-экономического развития Российской Федерации до 2030 года Минэкономразвития, март 2013 г.).

В рамках первого, "оптимистичного" сценария ОАО "РЖД" повысит экономические показатели своей деятельности и сможет обеспечить достаточный уровень инвестиций в природоохранную деятельность, что приведет к значительным улучшениям в области охраны окружающей среды. "Оптимистичный" сценарий возможен при среднегодовых (на уровне 3,4-4,2 %) темпах роста российской экономики на период до 2030 года.

Второй, "консервативный" сценарий способствует постепенному улучшению показателей природоохранной деятельности, характеризуется меньшим финансированием природоохранной деятельности по сравнению с "оптимистичным" сценарием и возможен в случае умеренных (на уровне 2,7 - 3,5 %) долгосрочных темпах роста экономики страны.

Третий, "пессимистичный" сценарий рассматривает сохранение в долгосрочной перспективе существующих достижений и отсутствие значимых ухудшений экологических показателей. "Пессимистичный" сценарий характеризуется экономическим спадом, отсутствием возможности достаточного финансирования природоохранной деятельности и внедрения наилучших существующих природоохранных технологий, но улучшение показателей природоохранной деятельности возможно за счет снижения объема производства и, как следствие, снижения воздействия на окружающую среду (снижение объемов выбросов, сбросов загрязняющих веществ, образования отходов производства и потребления).

Настоящая Экологическая стратегия ориентирована на консервативный сценарий развития, как наиболее вероятный. В рамках реализации настоящей Экологической стратегии при любом сценарии развития природоохранной деятельности должны быть решены следующие задачи:

1) В сфере охраны атмосферного воздуха:

· снижение выбросов вредных веществ в атмосферу от стационарных источников, включая выбросы парниковых газов;

· снижение выбросов вредных веществ в атмосферу от передвижных источников, включая выбросы парниковых газов.

2) В сфере защиты от шума:

· снижение уровня шумового воздействия на окружающую среду, в первую очередь, в черте населенных пунктов.

3) В сфере охраны и рационального использования водных ресурсов:

· недопущение или снижение сброса загрязненных сточных вод (с нарушением нормативов сброса) в поверхностные водные объекты, на рельеф местности и в муниципальные системы канализации.

4) В сфере охраны и рационального использования земель:

· проведение мероприятий по предотвращению негативных (вредных) воздействий производственной деятельности ОАО "РЖД", ликвидации последствий загрязнения земель.

5) В сфере обращения с отходами производства и потребления:

· вовлечение отходов в хозяйственный оборот в качестве дополнительных источников сырья;

· внедрение наилучших существующих природоохранных технологий использования и обезвреживания отходов.

6) Обеспечение ликвидации объектов накопленного экологического ущерба, связанных с прошлой хозяйственной деятельностью.

7) В сфере ресурсосбережения:

· повышение энергетической эффективности, снижение материалоемкости технологических процессов, повышение производительности труда.

8) В сфере корпоративного управления природоохранной деятельностью:

· внедрение единых корпоративных принципов и норм экологического управления в ОАО "РЖД", соответствующих российскому природоохранному законодательству, стандарту ГОСТ Р ИСО 14001-2007 (ISO 14001:2004), критериям рейтинга 500 экологически чистых компаний мира (по версии журнала Newsweek);

· снижение риска возникновения аварийных ситуаций и повышение оперативности при ликвидации экологических последствий аварийных ситуаций;

· повышение экологических требований к подвижному составу, топливу, транспортной инфраструктуре;

· обеспечение производственного экологического контроля, усовершенствование практики проведения экологических аудитов;

· повышение экономической эффективности природоохранной деятельности.

2. Проблемы управления ОАО "РЖД" на региональном уровне

Реформы в ОАО "РЖД" затрагивают все уровни управления перевозками. Завершено организационное обособление дирекций и их низовых структур, образованы региональные центры к орпоративного управления (РЦКУ). Начинают внедряться полигонные технологии транспортного обслуживания. Наметилась тенденция формирования на базе дорожных центров управления перевозками единых центров управления эксплуатационной работой, включая распределение тяговых ресурсов, содержание инфраструктуры, фирменное транспортное обслуживание. В последних выступлениях руководства ОАО "РЖД" говорится о выборе моде ли развития холдинга на основе конкуренции за маршрут.

Некогда единое хозяйственное руководство железной дорогой рассыпалось на региональные дирекции, центры управления и координации, комиссии, советы без наделения их хозрасчетными полномочиями. Хозрасчет осуществляет центральный аппарат ОАО "РЖД". Стратегическое планирование и оперативное руководство деятельностью железных дорог в результате реформы оказались в разных руках. В то же время практика управления свидетельствует, что хорошее знание и систематизация оперативной обстановки способствуют принятию более правильных стратегических решений. По сложившемуся на железных дорогах порядку, аппарат поездных диспетчеров выполняет планы дирекции управления движением. В этом случае предлагаемые единые центры управления эксплуатационной работой должны выполнять единый оперативный план. Возникает вопрос, кто станет автором этого плана, ведь в соответствии с нормативами такое планирование не входит в функции РЦКУ.

Эти и другие факты свидетельствуют, что новой системе управления присущи противоречия и проблемы, связанные с переходом от одной системы хозяйствования к другой.

Две системы управления железнодорожным транспортом

В Министерстве путей сообщения (МПС) России, а позже -- в ОАО "РЖД", управление имело матричную структуру (рис. 1) и основывалось на принципах административного подчинения за счет использования жестких связей между объектами управления.

В этой структуре хозяйственное управление осуществлялось по территориальному принципу, а вопросы технической политики, развития хозяйств решались по вертикалям соответствующих служб (функциональное управление). Дороги и отделения работали на принципах хозрасчета. Это определяло ответственность руководителей за результаты деятельности.

С одной стороны, многое зависело от личности руководителя, поэтому на такие должности попадали люди, прошедшие все ступени профессиональной карьеры. С другой стороны, мобилизационный режим, в котором работало большинство дорог, и жесткий стиль администрирования, применявшийся на всех уровнях управления, не всегда были оправданы. Это создавало излишнее психологическое напряжение на фоне и без того непростых условий труда.



В результате реформирования в ОАО "РЖД" сложилась новая модель управления (рис. 2). Инфраструктура компании в регионах была выведена из-под управления начальников дорог, которые, в свою очередь, возглавили РЦКУ с полномочиями координировать взаимодействие участников единого технологического процесса железнодорожных перевозок (ЕТП). Матричная структура управления преобразовалась в совокупность вертикально интегрированных бизнес-единиц с более выраженной специализацией деятельности и усложнившимся взаимодействием, так как административно-функциональное управление не выходит за рамки вертикалей. Как известно, системность объекта определяется не только самими элементами, но и связями между ними. В новой системе акцент сделан на элементы, а связи в известной мере "либерализовались", что нарушило прежнюю системность железнодорожного комплекса и слаженность ЕТП. Были пересмотрены многолетние традиции организации производственной деятельности на железных дорогах, ухудшился ряд показателей эксплуатационной работы. В результате возник определенный скепсис в отношении проводимых реформ.

Ситуация во многом определяется также изменениями модели управления на региональном уровне. Прежняя модель с единым центром ресурсного управления структурными подразделениями преобразовалась в модель с автономными хозяйствующими субъектами и перекрестными обратными связями для координации их действий. На рис. 3 и 4 приведены принципиальные схемы двух моделей управления.



Сравнение региональных моделей управления

Сопоставим указанные модели по нескольким основным критериям.

* Устойчивость управления. Устойчивость транспортных систем определяется их способностью выполнять свои функции при любых изменениях условий функционирования. Исследования показали, что с единым центром управления система всегда устойчива, а с автономными субъектами без единого центра с сильными горизонтальными связями может быть неустойчива. На практике это порождает нештатные или затруднительные ситуации (нехватка вагонов под погрузку, брошенные поезда, всплески аварийности и др.).

* Работа в нештатной ситуации. Вероятность такой ситуации в системе с единым центром меньше, так как сохраняется подконтрольность всех субъектов управления не только по показателям, но и по докладам и проверкам. Если возникает нештатная ситуация, то восстановление нормального режима с единым центром происходит значительно быстрее благодаря возможности быстрой (без всяких согласований) концентрации и перераспределения ресурсов. Включение особого режима без единого регионального центра не дает такого эффекта, так как система настроена изначально на штатный режим. При имеющемся износе основных фондов, излишней централизации ресурсного управления затруднительные и нештатные ситуации возникают достаточно часто.

* Качество управления производственными процессами. Сегодня владелец и руководитель ЕТП выведены за пределы рабочей территории и находятся в центральном аппарате компании. Это означает, что многие вопросы совершенствования взаимодействия, улучшения показателей решаются не в полной мере и с задержкой, так как все ресурсные полномочия находятся вне региона. Владелец и руководитель ЕТП должны быть непосредственно в зоне своей ответственности, где находятся исполнители. Никакое делегирование чисто административных полномочий не заменит полноценного ресурсного управления.

* Эффективность. Несет ли в себе новая структура управления потенциал большей эффективности? И да, и нет. Да, поскольку используются преимущества эффекта масштаба, который способствует оптимизации ресурсов в хозяйствах по всей сети; впрочем, это было свойственно и старой мультидивизионной модели управления. Нет, так как излишняя централизация ресурсов не всегда отвечает потребностям регионов и сковывает инициативу низов. Таким образом, старая система управления является вполне конкурентоспособной, более того, совмещение в МПС функций хозяйственного управления и государственного регулирования не противоречило идее притока частных инвестиций в отрасль под государственные гарантии. Кроме того, быстрее решались вопросы нормотворчества. Мы не призываем возвращаться обратно к МПС, но и забвение положительных сторон прежней системы не идет на пользу делу.

Факторы дестабилизации работы железных дорог Вопреки ожиданиям, за последнее десятилетие масштабные инвестиции так и не пришли в отрасль, состоялось только обновление грузового вагонного парка и строительство инфраструктуры путей необщего пользования. Нехватка инвестиций привела к нарастанию дефицита пропускных и провозных способностей сети и, как следствие, к неудовлетворенному спросу на перевозки.

В исторической ретроспективе (рис. 5) динамичному росту объемов перевозок всегда соответствовал рост сети железных дорог, однако с середины 1980-х гг. начал сказываться дефицит пропускных способностей, который в 2011-2012 гг. подошел к критическому значению.

В период максимальных объемов перевозок в 1988 г. отношение грузооборота к эксплуатационной длине железных дорог -- средняя нагрузка на километр пути равнялось 26,35 млн т (своеобразное "число р" для железнодорожного транспорта). К 2012 г. Средняя нагрузка на километр достигла "числа р", что свидетельствует о достижении предела в использовании пропускных способностей инфраструктуры. В настоящее время перегружено 36,8 % сети.

Ситуация усугубляется возникшим в последнее время профицитом грузовых вагонов, с которым сеть не справляется. На рис. 6 приведены сравнительные данные о соотношении грузооборота и протяженности железнодорожной сети в России и зарубежных странах.



Отсутствие запаса пропускных способностей на отечественных железных дорогах в сочетании с нарушением системности в организации работы транспортного комплекса (частный парк, проблемы взаимодействия, отставание нормативной базы и др.) привело к тому, что отрасль в оследние годы лихорадит" и она не может выйти на режние темпы азвития. Да, производственный блок компании и дороги прилагают значительные усилия для стабилизации обстановки, пытаются находить согласованные решения стыковых проблем, в том числе в области взаимодействия с грузоотправителями, переходить на твердые нитки графика, сокращать издержки и делать многое другое. Спад объемов перевозок, начавшийся в 2012 г. и продолжающийся в 2013 г., осложнил финансовое положение компании, но дал определенную передышку сети. Процессный подход и технологии управления маршрутом

Для повышения эффективности руководство ОАО "РЖД" предложило в качестве новой стратегии использовать конкуренцию за маршрут. Ранее принятая на вооружение идея конкуренции на маршруте была признана неэффективной в существующих условиях. Однако чтобы конкурировать за маршрут, требуется владеть инфраструктурой. Для этого потенциальный перевозчик либо строит параллельные ходы и организует свои перевозки, либо выигрывает тендер на покупку инфраструктуры на конкретном маршруте. Первое в ближайшее время нереально, второе приведет к тому, что компания получит разовые инвестиции, но лишится доходов от перевозок на этом маршруте. Возможен также вариант приватизации, которая предполагалась в качестве обязательного условия предоставления кредита Международным валютным фондом в середине 1990-х гг. и которой удалось избежать благодаря принципиальной позиции министра путей сообщения того времени Г. М. Фадеева. Как известно, отрасль за последующие годы успешно решала транспортные задачи экономики страны и имела положительную динамику развития без всякой приватизации. Конкуренция за маршрут возможна в наших условиях только с другими видами транспорта. На железнодорожном транспорте целесообразно управление на маршруте (на территории, где проходит маршрут). По сути, внедряемые сегодня полигонные технологии организации ЕТП дают возможность организовать такое управление. Речь идет о крупных грузовых коридорах в масштабах сети, по которым осуществляется свыше 40 % объемов перевозок (рис. 7), с прилегающими участками.

В настоящее время руководство на разных уровнях ОАО "РЖД" и отрасли в целом, а также научная общественность рассматривают вопрос об укрупнении дорог и приведении их в соответствие территориальным округам. Для закрепления административными полномочиями полигонных технологий существуют объективные предпосылки.

Однако грузовые коридоры могут иметь большую протяженность, выходящую за рамки укрупненных дорог. Процессный подход подсказывает нам, что опереться надо именно на грузовые коридоры и пытаться оптимизировать перевозки на всем их протяжении. Крупные грузовые коридоры (маршруты) существовали всегда и проходили по территории сразу нескольких железных дорог. Начальник дороги управлял не всем маршрутом, а только его частью, находящейся в определенном регионе, а также местной работой. Значительные издержки возникали при передаче поездов по междорожным стыкам.

Использование технологии управления маршрутом или группой маршрутов позволяет решить проблемы функционального и территориального взаимодействия участников ЕТП. Но для этого необходимо наделить владельца ЕТП на маршруте всеми необходимыми административными и ресурсными полномочиями. Основной проблемой в данном случае будет являться оптимальное выделение маршрутов или групп маршрутов, поскольку многие из них могут пересекаться или примыкать друг к другу. Примерная схема управления единым сетевым технологическим процессом может быть представлена так, как это показано на рис. 8.

Приведенная схема является процессно ориентированной, по сути она уже реализуется, за исключением введения владельца процесса и других атрибутов данного способа управления. Управленческий функционал руководителей на маршрутах должен быть достаточно высоким для обеспечения качества и безопасности по всему жизненному циклу перевозочной услуги.

Для оптимизации и развития ЕТП владельцу должны быть переданы хозрасчетные функции. Эти функции могут остаться и за центральным аппаратом, но тогда владелец будет осуществлять технологическое управление, а задачи оптимизации и развития останутся в зоне ответственности высшего руководства компании. Полигонные технологии со временем преобразуются в технологии управления маршрутами. Но уже сейчас есть возможность выстраивания управления на некоторых грузовых коридорах. Примерами таких маршрутов является Северный ход Октябрьской дороги от Санкт-Петербурга до Мурманска, от Кузбасса до Новороссийска, от Шахт до Усть-Луги и другие направления крупных грузопотоков.

Реставрация полномочий владельца процесса на дороге является насущной потребностью для обеспечения бесперебойности ЕТП. Но, как известно, дважды в одну реку не входят. Новый статус начальника дороги (РКЦУ) должен в большей мере базироваться на управлении процессами, а не подразделениями.

В этом случае будут охвачены и горизонтальные связи, которые раньше не попадали в поле внимания первых руководителей дорог. Процессный подход к организации ЕТП в разных подразделениях, как принципиальное новшество, должен быть освоен под руководством первого лица -- владельца процесса.

По оптимальным принципам

Последние выступления руководства ОАО "РЖД", в которых говорится о выборе модели развития холдинга на основе конкуренции за маршрут, по сути, подтверждают указанные тенденции. Независимо от оценки полезности конкуренции предлагаемая модель свидетельствуют о возращении в отрасль принципов территориально-хозяйственного управления. В таком случае логичным будет и предоставление хозяйственной самостоятельности владельцам процессов в рамках единой деятельности холдинга "РЖД". Также необходимо уходить и от некоторых старых принципов руководства, прежде всего от "репрессивного менеджмента". Его применение долгое время было связано со стремлением в условиях нехватки ресурсов обеспечить бесперебойность и абсолютную безопасность движения, которая, как известно, недостижима.

Предпринимаемые попытки постоянного повышения уровня безопасности вне зависимости от ресурсного обеспечения, как правило, требуют дополнительного напряжения со стороны персонала. Чтобы обеспечить в таких условиях безопасность движения, все средства оказываются хороши, начиная от административного нажима и заканчивая несоблюдением этических норм по отношению к подчиненным. Без решения фундаментальных вопросов в области безопасности движения, а именно -- без перехода на принцип приемлемого риска, "репрессивный менеджмент" изжить весьма трудно, но двигаться к этому необходимо.

Изучение внутренней среды ОАО "РЖД" методом SWOT-анализа

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английского алфавита: strength - сила, weakness - слабость, opportynity - возможность и treat - угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозам и возможностями.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляют список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (табл.3), которая имеет следующий вид:

Таблица 3 - Матрица SWOT

Матрица SWOT	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	П О Л Е "СИВ"	П О Л Е "СИУ"
Слабые стороны 1. 2. 3.	П О Л Е "СЛВ"	П О Л Е "СЛУ"

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля:

СИВ (сила и возможности);

СИУ (сила и угрозы);

СЛВ (слабость и возможности;

СЛУ (слабость и угрозы).

Занесем данные SWOT-анализа в таблицу (табл.4).



Таблица 4 - SWOT-анализ ОАО "РЖД"

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Профессиональный кадровый ресурс	Недостатки технического обучения
Стабильное финансовое положение	Изношенность ОПФ и транспортной инфраструктуры
Применение прогрессивных технологий	Недостаток финансирования капитальных проектов в части улучшения состояния основных производственных фондов и транспортной инфраструктуры
Статус крупнейшего холдинга в России	Сложности управления: многочисленность кадров и отсутствие единой политики
ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
Рост рынка транспортных услуг	Увеличение на транспортном рынке компаний, оказывающих транспортные услуги
Реформирование РЖД	Принятие РФ законодательных актов, которые так или иначе ограничивают полномочия предприятий транспортной отрасли
Развитие технологий IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации)	Изменение структуры налоговых тарифов в отношении транспортных услуг
Развитие партнерских отношений с компаниями-перевозчиками грузов	Политическая нестабильность в обществе
Проекты Правительства, связанные с реконструкцией транспортной отрасли РФ и финансирование таких проектов	Возрастание экономических рисков в условиях кризиса
	Повышение цен на основное сырье и материалы поставщиков, используемые в процессе оказания транспортных услуг

Построим матрицу SWOT (таб.4).

Таблица 4 - Матрица SWOT

Возможности

Угрозы

Рост рынка трансп. услуг

Реформирование ОАО "РЖД"

Развитие технологий IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации)

Развитие партнерских отношений с компаниями-перевозчиками грузов

Проекты Правительства, связанные с реконструкцией трансп. отрасли РФ и финанс-е таких проектов

Увеличение на трансп. рынке компаний, оказывающих транспортные услуги

Принятие РФ н/а, которые ограничивают полномочия предприятий трансп. отрасли

Изменение структуры налоговых тарифов в отношении транспортных услуг

Политическая нестабильность в обществе

Возрастание экономических рисков в условиях кризиса

Рост цен на основное сырье и материалы поставщиков

Сильные стороны

Профессиональный кадровый ресурс

Сохранение квалифицированного персонала

Стабильное финансовое положение

Получение дополнительных финансов

Применение прогрессивных технологий

Снижение затрат

Статус крупнейшего холдинга в РФ

Укрепление имиджа "РЖД"

Слабые стороны

Недостатки технического обучения

Внедрение новых технологий обучения

Изношенность ОПФ и транспортной инфр-ры

Направление финансов на воспроизводство инфр-ры

Недостаток финанс-ия капитальных проектов

Направление финансов на воспроизводство ОПФ

Сложности управления

Выделение непрофильной деятельности

Сильными сторонами ОАО "РЖД" как субъекта транспортной отрасли РФ, которые будут способствовать успешному развитию на российском рынке транспортных услуг, являются:

1. профессиональный кадровый ресурс;

2. стабильность финансового положения;

3. применение прогрессивных технологий;

4. статус крупнейшего холдинга России.

У ОАО "РЖД" есть все возможности для достижения поставленных целей. Среди таких возможностей:

1. рост рынка транспортных услуг;

2. развитие технологий IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации);

3. развитие партнерских отношений с компаниями - перевозчиками грузов;

4. проекты Правительства РФ, связанные с реконструкцией транспортной отрасли РФ и финансирование таких проектов.

23. Кратко сформулируйте миссию нескольких известных вам коммерческих или некоммерческих организаций

Миссия бренда РЖД:

"Мы - важнейшая часть глобальной системы движения людей, товаров и технологий. Мы работаем для клиентов, способствуем объединению народов, интегрируем Россию в единое экономическое пространство. Наши решения опираются на уникальную инфраструктуру, мастерство команды профессионалов высокого уровня и инновационные технологии."

Миссия ОАО "РЖД" реализуется через достижение следующих стратегических целей:

1. Увеличение масштаба транспортного бизнеса и усиление конкурентных позиций на внутреннем и Евроазиатском транспортных рынках.

2. Повышение производственно-экономической эффективности деятельности.

3. Обеспечение качества процессов и безопасности перевозок.

4. Достижение финансовой устойчивости и эффективности.

Миссия IKEA:"Улучшение повседневной жизни каждого"

Миссия Amazon: "Создать пространство, в котором каждый может купить онлайн все, что пожелает"

Миссия CVS: "Помочь людям улучшить свое здоровье"

Миссия Best Buy: "Мы решаем неудовлетворенные потребности наших покупателей с помощью смекалки наших сотрудников"

24. Сформулируйте цели, входящие, по вашему мнению, в рамки стратегического планирования для компании или организации, деятельность которой вам хорошо знакома

Стратегическая цель развития транспортной системы -- удовлетворение потребностей инновационного социально ориентированного развития экономики и общества в конкурентоспособных качественных транспортных услугах.

Достижение этой стратегической цели будет обеспечено путем эффективного развития конкурентной среды в транспортной отрасли, создания оптимальных резервов в развитии инфраструктуры, достижения передового уровня развития техники и технологий, усиления внимания к социальным и экологическим факторам, повышения национальной, экономической и других видов безопасности страны, зависящих от транспорта.

ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ СТРАТЕГИ

· Формирование единого транспортного пространства России на базе сбалансированного опережающего развития эффективной транспортной инфраструктуры

· Обеспечение доступности и качества транспортно-логистических услуг в области грузовых перевозок на уровне потребностей развития экономики страны

· Обеспечение доступности и качества транспортных услуг для населения в соответствии с социальными стандартами

· Интеграция в мировое транспортное пространство, реализация транзитного потенциала страны

· Повышение уровня безопасности транспортной системы

· Снижение негативного воздействия транспортной системы на окружающую среду

25. Приведите примеры политики, процедур и правил, связанных в сфере управления известных вам организаций

В качестве примера политики, процедур и правил в ОАО "РЖД" можно привести РАСПОРЯЖЕНИЕ Президента ОАО "РЖД" В.И. Якунина от 17 сентября 2009 г. N 1943р:

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОЛИТИКИ ОАО "РЖД" В ОБЛАСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ, ПОТРЕБЛЯЕМОЙ ОАО "РЖД"

1. Реализация Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года требует активного внедрения новых принципов взаимоотношений ОАО "РЖД" с изготовителями подвижного состава, сложных технических систем и систем обеспечения безопасности движения поездов (далее - продукция), основанных на соблюдении требований международных стандартов в области качества и обеспечивающих необходимый технологический подъем отечественного железнодорожного машино- и приборостроения. 2. Основой взаимодействия ОАО "РЖД" с изготовителями продукции является гармонизация стратегий технического развития железнодорожного транспорта с целью более полного удовлетворения потребностей ОАО "РЖД" как стратегического партнера предприятий машиностроительного комплекса в инновационном обновлении. 3. Процессы повышения степени соответствия продукции современным техническим требованиям, постоянного улучшения качества продукции, накопления производственного потенциала для реализации прорывных технических решений, оптимизации производства для создания инновационной продукции, снижения стоимости жизненного цикла продукции на этапах разработки, проектирования, изготовления и эксплуатации образуют комплексную интегрированную систему по стратегическому управлению качеством продукции, потребляемой ОАО "РЖД". 4. Политика ОАО "РЖД" в области стратегического управления качеством продукции, потребляемой ОАО "РЖД" (далее - политика), сформирована в соответствии с долгосрочными целями ОАО "РЖД" на основе положений функциональной стратегии управления качеством в ОАО "РЖД". 5. Политика обеспечивает достижение следующих главных целей в области стратегического управления качеством продукции, потребляемой ОАО "РЖД": 1) улучшение качества транспортного обслуживания за счет внедрения новых видов подвижного состава и сложных технических систем, соответствующих лучшим мировым аналогам; 2) повышение производственно-экономической эффективности компании на основе ускорения инновационного развития и реализации задач технологической модернизации и технического перевооружения железнодорожного транспорта; 3) гармонизация стратегии развития машиностроительного комплекса и стратегии развития и долгосрочных программ ОАО "РЖД". 6. Достижение главных целей политики осуществляется по следующим основным направлениям деятельности ОАО "РЖД" по стратегическому управлению качеством продукции, потребляемой ОАО "РЖД": 1) формирование системы стратегического управления качеством продукции, потребляемой ОАО "РЖД"; 2) внедрение на предприятиях - изготовителях продукции системы постоянного улучшения качества продукции для ОАО "РЖД" на основе широкого использования современных международных стандартов в области качества и инструментов качества; 3) повышение надежности технических средств в процессе перевозок и снижение стоимости продукции на всех этапах жизненного цикла. 7. Реализация основных направлений деятельности ОАО "РЖД" по стратегическому управлению качеством продукции, потребляемой компанией, осуществляется за счет решения следующих задач: 1) формирование эффективных кооперированных связей по созданию продукции для ОАО "РЖД" и снижение производственных издержек; 2) создание базы современных требований к качеству продукции, в том числе на основе передовых достижений в мировой практике; 3) формирование и обновление базы данных изготовителей продукции и ее составных частей; 4) мониторинг продукции в эксплуатации и реализации изготовителями продукции корректирующих и предупреждающих действий по установленным несоответствиям требованиям стандартов в области качества; 5) заключение соглашений с изготовителями продукции о сроках подготовки к внедрению на предприятиях международного стандарта железнодорожной промышленности IRIS (далее - стандарт IRIS) и инструментов качества FMEA (анализ видов и последствий отказов), RAMS (показатели безотказности, готовности, ремонтопригодности и безопасности продукции) и др.; 6) переход на формирование стоимости продукции с учетом стоимости жизненного цикла и показателей эффективности в эксплуатации; 7) оптимизация системы кооперированных поставок и развития конкуренции среди изготовителей комплектующих изделий; 8) регулярная оценка и приведение в соответствие с требованиями стандарта IRIS производственно-технологических систем и систем менеджмента качества (далее - СМК) изготовителей продукции; 9) поэтапный переход от системы инспекционного и приемочного контроля к управлению качеством продукции на основе регулярного и планового технического аудита второй стороны и как следствие повышение результативности СМК изготовителей продукции; 10) внедрение гибкой системы мотивации изготовителей к улучшению качества своей продукции. 8. Решение указанных задач осуществляется на основе мероприятий по реализации основных направлений политики, которые включают: 1) разработку и корректировку с учетом международных стандартов в области качества специфических требований к качеству продукции на основе: национальных стандартов, учитывающих особенности законодательства Российской Федерации о техническом регулировании; отраслевых стандартов, направленных на обеспечение высокой надежности и безопасности продукции; корпоративных стандартов, обеспечивающих реализацию политики и повышение эффективности деятельности ОАО "РЖД"; 2) реализацию планов мероприятий по обеспечению внедрения требований стандарта IRIS на предприятиях - изготовителях продукции; 3) соблюдение предприятиями-изготовителями продукции дополнительных требований ОАО "РЖД" к качеству продукции с учетом положений стандарта IRIS; 4) формирование и обновление базы данных о работе предприятий-изготовителей продукции по повышению ее качества; 5) подготовку, одобрение и заключение ОАО "РЖД" соглашений с предприятиями-изготовителями продукции на среднесрочную перспективу о повышении качества продукции; 6) мониторинг выполнения соглашений о повышении качества продукции с проведением оценки изготовителей продукции; 7) мониторинг продукции в эксплуатации и достижение заявленных показателей качества у изготовителей продукции; 8) контроль исполнения изготовителями продукции корректирующих и предупреждающих мероприятий по установленным несоответствиям требованиям стандартов в области качества для повышения надежности и безопасности продукции; 9) проведение оценки производственно-технологических систем и СМК изготовителей продукции; 10) регулярное формирование рейтинга изготовителей продукции; 11) учет рейтинга, оценки производственно-технологических систем и СМК в конкурсных процедурах и заключаемых договорах; 12) проведение конкурсов на лучшее качество подвижного состава и сложных технических систем; 13) проведение конференций по вопросам улучшения качества продукции.

26. Приведите примеры делегирования задач и полномочий в организации, деятельность которой вам знакома. Попробуйте привести примеры этически недопустимого делегирования, рассмотреть реальные и потенциальные потери организации от этого

Примером делегирования задач является поручение работнику (старшему смены ) составления графика работы на ближайшую неделю в связи с болезнью бригадира, или выполнения функции контроля за работниками, находящимися на стажировке. Примерами этически недопустимого делегирования могут являться случаи, когда руководитель перепоручает работу, ответственность за выполнение которой по должностным обязанностям несет он индивидуально, или же знает о бесперспективности выполнения данной задачи (невозможность выполнения, не корректные сроки выполнения и др). Потери от таких поручения могут быть не только материальными, но и моральными -руководитель может потерять уважение со стороны подчиненных.

Для успешной работы предприятия менеджеру необходимо своевременно распределять и соответствующим образом организационно оформлять полномочия своих сотрудников. Под термином "полномочия" обычно понимают наличие у конкретного лица определенных прав по использованию ресурсов предприятия. Только обладая необходимыми полномочиями, можно успешно выполнять производственные задания. В деятельности любой компании рано или поздно наступает период, когда требуется перераспределить властные функции внутри нее.

Ответственностью должны быть наделены все уровни управления, вплоть до самого низшего. Ответственность -- это принятие на себя обязательств по выполнению требующих решения задач. Приступая к выполнению работы, сотрудник принимает на себя обязанность отвечать за ее успешное выполнение в обмен, в первую очередь, на оплату своего труда. Работники нуждаются в определенной доле ответственности за порученное им дело. Если проигнорировать подобную необходимость, может возникнуть угроза для развития и даже существования компании. Обычно люди уходят с прежнего места работы туда, где такая ответственность им предоставляется.

Делегирование в менеджменте -- это передача менеджером полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным

27. Приведите примеры позиций руководителей, наделенных линейными и аппаратными полномочиями в знакомой вам организации, и постарайтесь определить тип аппарата для последних

В настоящее время в ОАО "РЖД" различают несколько типов административного аппарата управления (консультативный, обслуживающий и личный).

Консультативный аппарат создается для решения конкретных социально-экономических проблем управления, из специалистов узкой специализации. В функциональные обязанности консультативного аппарата входит консультирование специалистов в отдельных областях знаний по возникшей проблеме. Например, в ОАО "РЖД" -это юридический департамент.

Обслуживающий аппарат. Его функциональные обязанности практически на всех предприятиях выполняют работники отделов кадров, которые ведут учет кадров и подбирают потенциальных кандидатов для работы на предприятии. Обслуживающий аппарат может создаваться и для других видов деятельности, например, в области маркетинговых исследований, планирования материально-технического снабжения, связи с общественностью.

Личный аппарат - разновидность обслуживающего персонала. Как правило, это личный секретарь или помощник руководителя, которые выполняют его указания и не имеют никаких полномочий.

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные управленческие действия в организации.

Полномочия предоставляются должности, а не лицу, ее занимающему в данный момент. В случае если человек меняет должность, то он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако полномочия не могут быть реализованы должностью, если ее не занимает человек, поэтому принято говорить о предоставлении полномочий конкретному лицу.

Линейные полномочия. Они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Линейные полномочия дают руководителю узаконенную власть для управления своими подчиненными. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, в тех пределах, которые установлены законом, организацией, традициями или обычаями. Например, директор имеет право принимать решения по вопросам приема на работу, установления размера должностного оклада, приобретения некоторых видов товаров для организации и другим в рамках всей организации; руководитель подразделения может решать аналогичные вопросы только в рамках своего подразделения и объема выделенных ему материальных и финансовых ресурсов.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создает иерархию уровней управления. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются сверху вниз, то процесс создания иерархии называется скалярным (от лат. scalaris - лестничный, ступенчатый). Для такой организации характерно управление посредством цепи команд. Наиболее наглядный пример цепи команд - это иерархия военных организаций. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией, что сказывается на эффективности принятия оперативных решений. Следовательно, длина цепи команд и обязанности, распределенные между должностями в ней, должны соответствовать определенной ситуации и задачам, стоящим перед организацией. Но существуют два понятия, которые должны всегда учитываться при формировании взаимоотношений в организации: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним. В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные взаимоотношения должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего уровня по данному вопросу. Также и руководитель высшего уровня не может дать задание или приказ исполнителям низшего уровня, минуя непосредственных руководителей. На протяжении столетий принцип единоначалия подтвердил свою ценность, прежде всего в качестве координирующего механизма.