Норма управляемости - это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

На норму управляемости оказывают влияние такие факторы, как: квалификация персонала, размещение сотрудников в помещении, наличие помощников, заместителей и секретаря, а также характер руководителя и т.п.

В процессе организации деятельности многие линейные руководители сталкиваются с целым рядом проблем, которые они не могут разрешить из-за недостатка специальной квалификации и знаний (например, в области права, новейших технологий и т.п.), т.е. линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации в комплексном подходе к управлению. Возникает необходимость создания административного аппарата, своеобразного "штаба", наделенного специфическими функциями и полномочиями при подготовке решений.

Аппаратные (штабные) полномочия. Данные полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера в рамках деятельности, направленной на достижение поставленных целей.

В идеале штабной персонал должен быть минимальным, но увеличение размеров фирмы, разнообразия продукции, числа покупателей и поставщиков ведет к росту количества связей и объема необходимой информации, масштабов аналитической работы. В этих условиях штаб стремительно увеличивается, зачастую это происходит быстрее, чем развитие фирмы в целом, что является источником опасности бюрократизации системы управления.

Штабной аппарат весьма неоднороден, причем не только профессионально, но и функционально. Часть его составляют специалисты, приглашаемые на временной или постоянной основе для консультирования линейных руководителей по тем или иным узким проблемам. Другую часть составляет обслуживающий персонал: отдел кадров, машбюро и т.п. Особое место занимает так называемый личный персонал, хотя он является по существу разновидностью обслуживающего: секретари, референты, помощники. Личный аппарат создается при руководителях высшего ранга и предназначен для повседневной помощи.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

28. Исследуйте структуру организации, деятельность которой вам знакома, и постарайтесь выяснить, можно ли рассматривать ее как функциональную? Какие функции, на ваш взгляд, реализуются в этой организации успешно, а какие плохо

Исследовав структуру ОАО "РЖД" можно сделать вывод, что рассматривать ее как функциональную, безусловно, можно. Успешно реализуются такие функции как: грузовые и пассажирские перевозки, информатизация связи. Говоря о проблемных функциях, можно сказать, что в области безопасности в 2014 году произошел ряд случаев - более 10 сходов поездов, в том числе это привело к гибели людей. Возросло число отказов объектов инфраструктуры. Многочисленные изломы боковых рам тележек грузовых вагонов в последние месяцы свидетельствуют о неэффективности мер, предпринимаемых как на государственном, так и на корпоративном уровне. Безопасность движения не может быть устойчивой, если не решены фундаментальные проблемы отрасли: преодоление износа основных фондов, уменьшение бюрократизации управления, оптимизация полномочий и ответственности на местах, выполнение требований к качеству поставляемой продукции и др.

При функциональной организационной структуре наиболее полно раскрываются возможности разделения труда. Каждый отдел, или отдельный работник, выполняет свои функции, имеет определенные права и обязанности и несет ответственность за результаты собственного труда.

Теоретическое обоснование преимуществ функциональной организационной структуры дал в начале XX в. немецкий ученый-социолог Макс Вебер. В менеджменте оно известно как принципы рациональной бюрократии.

Сущность этих принципов сводится к следующему: четкое разделение труда способствует появлению высококвалифицированных специалистов в каждом деле; строгая иерархия уровней управления, при которой действия нижестоящего звена управления контролируются вышестоящим; выработка единых для каждого вида деятельности правил, норм и стандартов; формальная обезличенность руководителей, обязанных следовать инструкциям и предписаниям по занимаемой должности; найм на работу в строгом соответствии с квалификацией работника и его увольнение "строго по закону".

Такая организационная структура существует в принципе в большинстве фирм, учреждений, отделов и отделений концернов, корпораций и др. Положительным в такой структуре является высокая степень эффективности работы, ибо каждый знает свое дело: рабочий - станок или инструмент; финансист - формы учета, отчетности и движение финансовых средств; торговый работник - потребности рынка и т.д. Функциональная структура способствует притоку кадров и продвижению по службе специалистов. Решения в таких организациях принимаются со знанием дела и высоким профессионализмом.

Однако функциональная структура имеет ряд недостатков. Так, например, инструкция, составленная ранее в одних условиях, может не только не соответствовать современным требованиям, но и быть просто вредной, сдерживающей возможности предприятия и отдельных работников, которые должны действовать только по инструкции. Пройдет немало времени, пока данные правила будут пересмотрены. Это длительная процедура согласований, рассмотрений и окончательного утверждения нового бюрократического документа. Устаревают нормативы труда, нормы расходования средств, техника и технологии, падает спрос на традиционные товары и пр.

Стабильность, незыблемость, малая подвижность и закостенелость функциональных структур сдерживают развитие организации. Это стало особо остро проявляться в процессе образования монополий и быстрых изменений характера производства в наш информационный век.

Традиционные, или классические, функциональные организационные структуры перестали удовлетворять возросшие потребности современного промышленного и сельскохозяйственного производства, финансовых систем, сферы науки, образования, здравоохранения и др. Если средние по размерам предприятия строятся по-прежнему по традиционному принципу, то более крупные объединения содержат как элементы старой системы, так и новые формы организации своей деятельности.

29. Приведите примеры, соответствующие или противоречащие иерархической теории Маслоу

Ученый выделил 5 основных потребностей человека и расположил их в иерархической последовательности:

Спорные моменты

Удовлетворенная потребность не мотивирует

Согласитесь, что сытый человек вряд ли будет драться за еду. А тот, который не нуждается в общении, не будет стремиться к нему, возможно, он даже станет избегать навязчивых собеседников. Людям, которым не важен престиж, не нужно менять свое поведение, ломать свои привычки в попытке удовлетворить потребность, которой у него нет. Ведь по сути "актуальная" потребность - та, которая не удовлетворена в данный момент времени. А чтобы понять, какие именно потребности актуальны, нужно всего лишь выяснить, какие из них не удовлетворены.

Какой бы ни была структурированной эта модель, ей трудно найти практическое применение, да и вообще, эта схема может увести в сторону абсолютно неуместных обобщений, считают многие современные психологи. Ведь, если убрать статистику и рассматривать каждого человека в отдельности, сразу возникнет вопрос, так ли безнадежны мы в ситуации длительного недоедания? И так ли плохо живется тому, кого не признают в обществе? Истории известно множество примеров, когда люди добивались желаемого благодаря именно неудовлетворенным потребностям. Чего только стоит безответная любовь…

И с точки зрения пирамиды Маслоу совершенно непонятно, как человек в условиях концлагерного заключения находил в себе силы вести подпольную антифашистскую деятельность. Или как великие художники, находясь в полной нищете, находили в себе силы творить. И таких примеров много.

Есть данные, что сам Маслоу отказался от собственной теории. В своих поздних работах "К психологии бытия" 1962 года и "Дальние пределы человеческой природы", опубликованной посмертно в 1971 году, Маслоу серьезно модифицировал всю концепцию мотивации и личности, таким образом, практически отказавшись от многоступенчатой пирамиды потребностей, которую сегодня так усердно пытаются применять на практике многие психологи и маркетологи.

Критикуется пирамида, прежде всего, за саму идею иерархичности и невозможность удовлетворить все потребности раз и навсегда. Есть даже довольно резкая трактовка теории, согласно которой "по Маслоу, человек - это животное, которое постоянно чего-то хочет".

Еще один упрек, который так часто бросают в сторону Маслоу. Дескать, его теория вообще не применима на практике, имея в виду бизнес, маркетинг и рекламу в целом. Однако, если уж быть честными, пирамида Маслоу создавалась не для рекламы (подробнее). Она появилась потому, что автор пытался найти ответы на вопросы, которые не решались ни фрейдизмом, ни бихевиоризмом. Теория ученого просто дает представление о мотивах тех или иных поступков, при этом являясь скорее философией, нежели методикой.

Плюсы и минусы теории Маслоу

Предполагается, что потребности имеют, к тому же, определенную иерархию: есть базовые нужды, есть более возвышенные. Все мы испытываем потребности всех уровней, причем здесь действует следующий закон: базовые уровни желаний считаются доминирующими, и желания более высокого уровня могут "подать голос" и стать мотивами поведения только в том случае, если человек удовлетворит нижлежащие потребности.

Но важно понимать, что формы, в которых проявляются потребности, могут кардинально различаться у каждого человека в отдельности. Именно поэтому потребность в уважении и признании проявляется неодинаково: один хочет стать влиятельным политиком и завоевать любовь своих сограждан, а другой будет счастлив только от того, что его собственные дети испытывают к нему уважение. И такой диапазон в рамках одной потребности может просматриваться на любой ступени пирамиды. Нужно понимать свои желания, правильно их интерпретировать и удовлетворять адекватным способом. Иначе вас может постичь разочарование.

30. Приведите примеры, соответствующие или противоречащие теории трех потребностей МакКлелланда

В качестве примера того, что теория потребностей Мак Клеланда работает и может быть использована на практике, приведу следующие рекомендации: следует готовить людей с потребностью во власти на руководящие должности и не назначать их на должности ниже среднего ранга; ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения людям с потребностью в успехе, гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам труда; создать и сохранят.неформальные коммуникации для и с помощью людей с сильной потребностью в причастности, так как они проявляют наибольшую преданность фирме.

Эта теория делает упор на потребности высших уровней. Мак Клелланд считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках структуры Маслоу потребность власти попадает между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью во власти чаще проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Это хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания. Управление часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также находится посредине между потребностью в уважении и самовыражении. Эта потребность удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Таким образом, чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, перед ними надо ставить задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточно полномочий, для того, чтобы развивать инициативу в решение поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая дает обширные возможности социального общения. Их руководители должны создавать такой социально-психологический климат в коллективе, который не ограничивает межличностные отношения.

Впоследствии исследователям стало понятно, что, для того чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды, поскольку складывающиеся в трудовом коллективе отношения, выступая в качестве объективных условий трудового взаимодействия и общения, требуют от человека не любого, а вполне определенного стиля поведения. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Эти потребности не расположены иерархически и не исключают друг друга. В иерархии Маслоу стремление к власти и успеху находятся где-то между потребностями в уважении и в самовыражении. Однако обе этих потребности могут стать очень сильными побуждающими факторами. Стремление к власти заставляет не только не двигаться вверх по карьерной лестнице, но и при правильном понимании социальной роли лидера понимать и пропагандировать цели организации, брать инициативу на себя, искать способы и средства достижения цели. Стремление к успеху тоже заставляет человека брать ответственность на себя, искать способы достижения цели. Мотивация на основе потребности в причастности означает, что сотрудники с потребностью в причастности будут очень хорошо себя чувствовать на работе с большим количеством контактов.

Однако, у этой модели есть и недостатки:

Модель не показывает механизм удовлетворения потребностей низшего уровня, которые, как показывает практика, не менее активны, чем высшие.

Нет ясности относительно методов выявления активных потребностей. Возникает вопрос об адекватности использования проективной методики, предложенной МакКлеландом, для определения особенностей мотивационной сферы личности.

Достаточно упрощена классификация потребностей личности.

31. Рассмотрите применимость мотивационно-гигиенической теории в условиях российской действительности

Применимость теории Герцберга в условиях российской действительности вполне возможна при условии обеспечения сотрудников не только гигиеническими, но и мотивирующими факторами. Так, например в ОАО "РЖД" уделяют огромное значение факторам здоровья персонала, безопасным условиям труда, высокой заработной платой, политикой РЖД в области социальной ответственности. Важное значение имеют и мотивирующие факторы: это и продвижение по службе, высокая степень ответственности за работу и др.

Модель мотивационно-гигиенической теории была предложена Герцбергом во второй половине 50-х годов XX века. Она основана также на потребностях людей. Группой исследователей под руководством Герцберга был проведен опрос 200 инженеров и служащих лакокрасочной фирмы о том, как они себя чувствуют после выполнения служебных обязанностей - хорошо или плохо и могут ли они это подробно описать. Выводы, сделанные Герцбергом, позволили ему выделить две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации.

К первой группе относят внешние факторы по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Их еще называют факторами здоровья. Они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним можно отнести такие факторы, как нормальные условия труда, достаточная заработная плата, политика фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, статус. Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников. По Герцбергу, отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности, выполняемой ими деятельности.

Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе, которые называют мотивирующими факторами или "мотиваторами". Это такие факторы, как успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

32. Какие проявления, подтверждающие теорию справедливости или противоречащие ей, вы можете привести из своего опыта или на основании опубликованных материалов

Проявления, подтверждающие теорию справедливости:

Я работаю составителем поездов (прилагаю усилия, знания, способности и характер) - получаю результат (выполнение плана) - моя работа оценивается руководителем как положительная - я получаю внутреннее удовлетворение от работы - и получаю заработную плату, как результат моих усилий.

НО, Если я перевыполняю план, а за это не дают адекватное вознаграждение (по-моему мнению, это вознаграждение не соответствует моим усилиям), то и работа не приносит удовлетворения и перевыполнять план у меня нет желания.

Теория справедливости основана на утверждении, что люди субъективно оценивают вознаграждение к затраченным усилиям, и ощущение, что кто-то другой отмечен больше и лучше, чаще всего начинают снижать интенсивность работы.

Также вследствие несправедливого распределения вознаграждения возникает психологическое напряжение в коллективе, которое обязательно нужно снять, объяснив коллективу принцип, лежащий в основе распределения вознаграждений. Авторы этой теории, Лайман Портер и Эдвард Лоулер, интегрировали в свою теорию элементы теории ожидания. Согласно их теории, мотивация является функцией потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения.

Результативность труда зависит от:

§ оценки ценности вознаграждения;

§ приложенных усилий;

§ оценки вероятности связи "усилие-вознаграждение";

§ характерных особенностей и потенциальных возможностей сотрудника;

§ самооценки сотрудниками своей роли.

В свою очередь уровень приложенных усилий зависит от ценности вознаграждения и от веры в прямую зависимость между затраченными усилиями и возможностью вознаграждения. Как уже говорилось, вознаграждения бывают внутренние (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности, самоуважения и т.п.) и внешние (похвала руководителя, премия, повышение по службе). Портер и Лоурер рассматривают еще один тип вознаграждения -- вознаграждение, воспринимаемое как справедливое. На рисунке схематически представлена модель Портера-Лоулера.

Модель Портера-Лоулера

Пунктирная линия говорит, что между результативностью и внешним вознаграждением может существовать связь, однако она зависит от руководителя. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, показывает субъективную оценку вознаграждения сотрудником. В результате внешних и внутренних вознаграждений и с учетом их справедливости у человека возникает удовлетворение, и это удовлетворение является мерой того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Этот процесс цикличен и постоянно развивается.

33. Приведите примеры предварительного, текущего и заключительного контроля в организации, деятельность которой вам знакома. Укажите конкретные цели такого контроля, точки его проведения и тех, кто отвечает за его осуществление

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Например: входной контроль качества сырья и материалов, направляемых в производство; ознакомление с документами кандидата на вакантную должность.

Предварительный контроль - перед допуском составителя поездов к выполнению обязанностей, руководитель должен удостовериться в знаниях работника по следующим направлениям:

- изучил ли работник должностную инструкцию и техническо- распорядительный акт составителя поездов;

- правила перевозки грузов;

- технологический процесс работы обслуживаемых станций;

- план формирования поездов;

- устройство тормозных башмаков и правила пользования ими;

- порядок перевода нецентрализованных и централизованных стрелок, переданных на местное управление;

- общие сведения об устройстве вагонов и контейнеров;

- план, профиль, специализацию и вместимость путей, расположение пунктов погрузки-выгрузки вагонов в обслуживаемых маневровых районах;

- правила хранения и пользования радиостанцией и другими средствами связи;

- приемы и методы оказания первой доврачебной медицинской помощи.

Цель - к работе не может быть допущен работник, не подготовленный к выполнению данной работы.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники. Для того, чтоб осуществить текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.Обратная связь - данные о полученных результатах. Например: контроль качества выполнения операций по обработке предметов труда; регулярные проверки работы подчиненных.

Текущий контроль осуществляется в двух формах:

- стратегический - имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и проводится по количественным и качественным показателям. Сам процесс сводится к сбору, обработке и оценке информации об уровне производительности труда, об уровне внедрений научно технического прогресса, новых методов работ, новых технологий в организации и ее подразделениях;

- оперативный - ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность (соблюдение последовательности операций, норм времени на их выполнение, качество труда). В ходе данного контроля проверяется загрузка оборудования, соблюдение общего графика работ, наличие запасов сырья, материалов и топлива, а так же уровень текущих работ и расходования денежных средств.

Текущий контроль - например, в течение рабочего дня руководитель проверяет правильность расформирования-формирования составов и групп вагонов; качество прицепки вагонов к поездам, своервременность подачи вагонов на погрузочно-разгрузочные и другие специализированные пути и уборку их с этих путей и др.

Цель - работники должны понимать, что невыполнение требований может привести к непоправимым последствиям. Такой контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Заключительный контроль проводится по окончании работ и основывается на обратной связи. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Например: испытание готовой продукции; утверждение проекта.

Заключительный контроль - руководитель проверяет качество, своевременность выполнения должностных обязанностей.

Цель заключительного контроля -- предотвращение ошибок в будущем. Такой вид контроля осуществляется после окончания какой-либо определенной работы или этапа работы. Он должен быть выполнен качественно и непременно иметь большую достоверность, так как основная суть здесь заключается в сравнении фактически полученных данных с запланированными. Такое сравнение позволяет объективно судить об эффективности производства и управления на предприятии.

34. Оцените систему контроля в организации, с деятельностью которой вы знакомы, с точки зрения ее соответствия основным характеристикам эффективного контроля

В ОАО "РЖД" разработаны и внедрены эффективные системы контроля, включающие в себя:

1. Регламент деятельности органов управления и контроля:

Совет директоров ОАО "РЖД"

Совет директоров состоит из высокопрофессиональных менеджеров, обладающих необходимыми знаниями и компетенцией для решения долгосрочных стратегических задач развития общества, имеющих значительный опыт работы в коллегиальных органах управления.

Практика работы совета директоров ОАО "РЖД" показывает высокий уровень вовлеченности членов совета директоров в формирование стратегии ОАО "РЖД" и определение позиции ОАО "РЖД" по взаимодействию с заинтересованными лицами.

В рамках реализации государственной политики по расширению практики избрания независимых директоров в органы управления компаний с государственным участием с 2008 года в состав совета директоров ОАО "РЖД" регулярно избираются независимые директоры.

Права и обязанности членов совета директоров, их ответственность, а также порядок организации работы совета директоров и принятия им решений закреплен в Положении о совете директоров, утвержденным Правительством Российской Федерации.

Для обеспечения принятия качественных и своевременных решений при совете директоров ОАО "РЖД" созданы: комитет совета директоров по аудиту, рискам и вознаграждениям, а также комитет совета директоров по стратегическому планированию.

Заседания совета директоров проходят регулярно в соответствии с долгосрочными планами, материалы к заседаниям совета директоров предоставляются заблаговременно, большинство заседаний совета директоров проводятся в очной форме, что способствует взвешенности и эффективности принимаемых советом директоров решений.

Внутренними документами компании закреплена обязанность членов совета директоров раскрывать информацию о владении и сделках с ценными бумагами ОАО "РЖД". Процедуры декларирования членами совета директоров своей аффилированности позволяют снизить риски возникновения конфликта интересов.

2. Исполнительные органы

В ОАО "РЖД" создан коллегиальный исполнительный орган - правление, что обеспечивает коллегиальность принятия решений по ряду ключевых вопросов деятельности компании.

Основные принципы деятельности и функциональные обязанности правления и его членов регулируются Положением о правлении.

В ОАО "РЖД" предусмотрены механизмы вознаграждений членов исполнительных органов в зависимости от результатов деятельности компании. Это позволяет создать адекватные стимулы для исполнительных органов по достижению ОАО "РЖД" плановых показателей деятельности и удовлетворения ожиданиям акционера.

Внутренними документами компании предусмотрены процедуры декларирования членами исполнительных органов ОАО "РЖД" наличия конфликта интересов и обязательного информирования совета директоров о случаях возникновения подобных конфликтов.

Основой для устойчивого развития ОАО "РЖД" является наличие кадрового резерва для замещения руководителей структурных подразделений, что позволяет обеспечить преемственность деятельности менеджмента среднего звена ОАО "РЖД".

3. Система контроля за финансово-хозяйственной деятельностью

Контроль финансово-хозяйственной деятельности ОАО "РЖД" осуществляют ревизионная комиссия, комитет совета директоров по аудиту, рискам и вознаграждениям, структурное подразделение ОАО "РЖД" - Центр контроля и внутреннего аудита "Желдорконтроль" и независимый аудитор.

В состав ревизионной комиссии ОАО "РЖД" не входят лица, занимающие должности в органах управления компании или ее сотрудники, что обеспечивает ее независимость.

Основные задачи и полномочия комитета совета директоров по аудиту, рискам и вознаграждениям в области контроля финансово-хозяйственной деятельности ОАО "РЖД" определены в утвержденном советом директоров Положении о данном комитете.

К числу наиболее важных функций, закрепленных за Центром "Желдорконтроль", относятся разработка планов, новых направлений, форм и методов проведения внутреннего аудита и контроля финансово-хозяйственной деятельности в ОАО "РЖД".

Компанией проводится комплексная работа по развитию риск-ориентированной системы внутреннего контроля и аудита, отвечающей передовой практике корпоративного управления.

4. Обеспечение раскрытия информации

Советом директоров ОАО "РЖД" утверждено Положение об информационной политике компании.

ОАО "РЖД" раскрывает финансовую и бухгалтерскую отчетность в соответствии с российскими (РСБУ) и международными (МСФО) стандартами.

Годовой отчет компании содержит ряд существенной для заинтересованных лиц информации и соответствует требованиям нормативных актов к структуре и содержанию годового отчета, предоставляемого акционерам при подготовке к общему собранию акционеров.

Для раскрытия информации компания использует наиболее удобные для адресатов средства и способы. Максимально возможный объем информации размещен на корпоративном веб-сайте (http://rzd.ru). ОАО "РЖД" раскрывает информацию также через информационные агентства и иные средства массовой информации. Каждое существенное событие или действие ОАО "РЖД" сопровождается пресс-релизом. Компания проводит регулярные пресс-конференции по важным вопросам своей деятельности.

На интернет-сайте раскрыта информация о стратегии развития ОАО "РЖД", выкладываются внутренние документы компании. Часть существенной информации о деятельности компании раскрыта на английском языке.

5. Внедрение этических принципов в компании

Советом директоров ОАО "РЖД" утвержден Кодекс деловой этики , являющийся сводом правил и норм поведения, которых придерживается компания во взаимоотношениях с акционером, инвесторами, потребителями, поставщиками, дочерними и зависимыми обществами и которым должны следовать все работники и должностные лица ОАО "РЖД".

В Кодексе содержится перечень мероприятий, направленных на укрепление корпоративного духа, урегулирование корпоративных конфликтов. Кодекс транслирует ценности компании всем сотрудникам, ориентирует сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышает их корпоративную идентичность.

6. Социальная ответственность

ОАО "РЖД" реализует корпоративную стратегию высокой социальной ответственности. Всестороннее содействие региональному развитию, росту подвижности населения, информационная открытость и прозрачность деятельности, постоянная работа над повышением качества предоставляемых услуг, осуществление в полном объеме всех государственных социальных программ - критерии выполнения ОАО "РЖД" своих обязательств перед обществом и экономикой страны.

Компанией принят Кодекс корпоративной социальной ответственности ОАО "РЖД". Принятие Кодекса подтверждает стремление компании к такому осуществлению хозяйственной деятельности, которое учитывает интересы и способствует сбалансированному устойчивому развитию всех заинтересованных сторон.

В компании введена практика по составлению регулярной социальной отчетности и представлению ее результатов широкой общественности.

ОАО "РЖД" оказывает благотворительную помощь гражданам, общественным, религиозным и другим организациям. Благотворительная деятельность социально ориентирована на дальнейшее укрепление имиджа компании и проходит в русле единой политики ОАО "РЖД" в области поддержания объектов социальной сферы, благотворительных программ, развития образования, здравоохранения, науки, искусства, просвещения, спорта и духовного совершенствования личности.

ОАО "РЖД", являясь экологоориентированной компанией, уделяет большое внимание снижению техногенного воздействия на окружающую среду.

7. Система социальной поддержки работников компании

В компании реализуется система социальной поддержки работников как важнейший фактор роста эффективности работы. Лечебные и оздоровительные учреждения, масштабная ипотечная программа, комплекс дополнительных льгот, учитывающих специфику работы на железнодорожном транспорте. Развивая эти направления работы, Компания реализует национальные проекты в рамках железнодорожного транспорта.

Все работники компании имеют возможность участия в корпоративной системе негосударственного пенсионного обеспечения.

В целях создания необходимых условий для будущего развития ОАО "РЖД" реализуется специальнаяпрограмма "Молодежь компании".

В компании существует практика заключения коллективного договора, регулирующего социально-трудовые отношения и гарантирующего предоставление работникам ОАО "РЖД" и членам их семей социальных благ. Проводится регулярный контроль его реализации.

8. Эффективная система управления дочерними обществами

ОАО "РЖД" управляет дочерними и зависимыми обществами посредством корпоративных методов. Корпоративное управление дочерними и зависимыми обществами осуществляется посредством участия представителей ОАО "РЖД" в общих собраниях акционеров, советах директоров и ревизионных комиссиях дочерних и зависимых обществ.

Интересы материнской компании в деятельности дочерних обществ реализуются в разработке и реализации единых стандартов корпоративного управления. Единые стандарты обеспечивают создание единого правового пространства в холдинге, реализацию общих стратегических целей и способствуют удобству работы органов управления всех входящих в холдинг компаний, а также снижению общих издержек управления.

Большое значение ОАО "РЖД" придает диалогу с другими акционерами и участниками своих дочерних обществ, стремясь максимально учитывать их интересы.



9. Система управления и обеспечения безопасности движения поездов

Направления инноваций	Основные результаты в 2007-2011 гг.	Основные результаты в 2012-2015 гг.
1) спутниковые технологии координатного управления движением поездов 2) современные системы цифровой связи 3) автоматизация функции управления движением поездов 4) расширение функций безопасности станционных систем управления и автоматизация управления на сортировочных станциях 5) обеспечение электромагнитной совместимости технических средств 6) качественное сокращение количества сбоев в работе АЛС 7) повышение достоверности диагностики подвижного состава на ходу поезда 8) автоматизация контроля состояния инфраструктуры и подвижного состава, в том числе с использованием спутниковых технологий 9) расширение объема передаваемой информации и повышение достоверности в каналах "станция-локомотив", "локомотив-локомотив" 10) внедрение показателей эксплуатационной готовности при оценке перевозочного процесса и инфраструктуры 11) комплексное решение задач безопасности (функциональная, информационная, экологическая, пожарная безопасность)	- управление движением на основе спутниковых технологий и автоматической идентификации подвижного состава - внедрение системы мониторинга и телеуправления напольными устройствами железнодорожной автоматики - создание автоматизированных центров управления и расширение функций диспетчерской централизации (линии скоростного и высокоскоростного движения, 5000 км) - внедрение компьютерных систем управления на станциях в увязке с цифровым радиоканалом (100 станций) - внедрение систем интервального регулирования движением поездов без светофоров с применением спутниковой навигации и цифрового радиоканала (500 км на участках с грузовым и пассажирским движением) - внедрение комплексных компьютерных систем на сортировочных станциях, включая автоматическое управление локомотивами (30 станций) - внедрение рельсовых цепей тональной частоты с цифровой обработкой информации (4 т. км. на главных направлениях) - внедрение комплексных устройств диагностики на границах маршрутов (40 комплексных центров) - внедрение специальных подвижных средств для автоматизации контроля инфраструктуры (20 единиц) - создание специальных центров приема и обработки информации со спутников о состоянии инфраструктуры для основных направлений (контроль основных направлений на участках с пассажирским движением) - внедрение цифровых систем связи на линиях первой и второй категории, а также спутниковых систем на малодеятельных линиях (2 т. км.)	- создание "интеллектуального" поезда со встроенной системой автоведения и самодиагностики - создание "интеллектуальной" грузовой станции - обеспечение соответствия систем управления и обеспечения безопасности международным стандартам

10. Корпоративная система управления качеством

Направления инноваций	Основные результаты в 2007-2011 гг.	Основные результаты в 2012-2015 гг.
1) повышение качества предоставляемых услуг 2) системное улучшение безопасности движения поездов 3) снижение издержек за счет оптимизации бизнес- и технологических процессов 4) проектный принцип организации работы аппарата управления, филиалов и структурных подразделений по выделенным направлениям работы 5) комплексное развитие кадрового потенциала 6) нормативно-методологическая база внедрения системы управления качеством	- внедрение системы управления качеством поставок подвижного состава и железнодорожной техники - организация управления проектами с учетом принципов управления качеством - создание иерархической структуры менеджеров качества с определением функциональных зон ответственности для каждого уровня - внедрение многоуровневой системы обучения работников компании принципам и методам внедрения системы управления качеством - разработка и реализация основных функциональных проектов управления качеством (управление перевозками, эксплуатация, содержание и ремонт подвижного состава и объектов инфраструктуры) - формирование типовой общекорпоративной методологии и последовательности создания системы управления качеством	- внедрение основных функциональных проектов управления качеством - разработка нормативной базы внедрения системы управления качеством в аппарате управления, филиалах и структурных подразделениях, включая дочерние общества ОАО "РЖД", научно-технический и производственный комплекс - применение сбалансированной системы показателей качества работы аппарата управления, филиалов, структурных подразделений и дочерних обществ



Список литературы

1. Стратегическое планирование и контроллинг. И.В. Бородушко ,Э.К. Васильева.

"Транспорт Российской Федерации" № 2 (45) 2013 А.Е. Красковский, д.т.н., профессор, директор НИИУК ПГУПС, П.А. Плеханов, зам.директора НИИУК ПГУПС.

2. Симкин Л., Дибб С. Практическое руководство по сегментированию рынка. - М.: Питер. - С.88 - 104.

3. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: Социология организаций и управления.- Воронеж, 1995.

4. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с.

5. Б.З. Мильнер "Теория организации". Москва ИНФРА-М 2000

6. Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. - ред.-сост., Изд.: ИТК "Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г

7. Официальный сайт ОАО "РЖД": http://rzd.ru/static/public/ru?STRUCTURE_ID=628

8. Стратегические направления научно-технического развития ОАО "Российские железные дороги" на период до 2015 г. ("Белая книга" ОАО "РЖД")

9. http://top.rbc.ru/rbcfreenews/545148b8cbb20f21e22e6a5f 29.10.2014 г.

10. Раздел: "Транспортная политика". http://www.rzd-partner.ru

11. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. -- 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М. 479 с.. 1999.

12. Экономика и право: словарь-справочник. -- М.: Вуз и школа. Л. П. Кураков, В. Л. Кураков, А. Л. Кураков. 2004.

13. Генри Минцберг. Природа управленческого труда.1973

14. Годин В.В.,Корнеев И.К.Информационное обеспечение управленческой деятельности.-М.:Инфра-М,2001.-240с.

15. Менеджмент. Ричард Дафт. Санкт-Петербург: Питер, 2002, 382 с.

Дафт, Р. Менеджмент [Текст] : учеб. / Р. Дафт ; пер с англ. - 6-е изд. - СПб.: Питер,2007. - 864 с.

16. Кезин, А.В. Менеджмент : методологическая культура [Текст] : учеб. пособие / А.В. Кезин. -М.: Гардарики, 2001. - 269 с.

17. Г.Я. Гольдштейн. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

18. Мартыненко Н.М. Основы менеджмента: [учебник]/ Н.М. Мартыненко. - К.: Каравелла, 2003. - 496 с.

19. http://www.nakanune.ru/news/2014/1/28/22339129/

20. http://smixer.ru/news/a-409.html

21. http://annrep.rzd.ru/reports/public/ru?STRUCTURE_ID=4234

Размещено на Allbest.ru