Роль персонала в повышении конкурентоспособности организации (на примере гостиничного комплекса "Космос")

Размещено на http://www.allbest.ru/

83

15

Роль персонала в повышении конкурентоспособности организации (на примере гостиничного комплекса "Космос")

Оглавление

Введение

Глава 1. Конкурентоспособности и ее особенности в гостиничном бизнесе

1.1 Сущность понятия конкурентоспособности организации

1.2 Методы оценки конкурентоспособности организации

1.3 Перспективы развития мировой гостиничной индустрии и значение конкурентоспособности

1.4 Сущность, методы и принципы управления персоналом

Глава 2. Анализ конкурентоспособности ОАО "Гостиничный комплекс "Космос"

2.1 Характеристика ОАО "Гостиничный комплекс "Космос". Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности

2.2 Персонал ОАО "Гостиничный комплекс "Космос" как фактор повышения конкурентоспособности. Оценка персонала предприятия

Глава 3. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ОАО "Гостиничный комплекс "Космос"

3.1 Мероприятия по повышению квалификации работников

3.2 Мероприятия по повышению имиджа персонала гостиницы

3.3 Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала

3.4 Мероприятия по усовершенствованию оборудования

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

В настоящее время сфера туризма занимает все более прочные позиции наряду со многими передовыми отраслями мировой экономики и является одной из наиболее динамично развивающихся форм международной торговли услугами. В абсолютном выражении доходы от туризма занимают третье место после нефтедобывающей промышленности и автомобилестроения.

Вплоть до второй половины 80-х годов проблемы конкурентоспособности, стоявшие перед отечественными предприятиями, практически всегда формулировались в виде задач по обеспечению конкурентоспособности продукции. Это было обусловлено относительно слабой вовлеченностью нашей страны в процессы международного разделения труда, изолированностью финансово-экономической системы и невозможностью сколько-нибудь точно сопоставлять издержки производства и выручку от продажи товаров на внешних рынках. Однако реформы 90-х годов привели к перестройке всей экономической системы страны.

По мере стабилизации ситуации в экономике РФ и дальнейшего развития гостинично-туристской сферы, расширяются возможности для выявления закономерностей и тенденций социально-экономического развития организаций гостинично-туристского комплекса, повышается степень предсказуемости изменений в национальном хозяйстве и поведении разных субъектов рынка гостинично-туристского бизнеса. С момента своего создания и в течение всей жизни любая фирма, любой товаропроизводитель поставлены перед необходимостью решения жизненно важной для них проблемы конкурентоспособности.

Соответственно, возрастает потребность в более глубокой и всесторонней проработке долговременной и многоплановой экономической политики, направленной на управление конкурентоспособностью организации гостинично-туристского комплекса.

Управление конкурентоспособностью организации гостинично- туристского комплекса, таким образом, является обобщающим понятием, охватывающим как возможность организации такой системы управления, которая была бы направлена как на управление конкурентными преимуществами уже имеющимися в организации, так и на управление стратегическим развитием организации гостинично-туристского комплекса, направленном на создание в будущем наиболее значимых конкурентных преимуществ.

Выбор мероприятий по повышению конкурентоспособности основывался на материалах комплексного развития гостиницы, использования ее номерного фонда, анализа основных конкурентов и потребностей клиентов гостиницы.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в настоящее время эффективное повышение конкурентоспособности гостиницы невозможно без постоянного анализа туристических предпочтений и в соответствии с ними расширения списка предоставляемых услуг.

Многие туристические организации, борясь за конкурентоспособные цены на размещение, как правило, уделяют недостаточное внимание перечню предоставляемых услуг и вариативности их выбора для конечного потребителя. Руководство отеля не всегда готово рисковать, вводя предоставление новых услуг в перечень отеля, не будучи уверенными, в их быстрой окупаемости и в увеличении прибыли.

Целью дипломного проекта являлась разработка мероприятий по развитию персонала организации, обеспечивающих повышение конкурентоспособности ОАО "Гостиничный комплекс "Космос". Исходя из указанной цели, были поставлены следующие задачи:

- проанализировать состояние и проблемы отрасли гостиничного бизнеса;

- исследовать сложившееся положение ОАО "Гостиничный комплекс "Космос" на рынке гостиничных услуг города Москвы, провести оценку ее конкурентоспособности;

- выявить основных конкурентов и разработать проект мероприятий по повышению конкурентоспособности гостиницы;

- проанализировать роль персонала предприятия в формировании положительного имиджа гостиницы и повышении ее конкурентоспособности;

- выработать оптимальные пути повышения конкурентоспособности ГК "Космос" через эффективизацию кадровой работы;

- предоставить практические рекомендации по работе с персоналом для повышения конкурентоспособности бренда ГК "Космос" руководству исследуемого предприятия.

Объектом исследований является ОАО "Гостиничный комплекс "Космос". Информационной базой исследования послужили анкеты, заполненные специалистами фирмы, с помощью которых была получена информация о внутренней деятельности и внешней среде анализируемой фирмы.

Предмет исследования - разработка и обоснование стратегии конкурентного поведения компании.

На основании проведенного анализа внешней и внутренней по отношению к фирме среде, разработаны практические рекомендации и методы повышения конкурентоспособности.

Методологической основой исследований явились работы отечественных и зарубежных ученых в области конкурентоспособности.

В процессе выполнения дипломной работы были использованы методы бенчмаркинга и экспресс анализа для оценки конкурентоспособности.

Глава 1. Понятие конкурентоспособности и ее особенности в гостиничном бизнесе

1.1 Сущность, понятия конкурентоспособности организации

Существует большое количество определений данных терминов. Слово конкуренция возникло от латинского "concurrere", что в переводе означает сталкиваться. Ожегов С.И. трактует конкуренцию как соперничество, борьбу за достижение больших выгод, преимуществ. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся определения термина конкуренция (см. приложение 1). Наличие конкуренции на рынке товаров или услуг, на котором действует предприятие, требует от него обеспечения определенной конкурентоспособности или, в противном случае, грозит вытеснением его с данных рынков. Ожегов С.И. в "Толковом словаре русского языка" термин конкурентоспособность трактует, как способность выдерживать конкуренцию, противостоять конкурентам. Данное определение конкурентоспособности не дает полного представления и не применимо для оценки конкретного товара или услуги. Кныш М.И. характеризует конкурентоспособность как степень притягательности данного продукта для совершающего реальную покупку потребителя.

Конкурентоспособность связана не с отличительными характеристиками товара как таковыми, а с его привлекательностью для клиентов делающих покупку. Фатхутдинов Р.А. дает следующее определение конкурентоспособности - это способность объекта выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке. Автор подчеркивает, что товар или услуга являются конкурентоспособными или неконкурентоспособными на конкретном рынке. Забелин П.В., Моисеева Н.К. дают определение конкурентоспособности как способности приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как превышение над среднестатистической прибылью в соответствующей сфере бизнеса. Грошев В.П. толкует конкурентоспособность как комплекс потребительских свойств товара, определяющий его отличие от других аналогичных товаров по степени и уровню удовлетворения потребностей покупателей и затратам на его приобретение и эксплуатацию. Данное определение является наиболее полным, так как автор учитывает затраты за весь жизненный цикл товара, но при этом не учитывает разную конкурентоспособность товара на различных рынках, в разное время и не оговаривает потребителем или продавцом оценивается конкурентоспособность. Такие же недостатки в определении конкурентоспособности присутствуют у Кредисова А.И. Так, Кредисов А.И. пишет: "конкурентоспособность - это характеристика товара, отражающая его отличие от аналогичного конкурентного товара как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение". Отличие от аналога конкурентного товара, по мнению автора, главное условие конкурентоспособности. Андреева О.Д дает оценку конкурентоспособности следующим образом: "конкурентоспособность - это характеристика товара-конкурента по степени соответствия конкурентной общественной потребности и по затратам на ее удовлетворение".

Следует отметить, что степень соответствия товара общественной потребности для различных рынков будет различной. Данная особенность в определении конкурентоспособности не учитывается.

Перечисленные недостатки устранены в определении Швеца В.Е., которое дается в кратком словаре менеджера: "конкурентоспособность продукции есть не что иное, как проявление качества продукции в условиях рыночных отношений и определяется способностью продукции быть проданной на конкретном рынке, в максимально возможном объеме и без убытков для изготовителя". Автор показал, что товар или услуга являются конкурентоспособными на конкретном рынке, их продается больше чем аналогов и при этом продавец работает с прибылью, которая в свою очередь является одним из показателей эффективности работы любого субъекта рыночной экономики.

Конкурентоспособный персонал организации, конкурентоспособные услуги это только часть конкурентоспособности самой организации. Наиболее часто встречающиеся определения термина конкурентоспособность организации приведена в приложении 2.

Определение конкурентоспособности организации данное Киперманом Г.Я. является неполным, так как не учитывает то, что организации конкурируют на конкретных рынках в определенный период времени. Достоинством данного определения, также как и определения, данного Перцовским Н.И., в том, что они подчеркивают эффективность хозяйственной деятельности как решающий элемент конкурентоспособности организации. Определение конкурентоспособности организации данное Фатхутдиновым Р.А. является неполным, так как сводит конкурентоспособность организации к выпуску конкурентоспособной продукции, фактически тем самым, приравнивая эти два понятия.

Те же недостатки имеет определение, данное Хруцким В.Е., Корнеевой И.В., но в отличие от определения Фатхутдинова Р.А. конкретизируют то, что конкурентоспособность достигается на конкретных рынках в данный период времени. Наиболее полным является определение, данное в словаре по маркетингу группой авторов Азоевым Г.Л., Завьяловым П.С., Лозовским Л.Ш., Поршневым А.Г., Райзберг Б.А.. Учитывая эти недостатки, предлагается дать следующее определение конкурентоспособности организации: конкурентоспособность организации - это превосходство организации своими товарами и услугами аналогов в конкретных сегментах рынка в определенный период времени и по потенциалу разработать, производить и продавать конкурентоспособные товары (услуги) в будущем, достигнутое без ущерба финансовому состоянию организации.

Данное определение учитывает два ключевых положения конкурентоспособности организации, во-первых, товары, услуги организации должны быть конкурентоспособными, во-вторых, она должна превосходить конкурентов по потенциалу производить в будущем конкурентоспособные товары. Причем превосходство должно достигаться без ущерба финансовому состоянию предприятия.

Оценка конкурентоспособности организации может осуществляться только среди предприятий, относящихся к одной отрасли, либо производящих одинаковые товары или услуги. Конкурентоспособность организации во многом зависит от того, насколько фирма может приспособиться к изменяющимся условиям конкуренции на рынке. В отличие от конкурентоспособности товара конкурентоспособность организации не может быть достигнута в короткий промежуток времени. Конкурентоспособность организации достигается при длительной и безупречной работе на рынке. Отсюда можно сделать вывод, что, фирма, работающая более длительный период времени на рынке имеет большие конкурентные преимущества перед фирмой только входящей на данный рынок или работающей короткий промежуток времени на нем. Другими словами конкурентоспособность организации определяют ее конкурентные преимущества.

Конкурентными преимуществами становятся принципиально новые решения в ведении бизнеса, управленческие инновации и нестандартные менеджерские решения. Кроме того, прогноз на длительный период времени в бизнесе весьма затруднителен, поэтому нужно управлять будущим предприятия, планируя и претворяя в жизнь различные бизнес-решения, направленные на приобретение новых и поддержания существующих конкурентных преимуществ.

Завоевание лидерства в определенной отрасли требует работы над одним или несколькими видами бизнес-компетенции, пусть даже приобретение лидерства направлено на какой-то небольшой сегмент. И уж тем более в туристической индустрии как одном из наиболее мобильных бизнес-направлений необходимо "держать руку на пульсе", чтобы не отстать от конкурентов. А если целью является достижение лидерства, то здесь необходимо четко определить наиболее перспективные для достижения конкурентоспособности стороны деятельности организации.

Так что в разрезе развития персонала как пути достижения конкурентных преимуществ концепция базисной компетенции актуализирует тезис о необходимости формирования человеческого (интеллектуального) капитала. Даже промышленные предприятия все больше зависят от предоставляемых им услуг интеллектуального характера. Именно интеллектуальный капитал должен быть сформирован внутри организации. В последнее время именно интеллектуальный капитал становится тем конкурентным преимуществом, к завоеванию и удержанию которого в первую очередь должна стремиться организация. Потому что это то, что приобретается и удерживается с помощью собственных усилий. Остальные активы всегда найдутся у поставщиков. А человеческий капитал - это, если можно так выразиться, "сверхактив", то есть актив, с помощью которого приобретаются и эффективно используются все остальные активы организации.

Только организация, сумевшая создать, поддержать и эффективно использовать конкурентные преимущества, может умело и с успехом вести конкурентную борьбу.

1.2 Методы оценки конкурентоспособности организации

Делать выводи о степени успеха либо неуспеха бизнес-субъекта можно по тому, в какой мере в процессе конкуренции компании удается создать, воспроизвести, увеличить свои конкурентные преимущества, или же в какой мере она вынуждена уменьшить свои ранее наработанные конкурентные преимущества вплоть до их полной утраты.

Конкурентные преимущества - это следствие реализации элементов конкурентоспособности. Поэтому приращение конкурентных преимуществ свидетельствует о безусловном повышении уровня конкурентоспособности предприятия, сокращение числа конкурентных преимуществ - о безусловном снижении уровня конкурентоспособности, сохранение состава и объема конкурентных преимуществ - о примерном сохранении достигнутого уровня конкурентоспособности, что может рассматриваться как свидетельство относительного успеха и одновременно относительной неудачи.

В понятиях конкурентоспособность и уровень конкурентоспособности находят воплощение следующие важные положения теории конкуренции:

- наличие у субъекта предпринимательского бизнеса конкурентного потенциала (его человеческого, организационного, предпринимательского потенциала);

- сравнительная оценка степени организационной устойчивости, кадровой состоятельности и предпринимательской активности субъекта предпринимательского бизнеса;

- сравнительная оценка ресурсного потенциала субъекта предпринимательского бизнеса, используемого в процессе деловой деятельности и противостояния конкурентам;

- сравнительная оценка степени эффективности текущих и едино временных затрат, осуществляемых субъектом предпринимательского бизнеса в процессе деловой деятельности и противостояния конкурентам;

- сравнительная оценка степени привлекательности продукции (услуг) компании для ее клиентов, а также степени доверия клиентов к выпускаемой и новой продукции;

- сравнительная оценка степени надежности, предсказуемости компании для ее контрагентов, а также степени доверия к ней со стороны действующих и гипотетических контрагентов;

- сравнительная оценка степени опасности компании и одновременно ее полезности в плане освоения чужого опыта для ее конкурентов;

- сравнительная оценка степени привлекательности деятельности компании и ее внешнего имиджа для различных слоев общественности.

Наиболее известные на сегодняшний день модели и методы оценки конкурентоспособности предприятия можно разделить на две группы: аналитические и графические методы. Иерархия методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия представлена на рисунке 1.1.:

Рис. 1.1 Иерархия методов оценки конкурентоспособности

Аналитические методы оценки конкурентоспособности предприятия

Рейтинговая оценка

Рейтинговая оценка используется при целевом сравнении предприятий отрасли и/или региона.

При составлении рейтинга предприятий используется идеология параметрического анализа, однако нормативные выводы делаются уже на базе количественного сравнения, т.е. на основе выбранных показателей (коэффициентов), "взвешенных" по их относительной важности, рассчитывается совокупная балльная оценка предприятий, являющаяся базой для определения итогового места предприятия в рейтинге.

Оценка конкурентоспособности на основе расчёта рыночной доли

На потребительском рынке региона рыночная доля - это основной экономико-статистический показатель, характеризующий конкурентоспособность субъектов хозяйствования в связи с тем, что многие из них не сопоставимы с отраслевой точки зрения, но сопоставимы с позиции эффективности хозяйствования через рыночную долю.

Доля рынка определяется как удельный вес рыночного товарооборота субъекта - в общем его объёме. Увеличение или уменьшение в интервале от 0 до 100% свидетельствуют об уровне конкурентоспособности.

Данная методика оценки конкурентоспособности по рыночной доле позволяет по характеру распределения долей рынка выделить ряд стандартных положений его субъектов: аутсайдеры со слабой, средней и сильной конкурентной позицией; лидеры. Перекрёстная классификация размера долей и их динамики даёт возможность построить конкурентную карту рынка, на основании которой легко установить место исследуемого субъекта в структуре рынка, степень доминирования на рынке, особенности развития конкурентной ситуации.

Оценка конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости

Данный метод предполагает оценку не продукта или услуги, а совокупности маркетинговых, управленческих и организационных решений, т.е. экономической технологии компании. Данный метод позволяет достаточно точно выявить и оценить реальные потребности потенциальных потребителей и свойства продукции и услуг. В общем виде формула потребительной стоимости - это соотношение суммы требований к товару или, иначе, соотношение суммы свойств товара к сумме потребностей в этих свойствах товара. Норма потребительной стоимости - величина безразмерная. Показатель Q (норма потребительной стоимости) лежит в пределах от 0 до 1. Если Q = 0, то это говорит о полной неконкурентоспособности продукции. Если Q = 1, то это говорит о полной конкурентоспособности продукции на данном этапе времени. Этот подход можно применить и к общей оценке конкурентоспособности фирмы.

Положительные стороны данного метода:

Оценка конкурентоспособности предприятия основывается на оценке совокупности маркетинговых, управленческих и организационных решений фирмы. Это даёт возможность более точно оценить реальные потребности потенциальных потребителей и уровень компании.

Недостатки данного метода:

Для сбора всей необходимой для анализа информации (изучение внешней среды, оценка факторов) используются только экспертные методы. Это не даёт возможности получить максимально объективные показатели конкурентоспособности, а, соответственно, и объективно определить уровень конкурентоспособности предприятия.

Оценка конкурентоспособности на основе теории эффективной конкуренции

Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов - ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов.

Данная оценка конкурентоспособности предприятия охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности промышленного предприятия, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке. Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени даёт возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.

Графические методы оценки конкурентоспособности предприятия

Многоугольник конкурентоспособности

Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом анализа потенциала собственного предприятия. Это может обеспечить сравнимость результатов. Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение многоугольников конкурентоспособности, представляющих собой графические соединения оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, представленных в виде векторов-осей. Накладывая многоугольники конкурентоспособности различных предприятий друг на друга, можно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому. Основными недостатками данного метода являются:

· Применение экспертного метода, т.е. привнесение своей субъективной оценки.

· Трудность в количественном выражении таких качественных характеристик, как послепродажное обслуживание.

· Данный метод не даёт точной количественной оценки характеристик предприятий по заданным критериям.

Положительные стороны данного метода:

· Наглядно показывает слабые и сильные стороны предприятий.

· Позволяет достаточно быстро и легко определить положение исследуемого предприятия относительно его конкурентов

Матричный метод (матрица Бостонской консалтинговой группы)

В основе методики - анализ конкурентоспособности с учётом жизненного цикла товара/услуги. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали - темпы роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали - относительная доля совокупности товаров/услуг на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке, то есть являются "звёздами".

Модель "Привлекательность рынка -- преимущества в конкуренции"

Эта модель представляет собой развитие описанной выше модели. Определяющими в модели являются привлекательность рынка и преимущества в конкуренции. Привлекательность рынка складывается из характеристик просто рынка, качества рынка, основы снабжения и прочих условий. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, исследовательским потенциалом, а также квалификацией менеджеров и сотрудников (рис. 1.4.).

Данная матрица позволяет определить положение рассматриваемого предприятия на рынке относительно других конкурентов, а также позволяет выработать стратегические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности фирмы.

Недостатки модели:

* Определение факторов модели требует большого количества

информации, которая чаще всего бывает просто недоступна.

* Трудно количественно оценить качественные характеристики.

* Модель статична и отражает только заданный промежуток времени.

Рис. 1.2. Пример построения многоугольников конкурентоспособности двух предприятий



Рис. 1.3. Матрица БГК

Рис. 1.4. Модель "Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции"

Матрица М. Портера

Данная матрица построена на основе концепции конкурентной стратегии: в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и конкурирующие силы рынка.

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер разработал матрицу конкуренции:

	Преимущество товара	Преимущество себестоимости
Вся отрасль	Дифференцированность	Лидерство по затратам
Один сегмент рынка	Концентрация на сегменте

Рис. 1.5. Матрица М. Портера

1. Лидерство по затратам: все действия и решения фирмы должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики являются подчиненными.

2. Стратегия дифференциации: продукт фирмы должен отличаться от продукта конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей.

3. Концентрация на сегменте: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение там лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе.

Недостатки концепции конкурентной стратегии:

· Данная концепция предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам, неизвестны способы достижения этих позиций.

· Концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна при быстрых изменениях рыночных условий.

Основным недостатком рассмотренных методов является их ограниченность: или оценивается какая-либо одна группа факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, и на основе полученных данных делается вывод об уровне конкурентоспособности всего предприятия, или метод является слишком сложным и трудоёмким для практического использования. В разных методах оценки конкурентоспособности предприятия используются различные группы факторов, в основном выявленные с помощью экспертных оценок. Использование только какого-то одного метода не даёт полного представления об уровне конкурентоспособности предприятия. Поэтому при оценке конкурентоспособности предприятия необходимо использовать комплексный подход.

Проведённая классификация делает прозрачной систему оценок конкурентоспособности предприятия, позволяя сделать выбор между аналитическими и графическими методами с учётом полноты имеющейся для анализа информации. Рассмотренные методы оценки конкурентоспособности представлены в таблице 1.1.:

Таблица 1.1. Классификация методов оценки конкурентоспособности предприятия

Аналитические методы оценки конкурентоспособности предприятия
Кол-во параметров (осей координат)	Название метода	Достоинство метода	Недостатки метода
Количество параметров	Метод рейтинговой оценки	Метод достаточно точно определяет место данного предприятия относительно его конкурентов	Сложность при расчете показателя, получении исходных данных, отсутствие прогнозной информации
	Оценка на основе расчета дли рынка	Метод позволяет определить типа фирмы на рынке, и его место там.	Нельзя определить причины выявленного положения фирмы, разработать необходимую стратегию.
Количество параметров	Метод оценки на основе теории эффективной конкуренции	Метод охватывает все наиболее важные оценки хоз. деятельности предприятия, возможность применения метода как оперативного контроля отдельных служб.	Сложность расчетов и сбора необходимой информации
	Метод оценки на основе потребительской стоимости	Оценка конкурентоспособности с учетом факторов внутренней среды фирмы	Сложность расчетов, сбора необходимой исходной информации
Графические методы оценки конкурентоспособности товара и предприятия
Количество осей координат	Матрица БКГ	При наличии достаточно достоверной информации точно показывает положение предприятия	Отсутствует прогностичность, не показывает причин данного положения фирмы
	Модель "Привлекательность рынка -преимущества в конкуренции"	Позволяет определить положение фирмы относительно остальных конкурентов, выработать дальнейшие стратегии	Модель статична, трудно оценить качественные характеристики
	Матрица Портера	Наглядное структурирование движения конкуренции	Не даёт конкретных рекомендаций по достижению конкурентных преимуществ
Количество осей координат	Метод "Многоугольник конкурентоспособности"	Достаточная легкость использования для оперативного анализа ситуации, определения текущего положения относительно конкурентов	Сложность при расчете показателя, получении исходных данных, отсутствие прогнозной информации

Данная классификация далеко не полная и в ходе дальнейшей работы будет пополнена новыми моделями и методами оценки конкурентоспособности предприятия.

1.3 Перспективы развития мировой гостиничной индустрии и значение конкурентоспособности

В любом виде бизнеса в условиях рыночной экономики конкурентоспособность - это основа успеха. Это понятие охватывает не только характеристики оказываемой услуги, но и процессы, происходящие параллельно основной деятельности организации.

Цена, безопасность, сервис, реклама и остальное главным образом зависит от грамотного управления персоналом. Суть управления персоналом гоcтиничного комплекса, как и в любом бизнесе, заключается в качественном человеческом капитале, полученном в конкурентной борьбе на рынке труда и улучшенном путем повышения квалификации непосредственно на рабочем месте, что и составляет ценность компании. Для достижения экономической выгоды от использования квалификационных качеств работников, необходимо стимулировать, мотивировать и развивать персонал. В настоящее время необходимы профессиональные качества, которые позволяют эффективизировать труд и тем самым уменьшить потери рабочего времени . К таким качествам относится высокопрофессиональное мастерство, умение принимать самостоятельное решение, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество услуг и другие. В настоящее время одной из характерных черт есть зависимость бизнеса от качества рабочей силы, форм ее использования, уровня привлечения к делам управления предприятием. Управление персоналом приобретает все большее значение как фактор повышения конкурентоспособности и успешного, перспективного развития предприятия.

На ближайшую перспективу прогнозы развития мировой гостиничной индустрии видятся более чем радужными, причем главные ставки международные операторы сделают на новые экономики. Таковы основные результаты недавнего исследования компании Ernst & Young. По мнению аналитиков, в ближайшее время будет наблюдаться стремительное продвижение крупнейших международных гостиничных компаний на развивающиеся рынки, прежде всего в Китай, Индию и страны Восточной Европы. Мощный рост в Китае (ожидается, что до 2014 г. въездной туризм там будет расти на 7-8% ежегодно, а темпы роста туристического спроса вдвое превысят мировые показатели), что начнет задавать тон во всем азиатском регионе. И это в условиях затяжного экономического кризиса! В таких условиях крупнейшие гостиничные операторы вполне оправданно постараются проникнуть едва ли не в каждый сегмент китайского рынка. В Индии по мере того, как она будет становиться более открытой, также стоит ожидать серьезных сдвигов на гостиничном рынке.

В то же время в Европе перспективы развития отельной индустрии далеко не столь обнадеживающие. Хотя регион занимает одно из первых мест по суммарному значению показателя дохода на номер, темпы роста европейской отрасли по сравнению с другими регионами находятся на самом низком уровне - 4-5% в год. Причем лучшие результаты показал регион Восточного Средиземноморья, за ним следуют страны Центральной и Восточной Европы. Связано это с тем, что вступление в Евросоюз десяти восточноевропейских стран дало серьезный толчок их экономическому подъему.

По мнению авторов исследования, в нынешнем году развитие европейского рынка пройдет под знаком следующих трендов:

* на рынок выходят инвестиционные фонды из США и Великобритании, в том числе фонды прямых инвестиций, располагающие существенными финансовыми ресурсами;

* гостиничные сети и инвестиционные фонды США будут стремиться захватить доли европейского рынка;

* рост заинтересованности в инвестиционных трастах недвижимости (REITS) как одной из форм инвестиций. Ожидается, что в ближайшем будущем REITS появятся в ряде европейских стран - Германии, Италии, Люксембурге, Нидерландах, Турции, Великобритании и др.;

* проведение в Европе двух крупнейших международных турниров (зимней Олимпиады в Италии и Чемпионата мира по футболу в Германии) повысит эффективность гостиничного сектора в принимающих странах.

В свете указанных тенденций прогноз аналитиков компании на 2012 г. остается благоприятным, несмотря на ряд вызывающих обеспокоенность факторов (прежде всего рост цен на топливо, терроризм и непредсказуемость погодных условий). Как ожидается, рост показателя RevPAR на европейском рынке будет скорее стабильным, чем значительным, и станет обеспечиваться за счет роста спроса со стороны делового и традиционного туризма. Хотя при этом эксперты предостерегают: международным инвесторам, которые хотят запускать масштабные проекты на развивающихся рынках, стоит быть начеку. "Наши специалисты на местах отмечают, что девелоперская деятельность нередко проходит в сложных условиях с точки зрения налоговых последствий, соблюдения законодательства и прочих сопутствующих затрат", - отмечает Майкл Фишбин, руководитель практики Ernst & Young в США по оказанию консультационных услуг компаниям гостиничного сектора.

В настоящее время для международного туристского рынка характерны процессы жесткой конкурентной борьбы за клиента, рынки сбыта и сферы влияния. На российском рынке увеличивается число иностранных компаний, занимающихся туризмом, это неизбежно приводит к тому, что большая часть прибыли от международного туризма в России достается иностранным компаниям. Из-за отсутствия достаточного опыта, знания, финансовых возможностей, поддержки со стороны государственных органов российские организации гостинично-туристского комплекса испытывают сложности в противостоянии конкуренции со стороны давно функционирующих на международном рынке компаний, занимающихся туристской деятельностью. В такой ситуации вопросы повышения конкурентоспособности выходят на передний план, поскольку гостиница, получившая пусть даже на небольшой срок конкурентное преимущество, может заложить прочный фундамент дальнейшего преуспевания.

При этом необходимо уточнить, что конкурентоспособность предприятия не может быть достигнута в короткий промежуток времени. Конкурентоспособность фирмы достигается усилиями и хорошей репутацией на рынке. Поэтому при сравнении двух одинаковых по направлению деятельности фирм предприятие, работающее больший период времени на данном рынке, получит предпочтение у клиентов, то есть его опыт и репутация окажутся его конкурентными преимуществами. Конкурентные преимущества могут быть как внешние, так и внутренние. Фирма не может оказывать влияния на внешние обстоятельства, которые обуславливают ее конкурентные преимущества, но при этом руководство фирмы может контролировать и влиять на внутренние факторы. Поэтому можно сказать, что процесс управления конкурентоспособностью предприятия сводится к управлению внутренними факторами организации. Именно получение внутренних конкурентных преимуществ фирмы достигается ее персоналом, в первую очередь, конечно, руководящими работниками. Так что конкурентоспособность организации прямо зависит от конкурентоспособности персонала и, в особенности конкурентоспособности управленческого персонала. Этот показатель и характеризует конкурентный потенциал предприятия. Достичь высокой конкурентоспособности предприятия, даже при наличии конкурентоспособного товара, без конкурентоспособного персонала невозможно.

Поэтому процесс достижения конкурентных преимуществ фирмы и управление ее конкурентоспособностью должен начинаться с работы над конкурентоспособностью персонала, который и будет развивать предприятие, укреплять его позиции на рынке, способствовать его процветанию.

Именно персонал представляет конкурентный капитал фирмы, который нужно развивать так же, как и другие ее ресурсы для достижения поставленных стратегических целей. Сегодня во всем мире конкурентоспособность предприятия, наряду с технологиями и методами организации производства, определяют обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень мотивации персонала, организационные структуры и формы работы, позволяющие достичь высокого уровня конкурентоспособности работников и эффективнее использовать их трудовой потенциал. Таким образом, только на пересечении трех составляющих - конкурентоспособные технологии, конкурентоспособные методы организации производства и труда, конкурентоспособный персонал - возможно достижение конкурентоспособности предприятия в целом, что, в свою очередь, является залогом его эффективной работы .

Как ни в какой другой области, в индустрии туризма ошибка, допущенная персоналом, может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством обслуживания. Плохое обслуживание вызывает большую реакцию у потребителя, чем хорошее. Таким образом, грамотно разработанная концепция и хорошее материально-техническое оснащение гостиницы, на которые уйдет много времени и усилий, - это еще далеко не все. Клиенты не будут возвращаться в гостиницу, если ее работники не оправдывают их ожиданий. Это очень хорошо видно на примере гостиничного комплекса "Космос", где любой "прокол" обслуживающего персонала - на виду, а это не только дает повод для выражения гостями недовольства, но и принесет преимущества конкурентам.

Невозможно отделить материальную часть продукта конкурирующих фирм в гостиничном бизнесе (например, гостиничные номера незначительно различаются по стоимости). Дифференциация напрямую связывается с тем, насколько качественно обслуживаются клиенты. Персонал гостиницы должен обслужить гостя так, чтобы тот стал постоянным клиентом. Чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль при прочих равных условиях.

При этом не каждый может в короткий период времени общения с клиентом создать у него благоприятное впечатление от заведения. Именно руководящие кадры должны следить за тем, чтобы обслуживающий персонал был профессионально грамотным и с энтузиазмом относятся к своей работе. Иначе нельзя привлечь клиентов как постоянных.

1.4 Сущность, методы и принципы управления персоналом

Управление персоналом является одной из самых важных функций предприятия. Эффективное ее осуществление может многократно повысить отдачу всех ресурсов предприятия. Понятие "управление персоналом" может быть рассмотрено в достаточно широком смысле: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом предприятия предусматривает непрерывное совершенствование методов кадровой работы и использование новейших достижений науки и успешного реального опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персоналом входит в систему управления предприятием.

Метод управления -- это метод воздействия субъекта управления на объект управления для практического осуществления стратегических и тактических целей системы управления. Целью системы управления является достижение конкурентоспособности выпускаемой продукции, выполняемой услуги, организации и других объектов на внешнем или внутреннем рынке.

Исходя из рассмотренных степеней свободы объекта методы управления целесообразно подразделять на три группы: принуждения, побуждения, убеждения. Сравнительная характеристика этих методов приведена в таблице 1.2

Таблица 1.2 Сравнительная характеристика методов управления

Признаки методов управления	Группы методов управления
	методы принуждения	методы побуждения	методы убеждения
1. Общепринятое название группы методов, примерно соответствующей новой группе	Административные	Экономические	Социально- психологические
2. Субстанция методов	Директива, дисциплина	Оптимизация мотивов	Психология, социология
3. Цель управления	Выполнение законов, директив, планов	Достижение конкуренто-способности выпускаемых объектов	Достижение взаимопонимания
4. Структура управления	Жесткая	Адаптивная к ситуациям	Адаптивная к личности
5. Форма собственности, где преимущественно применяются методы	Государственная	Корпоративная, частная, государственная и д.р.	Частная
6. Субъект воздействия	Коллектив, индивидуум	Индивидуум	Индивидуум
7. Форма воздействия	При помощи нормативно-методических документов	Мотивация	Управление социально- психологическими процессами
8. Основное требование к субъекту при применении методов	Исполнительность, организованность	Профессионализм в данной области	Психологическая устойчивость личности
9. Потребности, на удовлетворение которых нацелены методы	Физиологические, обеспечение безопасности	Физиологические	Все потребности
10. Тип организационной структуры, для которой в наибольшей мере приемлемы данные методы	Линейная, функциональная	Проблемно-целевая, матричная	Бригадная
11. Преимущественное направление управляющего воздействия	Сверху вниз	Вертикальное (сверху вниз и снизу вверх)	Вертикальное и горизонтальное
12. Уровень иерархии управления, где преимущественно применяются методы	Высший и средний	Высший, средний, низший	Низший
13. Характер управленческой информации	Качественная, детерминированная	Качественная, стохастическая	Комплексная (как фактор качества), стохастическая
14. Стиль руководства, характерный для данной группы методов	Авторитарный	Смешанный	Демократический
15. Тип темперамента субъекта управления (руководителя), наиболее адекватный данной группе методов	Флегматик	Сангвиник	Сангвиник
16. То же относительно объекта управления (исполнителя)	Сангвиник	Флегматик, холерик	Меланхолик
17. Тип чаше всего принимаемого управленческого решения	Решения, основанные на строгом соблюдении нормативно- методических документов и директив	Решения, основанные на моделировании и комплексном обосновании	Решения, основанные на суждении, интуиции, опыте лица, принимающего их
18. Конкретные методы и способы управления	1. Государственное регулирование экономики. 2. Стандартизация и сертификация. 3. Мониторинг экосистемы. 4. Нормативно-методическое регулирование системы управления. 5. Планирование, учет и контроль	1. Экономическое стимулирование. 2. Анализ затрат, качества и других параметров систем (фотография рабочего времени, хронометраж, анкетирование, тестирование, факторный анализ и др.). 3. Экономико- математическое моделирование. 4. Балансовые методы	1. Мониторинг социально- психологических процессов. 2. Моделирование социально- психологических процессов. 3. Психотехнологии. 4. Моральное стимулирование
19. Рекомендуемое соотношение применяемых методов (сумма равна 10)	4	4	2

Принципы системы управления персоналом -это основные положения, на которых базируется ее построение и развитие. Они существуют объективно и подразделяются на общие и частные.

Общие принципы характерны для всех систем комплексности, эмержентности, целостности и т. п.), частные характерны лишь для системы управления персоналом (профессионализма кадров, последовательности процессов обучения, адаптации и т. п.).

Принцип концентрации реализуется при разъяснении и уточнении целевой направленности развития системы управления персонало. Рассмотрение принципа концентрации осуществляется в двух направлениях, как то:

1) концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач;

2) концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.

Принцип специализации осуществляется с целью повышения эффективности формируемой системы управления персоналом. Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций.

Принцип параллельности предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом, причем не всегда эти управленческие решения имеют одинаковую направленность.

Принцип адаптивности (гибкости) предполагает приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы. Его реализация способствует повышению жизнеспособности системы.

Принцип преемственности предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами. Все преобразования в системе управления персоналом должны иметь научное обоснование.

Принцип непрерывности - отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени простоев технических средств управления и т. п. Реализация данного принципа позволит повысить эффективность и оперативность принимаемых управленческих решений.

Принцип ритмичности - выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом. Реализация данного принципа способствует повышению динамичности функционирования системы управления персоналом и улучшает планирование временных характеристик будущих преобразований.

Принцип прямоточности - упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения, сопровождаемая надежностью выбранных информационных каналов, передаваемая информация должна быть достоверной, своевременной и доступной. Она бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).

Все принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом, реализуются во взаимосвязи. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Глава 2. Анализ конкурентоспособности ОАО "Гостиничный комплекс "Космос"

2.1 Характеристика ОАО "Гостиничный комплекс "Космос" . Анализ его конкурентов и оценка конкурентоспособности

1. Полное фирменное наименование:

Открытое акционерное общество "Гостиничный комплекс "КОСМОС"

2. Сокращенное наименование: ОАО "ГК "Космос"

на английском языке: Hotel Cosmos

3.Место нахождения:

Россия, 129366, г. Москва, Проспект Мира, д. 150

4. Номера контактных телефонов, адрес электронной почты

Телефон: (495) 234-12-06;

Факс: (495) 234-24-63;

E-mail: reservations@hotelcosmos.ru

Общество было создано на базе гостиницы-предприятия, относящегося к существовавшему в СССР Государственному комитету по иностранному туризму. Изначально деятельность Общества сводилась исключительно к обслуживанию иностранных туристов. В течение более чем 20 летней деятельности эмитент стал третьей по количеству номеров в г. Москве крупной гостиницей с возможностями конгресс-центра, а также офисного центра.

Открытое акционерное общество "Гостиничный комплекс "Космос" учреждено в соответствии с Указом Президента РФ "Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества" от 1 июля 1992 года № 721. Общество создано на неограниченный срок.

Основные даты в истории ОАО "ГК "Космос": 18 июля 1979 г. гостиница введена в эксплуатацию; в 1988 году утвержден Устав "Гостиничного комплекса "Космос"; в 1992 году осуществлена приватизация комплекса. 30 ноября 1992 года Московская регистрационная палата осуществила регистрацию акционерного общества открытого типа "Гостиничный комплекс "Космос" 18 июля 2002 года зарегистрирована последняя (четвертая) редакция Устава ОАО "ГК "Космос"

Рынки сбыта продукции (работ, услуг)

ОАО ГК "Космос" осуществляет свою деятельность на двух основных рынках (многосегментация): рынок въездного и внутреннего туризма.

Рынок въездного туризма:

Группы и индивидуальные туристы из дальнего зарубежья (по цели поездки: туризм, деловые поездки; по географической сегментации: основными гостями гостиницы являются гости из таких стран как Италия, Китай, Германия, Турция, Израиль и т.д.)

Рынок внутреннего туризма:

Группы и индивидуальные туристы из РФ и стран СНГ.(по цели поездки: туризм, деловые поездки; по демографической сегментации: основными гостями гостиницы являются гости из различных регионов РФ и таких стран СНГ как Украина, Белоруссия, Казахстан и т.д.)

Характеристика организационной структуры

Эффективная организационная структура создается в результате многолетнего опыта функционирования предприятия на рынке и является одним из важнейших элементов динамичной стратегии.

Гостиничное предприятие организовано по функциональному признаку, подразделения сгруппированы в соответствии со спецификой выполняемой работы (приложение 8). Рассматриваемая гостиница по функциональным подразделениям разделена на 9 административных подразделений: юридический отдел, отдел кадров, экономический отдел, службы питания и напитков, маркетинга и продаж, техническую, отдел бухгалтерского учета, культурно-деловой оздоровительный центр, служба номерного фонда. Все эти подразделения подотчетны непосредственно генеральному директору. Все они состоят из большего или меньшего количества структурных составляющих, выполняющих свои специфические функции.

Краткая характеристика услуг

Услуги в отеле (приложение 8)

· Круглосуточное обслуживание в номерах (Room Service)

· Экспресс прачечная и химчистка

· Пункты обмена валют, банк

· Сувенирные, газетные и аптечные киоски, бутики, магазины

· Бизнес-центр, 24 часа: секретарские услуги, включая компьютер, высокоскоростной доступ в Интернет (Wi-Fi), e-mail, копирование, международный телефон и факс

· Медпункт

· Медицинский центр "Медси"

· Транспортные билеты

· Экскурсии, театральные билеты

· Французский салон красоты "Жак Десанж"

· Парикмахерская

· Групповой и индивидуальный трансфер, такси

· Автостоянка наземная и подземная, автосервис

· Услуги по обеспечению безопасности людей и грузов

· Конференц- и банкетные залы, выставочные площади

· 7 конференц-залов (10-250 чел.)

· 7 многофункциональных банкетных залов (20-500 чел.)

· Киноконцертный / Конгресс зал (1000 мест): система синхронного перевода (6 языков), современное осветительное, аудио, и кинооборудование (включая систему Dolby Digital)