Совершенствование системы обучения персонала организации (на примере гостиницы ООО "Мираж")

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Актуальность данного исследования связана с тем, что в современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации обучить своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха предприятия туриндустрии.

Стремительное развитие туристского бизнеса ставит руководителей большинства компаний перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях, будь то гостиница или турагентство. Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач, обеспечить высокий уровень эффективности в работе предприятия сферы гостеприимства.

В настоящее время вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы индустрии гостеприимства. В условиях функционирования туристского рынка возрастает роль организации и управления процессом обучения персонала.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности предприятия сферы гостеприимства требуют опоры на хорошо организованную работу по обучению персонала, при этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела.

При правильной организации системы обучения персонала предприятие получит высококвалифицированных сотрудников, знающих и любящих свое дело. Все это приведет к повышению качества оказываемых услуг, росту конкурентоспособности как отдельного предприятия так и отрасли в целом.

Научные основы обучения персонала освещены в монографиях и учебных пособиях таких авторов, как Т.Ю. Базарова, Е.А. Борисова, М. Ю. Володина, В.Р. Веснин, Б.Л. Еремин, М.И. Магура, А.Я. Кибанов, Р.П. Колосова, Ю.Г. Одегов, В.В.Травин, Д. Торрингтон, С. Тэйлор, Л. Холл и др. В науке управления разработаны понятие и виды обучения персонала (М. И. Магура, С.И.Сотникова, С.К. Мордовин, В.Р. Веснин, А.Я. Кибанов, Р. Бакли, Дж. Кэйпл,), рассмотрены методы обучения персонала (М.Б.Курбатова, Т.Ю. Базарова, М.Ю. Володина, Е.А. Борисова), предложены различные модели оценки эффективности системы обучения персонала (А.Н. Аверин, А. А. Батяев).

В работах зарубежных исследователей в области консалтинга, обучения и развития персонала дается описание методов обучения, рассматриваются особенности подготовки и организация обучения сотрудников (Р. Бакли, Т. Гарратт, Дж. Кэйпл, Д. Маккей, С. Стаут, Р. Реванс).

Однако отсутствуют отдельные работы, освещающие вопросы системы обучения персонала на предприятиях сферы туризма и гостеприимства.

Необходимость систематизации и обобщения новых явлений в системе обучения персонала и разработки предложений по улучшению ее механизма в условиях рыночной экономики на предприятиях сферы туризма и гостеприимства обусловила актуальность темы исследования.

Цель данного исследования - теоретические аспекты формирования системы обучения персонала в гостиничных предприятиях и разработка рекомендаций по ее совершенствованию (на примере гостиницы ООО «Мираж»).

Поставленная цель предопределила необходимость решения следующих задач:

· раскрыть экономическую сущность системы обучения персонала;

· охарактеризовать деятельность и действующую системы обучения персонала в гостинице «Мираж»;

· выявить недостатки в системе обучения персонала в гостинице «Мираж»;

· разработать направления совершенствования обучения персонала в гостинице «Мираж» и оценить их эффективность.

Объектом исследования является персонал гостиницы ООО «Мираж».

Предметом исследования являются особенности разработки и совершенствования системы обучения персонала в гостинице «Мираж».

Теоретической (методологической) основой исследования являются материалы учебно-методической и научной литературы, материалы периодики, а также документация исследуемого предприятия.

Методы исследования: общенаучные методы: анализ, синтез, сравнение, обобщение; анализ нормативно-правовых документов организации, анализ финансовой отчетности и управленческой документации.

Теоретическая значимость исследования заключается в уточнении понятия «обучение персонала» предприятий сферы туриндустрии и гостеприимства, определении видов и методов обучения, выявлении методов оценки обучения персонала, разработке программы обучения персонала в гостинице «Мираж».

Практическая значимость заключается в разработке предложений, направленных на совершенствование процесса обучения персонала в гостинице «Мираж». Выводы и рекомендации имеют практическую значимость для руководителей различных компаний при проведении мероприятий в области управления системой обучения персонала.

1. Теоретические аспекты формирования системы обучения персонала организации

1.1 Понятие обучения персонала

В теории управления персоналом организацией (Т.Ю. Базарова, Е.А. Борисова, М.Ю. Володина, В.Р. Веснин, Б.Л. Еремин, М.И. Магура, А.Я. Кибанов) накоплен достаточный опыт в управлении обучением персонала.

Анализ научной литературы выявил различное толкование понятия «обучение персонала».

Обучение персонала, как отмечает М.И. Магура, представляет собой совокупность действий, которые разрабатываются в виде единой концепции обучения организации и направлены на систематическое обучение персонала. Подобные действия оказывают положительное влияние на изменение уровня квалификации и производительности сотрудников, удовлетворяя индивидуальную потребность в обучении и потребность организации в обученных сотрудниках.

С.К. Мордовин понятие «обучение персонала» определяет, как «систематический обучающий процесс, в ходе которого работники приобретают или изменяют навыки или знания, необходимые для выполнения работы».

С.И. Сотникова определяет обучение персонала как процесс накопления человеческого капитала путём непосредственной передачи профессиональных знаний и навыков сотрудникам организации с целью восполнения дефицита между имеющимися у них знаниями и навыками и теми знаниями и навыками, которыми они должны обладать согласно требованиям работы.

Р. Бакли, Дж. Кэйпл обучение рассматривают как процесс усвоения и выработки систематизированных знаний, умений, ценностей и представлений, выходящих за рамки узкой сферы деятельности и позволяющих анализировать и решать широкий круг проблем.

Итак, анализ работ по теории управления персоналом позволяет сделать вывод о том, что в целом, под обучением персонала понимаются плановые действия организации по обучению работников типам поведения, связанным с выполнением рабочих заданий.

Применительно к предприятиям сферы туриндустрии и гостеприимства можно сформулировать следующее понятие «обучение персонала». Обучение персонала представляет собой отрегулированный процесс получения знаний, овладения умениями обслуживания, способами общения сотрудников и навыками работы в сфере сервиса под руководством специалистов.

В процессе обучения сотрудник получит такие знания, которые будут необходимы ему для выполнения определенных функций на рабочем месте. Сотрудник научится выполнять свои обязанности, т.е. приобретет необходимые умения. В процессе обучение у него будут выработаны навыки, которые позволят применять полученные знания в практической деятельности, что будет способствовать более качественному обслуживанию гостей.

Таким образом, можно сказать, что предметом обучения являются знания, умения и навыки. М.И. Магура предметом обучения выделяет еще и способы общения (поведения), выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Анализ отечественных и зарубежных исследователей позволил выявить три концепции к процессу обучения персонала: концепция специализированного обучения, концепция многопрофильного обучения и концепция, ориентированная на личность. Как известно, концепция представляет главный замысел, руководящую идею, определяющую стратегию действий. В случае обучения персонала, на наш взгляд, следует говорить не о концепции, а о подходе к обучению.

Подход так называемого специализированного обучения ориентирован на ближайший день и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. При таком подходе обучение эффективно относительно короткий срок, однако способствует сохранению рабочего места сотрудником, укрепляет его чувство собственного достоинства.

Подход многопрофильного обучения. Данный подход повышает внутрипроизводственную и непроизводственную мобильность работника. Однако сотрудник имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к своему рабочему месту.

Подход к обучению, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. При этом подходе уделяется внимание различным аспектам развития творческого подхода к выполнению сотрудником своих профессиональных обязанностей. Этот подход, на наш взгляд, больше всего подходит для предприятий сферы туриндустрии и гостеприимства.

Если говорить применительно к системе обучения персонала предприятий гостеприимства, то следует определить, что под концепцией обучения персонала предлагается понимать общую идеологию обучения, принятую для данной компании, которая раскрывает цели, задачи, принципы, предмет обучения. Задача концепции в данном случае будет заключаться в выявлении тех общих факторов, благодаря которым организация сферы гостеприимства сможет достичь своих стратегических целей через обучение персонала.

Следует иметь в виду, что цели обучения могут значительно различаться в зависимости от особенностей и специфики деятельности организации, содержании профессиональной деятельности работников, их квалификации, уровня образования.

Так, с точки зрения работодателя, цель обучения персонала заключается в организации и формировании персонала управления, в овладении умением определять, понимать и решать проблемы, в воспроизводстве и интеграции персонала, в его гибком формировании и внедрении нововведений.

С точки зрения работника, цели образования несколько иные. Так сотрудник заинтересован, в поддержании на соответствующем уровне своей профессиональной квалификации. Он стремится к приобретению профессиональных знаний вне сферы своей профессиональной деятельности. В ходе такого образования работник получает профессиональные знания о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы. Наконец, целью образования для сотрудника может выступать развитие способностей в области планирования и организации производства.

Эффективное обучение персонала начинается с создания системы обучения и внедрении этой системы в общий процесс организационного развития. Следует иметь в виду, что необходимо грамотно подготовить организовать весь процесс обучения, разработать концепцию, программу, определить исполнителей, наметить этапы.

Можно выделить следующие этапы процесса обучения: постановка целей обучения, определение потребности в обучении, проведение подготовительных мероприятий, самообучение, проверка полученных знаний, оценка эффективности обучения.

Итак, при организации процесса обучения важно правильно сформулировать цели обучения. Определение целей обучения является особенно важным при построении системы обучения на предприятиях гостеприимства.

Следует иметь в виду, что цели должны быть доведены до сведения всех работников. Сотрудники должны понимать, чему и зачем их обучают, т.е. должны быть мотивированы.

Затем следует разработать программу обучения, соответствующие модели и технологии обучения. Однако прежде чем приступать к разработке соответствующих документов, необходимо определить потребности в обучении.

Потребность в обучении персонала может быть запланированная и спонтанная. Запланированная потребность основана на систематических инструментах оценки. Она зависит от стратегии развития компании и связана с решением определенных бизнес-задач.

Так, если в компании существует отлаженная система оценки персонала, тогда, опираясь на ее результаты, можно строить план обучения, который обязательно увязываться со стратегией развития компании. В него можно включить сотрудников самых разных категорий. В этом случае присутствует системный подход к обучению.

Следует иметь в виду, что если в компании не проводится оценка персонала, то, как правило, обучение происходит стихийно. Например, в другой организации персонал прошел обучение по данной программе и руководитель принимает спонтанное решение обучить своих сотрудников. В этом случае определить и рассчитать бюджет на обучение трудно. Однако структурирование бюджета, а также системный подход к обучению на анализе полученных заявок от линейных руководителей, сразу дает прямой экономический эффект.

Между прочим, потребность в обучении может быть определена в двух основных аспектах: качественном (чему учить, какие навыки развивать) и количественном (какое число работников разных категорий надо учить).

Оценка потребности в обучении может быть выявлена различными методами.

Так оценка информации о работниках, может проводиться по информации, которая имеется в службе управления персоналом. На основе анализа рабочего стажа, уровня образования делается вывод о необходимости обучения определенных категорий сотрудников.

Другим методом оценки потребности в обучении является аттестация, которая осуществляется ежегодно. В ходе такой оценки рабочих результатов могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе отдельного сотрудника.

Оценка потребности в обучении персонала может осуществляться путем анализа долгосрочных и краткосрочных планов компании. Так может рассчитываться уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала.

Наблюдение за работой сотрудников, анализ существующих проблем может также помочь руководителю определить потребность в обучении. Так, если клиенты гостиницы часто жалуются на плохое обслуживание, случаются частые конфликты, то это может быть поводом к обучению персонала.

Сбор и анализ заявок на обучение персонала от линейных руководителей позволит определить суммарную потребность в обучении персонала. Некоторые сотрудники, заинтересованные в получении определенных знаний и навыков, сами подают заявки на обучение.

Организация работы с кадровым резервом позволят определить потребность в обучении сотрудников.

Опросы персонала, которые могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, помогут выявить потребность сотрудников в получении новых профессиональных знаний. Таким образом происходит определение потребности в обучении для конкретных категорий персонала.

Иногда опыт других организаций дает повод к обучению собственных сотрудников.

На следующем этапе, на основе выявленной потребности в обучении, проводится комплекс подготовительных мероприятий. При этом определяется содержание, формы и методы обучения. Содержание определяется задачами, которые стоят перед компанией. Следует иметь в виду, что цели обучения и содержание определяют формы и методы обучения. В комплекс подготовительных мероприятий могут входить поиск обучающей компании, составление программ, утверждение списка сотрудников, которые направляются на обучение.

Следующим этапом является сам процесс обучения, который строится исходя из целей обучения, потребности в обучении и соответствующих программ. При обучении сотрудников следует учитывать, что им необходимо получить как теоретические, так и практические навыки. Необходимо осуществлять текущий контроль за посещаемостью обучающихся, реализацией учебной программы и обеспечением всем необходимым.

Обучение сотрудников завершается проверкой полученных знаний. При внешнем обучении оценить знания, которые получены работниками, довольно сложно. Организация, которая проводит обучение, заинтересована в высоких показателях усвоения знаний и может исказить результаты оценки. В других случаях оценить полученные знания можно путем экзамена, зачета или в ходе практики.

Завершающим этапом процесса обучения персонала является оценка эффективности обучения персонала, основной целью которого является анализ влияния обучения на конечные результаты деятельности всей компании. Следует иметь в виду, что оценить эффективность процесса обучения в цифрах реальной прибыли достаточно сложно. Чаще используют оценку эффективности на основе качественных показателей.

Таким образом, можно сделать следующий вывод, процесс обучения персонала должен представлять неотъемлемую часть кадровой политики организации. Обучение персонала проводится с целью повышения качества человеческих ресурсов, повышение качества продукции или услуг, с целью организационных изменений. Обучение персонала способствует его развитию, приводит к улучшению системы коммуникации, формированию организационной культуры. Управление облечением персоналом должно увязываться с целями организации, выстраиваться как единая система, что предполагает взаимосвязь различных этапов в организации обучения. Правильно обученный персонал сможет более качественно предоставлять необходимые услуги клиентам, что поможет создать положительный имидж организации сферы туризма и гостеприимства.

1.2 Виды и методы обучения

Анализ сложившихся классификаций видов обучения позволяет выделить три вида: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Подготовка персонала представляет собой планомерное и организованное обучение. Следует отметить, что при подготовке персонала происходит формирование квалифицированных кадров для всех областей деятельности. Персонал владеет всей совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации персонала представляет обучение сотрудников с целью совершенствования их знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии, повышением в должности.

Переподготовка персонала представляет собой сотрудников с целью освоения ими новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или, когда меняются требования к содержанию и результатам труда.

Анализ работ по управлению персоналом, позволяет выделить два вида обучения: на рабочем месте или с отрывом от работы. Вид обучения определяется целями и задачами обучения, а также методами обучения.

Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей среде. При этом сотрудники, которые являются частично производительным работниками, используют обычные орудия труда, инструменты, оборудование.

Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, с использованием учебных инструментов и оборудования. Сотрудник не считается производительной единицей. Обучение с отрывом от основной работы может осуществляться в производственных помещениях или в центре обучения.

Согласно классификации, приведенной М.И. Магурой, все методы обучения можно разделить на три большие группы: традиционные методы обучения, активные методы обучения и методы обучения на рабочем месте. Методы обучения на рабочем месте представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Методы обучения персонала на рабочем месте

№ п/п	Методы обучения	Характерные особенности метода
1	Инструктаж	Проводится перед началом работы и непосредственно в ходе работы, в ходе которого обучающийся получает общую информацию. Происходит введение в должность. Инструктажи
2	Копирование	Сотрудник копирует действия наставника, затем выполняет работу самостоятельно
3	Ротация	Позволяет получать знания и приобретать опыт в результате перемены рабочего места. В ходе ротации создается представление о многогранности деятельности и задач, решаемые организацией (специальные программы молодого поколения специалистов)
4	Использование работников в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
5	Наставничество	Сотрудничество наставника и обучающегося. Наставник обеспечивает непрерывную обратную связь и проверяет уровень исполнения работы обучающихся. Применение метода эффективно случаях его систематического использования
6	Подготовка в проектных группах	Представляет собой сотрудничество, которое осуществляется в учебных целях в проектных группах, которые создаются в организации для разработки крупных, ограниченных сроком задач

На предприятиях гостиничного сервиса чаще всего используют наставничество, когда в ходе ежедневной работы осуществляется обучение основным приемам выполнения рабочих заданий.

Обучение без отрыва от производства на предприятиях сферы гостеприимтсва обеспечивает работникам профессиональный рост под руководством своих менеджеров и более опытных коллег.

Методы профессионального обучения вне рабочего места чаще всего используют для получения теоретических знаний. Методы обучения сотрудников с отрывом от организации представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Методы обучения сотрудников с отрывом от организации

№ п/п	Методы обучения	Характерные особенности метода
1	Лекции	Представляет собой пассивный метод обучения, в ходе которого опыт передается от одного человека группе. Применяется для изложения теоретических знаний
2	Курсы обучения	Более активный метод обучения. Более качественный метод, эффективен для получения теоретических знаний
3	Семинары	Активный метод обучения, в ходе которого участники зачитывают доклады, обсуждают свои достижения, обмениваются опытом.
4	Решение творческих задач	Активный метод обучения подходит для руководителей. В ходе метода происходит моделирование проблемы, например, гость недоволен качеством обслуживания номера, он раздражен. Менеджер должен найти подход и решить рабочую проблему.
5	Деловые игры	Активный метод обучения, в ходе которого разыгрываются типичные рабочие ситуации, например, прием гостей, сдача и рабочей смены, конфликт и др.
б	Тренинг	Активный метод обучения. В ходе интенсивного обучения происходит демонстрация и практическая работа в целях повышения эффективности деятельности. Обучающиеся повышают свою компетентность в общении, получают опыт общения и взаимодействия с людьми.
7	Самообразование	Сотрудники могут получать самообразование. Это самый дешевый метод. Он признан наиболее эффективным.
8	Моделирование	Активный метод обучения. В ходе метода происходит моделирование процессов, которые происходят в конкретных организациях. Участники распределяют между собой роли, учатся решать насущные проблемы.
9	Рабочая группа	Сравнительно молодой метод при котором создаются рабочие группы из числа сотрудников. Группа работает над решением конкретной проблемы, свое решение предоставляет руководству, которое в свою очередь принимает его или отвергает.

Наиболее частая форма обучения персонала на предприятиях индустрии гостеприимства - внутрикорпоративные тренинги, базовыми техниками которого являются групповая дискуссия и ролевая игра. В ходе различных упражнений отрабатываются профессионально значимых качества и навыки.

Стали популярными так называемые кросс-тренинги, т.е. - знакомство с работой другого подразделения гостиницы. Сотрудник, принятый на должность администратора, проходит тренинг, например, в прачечной (наблюдает за работой и помогает), в хозяйственной службе (помогает горничным) и др. Кросс-тренинги улучшают отношения между сотрудниками, создают условия для взаимозаменяемости.

Таким образом, можно сделать следующий вывод. Существуют три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала. Обучение осуществляется как на рабочем месте, так и с отрывом от него. Для обучения сотрудников используются различные методы, в зависимости от вида обучения, его целей.

1.3 Оценка эффективности обучения персонала

Анализ работ по теории управления персоналом, позволяет говорить о том, что существуют различные подходы к оценке эффективности системы обучения персоналом. Между тем, теоретики и практики склоняются к мнению о важности и необходимости оценке эффективности системы обучения персоналом.

Следует отметить, что любая организация, проводящая обучение сотрудников, стремится, чтобы его эффективность была максимальной. Обучение будет считаться эффективным, если его результаты послужат вкладом в достижение целей компании.

Оценка эффективности обучения является заключительным этапом управления развитием персонала. Руководство организации должно выработать единый подход по оценке эффективности обучения персонала и включает:

- удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение;

- удовлетворенность руководителя результативностью обучения сотрудника;

- расчет результативности обучения всех категорий обученного персонала с учетом видов обучения (повышение квалификационного разряда; обучение на семинарах и тренингах; обучении вне организации).

- расчет эффективности обучения персонала с учетом видов обучения (повышение квалификационного разряда; обучение семинарах и тренингах, проведенных в организации; обучении вне организации).

Теоретики и практики управления выделяют качественные и количественные методы оценки эффективности обучения.

Количественный метод оценки результатов обучения позволяет определить общее количество сотрудников, прошедших обучение, общий коэффициент квалифицированности кадров, затраты на обучение.

Следует отметить, что экономическая эффективность может рассчитываться путем определения затрат на обучение и сопоставления их с финансовыми выгодами для компании.

Анализ сложившийся практики обучения персонала позволяет говорить о том, что значительные трудности при оценке эффективности обучения могут возникнуть при попытке выразить это в цифрах.

В целом, обучение персонала является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов. Так как определение результатов, которые достигаются с помощью обучения сотрудников, связано с определенными трудностями, выявляется экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету.

Для экономической оценки эффективности обучения можно сравнить показатели до и после обучения:

- объем продаж;

- клиентская база;

- количество жалоб;

- время выполнения работ.

При этом методе определяется, как обучение влияет на производственные показатели компании. Затем производится оценка экономической эффективности проводимого обучения.

Экономическая оценка результатов обучения основывается на целесообразности осуществления вложений в человеческий капитал. В качестве критерия целесообразности осуществления инвестиций в человеческий капитал принимается размер приращения дополнительного чистого дохода после реализации программ обучения. В этом случае:

- если приращение больше нуля (D < C, где D - инвестиции в человеческий капитал, C - возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в коммерческом процессе), то инвестиции окупаются и целесообразны. При этом, чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в n-ом году, чем больше срок использования полученных знаний, тем эффективнее инвестиции в человеческий капитал;

- если D > C, то инвестиции в данную программу являются нецелесообразными и необходимо искать другие сферы приложения капитала.

Целесообразность программы по обучению персонала прямо пропорциональна сроку возможного использования полученных знаний.

Количественный анализ результатов обучения используется для разработки социального паспорта предприятия. Однако количественный метод не позволяет оценить эффективность профессиональной подготовки, ее соответствие целям предприятия.

Качественные методы оценки результатов обучения сотрудников позволяют определить эффективность обучения и его влияние на параметры производства.

Модель Киркпатрика, предполагает оценку по четырем уровням:

- реакция слушателей на программу обучения (эмоциональный критерий);

- оценка знаний и опыта, полученных слушателем по программе обучения (профессиональное тестирование);

- оценка поведения на рабочем месте (экспертная оценка);

- оценка влияния программы обучения на деятельность организации.

Анализ сложившейся практики в области управления персоналом, позволяет выделить следующие способы качественной оценки результатов обучения:

- оценка знаний в конце обучения;

- оценка знаний и навыков в условиях рабочей ситуации;

- оценка влияния обучения на показатели производства;

- экономическая оценка.

С помощью оценки знаний в конце обучения можно определить степень овладения профессиональными знаниями и навыками. В процедуре оценки участвуют только преподаватели и слушатели. В этом случае используются экзамены или зачеты.

Оценка профессиональных знаний и навыков в условиях рабочей ситуации проводится руководителем, как правило, через определенный промежуток времени после обучения. Этот метод позволяет оценить степень практического использования полученных знаний и навыков.

Определение влияния обучения на показатели производства иногда рассматривается как основной оценочный уровень. Он связывает результаты обучения с требованиями функционирования и развития компании. Показатели влияния обучения на производство могут быть выражены в физических параметрах численности персонала, коэффициентах (текучести кадров, количества брака) и т.д.

Однако отсутствуют комплексные методы анализа, которые позволяют точно определить степень влияния обучения на каждый отдельный фактор.

В целом, следует отметить, что для оценки эффективности системы обучения следует использовать как качественные, так и количественные методы. Эффективная методика оценки должна включать в себя качественные показатели (служащие инструментом прогнозирования) и количественные (оценивающие результаты прошлого периода).

После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в службу управления персоналом.

В компании необходимо выстроить систему контроля над результатами обучения. Самая распространенная ошибка состоит в отсутствии контроля за результатами обучения персонала.

Для определения того, насколько эффективно оказалось обучение персонала, необходимо определить, что было на входе и что получилось на выходе. Система контроля должна включать в себя:

- входной контроль;

- текущий контроль (при длительных программах);

- заключительный контроль;

- контроль за использованием приобретенных знаний и навыков в процессе работы.

Осуществлять такой контроль может руководитель. Для предприятий гостиничного сервиса актуальным является проведение анкетирование клиентов, чтобы выяснить, как изменился, например, уровень сервиса и т.д. Многие клиенты заполняют соответствующие анкеты, по которым рассчитывается индекс удовлетворенности клиентов.

В заключении следует сказать о результатах и преимуществах, которые может принести организации эффективная система обучения персонала.

Обучение персонала будет способствовать росту производительности труда. Обучение способствует вхождению новых сотрудников в коллектив и достижения ими необходимого уровня эффективности. Оценка обучения будет способствовать выявлению и сохранению знаний сотрудников.

Обучение персонала направлено на легкое внедрение организационных изменений, что приведет к уменьшению сопротивления изменениям. Обучение укрепит лояльность сотрудников и клиентов, приведет к росту вовлеченности. Наконец, обучение обеспечит преемственность сотрудников на важных должностях, внутренний рекрутинг.

В целом, внедрение системы обучения может способствовать адаптируемости персонала предприятия туриндустрии к меняющимся условиям и позволит обеспечить стратегическое конкурентное преимущество организации.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что оценка эффективности процесса обучения позволит осуществить контроль за реализацией программы обучения. Она позволит проанализировать слабые стороны, провести мониторинг эффективности, качества, результативности обучения.

2. Анализ деятельности и системы обучения персонала в гостинице ООО «Мираж»

2.1 Организационно-экономическая характеристика гостиницы ООО «Мираж»

Практическое исследование специфики обучения персонала было проведено на базе гостиницы «Мираж». Дадим организационно-экономическую характеристику предприятия.

По организационно-правовой форме гостиница «Мираж» является обществом с ограниченной ответственностью «ЛМК».

«ЛМК» является предприятием, оказывающим гостиничные услуги. Общество с ограниченной ответственностью «ЛМК» создано в соответствие с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество является юридическим липом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «ЛМК», сокращенное наименование на русском языке: «ЛМК».

Место нахождения ООО «ЛМК» является: Российская Федерация, 400071, г. Волгоград, улица Ольгинская, 1.

ИНН 3448013819, БИК 041806647.

Р/с 40702810411140100502 в Красноармейском отделении Сбербанка России г. Волгограда.

Целями деятельности «ЛМК» является извлечение прибыли. В настоящее время «ЛМК» имеет гостиницу «Мираж».

Гостиница «Мираж» расположена в Красноармейском районе города Волгограда. К услугам гостей 27 номеров различной ценовой категории. Также имеется охраняемая автостоянка. При гостинице работает сауна с бассейном и с комнатой отдыха. В гостинице круглосуточно работает бар на 24 посадочных места. На работу бара «Мираж» имеются все разрешительные документы, включая продажу алкогольных напитков. По желанию можно сделать заказ в номер. Гостиница «Мираж» принимает заявки на проведение любых мероприятий. Технической службой гостиницы ведётся постоянная работа по обновлению номерного фонда, направленная на создание максимального комфорта.

Гостиница «Мираж» оказывает следующие виды услуг: прием и размещение туристов; культурно-бытовое обслуживание туристов и экскурсантов; питание туристов в собственных предприятиях питания; организация и проведение туристско-экскурсионных мероприятий, предусмотренных планами местных туристических маршрутов; предоставление дополнительных услуг за дополнительную плату.

Клиентами гостиницы «Мираж» являются те, кто приехал в город по делам, в командировку. Очень частями посетителями являются командировочные на такие предприятия, как Волгоград-мебель им. Ермана, «Химпром», «Каустик», «Стройдеталь», «ВНПЗ Лукойл», «Красный Октябрь» и др.

Структура управления гостиницы «Мираж» относиться к линейно-функциональному виду. Ее характерной особенностью является то, что все полномочия находятся в руках генерального директора.

Для обеспечения бесперебойной и качественной работы в гостинице выделены следующие отделы: служба приема и размещения, хозяйственная служба, техническая служба, служба по работе с персоналом.

Во главе гостиницы «Мираж» стоит генеральный директор. Он занимается координацией работы менеджеров, возглавляющих службу приема и размещения, хозяйственную службу, техническую службу, службу по работе с персоналом. Директор принимает главные решения, влияющие на жизнь гостиницы, он организует и обеспечивает эффективную деятельность гостиницы, осуществляет контроль за качеством обслуживания клиентов, правильным использованием, учетом и распределением жилых номеров и мест, а также соблюдением паспортного режима. Он направляет работу персонала и служб гостиницы «Мираж» на обеспечение сохранности и содержания помещений и имущества в исправном состоянии в соответствии с правилами и нормами эксплуатации, бесперебойной работы оборудования, соблюдение санитарно-технических и противопожарных правил.

Директор гостиницы «Мираж» обеспечивает рентабельное ведение бизнеса, своевременное и качественное предоставление комплекса услуг. Он организует работу по профилактическому осмотру жилых номеров, подсобных и других помещений гостиницы, по проведению капитального и текущего ремонта, принимает меры к укреплению и расширению материально-технической базы гостиницы, повышению уровня ее комфортабельности.

Он также занимается подбором и расстановкой кадров, координацией работы всех исполнителей.

Администраторы службы приема и размещения, хозяйственной службы, технической службы, службы по работе с персоналом, а также заведующий баром, инженер и бухгалтер составляют администрацию.

Бухгалтер гостиницы «Мираж» осуществляет организацию бухгалтерского учёта и финансово-хозяйственной деятельности, контроль за экономичным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов; организует учет поступления денежных средств, осуществляет контроль за законностью, своевременностью и правильностью их оформления, начисляет и перечисляет платежи в бюджеты различных уровней.

Заведующий баром «Мираж» обеспечивает правильность калькулирования себестоимости продукции, осуществляет расчет отпускных цен на продукцию, реализуемую в баре.

Экономист гостиницы «Мираж» осуществляет расчеты по счетам клиентов, ежедневно подводит балансы по всем клиентским счетам. Он проводит подсчет ежедневных доходов по каждому доходообразующему подразделению отеля (касса в каждом подразделении ведет свой учет). Экономист ежедневно составляет отчет, в котором представлены доходы по подразделениям, загрузка номерного фонда. Он производит расчеты по закупкам. Счета-фактуры, завизированные в соответствующем подразделении отеля, поступают в бухгалтерию. Оплата поставщикам обычно производится в конце месяца.

Служба приема и размещения является важным структурным подразделением гостиницы «Мираж», в задачи которой входит обеспечение приема и размещения гостей. Среди должностных обязанностей администратора службы следующие: руководить сбытом номеров; вести балансовые гостевые счета; предлагать услуги типа доставки почты, факсов, посланий, а также местных и гостиничных новостей.

Администратор хозяйственной службы «Мираж» осуществляет руководство работой по хозяйственному обслуживанию гостиницы, обеспечивает сохранность хозяйственного инвентаря, его восстановление и пополнение, а также соблюдение чистоты в номерах и прилегающих помещениях, он руководит работой обслуживающего персонала (горничных, прачечных). Администратор вносит на рассмотрение директора предложения по улучшению хозяйственного обеспечения гостиницы. Он руководит деятельностью горничных, которые в свою очередь подчинены старшей горничной; уборщиками, прачечной.

К вспомогательным службам «Мираж» относят прачечную, автостоянку и другие службы, предоставляющие услуги клиентам.

Важную роль в обслуживании клиентов играет бар, который работает круглосуточно. Бар на 24 посадочных места. По желанию можно сделать заказ в номер.

Заместитель директора по строительству и эксплуатации отвечает за деятельность служб сантехники, энергетики и ремонта. Инженерно-технические службы возглавляются главным инженером.

Работники инженерной группы обслуживают телевизионную и радио аппаратуру, обеспечивают эффективную работу водоснабжения и канализации. Гостиница «Мираж» имеет пищеболок, прачечную, гараж. Инженерная служба обеспечивает безопасность, бесперебойную работу и ремонт всей техники структурных подразделений.

Инженерно-техническая служба «Мираж» осуществляет обслуживание зданий, сооружений и технических систем: тепло- и водоснабжение, кондиционирование и очистку воздуха в помещениях различного предназначения, ремонт кабельных сетей и оборудования.

Преимущества рассмотренной структуры управления предопределяются простотой ее реализации. Все обязанности и полномочия в ней четко распределены, что создает условия для оперативного принятия решений, поддержания в коллективе дисциплины. В числе недостатков линейно-функциональной структуры управления отмечается ее негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия.

Гостиница «Мираж» представляет собой имущественный комплекс, расположенный в двухэтажном здании и предназначенный для предоставления услуг размещения. На первом этаже расположены административные помещения и номера для размещения. На втором этаже расположены номера. Общее количество номеров составляет 27.

Гостиница предлагает своим клиентам размещение в недорогих номерах Номерной фонд гостиницы представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Номерной фонд гостиницы «Мираж»

Категории номеров	Номера	руб./сут
Одноместный	№ 3, 6, 7	750
Двухместный	№ 1, 2, 5	850
Одноместный «Стандарт»	№ 2, 4, 6, 8	1300
Трехместный без удобств	№ 1, 22, 23	1650
Трехместный	№ 11, 24, 25, 26,27	1650
Четырехместный без удобств	№ 10, 12	2200
Люкс двухкомнатный	№ 19, 20	2700
Четырехместный	№ 14, 15, 16, 17, 21	4000

Цены на номерной фонд в гостинице «Мираж» регулярно пересматриваются с учетом инфляции в сторону увеличения. Однако, они остаются достаточно низкими по сравнению с другими, более комфортабельными гостиницами и это находит спрос среди туристов и других категорий людей с небольшими доходами.

Не являясь на сегодняшний день крупным учреждением, гостиница «Мираж» ориентируется, в основном, на обслуживание клиентов мелкого и среднего бизнеса. Кроме обслуживания туристических групп, гостиницей «Мираж» в большом количестве предоставлены услуги по размещению и обслуживанию туристов-индивидуалов.

Гостиница «Мираж» осуществляет предоставление услуг по договорам с организациями, фирмами, предприятиями по заявкам на размещение, а также по свободному поселению при наличии свободных мест.

Гостиница оказывает как основные, так и дополнительные услуги. Основными услугами гостиничного предприятия являются услуги размещения.

В 2014 г. выручка от реализации составила 5774 тыс. руб., что выше аналогичного показателя на 17 %. Динамика валовой прибыли «Мираж» в 2012-2014 гг. представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Динамика валовой прибыли «Мираж» в 2012-2014 гг.

Основные технико-экономические показатели «Мираж» за 2012-2014 гг. представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Основные технико-экономические показатели «Мираж» за 2012-2014 гг.

№	Наименование показателя	Единица измерения	Период	Отклонение 2014 г. к 2013 г.
			2012	2013	2014	Абсолютное, +/-	Относительное, %
1	Выручка от реализации	Тыс. руб.	4730	4860	5674	814	16,75
2	Себестоимость услуг	Тыс. руб.	3421	3437	4350	913	26,56
3	Валовая прибыль	Тыс. руб.	1309	1423	1324	-99	-6,96
4	Коммерческие, управленческие и прочие расходы	Тыс. руб.	74	78	72	-6	-7,69
5	Прочие доходы	Тыс. руб.	79	81	76	-5	-6,17
6	Прибыль до налогообложения	Тыс. руб.	1324	1426	1328	-98	-6,87
7	Налог на прибыль	Тыс. руб.	275,9	285,2	265,6	-19,6	-6,87
8	Чистая прибыль	Тыс. руб.	1048,1	1140,8	1062,4	-78,4	-6,87
9	Число работников	Чел.	24	26	28	2	50
10	Общая величина активов	Тыс. руб.	1321	1356	1317	-39	-2,88
11	Стоимость основных средств	Тыс. руб.	223,8	226,3	230,6	4,3	1,9
12	Рентабельность продаж	%	23,47	23,47	18,72	-4,75
13	Рентабельность совокупных активов	%	83,12	84,13	80,67	-3,46
14	Рентабельность основной деятельности	%	30,13	33,19	24,42	-8,77
15	Затраты на 1 рубль реализованных услуг	Руб.	0,72	0,71	0,77	0,06	8,45
16	Производительность труда	Тыс. руб./ 1чел.	1012	1215	945,67	-269,33	-22,17
17	Фондоотдача	X	20,42	21,48	24,61	3,13	14,57
28	Фондовооруженность	X	53,54	56,575	38,43	-18,145	-32,07

За анализируемый период выручка от реализации «Мираж» увеличилась на 814 тыс. руб. или 16,75%. В 2014 году возросла себестоимость на 913 тыс. руб. или 26,6%. Так как в абсолютном выражении выручка меньше, чем себестоимость, следовательно, снизилась валовая прибыль на 99 тыс. руб. или 7%. Поскольку в относительном выражении выручка увеличилась меньше, чем себестоимость -возросли затраты на 1 рубль реализованной продукции, что говорит о снижении эффективности производственной деятельности «Мираж» и об увеличении затратоемкости его услуг.

Коммерческие, управленческие и прочие расходы «Мираж» снизились в 2014 году на 6 тыс. руб. или 7,7%, а прочие доходы - на 5 тыс. руб. или 6%. В результате налогооблагаемая прибыль в 2014 году превысила валовую прибыль. Поскольку чистая прибыль тоже снизилась, и ее величина меньше выручки от реализации всех совокупных активов и себестоимости услуг, это говорит о снижении эффективности всей финансово-хозяйственной деятельности «Мираж».

Численность работников «Мираж» возросла на 2 человека, а производительность труда на 22%. Это говорит о снижении эффективности работы сотрудников гостиницы. На это снижение оказало влияние текучесть кадров и частая смена сотрудников с целью набора квалифицированных специалистов.

Общая величина активов «Мираж» снизилась на 39 тыс. руб. Фондоотдача основных средств «Мираж» увеличилась, поскольку выручка от реализации возросла больше, чем стоимость основных средств, а производительность труда снизилась меньше, чем фондовооруженность.

Таким образом, за анализируемый период эффективность всей финансово-хозяйственной деятельности «Мираж», а также использование ее трудовых ресурсов снизилась, о чем свидетельствует падение таких показателей как: рентабельность продаж, рентабельность совокупных активов, рентабельность основной деятельности, производительность труда. Негативным показателем является увеличение затрат на 1 рубль реализованных услуг, что говорит о снижении эффективности основной деятельности «Мираж».

2.2 Анализ качественного состава персонала гостиницы ООО «Мираж»

Успех гостиничного предприятия во многом зависит от персонала, который в ней работает. За долгие годы в гостинице сложился дружный коллектив. Благодаря небольшому коллективу, руководство стремится к созданию максимально доброжелательной атмосферы не только для гостей, но и для сотрудников.

Общая численность персонала «Мираж» на последний отчетный период составила 28 человек.

Главные серьезные проблемы «Мираж» - большая текучесть кадров, прежде всего, обслуживающего персонала. Следствие этого является постоянный набор неквалифицированного персонала и экстренного введения его в должность. Соотношение разных категорий работников в их общей численности характеризует структуру кадров «Мираж». Из 28 человек 9 человек входят в аппарат управления, 19 - работники среднего и низшего звена. Служащие и специалисты гостиницы «Мираж» - все относительно молодого возраста. Возраст же обслуживающего персонала от 18 до 45 лет. Средний возраст персонала составляет 27,5 лет. В кадровом составе доминируют женщины - 19 человек (66%).

Анализ структуры персонала «Мираж»» (по стажу работы), показал, что основной стаж работы персонала от 1-5 лет (13 чел. - 45 %), от 6-10 лет (9 чел. -31 %), от 11-15 лет (6 чел. - 21 %), и всего лишь 1 человек (3 %) имеет трудовой стаж от 16-20 лет.

Структура персонала «Мираж»» по стажу работы представлена на рисунке 2.2.



Рисунок 2.2 - Структура персонала «Мираж»» по стажу работы

Таким образом, большинство сотрудников работает в организации не более пяти лет. Это может быть связано с различными аспектами, например, маленький размер заработной платы, бесперспективность карьерного роста. Все это повышает текучесть кадров.

Структура персонала «Мираж»» по категориям представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Структура персонала «Мираж»» по категориям

По профессиональным категориям почти половина персонала занята в двух основных службах: в управлении номерным фондом (5 чел. - 17 %) и в службе питания (5 чел 17 %). В службах приема и размещения занято (6 чел. - 21 % работающих в гостиничном хозяйстве, в экономических подразделениях, включая бухгалтерию, - (2 чел. - 7 %), (4 чел. - 14% персонала относятся к инженерно-техническим службам. Во всех остальных службах трудится (7 чел. - 24 %) рабочей силы.

Многие из сотрудников «Мираж» не имеют дополнительного образования в сфере гостиничного дела. Директор имеет высшее образование в области туризма, закончил «Российский государственный университет туризма и сервиса» в 2008 году. Он особое внимание уделяет подбору обслуживающего персонала. В компании приветствуется хорошее образование, профессионализм, определенные умения и навыки. Администратор службы приема и размещения также закончил «Российский государственный университет туризма и сервиса» в 2010 году. Таким образом, только двое сотрудников (7,1 %) имеют высшее образование в области гостеприимства. 9 человек (31%) имеют высшее образование. 10 (34%) сотрудников средне-специальное образование. Среднее образование имеют 6 (21%) работников, неполное среднее - 4 человека (14%). Структура персонала «Мираж»» по уровню образования представлена на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Структура персонала «Мираж»» по уровню образования

Итак, образовательный уровень персонала «Мираж» недостаточно высок.

Количество нарушений трудовой дисциплины в «Мираж» находится на высоком уровне. Всего за 2014 г. совершили прогулы - 6 человек с потерей 40 ч/дней. Основными видами нарушений трудовой дисциплины являются: явка на работу в нетрезвом виде, опоздания, прогулы, некорректное обращение в менеджерами и администраторами. Большое количество нарушений трудовой дисциплины приходится на вновь принятых сотрудников (в 2014 г. общее количество нарушений трудовой дисциплины составило 15).

Таким образом, структура персонала «Мираж» имеет ярко выраженные особенности, в частности в кадровом составе доминируют женщины (66%), средний возраст персонала составляет 27,5 лет, основной стаж работы персонала от 1-5 лет (45%), образовательный уровень персонала невысок: 31 % сотрудников имеют высшее образование, двое сотрудников (7,1 %) имеют высшее образование в области гостеприимства.

2.3 Анализ системы обучению персонала в гостинице ООО «Мираж»

Рассмотрим систему обучения персонала в гостинице «Мираж». Все обучение сотрудников проходит на рабочем месте. Анализ управленческой документации «Мираж» (Устав, Положение о службе управления персоналом) не выявил наличие разработанных положений по обучению сотрудников.

Между тем, анализ Положения о Службе по работе с персоналом не выявил задачи, входящие непосредственно в решение проблемы обучения персонала.

Практически вопросами обучения в «Мираж» занимаются отдельные работники из разных подразделений. Это ведущий специалист службы по работе с персоналом, линейные руководители или коллеги по работе. Процесс обучения непосредственно начинается в службе по работе с персоналом при приеме и оформлении на работу.

Прежде чем приступить к работе в «Мираж» каждый сотрудник должен ознакомиться под роспись с Правилами поведения сотрудников гостиницы.

Менеджер Службы по работе с персоналом «Мираж» проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит вновь принятого сотрудника с гостиницей, ее службами. Затем он представляет его непосредственному руководителю.

Менеджер по персоналу знакомит новичков с гостиницей, ее историей, кадровой политикой, условиями труда, правилами внутреннего трудового распорядка, оформляет кадровые документы.