Совершенствование системы мотивации персонала в ООО "ЛА-ТУР", г. Краснодар

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дипломная работа

Совершенствование системы мотивации персонала в ООО «ЛА-ТУР», г. Краснодар

Введение

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения.

Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность деятельности организации.

Мотивирование труда работников предприятий по сей день остается одной из проблем современного российского менеджмента. Неэффективная система мотивации вызывает у работников неудовлетворенность, что приводит к снижению производительности труда и ухудшению показателей деятельности предприятия. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Туристическая компания «ЛА-ТУР» была образована 2 сентября 2002 г. и в настоящий момент является одной из ведущих на рынке туристических услуг города Краснодара и Краснодарского края. Рассматриваемая тема является одной из наиболее актуальных, так как она посвящена реальным проблемам мотивации персонала туристского предприятия «ЛА-ТУР». Отсутствие мотивационной среды на предприятии приводит к высокой текучести кадров, снижению эффективности его работы. Правильно поставленная работа туристской организации способствует повышению показателей и прироста товарооборота, наилучшему удовлетворению спроса населения и достижению коммерческого успеха. Вот почему рассматриваемая в дипломной работе тема является актуальной.

Целью работы является разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации работников ООО «ЛА-ТУР».

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты мотивации персонала в малом бизнесе;

- дать общую характеристику системы мотивации персонала компании;

- определить степень удовлетворенности трудом персонала;

- выявить проблемы мотивации персонала в ООО «ЛА-ТУР»;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в компании.

Объектом исследования является туристическая компания «ЛА-ТУР», расположенная в городе Краснодаре.

Предметом исследования является система мотивации персонала компании.

Практическая значимость исследования заключается в разработке рекомендаций, которые могут быть применены для совершенствования системы мотивации персонала туристского предприятия «ЛА-ТУР».

Теоретической основой дипломного исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, в области управления персоналом, таких как: О.С. Виханский, А.Я. Кибанов, С.В. Шекшня, А.Н. Кошелев, М.А. Снежинская, Ш. Ричи Также была использована информация предоставленная ООО «ЛА-ТУР».

Методы исследования, используемые при написании дипломной работы: аналитический и статистический, методы обработки данных - качественный и количественный, причинно - следственный метод, метод сбора информации - анкетирование.

Структура дипломной работы определяется ее целью и задачами. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и приложений. Общий объем работы 77 страниц, работа содержит 6 таблиц и 3 рисунка. Список включает 41 литературный и Интернет источник.

1. Система мотивации персонала в малом бизнесе

1.1 Мотивация персонала как фактор повышения конкурентоспособности организации

мотивация конкурентоспособность персонал

На современном этапе экономического развития проблема конкурентоспособности занимает центральное место в экономической политике государства. Создание конкурентных преимуществ перед соперником становится стратегическим направлением деятельности государства и его органов в области обеспечения конкурентоспособности национальной экономики. При этом повышение конкурентоспособности касается всех уровней ее иерархии: продукции (товаров и услуг), предприятия, отрасли, региона и страны в целом, но особую важность приобретает конкурентоспособность предприятия как основного звена экономики. Несмотря на большое количество факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, все же основным и определяющим из них остается его способность производить конкурентоспособную продукцию и создавать условия для ее продвижения на рынок [37].

Но также и персонал, и эффективное управление им признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности предприятия, достижения экономического успеха. Люди рассматриваются как достояние компании, которое нужно размещать, мотивировать, развивать наравне с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации [3].

Организациями традиционно называют институты, объединяющие людей для достижения определенных целей. Люди играют специальную роль в развитии организаций. С одной стороны, они являются создателями организаций, определяют их цели и выбирают методы достижения этих целей. С другой стороны, люди являются важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями для реализации собственных целей. В этом качестве - персонала организации - они нуждаются в управлении.

Управление персоналом представляет собой особую область управления в силу специфики его объекта - человека. Люди наделены интеллектом, способностью к развитию, приходят в организацию для удовлетворения собственных потребностей и остаются в ней в течение длительного времени, их взаимодействие создает уникальную организационную динамику.

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем.

Во-первых, люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) - эмоционально-осмысленная, а не механическая, а, значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.

Во-вторых, люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В ранний период своей жизни человек учится ходить, разговаривать, читать, писать, общаться с компьютером. Приходя на работу, он приобретает профессиональные навыки, которые совершенствуются на протяжении всей его карьеры. В условиях современного научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации.

В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30 - 50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер. Во Франции человек в среднем работает в одной организации около 16 лет. Не имея соответствующих данных применительно к нашей стране, можно тем не менее предположить, что они схожи, более того, в силу низкой мобильности населения люди, по-видимому, работают в одной организации значительно дольше.

В-четвертых, в отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознано, с определенными целями и ожидают от организации помощи (предоставления возможности) в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации [39].

Управление персоналом, то есть сотрудниками с их знаниями и способностями, становится всё более важным фактором конкурентоспособности. Соответственно, большое значение имеет мотивация как задача руководителя [20].

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей [8].

Мотивация персонала подразумевает создание условий, в которых у человека просыпаются личные мотивы. Мотивирование - это стимуляция деятельности человека [41].

Процесс мотивации включает:

- установление или оценка (понимание) неудовлетворенных потребностей;

- формулировка целей, направленных на удовлетворение потребностей;

- определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей[20].

Учитывая влияние удовлетворенности трудом на рабочее поведение человека, для руководителя важно знать основные источники удовлетворенности, то есть факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности трудом его подчиненных, и, следовательно, выбрать оптимальные направления мотивации трудовой деятельности [27]. В приложении А представлены основные источники, с которыми может быть связана удовлетворенность трудом.

Рассматривая связь между удовлетворенностью трудом в организации и рабочим поведением персонала, следует обратить внимание и на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что, чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам.

Оценка удовлетворенности работников своим трудом. Удобным средством оценки удовлетворенности персонала своим трудом в организации является анкетный опрос. Результаты, полученные в ходе регулярно проводимых опросов, позволяют сопоставить удовлетворенность разными сторонами работы с теми изменениями, которые происходят в организации. Часто такие опросы позволяют выявить принципиальные различия в степени удовлетворенности отдельными сторонами работы для разных категорий работников организации, которые говорят о тех или иных неблагоприятных тенденциях, нуждающихся в корректирующих воздействиях со стороны организации [27].

Действия по мотивации включают стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития [25]. Но на самом деле мотивация и стимулирование - это разные вещи, хотя и служащие для достижения единой цели - повышения эффективности труда работника. Процесс удовлетворения, стоящий в определении на первом месте, - это мотивационная политика, выстраиваемая руководством организации на основании известных им потребностей и интересов работников. Комплекс мер - это стимулирование труда, всегда дополняющее мотивационную политику и являющееся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части материальных.

Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника и позволяющей ему более эффективно трудиться.

К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.

Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации) [38].

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы (см. приложение Б). Преимущественно это:

- разнообразие навыков;

- законченность задач;

- самостоятельность;

- обратная связь;

- значимость и ответственность задания.

Разнообразие навыков предполагает разнообразие действий, способностей работника при выполнении профессиональных задач. Законченность задач - это возможность выполнения работы от начала и до конца. Самостоятельность - это принятие самостоятельных решений, что повышает чувство личной ответственности за выполняемую работу. Обратная связь - это получение работниками информации об эффективности своей работы. Работники должны иметь знания о результатах своей работы, это обеспечивает их информацией о том, насколько эффективно они работают. Значимость задания - это степень влияния выполняемой работы на других людей внутри организации или в широком окружении.

Работа, удовлетворяющая всем описанным характеристикам, повышает трудовую мотивацию, рабочее поведение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Также должны воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д. [25].

Повышение мотивации персонала помогает организации достичь самых высоких результатов, увеличить конкурентоспособность компании, помогает и вдохновляет людей направлять своё поведение и отдавать работе свои лучшие способности. Только имея достаточную мотивацию сотрудники будут успешно работать [29].

1.2 Особенности системы мотивации персонала малых предприятий

Основой современного малого бизнеса является персонал. От уровня подготовки персонала, его дисциплинированности, профессионализма, творческой активности во многом зависит конкурентоспособность предприятия и его продукции, позиция на рынке, перспективы дальнейшего развития и возможности наращивания прибыли.

Учитывая важнейшую роль персонала для успешного развития малого предпринимательства, где люди работают в тесном контакте, владельцы бизнеса пытаются привлечь для работы на свои предприятия достойные кадры при известных финансовых ограничениях.

Базовые требования, предъявляемые к наемным работникам, обычно имеют универсальный характер. В идеальном варианте работодатель хотел бы получить на рынке труда сотрудника, обладающего набором положительных качеств при минимальном списке недостатков.

В зависимости от сферы предпринимательской деятельности или должности сотрудника одни качества допустимы и могут присутствовать (в том числе и негативные, так как идеальных людей не бывает), в других они совершенно недопустимы. К числу последних можно с уверенностью отнести склонность к хищениям, злоупотребление алкоголем, потребление наркотических средств [41].

Как известно, в малом бизнесе функционируют сотни тысяч фирм и индивидуальных предпринимателей. Владельцы каждого предприятия хотели бы получить наилучшие трудовые ресурсы, с высокими личностными и профессиональными качествами. В этом аспекте задача по поиску и формированию конкурентоспособного персонала значительно усложняется, так как квалифицированные работники редко остаются незанятыми. Более того, найденных и трудоустроенных квалифицированных сотрудников надо каким-то способом удержать, сделать из них единомышленников, лояльных своему коллективу и предприятию.

Необходимо также учитывать и то обстоятельство, что бизнес развивается циклами, с периодами подъема и спада. Естественно, на этапе подъема производства и увеличения объема продаж малое предприятие расширяет штат сотрудников, принимаемых на вновь созданные рабочие места. И, напротив, в период ухудшения конъюнктуры руководство компании вынуждено сокращать персонал, прибегая для этого к увольнениям. Причем процедура увольнения - очень тонкий психологический и социально-экономический процесс; предприятию-работодателю следует организовать его так, чтобы не приобрести себе врагов в лице уволенных сотрудников.

Высокие требования к персоналу, его знаниям, умениям и опыту, делает процесс поиска, найма и удержания сотрудников задачей сложной и многогранной, включающей в себя целый ряд этапов и подзадач.

Отобрать и привлечь квалифицированный и работоспособный персонал для бизнеса - важный и ответственный этап. Для его реализации предприятием могут быть потрачены большие усилия и финансовые ресурсы. Однако все эти затраты могут оказаться малоэффективными и даже бесполезными при неэффективном управлении персоналом [32].

Персонал любой организации нуждается в целенаправленном воздействии на него, то есть управлении. Управление персоналом в сфере торговли схоже и с управлением персоналом в любой другой сфере, будь то производственный либо банковский персонал. Но сфера деятельности организации неизбежно накладывает отпечаток и на особенности системы управления персоналом конкретной организации. Как показывает практика, чисто техническое перенесение управленческого опыта из одной сферы в другую часто вызывает негативные явления. В первую очередь это касается мотивации персонала. К примеру, если мотивировать персонал крупного завода и магазина одинаково - мало что получится хорошего. Приходится адаптировать классические методы управления персоналом к каждой из сфер деятельности.

Сфера торговли отличается следующими специфическими чертами, значимыми для управления персоналом:

1) прямой контакт с клиентом;

2) большое и чаще всего критическое количество контактов типа «человек - человек»;

3) крайне низкий имидж сферы торговли;

4) большая степень зависимости прибыльности организации от работы низового уровня торгового персонала, непосредственно находящегося в контакте с клиентом.

В процессе управления персоналом необходимо следование определенным принципам - фундаментальным основам. Особенность принципов состоит в том, что состояние их полного соблюдения невозможно. Задача руководителей состоит в стремлении к их максимально полной реализации [13].

Базовые принципы управления персоналом:

1) подчиненность системы управления персоналом общей стратегии функционирования организации. Изначально разрабатываются и приводятся в жизнь стратегические ориентиры организации: миссия, цели, задачи и т.д. Только после этого производится включение в них стратегии управления персоналом и системы управления торговым персоналом. Последствия нарушения этой соподчиненности не сразу дадут о себе знать. Организация все также будет функционировать. Но в последствии неизбежно будут возникать разнообразные конфликты, а также проблемы в управлении персоналом и всей организации в целом. Как показывает практика, первопричина большинства возникающих проблем управления персоналом кроется именно в нарушении соподчинения. А чаще всего в отсутствии взаимосвязи между стратегией функционирования организации и стратегией управления персоналом. Решить ее можно только, изменив их таким образом, чтобы они находились в иерархическом соподчинении и органичной взаимосвязи;

2) стабилизация численного состава персонала - минимизация «текучки» персонала. Основная цель управления персоналом состоит в стабилизации численного состава работников. Дело в том, что высокая текучка персонала, особенно торгового персонала, ведет к громадным финансовым потерям. Найти адекватную замену высококвалифицированным специалистам очень сложно. В сумму затрат входит подготовка, подбор, адаптация, обучение нового персонала;

3) профессиональное совмещение. Следование принципу профессионального совмещения предполагает создание профессиональной компетенции сотрудника с максимально широким охватом профессиональных знаний и умений. Например, при построении системы управления персоналом небольшого магазина, общая численность персонала которого не превышает 15 человек, более оптимально отойти от строгого деления персонала по должностям. Максимальная эффективность будет достигнута при совмещении профессий сотрудников, в целях реализации необходимого объема работ;

4) конкурсный отбор персонала. Отбор персонала, который будет выполнять свои обязанности длительное время, должен осуществляться на конкурсной основе. В основном этот принцип относится к высшему управленческому персоналу и частично может касаться торгового персонала, занятого продажей сложного или элитного товара (дорогостоящего). В рамках конкурсного отбора внимание должно быть отдано сотрудникам, обладающим, прежде всего, способностью к самостоятельной работе, высокой степенью адаптируемости, динамичности;

5) следование основным нормам трудового и других отраслей права. Управление персоналом любой организации обязательно должно строиться на соблюдении норм трудового права: порядок приема, режим и условия труда, социальные гарантии и т.д.;

6) ориентация на мотивацию как основной способ управления персоналом. В процессе управления персоналом необходимо максимально полно учитывать мотивацию и модифицировать ее сообразно конкретным целям организации. Ориентироваться на постоянное усложнение и повышение степени эффективности системы мотивации. При формировании системы мотивации следует опираться на основную тенденцию - изменение ценностных ориентиров персонала, долгосрочное сотрудничество, партнерство персонала и организации [18].

Зачем же нужно мотивировать сотрудников? Мотивация трудовой деятельности - это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации.

Мотивация персонала представляет собой ключевой управленческий ресурс, позволяющий ей динамично развиваться и достигать поставленных целей и задач. Мотивация позволяет достичь баланса между интересами отдельного сотрудника и в целом организации [14].

Эффективность деятельности компании и, в конечном счете, прибыльность напрямую зависят от мотивации персонала. Мотивация предполагает не только стремление к повышению результативности и эффективности работы конкретного сотрудника, но и его направленность на внедрение в компанию инноваций, улучшение условий труда, совершенствование инструментов работы и в целом развитие компании. Мотивация предполагает и постоянное стремление к увеличению сотрудником своего профессионального и квалификационного уровня, то есть обучению.

Разнообразие проявлений мотивации требует для ее управления на уровне компании использования комплекса различных факторов и инструментов, которые объединяются в определенную систему.

Приоритетный объект управления - направленность и интенсивность трудовой активности сотрудника. Они зависят, прежде всего, от действий руководства компании. Вторая составляющая - это личность самого сотрудника. Таким образом, эффективная мотивация сотрудника складывается под влиянием личности самого сотрудника и руководства. Третьим фактором является организационная культура, организационная действительность [18].

Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель малого предприятия может использовать следующие факторы мотивации:

1) заработная плата - работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает. Заработная плата должна быть конкурентной с той, которую он мог бы получать на другом предприятии;

2) условия труда - работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что их руководитель стремится создать им такие условия;

3) социальные возможности - предоставление персоналу предприятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала;

4) предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач).

Руководитель малого предприятия должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. На малом предприятии руководитель имеет тесные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом [34].

Конечно, полное удовлетворение всех запросов работника - задача практически невыполнимая, на это у подавляющего большинства компаний не хватит ни сил, ни ресурсов. Но в таком ракурсе задача и не ставится, она состоит в другом - найти оптимальное сочетание интересов фирмы и персонала. Забота работодателя о наемных работниках создает предпосылки для закрепления и удержания персонала с одной стороны, и эффективности труда - с другой.

Для закрепления и удержания персонала на многих малых предприятиях в настоящее время используются механизмы социальной поддержки работников, которые получили название соцпакетов. Обычно соцпакеты представляют собой набор инструментов материального обеспечения сотрудников компании, который улучшает их самоощущение, создает атмосферу заботы и уверенности в завтрашнем дне. В состав соцпакета, как правило, входят:

- пакет медицинских услуг по добровольному медстрахованию, включающий медицинскую страховку в частных страховых компаниях;

- бесплатное питание и внутрикорпоративный вендинг (получение через торговые автоматы кофе, минеральной воды, бутербродов);

- помощь в приобретении жилья - субсидирование покупки готовых квартир, коттеджей или предоставлением льгот (льготного кредита) на приобретение жилья;

- оплата транспортных услуг, коммунальных платежей, отдыха сотрудников.

Довольно большое число предпринимателей и владельцев малых предприятий считают, что вышеперечисленные инструменты социальной поддержки работников излишни, затратны и пригодны лишь для социализма. Подобная точка зрения ошибочна, так как современный бизнес требует надлежащих инвестиций в «человеческий капитал» для соответствующей отдачи в виде увеличения производительности труда, повышения качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции. Иными словами, финансовые средства, направленные на социальную поддержку персонала, следует рассматривать не как затраты, а как инвестиции в человеческий фактор.

Рассматривая способы мотивации персонала к высокопроизводительному труду, а также в аспекте его закрепления на предприятии, нельзя обойти вниманием и меры морального стимулирования работников. Сотрудники предприятия нуждаются в психологической награде за труд, в самоутверждении, уважении со стороны коллег по работе. В определенной мере решить эту важнейшую задачу помогают инструменты морального поощрения. К их числу относятся: похвала, благодарность, награждение дипломом, памятным подарком, внутрикорпоративным почетным званием. Высокое стимулирующее значение имеет предоставление сотрудников на Доске почета, признание лучшим по профессии, предоставление стажировки в зарубежные фирмы и организации [7].

1.3 Проблемы мотивации персонала в малом бизнесе

Залог успешной деятельности коллектива практически всегда заключается в лидерских качествах его руководителя, который, впрочем, далеко не всегда справляется с поставленной задачей. Иногда проблемы мотивации персонала затмевают абсолютно любое дело, тогда в первую очередь Вам нужно решить проблему со своими подчиненными, какими бы важными делами на данный момент Вы не занимались. Если Вы этого не сделаете моментально, Вашему делу в будущем может грозить крах, ведь практически всё держится на персонале.

Каждый человек в коллективе, по сути - небольшой механизм, который достаточно легко можно заменить, но если дело касается всего коллектива, в таком случае нужно действовать уверенно, грамотно, и самое главное - без ошибок. Проблемы мотивации персонала возникают, однако, не только при ужесточении норм профессиональной этики, или снижении зарплаты. Существует множество ситуаций, которые могут привести к трудностям. Такие ситуации всегда должны быть отслежены руководством, то есть хороший руководитель не должен допускать каких-либо непредвиденных ситуаций, которые могут ухудшить атмосферу в коллективе [4].

Другими словами, руководитель должен решать всевозможные проблемы мотивации персонала еще до того, как они могут появиться, то есть, предвосхищать их наступление. Но, если они все-таки появятся, их нужно решать в первую очередь, во что бы то ни стало, или эта ситуация может привести к ужасным последствиям, таким как банкротство фирмы.

Кроме того, успешный менеджер должен не просто знать основные теории трудовой мотивации, а ещё умело их анализировать, и применять на практике.

Ведь системный подход к построению системы мотивации позволяет достаточно сильно повысить лояльность, и, самое главное, результативность работы персонала, благодаря оптимальному сочетанию схем стимулирования.

Самой сложной задачей для менеджеров является - узнать, какими именно мотивами руководствуются в своей работе их подчиненные? Самые наблюдательные управляющие знают, что именно поступки людей, и манеры поведения сигнализируют об их мотивационных потребностях.

При всём этом, управляющий должен выполнять простое правило: фиксировать не отдельные черты, а общую модель поведения человека. Модель поведения - самый часто повторяющийся, а, следовательно, характерный для человека набор реакций.

Такой набор достаточно сильно связан с потребностями. Именно по выявленному набору реакций можно выявить тот или иной мотивационный тип подчиненного - и, после решить, чем именно можно стимулировать его желание работать [11].

Не так просто понять, что у человека нет стимула эффективно трудиться. Он не всегда говорит о том, что чувствует, и не всегда признается, что неудовлетворен. Но неудовлетворенность рано или поздно дает о себе знать. Успех создает особую атмосферу энергии и интереса. Если руководитель ее не ощущаете - есть повод насторожиться.

Неудовлетворенность своим положением дел часто отражается на поведении человека, которое характеризуется:

- нежеланием прикладывать дополнительные усилия;

- нежеланием выполнять какую-либо работу, помимо основной;

- поздним приходом на работу и досрочным завершением рабочего дня, прогулами без уважительных причин;

- слишком длинными перерывами на чашечку кофе и обед, чтобы для работы оставалось как можно меньше времени;

- несвоевременным выполнением поставленных задач;

- низкой отдачей;

- постоянными жалобами по мелочам;

- обвинениями в адрес окружающих, когда что-то идет не так, как надо;

- пренебрежением инструкциями.

Наличие одного из этих признаков само по себе не указывает на отсутствие мотива для деятельности, но сочетание двух или трех признаков является серьезным сигналом [5].

По поведению человека можно однозначно судить о том, в каких условиях он работает или как им руководят. Руководители должны выяснить у сотрудника причину его неудовлетворенности положением и создать ему стимул, чтобы добиться от него наибольшей отдачи.

Когда у человека дела идут не так хорошо, как хотелось бы, часто можно услышать типичные фразы:

- я знал, что все так получится (человек не ждет от работы ничего хорошего и не рассчитывает на лучшее);

- мне никогда ничего не говорят (отсутствие инициативы, нежелание выяснять, что происходит);

- этого не должно было произойти (сетование на неприятности вместо принятия мер по решению проблемы);

- если бы только они нас послушали (зацикленность на прошлом, невозможность забывать неприятности);

- я обо всем узнаю последним (неумение общаться или отсутствие общения как такового);

- это они виноваты (обвинения в адрес других людей и уход от ответственности);

- так что у нас нового (вынужденное принятие ситуации и неподготовленность к ней)?

- на кого приходится работать (пожалуй, самая яркая защитная реакция: если компания настолько плоха, почему в ней до сих пор работают люди?)!

- да какая разница (уход от ответственности за плохо выполненную работу)?

В основе каждого из этих высказываний лежит чувство неудовлетворенности положением, которое рано или поздно становится заметно окружающим [16]. Стоит помнить, что по-настоящему проблемы мотивации персонала можно успешно решать при наличии определенного багажа специальных знаний, и системном подходе к его применению на практике. Ведь каждый человек индивидуален, и не всех людей можно «подогнать» под общепринятые мотивационные теории [11].

В компании, где присутствует низкая мотивация сотрудников, могут возникнуть основные проблемы:

- текучесть кадров. Серьезная проблема в турфирмах. В основном связана с сезонностью работы. Многие компании набирают персонал к высокому сезону и расстаются с ним по его окончанию;

- низкая дисциплина. Увы, типичная проблема для турфирм. Руководство компаний пытается бороться с этим. Но особенно в крупных турфирмах это слабо получается. Опоздания на работу, длительные или частые перекуры и т.п.;

- отсутствие условий для самореализации сотрудников и их карьерного роста - характерная проблема для небольших агентств, где минимальный штат сотрудников и директор компании является ее владельцем;

- почти в каждой операторской компании вы столкнетесь с низким профессиональным уровнем сотрудников. Иногда достаточно позвонить по телефону за дополнительной информацией по предлагаемому турпродукту, и уже на уровне телефонного общения ясно, что сотрудник не знает продукт, который продает его компания. Он пытается отправить вас на сайт компании или просто уйти от конкретного ответа;

- безынициативность сотрудников часто встречается у сотрудников, проработавших много лет в одной компании, или у тех, кто получает твердые оклады независимо от сезона;

- неблагоприятная морально-психологическая атмосфера и конфликтность характерна для крупных операторских компаний, особенно там, где четко не прописаны должностные обязанности. У сотрудника появляются мысли, что он работает больше, чем коллега по цеху;

- незаинтересованность сотрудников в результатах деятельности компании при слабой связи результата труда с их вознаграждением. К счастью, руководство компаний все-таки старается материально стимулировать своих сотрудников. Хотя на практике приходилось сталкиваться с сотрудниками небольших турецких агентств, где они не знали какую зарплату они получат за месяц и получат ли ее вообще. При этом она совсем не зависела от объема обслуженных клиентов и полученной прибыли;

- противоречия между руководством и средним звеном могут возникнуть в любой сфере бизнеса [13].

Исходя из вышеперечисленных проблем, можно сформулировать основные принципы построения мотивации персонала:

- индивидуальный подход к определению заработной платы каждого сотрудника, исходя из должности, стажа работы, квалификации, результатов труда, соблюдения дисциплины. Этот подход широко применяется в турфирмах. У менеджеров одного и того же отдела зарплата может сильно отличаться из-за опыта работы, знания предлагаемого турпродукта и объемов продаж. Распространены денежные штрафы за постоянные опоздания;

- поддержание имиджа компании как одной из ведущих компаний на рынке. Ряд операторских компаний начинают вводить элементы фирменного стиля, работают над имиджем своих компаний, но в конечном итоге все упирается в конкретного сотрудника компании, который может оставить впечатление от компании как очень положительное, так и негативное;

- разумное соотношение затрат на оплату труда персонала с доходом компании. Этого принципа придерживается здравомыслящее руководство любой компании. В противном случае, такая компания долго не продержится на рынке;

- регулярный пересмотр оплаты труда персонала с учетом инфляции и уровня зарплат в целом по стране, и на данном рынке в частности. Уровень инфляции в нашей стране позволяет пересматривать размер зарплаты не чаще 1 раза в год. Да и резких скачков зарплат в последнее время, к счастью, наблюдать не приходилось. Как правило, уровень заработных плат пересматривается в конце текущего года, на следующий и вносятся позитивные поправки;

- гибкость в определении ежемесячной суммы материального вознаграждения. В турфирмах применяется несколько форм такого стимулирования. Это могут быть проценты к окладу, размер которых оговаривается заранее. Но сумма в зависимости от сезона меняется как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Другой вариант. Отработав сезон на неизменных окладах, по его окончанию сотрудники получают премию по результатам работы. Это может быть и поощрение за выполнение конкретного объема работ (например, разработка нового турпродукта);

- анализ действующей системы оплаты труда и ее корректировка под влиянием внешних факторов, изменении стратегии и тактики компании в области управления персоналом. Безусловно, туристический рынок очень подвержен внешним факторам, и понятно, что любой экономический кризис в стране ударит по туристической активности ее граждан, по уровню их зарплат. Любые внутренние изменения в компании: смена руководства, неясность перспектив, отсутствие стабильности, просчеты с выходом на рынок с новым турпродуктом, неоправданные затраты на рекламу и т.п. неминуемо скажутся на уровне заработных плат ее сотрудников;

- социальная политика компании, направленная на сплочение коллектива. В небольших агентствах это, как правило, совместные празднования общенародных и внутрифирменных праздников за счет компании. В крупных операторских компаниях это организация праздников с приглашением крупных партнеров, представителей авиа и транспортных компаний, представителей принимающих сторон, оплата отдыха сотрудников, подарки на Новый год детям сотрудников компании.

Очевидно, что размер заработной платы - это безусловно сильный рычаг стимулирования сотрудников компании. И в туристической отрасли является безусловным лидером в вопросе мотивации сотрудников [7].

Мотивация - важнейшая составляющая эффективной деятельности. От нее зависит, насколько хорошо люди выполняют свою работу и добиваются поставленных целей, в том числе, например, и цели заработать больше денег. Если в организации нет мотивации к деятельности, сотрудники, скорее всего, оставят такую работу [34].

2. Система мотивации персонала в туристической компании ООО «ЛА-ТУР» г. Краснодар

2.1 Характеристика системы управления персоналом компании

Туристическая компания «ЛА-ТУР» была образована 2 сентября 2002 г. и в настоящий момент является одной из ведущих на рынке туристических услуг города Краснодара и Краснодарского края.

В основе деятельности фирмы с первого дня и до настоящего времени всегда было внимательное отношение к каждому клиенту и его требованиям к туру, профессионализм и постоянное стремление к самосовершенствованию всех менеджеров компании, а также стабильное развитие компании в целом путем укрепления достигнутых позиций на каждом из направлений ее деятельности.

Изначально компания создавалась как туристическое агентство (Лицензия ТД №0017137 рег. №23-аф 12621 от 02 сентября 2002 г.), но рост объемов продаж и диверсификация направлений деятельности, а также ряд успешно проведенных проектов, таких как прием в Краснодаре делегации футбольного клуба «БЕНФИКА» (Португалия), ФК «Партизан» (Сербия) в феврале-марте 2005 г., французской делегации сельхозпроизводителей во время проведения выставки «ЮгАгроПром», побудили менеджмент компании к получению лицензии на туроператорскую деятельность (Лицензия ТК №0000114 рег. №23-оф-02131 от 31 мая 2005 г.). А участие в ведущих туристических выставках, выпуск собственных каталогов по приему в г. Краснодаре и отдыху на Черноморском побережье закрепило уже достигнутые позиции и поспособствовало стремлению к дальнейшему развитию туроператорской деятельности.

Таким образом, сейчас «ЛА-ТУР» является успешно работающим турагенством, реализующим туры наиболее достойных и проверенных туроператоров. И, в тоже время, надежным туроператором, формирующим свой собственный турпродукт, и работающим с рядом турагентств по всей России.

По итогам 2010 года компания «ЛА-ТУР» была награждена администрацией города Краснодара грамотой, как «Лучшее предприятие отрасли». Своеобразным промежуточным итогом нашей деятельности можно назвать также признание в 2009 году ООО «ЛА-ТУР» одной из пятидесяти крупнейших туристических компаний в России, и 17-й - среди региональных (по рейтингу специализированного издания «ТУРИНФО»). Все наши менеджеры проходят аттестацию и повышают уровень своей квалификации, принимая участие в многочисленных семинарах, конференциях и ознакомительных турах по профильным направлениям.

Ряд крупнейших туроператоров России, такие как «Туртранс Вояж», «Южный крест», «Русский экспресс» и другие выбрали компанию «ЛА-ТУР» в качестве уполномоченного агентства в городе Краснодаре, что говорит о высокой степени доверия профессиональных игроков туристского рынка России. Подтверждением этой оценки являются многочисленные грамоты и сертификаты компании, выданные крупнейшими туроператорами России.

Правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью (форма объединения капитала, сочетающаяся с возможностью личного участия в деятельности организации).

Миссия организации - максимальное удовлетворение потребностей туристов; предоставление качественных услуг; стабильность и успешность на туристическом рынке; получение прибыли от реализации туристических услуг, постоянное внедрение инноваций.

Стратегия организации - многостороннее развитие компании, усиление позиций на рынке внутреннего и внешнего туризма.

Цель деятельности - расширение сферы влияния, привлечение новых клиентов и увеличить размера прибыли.

Задачи (перспективы) развития - преобразование компании в крупного туроператора по Черноморскому побережью и зарубежным направлениям; увеличение ассортимента и объема продаж туристических путевок; улучшение качества обслуживания клиентов; расширение базы постоянных клиентов и привлечение новых; конкурентоспособность; создание положительного имиджа организации, увеличение количества турагентств-партнеров по всей России.

Основными направлениями деятельности туристической компании «ЛА-ТУР» являются:

- прием в городе и крае индивидуальных туристов и групп, включая бронирование гостиниц, организацию трансферов, транспортного и экскурсионного обслуживания на маршруте, предоставление гидов-экскурсоводов, а также переводчиков с различных языков, аренда конференц-залов и подготовка проведения семинаров и конференций для корпоративных заказчиков;

- реализация групповых туров, стандартных турпакетов в зарубежные страны;

- формирование сложных индивидуальных туров согласно требованиям заказчика в любую страну мира;

- обучение за рубежом (как языковые курсы, так и академическое обучение в ведущих ВУЗах мира);

- визовое обслуживание;

- лечение, талассотерапия, SPA и wellness программы за рубежом;

- путевки в гостиницы, отели, пансионаты и санатории Черноморского и Азовского побережья Краснодарского края, а также в горы для индивидуальных туристов и групп;

- туры «выходного дня» по Краснодарскому краю;

- экскурсионные туры по России: Москва, Санкт-Петербург, Золотое Кольцо, Валаам, Кижи и т.д.;

- круизы по рекам России и по зарубежным морям;

- детский отдых в России и за рубежом, организация поездок для школьников;

- встреча и проводы, трансферы для VIP-туристов в аэропорту и на ж/д вокзале Краснодара, а также VIP-обслуживание в аэропортах по всей России.

Количество собственных офисов продаж компании «ЛА-ТУР» постоянно увеличивается. Головной офис «ЛА-ТУР» расположен по адресу: г. Краснодар, ул. Промышленная, 13.

В 2006 году был открыт дополнительный офис №1 по адресу: г. Краснодар, ул. Седина, 177. А в 2009 году открылся дополнительный офис №2: г. Краснодар, ул. Рашпилевская, 144. В 2012 году открылся дополнительный офис №3: г. Краснодар ул. Ленина / Рашпилевская, 47/1.

Расширяется также количество представительств компании «ЛА-ТУР» в других городах России за счет партнерских агентств, в настоящее время успешно работает представительство в г. Ростов-на-Дону и г. Ставрополь.

На данный момент ООО «ЛА-ТУР» находится на этапе «Расширение фирмы». На этой стадии туристическая компания находится в точке появления прибыли, продвигаясь от убыточности к прибыльности. Поэтому она совершенствует свой продукт и выходит на новые рынки с целью дальнейшего увеличения прибыли.

Организационная структура туристической компании ООО «ЛА-ТУР» относится к линейно-функциональному типу (см. рисунок 3). Данный тип структуры компании характеризуется следующими особенностями:

1) подчинение персонала линейному и функциональному руководителю;

2) специализация управленческого процесса по функциональному признаку;

3) «шахтный» принцип построения организации.

Достоинства линейно-функционального типа организации:

- освобождение Директора от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением;

- построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю;

- стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

Недостатки линейно-функционального типа организации:

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

В компании «ЛА-ТУР» создано такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Основой структуры управления ООО «ЛА-ТУР» является единоличное управление директором всей деятельностью компании, он несет полную ответственность за полученные результаты. Для оказания квалифицированной помощи руководителю были созданы функциональные подразделения. В их задачу входит подготовка управленческих решений и профессиональная консультация Директора.

Руководитель функционального подразделения осуществляет влияние на подразделение формально. Функциональная основа организации позволяет решать сложные управленческие задачи, обеспечивает эффективность управления за счет его специализации и роста профессиональной квалификации работников управления. В ООО «ЛА-ТУР» работает творческий коллектив профессионалов, который имеет высокий уровень.

Таблица 1 - Персонал ООО «ЛА-ТУР»

Годы	2010	2011	2012
Общая численность персонала	16	16	23
Половозрастной состав сотрудников	Мужчины: 2 чел. 30-35 лет Женщины: 19 чел. 20-35 лет 2 чел. 35-45 лет
Образование	Высшее: 19 чел. Высшее незаконченное: 4 чел.
Стаж работы	6 лет: 7 чел. 1-5 лет: 10 чел. до 1 года: 6 чел.

Основные требования к работникам, к их личным и профессиональным качествам. Профессиональные требования:

- использование в работе офисной оргтехники (телефон, факс, ксерокс, профессиональный компьютер);

- владение коммуникативной технологией телефонных переговоров

- предоставление информации клиентам;

- культура межличностного общения;

- владение техникой приема и переговоров с клиентами;

- оформление турпакета: владение техникой оформления туристской документации, ведение учета и хранения туристской документации;

- бронирование услуг, их подтверждение и оформление;

- продажа туристского продукта;

- послепродажное обслуживание;

- введение деловой корреспонденции: Регистрация и обработка входящей / исходящей корреспонденции, владение техникой ведения компьютерных файлов, соблюдение правил деловой переписки;

- техника организации рабочего места;

- проведение рекламных кампаний, презентаций, включая работу на специализированных выставках.

Личностные требования:

- коммуникабельность;

- умение работать в команде;

- честность и порядочность;

- ответственность;

- трудолюбие;

- стрессоустойчивость.

Критерии отбора и принципы найма. Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы:

- оценка должности;

- поиск и отсев кандидатов;

- подготовка собеседования;

- процесс собеседования;

- выбор лучшего кандидата и заключение контракта.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск кандидатов наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены и их необходимо пересмотреть;

- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

- ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности [15].

Личностные и деловые качества руководителя. Эффективное управление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления человеческими ресурсами, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления, оценке их эффективности. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель должен уделять основную часть своего времени именно управлению персоналом.