Совершенствование системы мотивации персонала в ООО "ЛА-ТУР", г. Краснодар

Управление фирмой, организацией, учреждением, его подразделением, группой сотрудников - это, прежде всего, работа с людьми, с каждым человеком в отдельности.

ООО «ЛА-ТУР» управляет руководитель, который обладает как деловыми, профессиональными качествами, используя методы и приёмы управленческой деятельности, так и интеллектуальными и личностными качествами: знания, способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, характер.

Любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит на общение. Поэтому важным профессиональным качеством для руководителя ООО «ЛА-ТУР» является также умение осуществлять деловое общение с людьми вне зависимости от собственных эмоциональных оценок. Он контролирует своё поведение так, чтобы негативное отношение к кому-либо не влияло отрицательно на характер деловых отношений с ним.

Руководителю ООО «ЛА-ТУР» присущи следующие положительные качества:

1) может установить и поддерживать отношения с равными себе людьми;

2) способен быть лидером;

3) способен построить систему коммуникаций в организации, получать надёжную информацию и эффективно её оценивать;

4) способен найти оптимальный вариант решения в условиях ограниченного времени;

5) может идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации;

6) поощряет участие членов коллектива в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не оптимальна;

7) способен удерживать высокий уровень усилий, энергичен;

8) компетентен в специфических проблемах управления;

9) переводит свои идеи на язык, понятный для людей;

10) предоставляет подчинённым как можно больше свободы для служебных действий, допуская при этом компромиссы, но не проявляя беспринципности;

11) способен вызвать к себе расположение;

12) концентрирует внимание на поставленных приоритетных целях, по вкладу в их реализацию оценивает подчинённых;

13) умеет ясно, точно, коротко выразить свои мысли словами;

14) способен видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне её;

15) способен нести ответственность за порученное дело;

16) открыт для общения со всеми подчинёнными. Внимателен к их деловым предложениям. В разнообразных формах выражает за это благодарность.

Личностные качества являются фундаментом, на котором строится профессиональная, управленческая компетентность руководителя, они гораздо труднее, чем деловые качества, поддаются коррекции: изменить стиль мышления или характер несравненно сложнее, чем усвоить методику принятия решений или технологию управления [39].

Уровень развития коллектива и неформальная структура организации. Рассматриваемая турфирма работает уже более 10 лет практически не меняя своего состава, поэтому в ООО «ЛА-ТУР» работает творческий коллектив профессионалов, который имеет высокий уровень развития,

В процессе прохождения практики был проведен устный опрос, среди сотрудников ООО «ЛА-ТУР» - считают ли они своего руководителя неформальным лидером? Практически все сотрудники главного офиса положительно ответили на данный вопрос. Но так как фирма имеет дополнительные офисы, то можно сказать, что в них также образовались свои неформальные лидеры - старшие менеджеры.

За всю работу ООО «ЛА-ТУР» не было выявлено ни одного значительного конфликта. Если конфликты и были, то они носили незначительный и недолговременный характер (например, причина конфликта: менеджер по продажам зарубежных туров из дополнительного офиса №1 сделала ошибку при оформлении туристской путевки, чем вызвала раздражение и недовольство своей коллеги). Многие такие конфликты не доходят до руководства и урегулируются самими конфликтующими в кратчайшие сроки.

Анализ организации рабочих мест. Культура труда заключается в правильной организации своего рабочего места. Рабочее место - это зона трудовых действий рабочего или группы рабочих, оснащенная всем необходимым для выполнения трудового задания. Рабочее место является первичным звеном предприятия, где осуществляется трудовой процесс и определяется эффективность и качество труда.

Организация рабочего места - это система мероприятий, направленных на создание благоприятных условий для эффективного использования рабочей силы и средств труда.

Рабочие места классифицируются по следующим признакам:

1) уровень механизации труда;

2) количество исполнителей;

3) количество обслуживаемого оборудования;

4) по уровню статичности;

5) степень специализации;

6) уровень комфортности;

7) планировка.

Рассмотрим три примера организации рабочих мест в ООО «ЛА-ТУР». Рабочее место руководителя ООО «ЛА-ТУР»:

1) механизированное рабочее место;

2) индивидуальное;

3) многоагрегатное;

4) стационарное;

5) универсальное рабочее место;

6) комфортное (я бы оценила на 7 баллов);

7) ярусное, внутри помещения, основная рабочая поза - сидя.

Рабочее место бухгалтера ООО «ЛА-ТУР»:

1) механизированное рабочее место;

2) индивидуальное;

3) многоагрегатное;

4) стационарное;

5) универсальное рабочее место;

6) комфортное (я бы оценила на 8 баллов);

7) ярусное, внутри помещения, основная рабочая поза - сидя.

Рабочее место менеджера ООО «ЛА-ТУР»:

1) механизированное рабочее место;

2) индивидуальное;

3) многоагрегатное;

4) стационарное;

5) универсальное рабочее место;

6) комфортное (я бы оценила на 7 баллов);

7) ярусное, внутри помещения, основная рабочая поза - сидя.

В фирме созданы все предпосылки для нормального функционирования производственной деятельности сотрудников: функциональная мебель, средства электронной коммуникации (компьютер, принтер), телефон, факс, нормативное и информационное обеспечение. Но недостатками рабочего места менеджера я бы выделила то, что в небольшом помещении находится слишком большое количество работников, это создает неудобства в работе и передвижении персонала. Также на рабочем месте лежит в беспорядке большое количество документов, поэтому происходит путаница в документации. В шкафах много ненужных и устаревших каталогов турфирмы.

Направление совершенствования организации труда менеджера: расширение помещения и наведение порядка в каталогах, упорядочить документы на рабочем столе.

2.2 Анализ системы мотивации персонала ООО «ЛА-ТУР»

Система мотивации персонала включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать, и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение организацией ее миссии [36].

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы и потребности лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Важным фактором личности является система ее потребностей, мотивов, интересов, то есть то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения.

Применительно к трудовой деятельности, потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и требует своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека [8].

Количество и разнообразие потребностей огромно. Потребности можно классифицировать, в соответствии с теорией Маслоу, как первичные и вторичные. Первичные потребности вызваны физиологией человека, и они, как правило, врожденные. Это потребности в пище, воде, воздухе, сне, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Вторичные потребности по природе своей психологические. Они вырабатываются в ходе развития и обретения жизненного опыта. Они намного разнообразнее первичных, во многом зависят от психологической развитости личности, условий жизни, социальных норм, принятых в обществе, группе [29]. Например, что касается ООО «ЛА-ТУР», это потребности в успехе, уважении, привязанности, власти или потребность в принадлежности кому или чему-либо.

Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно появляются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, то вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Самое главное, что потребности определенного уровня появляются только тогда, когда потребности предыдущего уровня уже удовлетворены. Людям необходимо удовлетворять потребности в определенном порядке - когда удовлетворяется одна группа, на первый план поступает другая. Чем выше поднимаются потребности, тем сложнее их удовлетворить. Человек редко достигает состояния полного удовлетворения, на протяжении всей жизни он чего-то желает. Так, возможность самореализации есть только у некоторых людей - общество не достаточно обеспечено для того, чтобы эта потребность была удовлетворена у многих, по крайней мере, в профессиональной жизни [20].

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности обнаруживаются в мотивах, побуждающих человека к деятельности и становящихся формой их проявления. Все множество потребностей личности составляет источник, мотив деятельности индивида.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится внутри человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования [8].

Мотивы могут активизироваться (мотивация) посредством принятия условий работы (стимулов) и вследствие этого отражаться на поведении каждого человека. Разделить подходы к мотивационному потенциалу можно в соответствии с видами мотивации:

- поведение мотивировано самим человеком (внутренние стимулы), когда он добивается свих целей; получает удовлетворение непосредственно от работы (мотивы: продуктивность, власть, контакты, деятельность и самосовершенствование);

- поведение мотивировано из вне (внешние стимулы), когда дает возможность достичь определенных целей (например, больших доходов, дополнительной продуктивности или абсолютно конкретного удовлетворения определенных потребительских желаний).

Таблица 2 - Виды мотивации

Внешние стимулы	Внутренние стимулы
Материальные	Нематериальные
- премии - прибавки к зарплате за высокую продуктивность	- похвала - награждение грамотами, значками - объявление благодарности за хорошую продуктивность - увеличение ответственности - возможность продвижения - направление на семинары - стимулирующие поездки	- улучшение условий работы - организация работы, направленная на создание внутренней мотивации

Если стимулировать мотивы, то можно ожидать готовности к продуктивной работе [20].

В ООО «ЛА-ТУР» в основном выделяются 2 вида мотивов сотрудников, благодаря которым и производится их стимулирование:

1) мотив материального вознаграждения;

2) мотив нематериального одобрения.

В ООО «ЛА-ТУР» создана система стимулирования труда всех её сотрудников: от курьеров до топ-менеджеров. Правильно построенная система материального стимулирования порождает и моральную мотивацию к труду. Необходимо отметить, что материальное стимулирование - один из мощных инструментов управления коллективом для его руководителя, с целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда. Более того, в ряде случаев, не имея этого инструмента, руководитель вообще лишён возможности управлять коллективом. В данной турфирме оплата труда её сотрудников складывается из двух частей: постоянной и переменной.

Постоянная часть зарплаты (оклад) фиксируется в виде твёрдой суммы в рублях при приёме сотрудника на работу. Как правило, оклад изменяется достаточно редко. Обычно это случается в результате достижения сотрудником каких-либо новых уровней квалификации, переоценке работодателем вклада сотрудника в общее дело или перехода на новую должность. Оклад призван защитить интересы работника, безотносительно к производительности его труда в данный момент. Поэтому роль оклада в мотивации труда чаще всего минимальна. Обычно она сводится только к стимулированию карьерного роста. Тем не менее, слишком низкий уровень окладов отпугивает потенциальных работников. С другой стороны, неоправданно высокий уровень окладов вызывает рискованный рост постоянных затрат турфирмы, снижая её финансовую устойчивость и поднимая точку безубыточности. Т.е. для работодателя гораздо выгоднее вообще не иметь в составе оплаты труда сотрудников постоянной части, а только переменную. Однако среди самих работников найдётся очень мало людей, согласных на такие условия сотрудничества [23].

Переменная часть оплаты труда. Основную роль в материальном стимулировании труда играет переменная часть зарплаты. В ООО «ЛА-ТУР» она складывается из премий за продажи, имеющих целью обеспечить качественное выполнение сотрудниками возложенных на них задач, поддержать их разумную инициативу и воспрепятствовать злоупотреблениям. Премия за продажи является основным видом премии для турменеджеров [21]. В ООО «ЛА-ТУР» - это 10% с продаж за каждый месяц. Также по окончании года изучается книга отзывов клиентов фирмы и выдается годовое вознаграждение сотрудникам за отмеченные в ней отзывы-благодарности.

Помимо выше перечисленных премий работникам также выплачивается доплата за все время сверхурочной работы и за выходные дни в двойном размере (Трудовой кодекс РФ).

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивирован его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу [35].

Конечно, достойная заработная плата играет значимую роль в формировании положительного образа работодателя. Однако не следует забывать и о нематериальном стимулировании работников, которое является мощным фактором, способствующим эффективному выполнению служебных обязанностей, одним из ключевых элементов корпоративной культуры.

Целью нематериального стимулирования является повышение интереса работника к выполнению служебных обязанностей, что в свою очередь влияет на увеличение производительности труда, и, конечно, на увеличение дохода организации [24].

Одним из примеров нематериального стимулирования в ООО «ЛА-ТУР», который является мощным мотивационным фактором это прежде всего система рекламных туров, которые организуют туроператоры для ознакомления работников с принимающей страной, отелями, различными экскурсионными программами. Данная турфирма поощряет лучших менеджеров такими рекламными турами, оплачивая поездку или предоставляя большую скидку. Поэтому у менеджера появляется дополнительный стимул для увеличения объемов продаж и повышения своей квалификации.

При приеме на работу обязательно проводится обучение персонала, так как какой бы опыт не был у человека, в каждой компании свои правила игры, свои правила работы с клиентом, своё «нельзя» и своё «нужно». За этот период людей становится лучше видно.

Отсутствие же системы адаптации может привести к высокой текучести новых сотрудников, в первую очередь молодых специалистов. Если новичок приходит в компанию, где для него долго не находится рабочее место и никто не объясняет ему, что делать, то скорее всего этот сотрудник покинет компанию еще до истечения испытательного срока. Непосредственно адаптацией новых сотрудников занимается в ООО «ЛА-ТУР» линейный руководитель или назначенный им наставник из числа опытных сотрудников [26]. Представляется праздничные выходные дни в порядке установленным государством, больничный, который оплачивается согласно больничному листу.

Отношения в коллективе - важная составляющая удовлетворенности в работе каждого человека. От того, какая ситуация сложится на работе и в какой коллектив человек попадет, зависит его спокойствие, уравновешенность и хорошее настроение.

В ООО «ЛА-ТУР» работает творческий коллектив профессионалов, который имеет высокий уровень развития. Большая часть коллектива работает друг с другом достаточно длительный срок. Поэтому можно говорить, что сотрудники давно знакомы и уже успели привыкнуть и приспособиться к условиям работы, к друг другу. За время прохождения практики у них не возникало существенных конфликтных ситуаций. Если конфликты и были, то они носили незначительный и недолговременный характер.

Сотрудники ООО «ЛА-ТУР» с удовольствием общаются между собой и в свободное от работы время и на совместных корпоративах. Говоря об отношении сотрудников к своему руководителю, можно сказать, что наблюдается уважительное отношение к директору, руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия.

Для улучшения психологического климата, повышения сплоченности коллектива организовывается проведение совместных праздников (Новый Год, 8 Марта и т.д.). Среди традиций ООО «ЛА-ТУР» можно выделить одну интересную особенность - на каждый День Рождения турфирмы, коллектив «ЛА-ТУР» делает совместные фотографии в главном офисе организации. В ООО «ЛА-ТУР» существует специальный альбом с этими фотографиями. Также часть фотокарточек находится на большом стенде в главном офисе турфирмы. Все эти традиции показывают высокий уровень сплоченности коллектива и теплое отношение между сотрудниками турфирмы. Ведь одним из главных факторов благоприятной рабочей обстановки на фирме является дружелюбная атмосфера, взаимопомощь и взаимоуважение между коллегами.

Материальное и нематериальное стимулирование создает предпосылки для успешного выполнения своих обязанностей, которые предполагают не только высокую отдачу своих профессиональных знаний, но и высокую культуру труда. Культура труда заключается в правильной организации своего рабочего места. В фирме созданы все предпосылки для нормального функционирования производственной деятельности сотрудников: просторный офис, функциональная мебель, средства электронной коммуникации (компьютер, принтер), телефон, факс, нормативное и информационное обеспечение.

Условия труда, выступают не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Культура труда на туристской фирме «ЛА-ТУР» зависит не только от управляющего фирмы, но и самого персонала.

2.3 Проблемы мотивации персонала в ООО «ЛА-ТУР»

Трудовая мотивация и удовлетворенность трудом остаются главными темами в организационном поведении, поскольку считается, что они оказывают большое влияние на деятельность и поведение в организациях. Трудовая мотивация и удовлетворенность трудом рассматриваются в качестве очень важных человеческих ресурсов в организациях, ресурсов, с которыми следует не только считаться всерьез в контексте организационной культуры и своеобразия, но также принимать во внимание в управлении эффективностью и качеством [6].

Учет в рамках управления персоналом потребностей и ожиданий своих работников в признании их деятельности, удовлетворенности работой, а также в их развитии способствует обеспечению обеспечить наиболее сильной их мотивации, а, следовательно, удержанию квалифицированных сотрудников и привлечению новых. Высокая удовлетворенность персонала позволяет организации не только снизить текучесть кадров, но также противостоять проблеме дефицита трудовых ресурсов, которая на сегодняшний день особенно остро проявляется в отношении высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих ключевые направления деятельности организации. Наконец, удовлетворенность работников организации во многом определяет степень удовлетворенности ее клиентов.

Таким образом, в целях совершенствования политики организации в области управления персоналом, существующие стандарты качества рекомендуют проведение оценки удовлетворенности персонала, которая поможет сформировать систему обратной связи с работниками.

Что же такое удовлетворенность персонала трудом? Под удовлетворенностью персонала трудом следует понимать факт восприятия работниками степени соответствия предоставляемых организацией условий, содержания, оплаты труда (и других факторов) потребностям и запросам сотрудников, т.е. того, что они считают важным.

Невозможность удовлетворения насущных потребностей работников через трудовую деятельность приводит к повышению значимости дополнительных способов «заработка», в том числе поиску иных источников занятости, воровству, коррупции и другим негативным тенденциям. [6]

Удовлетворенность трудом зависит от ряда факторов, включающих оплату труда, режим работы, престиж профессии, карьерный рост, стабильность и надежность, взаимоотношения с коллективом и руководством и т.д.

Удовлетворительные с точки зрения работника характер и условия труда - это важнейший фактор авторитета руководителя. Для работников та администрация лучше, которая способна сделать лучшим их труд. Удовлетворенность трудом часто является индикатором текучести кадров и необходимости соответствующих действий по ее предотвращению. В зависимости от удовлетворенности трудом повышаются или понижаются требования и притязания работников, в том числе и в отношении вознаграждения за работу.

Удовлетворенность трудом является универсальным критерием объяснения, интерпретации самых разных поступков отдельных работников и трудовых групп. Она определяет стиль, способ, манеру общения администрации с трудовым коллективом. Иначе говоря, различается поведение удовлетворенных и неудовлетворенных людей, различается также управление удовлетворенными и неудовлетворенными людьми.

Оценка удовлетворенности персонала трудом способствует принятию руководством взвешенных, обоснованных решений, для чего необходимо обладать достоверной, своевременной, полной информацией о состоянии трудовых ресурсов в организации [40]. Источниками информации о мнениях работников могут быть групповое (например, обследование отдельной категории персонала) и индивидуальное интервью, анкетирование и др.

Причины неудовлетворенности, выявленные с помощью оценки, могут быть устранены с помощью доступных организации управляющих воздействий (например, направление на обучение, премирование, ротация и др.).

Подводя итоги, отметим, что для повышения уровня удовлетворенности персонала (и, тем самым, достижения значительных преимуществ компании перед конкурентами) через внедрение системы оценки удовлетворенности организации необходимо предпринять следующие основные шаги.

Шаг 1. Оценить текущий уровень удовлетворенности персонала (в целом, по ключевым сотрудникам и т.п.). Обследование персонала позволит определить уровень его текущей удовлетворенности трудом и выделить наиболее проблемные зоны, а также разрывы (расхождения) между текущим и желаемым состоянием. Необходимыми составляющими для организации обследования являются разработка анкеты, выбор способа обработки и анализа полученной информации и т.д. Оценку можно проводить как самостоятельно, с привлечением, например, кадровой службы, так и с помощью сторонних организаций, профессионально занимающихся подобными исследованиями. Оба способа оценки имеют свои преимущества и недостатки. Оценка удовлетворенности персонала трудом силами самой организации, безусловно, дешевле по стоимости. Вместе с тем, в этом случае существует риск получения искаженных, недостоверных сведений ввиду того, что сотрудники, проводящие обследование, глубоко включены в производственные взаимоотношения и подвержены заинтересованности в результатах оценки. Сторонняя организация, не заинтересованная в результатах оценки, сможет провести независимое обследование. Реализация этого варианта потребует определенных финансовых затрат, возможно, несколько превышающих объем средств на проведение обследования «своими силами». Однако, обладая опытом оказания подобной услуги, внешняя организация сможет осуществить его более быстро и качественно. Таким образом, на данном этапе привлечение внешней организации для проведения обследования выглядит более предпочтительным.

Шаг 2. Организация системы регулярного мониторинга удовлетворенности персонала трудом и использование информации для принятия обоснованных управленческих решений в области управления персоналом. Проведение обследований уровня удовлетворенности персонала с определенной регулярностью поможет на ранней стадии предупреждать возникновение возможных проблем. Таким образом, это позволит организации удержать ключевых сотрудников. Затраты на проведение обследований окупаются существенной экономией денежных средств и времени на подбор, обучение и адаптацию новых работников. На этом этапе основной акцент в работе целесообразно перенести на службу персонала самой организации, отдавая на аутсорсинг лишь некоторые функции или бизнес-процессы (например, помощь в организации системы, проектирование распределения функций между структурными подразделениями, подготовки проектов необходимых нормативных актов, методического и информационного обеспечения).

Шаг 3. Совершенствование системы регулярного мониторинга (использование возможностей для улучшения деятельности по управлению персоналом). Принимая во внимание изменения, происходящие во внешней среде и в самой организации, необходимо совершенствовать методологию оценки (например, изменять анкету опроса, выборку и т.д.), методы анализа информации и др. Это позволит привести используемый инструментарий оценки удовлетворенности в соответствие актуальным требованиям организации для получения более точных результатов.

Представляется, что основные мероприятия данного этапа следует поручить сторонней организации, которая сможет профессионально провести аудит существующей системы оценки удовлетворенности персонала и выработать необходимые рекомендации по ее совершенствованию [31].

Для выявления проблем мотивации и неудовлетворенности своим трудом, для сотрудников ООО «ЛА-ТУР» было проведено анонимное анкетирование на тему «Исследование удовлетворенности трудом персонала» (см. приложение А).

Оценка удовлетворенности сотрудников преследует основные цели:

- снижение текучести кадров;

- повышение удовлетворенности персонала работой;

- выяснение мотивационных предпочтений работников;

- выявление основных причин недовольства сотрудников.

Достижение этих целей должно было привести к созданию оптимальных условий для максимально эффективной работы каждого человека в компании.

В исследовании принимали участие 22 человека, был опрошен весь персонал ООО «ЛА-ТУР». Процентное соотношение общей удовлетворенности трудом работников турфирмы, представлено в таблице 3.

Таблица 3 - Процентное соотношение общей удовлетворенности трудом работников турфирмы

Оценка	Показатель общей удовлетворенности	Проценты, %
5	Вполне удовлетворяет	27, 24
4	Скорее удовлетворяет, чем нет	63,56
3	Не могу сказать, удовлетворяет или нет	9,08

В таблице наглядно представлены данные, полученные в ходе исследования. Как мы видим, что большую группу работников работа скорее удовлетворяет, чем нет. Однако полностью удовлетворенных своим трудом в 2 раза меньше, чем предыдущих. Очень мало сотрудников не могут сказать, удовлетворены они работой или нет. В целом, показатели общей удовлетворенности трудом достаточно высокие.

Но хотелось бы остановиться на отдельных компонентах удовлетворенности работников, процентное соотношение которых представлено в приложении А.

На вопрос об удовлетворенности заработной платы: 4,54% работников отметили, что они вполне удовлетворены, 59,02% скорее удовлетворены, чем нет, 36,32% не могут сказать, удовлетворены или нет. Хотя заработной платой сотрудники ООО «ЛА-ТУР» скорее удовлетворены, чем нет, но всё же разница в процентах скорее удовлетворенных и тех, которые не могут сказать удовлетворены они или нет, не большая, поэтому можно говорить, на мой взгляд, о не полной удовлетворенности заработной платой. Следовательно руководству данного предприятия следует уделить внимание материальному аспекту стимулирования своего персонала.

Система оплаты труда должна восприниматься сотрудниками как справедливая, т.к. справедливость системы оплаты один из залогов высокой мотивации персонала. Как правило, не чувствуя справедливости, сотрудники либо уходят, либо работают «спустя рукава» [28].

На вопросы о взаимоотношениях с руководством и с товарищами по работе большинство респондентов ответило, что они вполне удовлетворены. Это в первую очередь говорит об уважительном и доверительном отношении с руководством и сплоченности всего коллектива.

Физические условия труда: 59,02% вполне удовлетворены, 40,86% скорее удовлетворены, чем нет. Это в целом говорит об удовлетворении физическими условиями труда работников, в частности их устраивает и освещенность в помещении, температурный режим, шум и др.

В общем работников скорее удовлетворяет, чем нет сам процесс выполняемой работы, важность и ответственность работы, возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей, а также они удовлетворены тем, насколько эффективно организована их работа в целом.

Что касается вопроса о возможностях для проявления самостоятельности и инициативы в работе, то здесь выявилось следующее процентное соотношение: 22,7% вполне удовлетворены, 45,4% скорее удовлетворены, чем нет, 31,78% не могут сказать, удовлетворены или нет. Это говорит о том, что многие работники хотели бы иметь больше возможностей для проявления самостоятельности и инициативы на работе. Подчиненные хотят принимать более активное участие в подготовке решений, пользоваться свободой в выполнении заданий.

Руководитель должен вкладывать много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным понадобится помощь, они не стесняясь могли бы обратиться к руководителю, предоставлять самостоятельность в пределах выполняемых ими функций и их квалификации, создавать необходимые предпосылки для выполнения работы, проводить справедливые оценки усилий работников.

Что касается режима работы, то тут сотрудники ООО «ЛА-ТУР» остались каждый при своем мнении, есть как удовлетворенные режимом работы на предприятии, та и не удовлетворенные. Что касается неудовлетворенных, то здесь, по-моему мнению, скрываются личные причины неудовлетворенности (например, долгая дорога от дома до офиса, пробки, позднее возвращение домой, работа в субботу и воскресенье и т.д.).

График работы офисов:

- понедельник - пятница - с 10:00 до 19:00;

- суббота - с 10:00 до 14:00;

- воскресенье - выходной.

Дополнительный офис №3 работает без выходных в режиме понедельник-воскресение с 10:00 до 19:00. В выходные работники работают по сменному графику. Руководитель определяет график работы каждого, но с соблюдением нормы рабочего времени за учетный период.

В показателях перспективы профессионального и служебного роста и работа как средство достижения успеха в жизни наблюдается самые высокие проценты неудовлетворенности. Это, конечно же, объясняется тем, что рассматриваемая организация маленькая, с численностью 23 человека.

Когда численность работников небольшая, то и количество должностей очень малое. Поэтому карьерное продвижение либо отсутствует, либо карьерным продвижением для людей с высокими лидерскими способностями становится открытие своего собственного предприятия малого бизнеса [2].

Значительная часть сотрудников весьма сильно заинтересована в карьерном росте. Отсутствие возможностей для развития, изменений в статусе работника часто становится причиной ухода молодых сотрудников в небольших организациях. Когда сотрудники осознают, что карьерного роста не будет или он сильно ограничен, то могут начать конфликтовать или уволиться лишь по этой причине. Также этот фактор является одной из основных причин текучести для таких должностей как, например, менеджер по продажам туристских путевок, где карьерный рост органичен спецификой профессиональной деятельности. Для таких сотрудников необходимо выстраивать «горизонтальную карьеру», вводить разряды внутри должности, должность старшего менеджера и т.п. [26].

Анализируя все полученные данные, можно сделать вывод, что работники ООО «ЛА-ТУР», в целом, вполне удовлетворены как своим трудом, так и работой, в том числе организацией, где они работают. Эта удовлетворенность характерна и отдельным компонентам труда (сам процесс выполняемой работы, важность и ответственность работы, возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей, взаимоотношениях с руководством и с товарищами по работе, условия труда и т.д.). Но как мы видим, удовлетворенность заработной платой, карьерным ростом низкая, но это в целом не повлияло на общие результаты исследования.

3. Совершенствование системы мотивации персонала в ООО «ЛА-ТУР»

3.1 Разработка новой системы мотивации персонала ООО «ЛА-ТУР»

При совершенствовании системы мотивации персонала ООО «ЛА-ТУР» следует учесть собранные данные при анкетировании. Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость для сотрудников представляет блок показателей: перспективы профессионального и служебного роста, высокая заработная плата, интересная и надежная работа, доставляющая удовольствие, уважение окружающих, повышение квалификации и знаний, проявление самостоятельности и инициативы в работе. Для повышения мотивации персонала необходимо использовать параллельно как материальное, так и нематериальное стимулирование.

Стимулирование трудовой деятельности - это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации.

Материальное стимулирование - комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналу за индивидуальный или групповой вклад в результате деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения [14]. Для ООО «ЛА-ТУР» в понятие материального стимулирования включены: постоянная часть оплаты труда (оклад), месячная премия (10% от продаж) и годовое вознаграждение.

По-моему мнению, необходимо ввести надбавки к окладу, которые призваны стимулировать некоторое качественное состояние трудового коллектива. Так, например, руководством турфирмы может быть установлена надбавка сотрудникам, проработавшим в организации определённый срок: 1 год, 3 года, 5 лет и т.д. При этом для различных сроков работы величина этой надбавки может быть разная. Можно также установить аналогичные надбавки за продолжительность работы не только в данной организации, но и в туризме вообще (включая работу в других турфирмах). Возможна установка надбавки турменеджерам за профильное образование и / или регулярное повышение квалификации. Надбавки можно устанавливать в твёрдой сумме, можно установить их и в виде процента от оклада [21].

Что касается премий за продажи, то я бы предложила разделять эту премию на две части: премию за выход в точку безубыточности и премию за перевыполнение плана. Премия за выход в точку безубыточности начинает начисляться подразделению с того момента, когда оно выполнило свой план по прибыли, выручке настолько, чтобы позволить турфирме в целом выйти в точку безубыточности. Этот показатель называется обязательным минимумом. Для ООО «ЛА-ТУР» это и есть те 10%, которые они получают за месяц по итогам продаж.

Премию за перевыполнение плана следует считать вторым этапом премии за продажи, усиливающим её стимулирующий эффект и позволяющим выявить и привлечь скрытые резервы предприятия туризма. В бюджете турфирмы для центров выручки, центров маржи и центров прибыли, помимо обязательного минимума выручки, маржинального дохода и прибыли, определяются и их плановые значения. Если фактический целевой показатель ниже его обязательного минимума, то премии за продажи нет вообще. Если он оказался в интервале между обязательным минимумом и плановым значением, то подразделение получает премию за выход в точку безубыточности. Но как только фактический целевой показатель превысил плановое значение, подразделение начинает получать премию за перевыполнение плана. Технически это достигается достаточно просто: для сверхплановых доходов устанавливается процент премирования, значительно превышающий предыдущий. При этом «значительно» подразумевает «в несколько раз». В противном случае заинтересованность в перевыполнении плана не будет достаточной. На практике приходится встречать этот процент равным 20% при значении обычного процента 7%, равным 30% при обычном проценте 12-15% и т.п. [21]. То есть для данной турфирмы можно предложить премию за перевыполнение плана в размере 25%.

На мой взгляд, руководителю турфирмы лучше начислять премию не каждому сотруднику, а в целом на отдел. А дальнейшее разделение премии на отдельных сотрудников поручить руководителям отделов, это будет для них являться одним из инструментов управления своим отделом и возможностью для проявления самостоятельности.

С целью стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия, я бы также порекомендовала персоналу фирмы, а также их семьям предоставлять скидки на туристические услуги фирмы (30%), для всех сотрудников данной турфирмы пополнять баланс телефона в размере 100 рублей каждые две недели. Категория персонала, на которой распространяется доплата: все группы категории постоянных работников предприятия.

Конечно, материальное стимулирование играет значимую роль в формировании положительного образа работодателя. Однако не следует забывать и о нематериальном стимулировании работников, которое является мощным фактором, способствующим эффективному выполнению служебных обязанностей, одним из ключевых элементов корпоративной культуры [24].

Нематериальное стимулирование трудовой деятельности - это регулирование поведения работников на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работников. Стимулирование такого рода запускает в действие мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным. Суть регулирования заключается в передаче и распространении информации о результатах трудовой деятельности, достижениях в ней и заслугах работника перед коллективом или организации в целом [14].

Для повышения профессионального и квалификационного уровня работников ООО «ЛА-ТУР» я бы предложила организовывать обучение персонала. Обучение сотрудников необходимо проводить регулярно (например, 1 раз в год), повышая уровень их знаний и навыков в зависимости от их достижений и потребностей компании. Не стоит заниматься бесцельным просвещением всех подряд, не имея на то конкретных целей. Ранжирование обучающих программ должно происходить согласно должностным обязанностям сотрудников и уже имеющемуся у них опыту. Форма обучения может быть разнообразная: курсы повышения квалификации, курсы иностранных языков, семинары, тренинги и др.

Большинство сотрудников ООО «ЛА-ТУР» - молодые люди с высшим образованием, для которых, на мой взгляд, для удовлетворения их честолюбия, необходимо использовать в качестве морального стимулирования публичную похвалу и признание заслуг в их адрес со стороны руководства, например, на корпоративных мероприятиях, просто при коллективе, занесение благодарности в трудовую книжку.

В данной турфирме необходимо сделать доску почета, на нее выставлять фотографии работников с лучшими производственными показателями. Это фактор, способствующий повышению потребности в самоуважении и самовыражении работников, особенно при относительно невысокой зарплате. Годовое материальное вознаграждение должно сопровождаться вручением почетной грамоты генеральным директором в присутствии всего коллектива и внесение на доску почета работника.

Большее число сотрудников считают, что в турфирме, в которой они работают присутствует корпоративность, считают психологический климат на рабочем месте комфортным, удовлетворены условиями труда и тем, насколько эффективно организована работа в целом, но для поддержания сплоченности коллектива и еще большего улучшения социально психологического климата необходимо проводить еще больше совместных мероприятий, спортивные соревнования, например, с турфирмами-партнерами. Можно также раз в год приглашать специалиста, который будет проводить тренинг по тактике разрешения конфликтных ситуаций.

Также еще можно использовать дополнительные виды нематериального стимулирования для сотрудников ООО «ЛА-ТУР»:

1) приветствуйте сотрудников во время встречи и называйте их по имени;

2) оставьте отличившемуся сотруднику записку на его рабочем месте со словами благодарности;

3) поощряйте работников лишним выходным днем либо разрешайте уйти с работы пораньше;

4) демонстрируйте сотрудникам динамику развития компании;

5) найдите умеющего жонглировать человека и попросите его обучить этому умению работников. Жонглирование помогает снять напряжение в стрессовой ситуации;

6) угощайте сотрудников еженедельно или ежемесячно;

7) «персонализируйте» каждое рабочее место на производстве, повесив небольшую табличку с указанием имени и должности работника. Таким образом, Вы дадите почувствовать работнику его незаменимость;

8) удостоверьтесь в том, что у Вас имеется возможность выслушивать сотрудников, а не только информировать их;

9) еженедельно или ежемесячно встречайтесь с работниками, с которыми у Вас нет возможности общаться. Поинтересуйтесь их проблемами и ответьте на их вопросы;

10) проинформируйте работников и какой-либо важной проблеме и предложите им подумать над способами ее решения [24].

Важно помнить, что люди работают не только ради хлеба насущного. Перспектива получения одобрения многими людьми воспринимаются как стимулятор проявления усилий и оказывается даже важнее денег. Все хотят услышать слова одобрений, когда знают, что добросовестно трудились и заслужили их. Даже в отсутствии выдающихся достижений или заметного вклада в общее дело каждый работник заслуживает похвалы - просто как эффективный член коллектива [29].

3.2 Эффективность методов мотивации персонала компании

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей. Эффективность мотивации определяется в итоге по общим конечным результатам, т.е. по высокой производительности труда и эффективности производства и высокому качеству производимой продукции (работ, услуг) [17].

Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника, как следствие принятых управленческих решений, мотивации, служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот результат и является источником эффекта от управления персоналом и мотивации труда, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями.

Эффект от управления и мотивации может найти свое выражение в следующем виде:

- увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества;

- удовлетворенность трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях; эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

- относительная экономия средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается в экономии средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала) [27].

Правильная система мотивации персонала способна определять весь успех или неуспех деятельности компании, ведь в конечном итоге только от заинтересованности этих специалистов, их сознательном и ответственном отношении к работе зависит точность и своевременность реализации планов организации, и достижение целей. Применение самых современных методик позволяет оказывать эффективное воздействие на деятельность каждого сотрудника компании и быть уверенным в его преданности общему, корпоративному делу.

В главе 3.1 мной были разработаны новые методы мотивации персонала, которые включали как материальное, так и нематериальное стимулирование трудовой деятельности сотрудников ООО «ЛА-ТУР» для увеличения степени удовлетворенности трудом персонала. ООО «ЛА-ТУР» были предложены следующие корректирующие действия материально стимулирующего характера:

- установка надбавки сотрудникам, проработавшим в организации определённый срок: 1 год, 3 года, 5 лет и т.д. Такая надбавка препятствует текучке кадров;

- установка надбавки за продолжительность работы не только в данной организации, но и в туризме вообще (включая работу в других турфирмах). Эта надбавка способствует привлечению опытных работников туротрасли;

- установка надбавки турменеджерам за профильное образование и / или регулярное повышение квалификации. Она будет способствовать профессионализации сотрудников;

- выплата премии за перевыполнение плана в размере 25%. Работодатель при этом должен понимать, что он делится с сотрудниками даже не просто прибылью, а сверхплановой прибылью, получить которую он не рассчитывал.

Предлагаемый механизм позволит добиться расширения клиентской базы, так как менеджер будет мотивирован не только найти нового клиента, но и обеспечить его переход в разряд постоянных, стремясь максимально использовать все возможные рычаги своего профессионального воздействия на заказчика, чтобы тот не только не отказался от сотрудничества, но и расширил ассортимент своего заказа. Изменение этого механизма также положительно повлияет на параметр соблюдения (даже улучшения) качества обслуживания клиентов - это станет одним из инструментов достижения своей цели для менеджера. И дополнительный плюс - активно занимаясь продвижением товара, менеджер оттачивает свои профессиональные навыки и вносит разнообразие в рутинную работу, так как при активном сотрудничестве с новыми заказчиками, пока «колея еще не накатана», больше шансов столкнуться с нестандартной ситуацией и решить ее [21];

- пополнение баланса всех сотрудников каждые две недели. Это снизит текучесть кадров и поможет удержать ценных сотрудников;

- предоставление персоналу фирмы, а также их семьям скидки на туристические услуги фирмы (30%). Цель стимулирования: закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия.

Удовлетворенность оплатой труда один из наиболее важных факторов для возникновения чувства удовлетворенностью трудом. При помощи финансовых выплат организация сообщает сотруднику о его ценности и о том, какие у него перспективы. Перебои в выплате зарплаты, низкая оплата труда являются одной из наиболее частых причин организационных конфликтов и текучести кадров.

Исходя из экономической ситуации в стране, можно с уверенностью утверждать, что материальное вознаграждение сейчас важно для работника, как никогда. И при хорошей системе оплаты труда (а это не только, и не столько высокие оклады, но и премии, всевозможные бонусы, выплаты и прочее) возможность удержать квалифицированного работника гораздо выше.

Также ООО «ЛА-ТУР» были предложены следующие корректирующие действия нематериально стимулирующего характера:

- профессиональное обучение сотрудников. Обучение сотрудников является не только методом повышения эффективности работы компании и улучшения ее финансовых показателей, но и мощным мотиватором для каждого сотрудника. Разумеется, каждому человеку, особенно амбициозному и имеющему большие планы относительно построения карьеры, немаловажна возможность развития личностных качеств и получения специальных знаний, которые открывают широкие перспективы на профессиональном поприще;

- публичная похвала и признание заслуг, доска почета для лучших сотрудников, вручение грамот. Эффективность заключается в том, что иногда даже словесная похвала может заставить работника чувствовать себя более значимым, быть частью команды, идущей к общей цели. Даже просто грамота или фото на доске почета предприятия помогают многим работникам делать выбор в пользу «своей» компании, где его ценят по заслугам;

Люди ждут позитивного подкрепления своих усилий. Особенно когда эти усилия значительные и приводят к высоким результатам. Отсутствие такого подкрепления в виде одобрения, признания со стороны компании даёт однозначный эффект падения мотивации [22].

- проведение спортивных соревнований, например, с турфирмами-партнерами на день туризма;

- приглашение раз в год специалиста для проведения тренинга по тактике разрешения конфликтных ситуаций в коллективе.

Всё это создает благоприятную атмосферу в коллективе. Атмосфера и настроения в коллективе - это немаловажный фактор, влияющий на продуктивность и результаты работы. Любому руководителю следует поддерживать коллектив в режиме взаимопомощи и взаимозаменяемости. Нельзя создавать жестокую конкурентную среду и развивать дух соперничества и вот почему. Да, кому-то может показаться, что это соперничество - один из самых эффективных способов для повышения мотивации сотрудников, позволяющий выжать из подчиненного максимум активности и заставить работать сверхурочно, но это далеко не всегда так. Не стоит забывать, что человек, боящийся уступить своим коллегам, не будет делиться своим опытом и знаниями, а в случае его отсутствия (болезнь, отпуск, командировка и т.д.) может затормозиться работа, поскольку никто кроме него не сможет справиться с его обязанностями.