Методы консультационной деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

СЕВЕРО-ЗАПАДНЫЙ ИНСТИТУТ

Кафедра государственного и муниципального управления

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Управленческий консалтинг»

Методы консультационной деятельности

Выполнила: Федулова Людмила Александровна

студент-экстерн специальности

«Государственное и муниципальное управление»

Проверил: Мысин Николай Васильевич,

кандидат филологических наук, доцент

Санкт-Петербург

2013

Содержание

Введение

Глава 1. Основные методы работы консультантов

1.1 Классификация методов консультирования

1.2 Методы работы консультантов во время осуществления консультационного проекта

1.3 Методы обработки и анализа информации

Глава 2. Принципы организации отношений между клиентом и консультантом

2.1 Разделение труда между консультантом и клиентом

2.2 Консультирование по ресурсам и консультирование по процессу

Заключение

Список литературы

Введение

Основным фактором успеха консультационного проекта, как известно, является мастерство консультанта. Для эффективного ведения обсуждения он может использовать целый ряд приемов и методов.

Тщательное изучение и систематизация этих методов позволяют добиться получения конкретного положительного результата от консультационного процесса.

Глава 1. Основные методы работы консультантов

1.1 Классификация методов консультирования

Классификация дает возможность осуществить быстрый поиск, выбор и эффективное использование тех методов, которые в наибольшей мере соответствуют характеру проблем организации, модели консультирования и складывающейся ситуации.

Один из самых распространенных подходов к классификации -- выделение групп методов по этапам консультационного процесса (методы диагностики; методы выработки решений; методы внедрения разработок и рекомендаций).

С развитием процессного консультирования стали разрабатываться методы вовлечения клиента в работу над проектом. В связи с этим ниже приведена группировка методов по другим критериям: технические (методы решения содержательной части проблемы) и человеческие (методы создания взаимоотношений), благоприятных для проведения изменений).

1. Методы решения содержательной части проблем.

1.1. Методы диагностики.

1.1.1. Методы сбора информации: опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки, анализ документов, социопсихометрические наблюдения групповой работы, деловых игр.

1.1.2. Методы обработки информации: классификация данных, анализ проблем, сравнение, анализ взаимовлияния, экспресс-анализ групповой работы, деловых игр.

1.2. Методы решения проблем.

1.2.1. Методы определения проблем: дерево целей с использованием экспертных оценок, методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логический анализ), методы построения графа проблем.

1.2.2. Методы разработки и оценки решений; методы выработки альтернативных решений, методы выбора альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы анализа потенциальных проблем; методы деловых игр; методы групповой работы.

1.3. Методы реализации.

1.3.1. Методы экспериментальной проверки: групповая работа, деловые игры.

1.3.2. Методы переноса результата в реальные условия: методы формирования рабочих групп, методы проведения проблемных совещаний.

2. Методы работы с клиентом.

2.1. Методы выбора ролей консультанта и клиента.

2.2. Методы сотрудничества и помощи клиенту в осуществлении изменений.

2.2.1. Методы обучения и тренировки персонала клиентной организации.

2.2.2. Методы развития творческого потенциала руководителей клиентной организации.

2.2.3. Методы повышения мотивированности персонала и руководителей к изменениям: методы убеждения, методы использования чувства напряжения и тревоги, методы поощрения и наказания, методы участия и доверия.

Первая часть классификации включает методы, выделенные по этапам процесса консультирования.

Вторая часть классификации представляет собой методы организационного развития. Они направлены на изменения в поведении работников через воздействие на систему ценностных ориентаций, межличностное и межгрупповое взаимодействие, индивидуальные навыки; создание условий для более интенсивного использования человеческих ресурсов.

Для того чтобы учесть все направления создания условий для проведения изменений, вторую часть вышеприведенной классификации целесообразно рассматривать как методы:

1) технологические - методы совершенствования производственных процессов

(например, ротация, изменение и обогащение содержания работ, исследование с обратной связью);

2) структурные - методы создания новых ролей, новых подразделений или новых

отношений подчиненности (горизонтальная и вертикальная дифференциация, формализация, централизация, координация);

3) управления человеческими ресурсами - методы, направленные на оздоровление организационного климата и межличностных отношений, ценностей, здоровья, функционирования и существования (обучение, тренинг, вмешательство и индивидуальное и групповое развитие), методы вовлечения в управление (системы вознаграждения); методы, ориентированные на улучшение межгрупповых межличностных отношений (Т-группы, методы формирования команд, ролевой анализ, метод конфронтации и др.); методы работы с индивидуумом (индивидуальный тренинг, консультирование).

Разработанные консультантами методики по условиям применения делятся на:

1. Специализированные - применяются для особых условий (например, оргструктуры для предпринимательских сетей, виртуальных компаний); определенного типа клиентных организаций (малых или крупных; коммерческих или некоммерческих); отрасли (банки, страховые компании, промышленные предприятия и т.д.).

2. Универсальные - применяются практические во всех типах клиентных организаций независимо от отраслевой принадлежности, масштабов деятельности, форм собственности.

Примером универсальных методик служат технологии управления конфликтом на предприятиях: снятие послеконфликтных напряжений в коллективе; комплексный анализ конфликтной ситуации на предприятии; защита предприятия от забастовки; действия конфликтолога в предзабастовочный период; организация забастовки на предприятии; социологические методы диагностики и прогнозирования конфликта; тренинги (переговоры, коммуникации в условиях конфликта и его разрешения); деловые игры.

Безусловно, клиентов интересует экономичность предлагаемых консультантами

методик (продолжительность, объемы задействованных ресурсов, стоимость).

Так, по критерию инвестиций (по экономичности) методики делятся на:

1. Беззатратные -- мероприятия, которые не требуют капиталовложений и быстро

показывают свои выгоды и преимущества. Они направлены на изменение методов работы.

2. Низкозатратные -- требуются небольшие затраты, которые будут возвращены в

течение года. Эта группа имеет своей целью повышение эффективности используемого

оборудования.

3. Затратные -- связаны с крупными капиталовложениями.

В качестве примера можно привести классификацию методик фирм по экологическому консультированию (охрана окружающей среды, ресурсосбережение, экологический аудит и т.д.):

- затратные (например, реинжиниринг);

- низкозатратные (комплексное управление качеством, экологический аудит);

- беззатратные (методы вовлечения, мотивации персонала клиентной организации на охрану окружающей среды, экономию материальных и топливно-энергетических ресурсов).

1.2 Методы работы консультантов во время осуществления консультационного проекта

Основным фактором успеха консультационного проекта является мастерство консультанта. Для эффективного ведения обсуждения он может использовать целый ряд приемов: от элементов лекции до «мозгового штурма» и работы в малых группах.

Работа в малых группах является решающим в процессном консультировании. С помощью консультанта творческий потенциал группы компании-клиента, резко активизируется, и она за короткий срок может выработать решения, определяющие развитие этой компании на длительный срок.

Атмосфера работы должна быть непринужденной и должна способствовать интенсивному творчеству. Задачей консультанта при работе в группах является вовлечение в обсуждение всех участников, что повышает вероятность выработки оптимальных решений. Кроме того, консультанту необходимо удержать обсуждение в определенных рамках, не дать ему «расплыться» или превратиться в дискуссию о «мировых проблемах».

Консультант должен воздерживаться от оценочных суждений и в то же время помогать участникам четко формулировать идеи, предложения, основные проблемы без шлифовки формулировок. Это является задачей консультанта -- он готовит итоговый отчет, систематизируя, обобщая полученный материал, представляя его в удобном для анализа и осмысления виде. Когда отчет готов, он снова рассматривается группой, и либо одобряется, либо отправляется на доработку. Одобрение отчета является формальным завершением процессного консультационного проекта. Консультант может привлекаться к исполнению принятых решений, а может и не привлекаться.

Для успешного применения метода процессного консультирования должны быть установлены эффективные доверительные отношения между клиентом и консультантом; руководство компании-клиента должно быть «предано идее» проекта и уметь передать эту преданность своим коллегам и сотрудникам; сотрудники компании-клиента должны посвятить проекту достаточно времени, отказавшись от распространенного принципа «вы специалист -- вам виднее».

Обучающее консультирование добавляет к вышеперечисленным методы активного обучения управленческого персонала компании-клиента в ходе осуществления проекта. Классическим методом обучающего консультирования является так называемый лабораторный метод (метод Т-группы), где под «лабораторией консультирования» подразумевается обучающая среда, создающая возможность действий со стороны участников, имитирующих реальные управленческие ситуации и процессы.

При таком подходе необходимо, чтобы консультант следил за соблюдением следующих правил:

1) важна ответственность обучаемого за собственную вовлеченность в процесс, поведение и обучение;

2) необходимо наличие социального группирования, которое определяется существованием общих условий;

3) следует помнить, что лабораторный метод -- это «обучение реальности», т.е. он основывается на имитации реальных ситуаций.

Опыт работы в таких Т-группах может привести консультантов к расширению их

ролей в жизни, что и происходит на практике, когда многие из процессноориентированных консультантов приходят в консультирование как бывшие участники Т-группы.

Многие консультанты по организационному развитию рекомендуют своим клиентам принять участие в некоторых формах лабораторного обучения. Основные цели при этом -- обучить тому, как лучше взаимодействовать с другими, как разрешать поведенческие проблемы, а главное -- обучить, как стать хорошим клиентом консультантов.

Для достижения эффекта обучения необходимо «пропускать» данные через себя с целью их использования, т.к. в противном случае теряется чувство соответствия между опытом, приобретенным по лабораторной программе, и реальным миром. Особенность лабораторного метода заключается в том, что обучаемый в лаборатории должен быть способен настроиться как на внутренние, им самим создаваемые идеи, которые являются его собственными ощущениями, так и на информацию, собираемую о внешнем мире посредством чувств, то есть на свою работу с интуицией, которая необходима при переносе полученных при обучении знаний на другие ситуации, непосредственно несовпадающие с таковыми при обучении.

Существует множество эффективных лабораторных упражнений: межгрупповые, игры на формирование доверия, упражнения на общение. За всеми этими упражнениями можно смоделировать специфические ситуации, максимально улучшающие обучение и являющиеся наиболее общими в нелабораторных условиях.

Существует три вида обучающего консультирования в форме лаборатории:

- организационная лаборатория;

- лаборатория по разбору рисковой ситуации;

- лаборатория по жизнедеятельности организации.

Лабораторный метод как форма обучающего консультирования является наиболее эффективным в современных российских условиях, так как:

1) Он привычен для российских менеджеров, потому что похож на методы «экономической учебы» в советское время.

2) Лабораторный метод обеспечивает более сильную мотивацию обучения, так как ролевая практика способствует тому, что участник ощущает потребность лучше понять конкретные вопросы. Он не просто слушает, а «проходит» через реальную ситуацию и старается всесторонне осмыслить ее.

3) Лабораторный метод моделирует процесс каждодневного общения клиента и потому более эффективен, чем дидактическое обучение. Успешное применение лабораторного метода способствует акцентированию внимания участников на вопросах принятия решений в «реальном времени» в силу того, что в этом методе они играют существенную роль.

4) Лабораторный метод более характерен для концепции процессного консультирования. Одна из особенностей хорошо проходящей «лаборатории» заключается в возможности корректировки программы согласно действиям участников и персонала. Процессы корректировки являются неотъемлемой частью лабораторного метода, в то время, как дидактический подход к планированию семинаров, предоставляющий информацию, не обладает процессно-ориентированным качеством самой корректировки.

Дидактический подход уводит от процесса обучения и возвращается к традиционной форме экспертного консультирования. Конечно, возможна комбинация трех названных форм консультирования (экспертного, процессного и обучающего) в рамках одного и того же проекта.

В России пока наибольшее распространение получило экспертное и экспертно-обучающее консультирование, тогда как в промышленно развитых странах с рыночной экономикой преимущественно осуществляется экспертно-процессное и процессно-обучающее консультирование. В первую очередь, это объясняется неподготовленностью самих российских клиентов к творческой работе с консультантами, стремлением руководителей получить готовые решения. Такое положение часто приводит к негативным последствиям и неудовлетворенности итогами консультационных проектов, так как, во-первых, клиент может вообще не воспринимать готовых решений, если они не выработаны совместно с ним; во-вторых, некоторая существенная информация не может быть получена консультантом без активного диалога с представителями клиентной организации.

Кроме того, в России в силу низкой квалификации менеджеров внедрение часто путают с получением конкретного результата от консультационного процесса, причем последний сводится обычно к денежному выражению -- такая точка зрения вряд ли приемлема.

1.3 Методы обработки и анализа информации

консультирование информация проект

Источниками данных для анализа консультантом являются:

1. Записи -- факты, хранимые в форме, пригодной для считывания или преобразования:

- документы (файлы, отчеты, публикации);

- компьютерные файлы;

- магнитные ленты;

- фильмы, микрофильмы;

- рисунки, фотографии;

- графики и т.д.

2. События и условия -- поддающиеся наблюдению действия и сопутствующие им обстоятельства.

3. Память - вся информация, хранящаяся в памяти людей, которые работают в организации-клиенте, связаны с ней или просто могут дать информацию, полезную для консультанта (бесспорно доказанные факты, опыт, мнения, убеждения, впечатления, предубеждения, догадки).

Пути получения фактических данных:

1. Поиск информации по существующим записям, характеризующим деятельность организации.

2. Специальные записи (в случае ненадежности существующих записей).

3. Наблюдение (проводится обычно за группами, а не отдельными лицами).

4. Специальные отчеты (изложение мыслей по определенным аспектам проблемы организации, предложения).

5. Вопросники.

6. Беседа (наиболее распространенный метод при консультировании по вопросам управления).

7. Проведение диагностических интервью.

8. Встречи с сотрудниками организации для сбора данных.

9. Обзоры отношений служащих (с помощью наблюдения, опроса, беседы; методы социометрических исследований; методы изучения мотивации).

10. Оценки (в случае отсутствия доказанных фактов или невозможности их получения по какой-либо причине).

Глава 2. Принципы организации отношений между клиентом и консультантом

2.1 Разделение труда между консультантом и клиентом

Процесс консультирования всегда включает двух партнеров, консультанта и клиента. Между ними необходимо выстроить эффективные взаимоотношения. Они предусматривают совместную формулировку проблемы, согласование того, что надо достичь и как измерять достигнутое, участие сторон в выполнении задания, выполнение «золотого правила» консультирования - создание истинного отношения сотрудничества.

Активное сотрудничество необходимо для получения объективной и полной информации по проблеме; для выявления и использования творческих способностей клиентов; клиент должен «заболеть» проблемой; при сотрудничестве клиент обучается решению проблем; сотрудничество проясняет, кто обладает реальной властью принятия решений, кто наиболее заинтересован в успехе или неудаче.

Общепринятые принципы организации отношений:

а) независимость и объективность по отношению к клиенту;

б) конфиденциальность получаемой от клиента информации;

в) согласование гонорара до начала работы.

2.2 Консультирование по ресурсам и консультирование по процессу

Принято выделять два основных метода управленческого консультирования: консультирование самого проекта и консультирование процесса.

Разница между ними заключается в процессе разделения труда между консультантом и клиентом при выполнении конкретных задач. В процессе консультирования проекта консультант ставит точный диагноз и высказывает предложения по совершенствованию управления. Консультант выступает своего рода проектировщиком, который отличается своей не слишком высокой зависимостью от клиента. При консультировании диагностика проводится консультантом вместе с клиентом. При этом консультант должен обучать работников клиента правильно использовать методы решения проблем, а клиент - заниматься выработкой при помощи этих методов предложений по совершенствованию организации управления. Консультантов по конкретным проектам целесообразно привлекать для составления должностных инструкций, управленческих процедур и других проектов.

Специалистов по консультированию процесса лучше всего использовать в разработках серьезных комплексных проблем, если возникают трудности с внедрением. Выбор способа консультирования во многом зависит от того, на каком именно уровне управления решается существующая проблема.

Методы консультирования подразделяются на:

-общие, пришли из менеджмента, вследствие чего идентичны методам самого менеджмента (диалектический, логический и эмпирический);

-локальные или специальные (методы технического аспекта, которые позволяют оказывать консультационные услуги по вопросам анализа информации, исследованию сложившейся ситуации, выявлению проблем, выработке вариантов решений; методы человеческого аспекта, которые реализуются в системе отношений консультанта и клиента, и базируются на принципах психологии).

Консультационный процесс проходит три основные стадии.

Предконтрактная стадия. Клиентом устанавливается наличие проблемы и необходимость привлечения для ее решения консультантов, которые по результатам предварительной диагностики делают предложение клиенту по поводу задания. Эта стадия завершается заключением контракта. Цель ее -- обеспечить единство в понимании сути консультационного проекта клиентом и консультантом.

Контрактная. Состоит из нескольких этапов (диагностика, разработка решений, внедрение решений), в свою очередь включающих процедуры. Цель контрактной стадии - определить конкретные результаты и направления работ, обеспечить разработку и реализацию решения проблем.

Послеконтрактная (заключительная). Уход консультанта.

Выделение в консультационном процессе этапов дает структурированную основу для принятия решений, скоординированные коммуникации, мотивированную организацию проекта, ощутимые результаты. Все это позволяет снизить непредсказуемость и получить хорошо управляемый проект.

Заключение

Как известно, большинство консультантов на практике не усматривают различий между существующими методами и моделями консультирования. Конечные цели этих видов деятельности настолько совпадают, что трудно провести грань между ними, если рассматривать их с точки зрения общих процессов. Действительно, многие принципы и процессы работы в этих моделях весьма схожи. Однако имеются и различия, использование которых позволяет осуществить правильный выбор методов работы с клиентом.

Список литературы

1. Ананьева Т.Н. Информационный консалтинг: Учеб. пособие. / Т.Н.Ананьева, А.И.Ткалич; под ред. Т.Н.Ананьевой. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2006. - 206 с.

2. Бейч Э. Консалтинговый бизнес. / Пер. с англ.- СПб.: Питер, 2007. - 272 с.

3. .Гульковский А.В., Рысюк В.Н. Управленческое консультирование. Вопросы и ответы: Пособие для подготовки к экзамену. - М.: ЮРКНИГА, 2004

4. Лапыгин Ю.Н. Основы управленческого консультирования: Учебное пособие, 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Академический Проект, 2006. - 352 с.

5. Маринко Г.И. Управленческий консалтинг: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 381 с. - (Учебники факультета государственного управления МГУ им. М.В.Ломоносова).

6. Глэддинг С. Психологическое консультирование. - СПб.:Питер, 2002.- 736 с.

7. Управленческое консультирование. Введение в профессию. / Под ред. Милана Кубра. - 4-е изд. - М.: Пленум, 2009. - 976 с.

Размещено на Allbest.ru