Анализ основных путей получения данных консультантом для анализа сложившейся ситуации в компании клиента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В нашей работе мы с научным руководителем рассмотрим одну из интереснейших тем организационного консультирования, а именно « анализ получения данных консультантом для анализа сложившейся ситуации в компании клиента». Для того чтобы консультант мог решать поставленные перед ним компанией задачи, он должен проанализировать сложившуюся ситуацию. Консультант не должен оценивать сложившуюся ситуацию лишь со слов нанимателя, хотя безусловно должен обращать на них внимание. Консультант должен сам собрать всю необходимую информацию о компании клиента и её проанализировать, а уже потом заниматься своими прямыми обязанностями то есть, решать поставленные перед ним руководителями компании цели и задачи.

Цель нашей работы заключается в том чтобы проанализировать пути получения консультантом для анализа сложившейся ситуации в компании клиента.

Для того чтобы достичь цели нами были поставлены следующие задачи:

1) Изучение теоретической и практической литературы по данной теме

2) Систематизация путей получения данных о компании клиента на основе методов организационного консультирования

3) Создание своей методики получения данных консультантом для анализа сложившейся ситуации в компании клиента

Актуальность темы. Функционирование компании сложный многоуровневый процесс который характеризуется нестабильностью, макро и микро средой, формальными и неформальными межличностными отношениями, конфликтами и так далее. Однако теологию тех или иных сложностей функционирования организации в целом можно определить по проявлениям лежащим на поверхности. В итоге смысл организационного консультирования позволяет привлечь весь спектр качественных и количественных методов диагностики организации, результатом которых является основой для анализа, таким образом, актуальность заключается в поиске основных путей получения всего спектра сведений об организации на основе системы этих методов.

При подготовке к написанию работы нами была выдвинута следующая гипотеза: анализ получения данных о компании клиента возможен при использовании полного спектра качественных и количественных методов.

Организационное консультирование - это действие, связанное с анализом и исследовательской работой, которая в свою очередь направлена на улучшение и совершенствование организации и её структуры, а также множества различных процессов протекающих в организации и системы работы управления персоналом в целом, а также процессы работы кадровых служб, что является немаловажны аспектом в функционировании организации. Организационное консультирование даёт возможность обосновать различные перспективы развития и использование различных инноваций предприятием, например, научно технических организационно экономических и методических, так же различных инноваций и инновационных методов в сфере подбора и подготовки кадров и кадрового резерва. В общем организационное консультирование даёт возможность модификации организации, повышению её производимости и эффективности, урегулированию различных межличностных, внутриличностных, и межгрупповых конфликтов и так далее.

Консультирование - это процесс в котором принимают участие консультант и наниматель то есть клиент, как правило, руководитель организации и в результате этого взаимодействия в организации происходят, как правило, положительные изменения, вплоть до полной реорганизации производства, появление новых или ликвидация старых неэффективных подразделений и их объединение.

В первую очередь консультант производит диагностику управления, анализирует эффективно оно или нет, затем определяет наиболее приемлемые пути решения управленческих проблем. Также предоставляется помощь экспертов по вопросам персонала, после чего консультант добивается усвоения новых навыков и их усвоение клиентом.

Теперь давайте ознакомимся с видами консультативных услуг:

1) Деятельность аналитического характера (анализ и оценка хозяйственной деятельности компании, деятельности финансовой а также изучение подобной деятельности в других компаниях и подобное изучение рынков сбыта и приобретения полуфабрикатов, заказа оборудования

2) Прогностическая деятельность, она происходит на основе подробного анализа и проделанной аналитической работы. На основе вышеперечисленного, консультант составляет прогнозы по различных направлениям.

3) Третьим пунктом идёт консультирование по различным вопросам, связанным с компаний клиента.

Основные этапы организационного консультирования:

1) Оформление договора или контракта между консультантом и клиентом

2) Проведение диагностики организации с целью определения её текущего состояния

3) Разработка плана модификаций и изменений которые, по мнению консультанта необходимы компании

4) Внедрение разработанных модификаций, как правило их внедряет сам клиент, при этом консультант не остаётся в стороне, он выступает в роли наблюдателя и оценщика.

5) Далее и консультант и клиент оценивают проделанную работу и её результаты

Консультационные услуги оказываются в виде консультационных проектов, а нив коем случае не в форме устных советов. Разработка данного проекта по времени может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев в зависимости от поставленных задач и квалификации консультанта. В некоторых случаях работа консультанта с заказчиком может продолжаться и несколько лет. Продолжительность одной организационной консультации в среднем занимает около полутора часов.



На этих схемах точно и наглядно изображена деятельность отдельных консультантов и различных консалтинговых агентств.

В данный момент консалтинг активно развивается и никого не удивить такими профессиями как консультант по финансам, it консультант, консультант в области hr технологий, консультант по связям с общественностью и так далее. Термин консультант по организационному развитию тоже становится вполне привычным и обыденным, а вот такое сочетание как консультант по менеджменту у людей не занимающихся консалтингом обычно вызывает желание задать вопрос, менеджмент чего. В результате приходится возвращаться к древней истине: субъект управления в первоначальном смысле - человек или множество людей. Те самые обычные люди, у которых есть свои устремления, свой уровень образования, свой жизненный опыт, желание или отсутствие желания работать, самовыражаться, реализовываться - и всё это, разумеется, в рамках созданных для правильной и стабильной работы организации в самом начале её функционирования. Здесь крайне важно и необходимо чтобы консультант не забывал учитывать обе составляющие и законы и людей, в другом случае получается либо оказание психотерапевтических услуг, либо сугубо инженерная помощь и естественно что результат такой деятельности будет отличаться от деятельности консультанта.

Оказание консультационной услуги - разовое мероприятие. Консультирование - это огромный многогранный процесс. Из этого можно сделать вывод что консультант по менеджменту, который ориентируется на консультирование - это тот человек кто предложит клиенту объективный взгляд на сложившуюся ситуации снаружи, расскажет существующих возможностях, которые вполне можно использовать для повышения эффективности и управляемости организации. Консультант будет сопровождать клиента на всём непростом и возможно долгом пути к совершенствованиям. Небольшая проблема клиента обратившегося за помощью к консультанту - это время, потраченное на всевозможные контакты с профессионалом, деньги и возможно немалые деньги, которые придётся отдать за оказание услуг, попытки внедрить модификации и инновации, возможное разочарование от проделанной работы, а иногда даже обида. Часто бывает так, что пока консультант рассказывает, как необходимо действовать в той или иной сложившейся ситуации всё предельно просто и понятно. А как только руководитель приступает к внедрению изменений, откуда не возьмись возникают проблемы и сложности , а порой очень даже серьёзные из-за этого возникают новые трудности порой ситуация в организации становится хуже прежней. Когда клиент сталкивается с подобными трудностями продолжать действовать ему порой становиться страшно, как бы не ухудшить ситуацию ещё сильнее. А прекращать деятельность руководитель не имеет право, ведь были затрачены определённые ресурсы и их надо окупить, в такой ситуации авторитет руководителя может резко уменьшиться в глазах подчинённых из-за этого у работников может снизиться мотивация к работе, пропасть интерес к выполнению своих задач и достижению общей цели компании. Таким образом для менеджера важно не просто знать что делать в той или иной ситуации, но и знать как и умет это делать, для этого и нужна помощь консультанта.

Здесь и становятся заметными различия между консультированием менеджмента и консультированием организации. Говоря простым языком организационное консультирование получает свою прибыль за то, что благодаря знаниям работы организации предлагает свои услуги в разработке оптимального решения сложившейся ситуации. После чего закончив свою работу, прекращает своё вмешательство в дела компании. Консультант по менеджменту в первую очередь выявляет специфические особенности самой организации, её глава, ее управленческого коллектива так как согласно современным теориям управления не может существовать двух абсолютно однородных организаций, а следовательно работая с разными организациями не может быть одного плана действий. Далее он обговаривает с руководителем и управленческим персоналов вектор нововведений необходимых организации, консультант выслушивает чужие предположения и предложения и предлагает свои. Порой возникают сложные ситуации, заключающиеся в расхождении взглядов персонала и консультанта, приходится довольно много времени тратить, чтобы прийти к одной точке зрения. После принятия вектора развития начинаются изменения, вначале они едва заметны, но их объём постепенно увеличиваются, спустя некий период времени многим работникам начинает казаться, что никаких изменений и вовсе не было, что так было всегда.

Часто в организациях случается что-то непредвиденное и непредсказуемое, для решения таких ситуаций доступен консультант. Можно обговорить, подкорректировать, получить помощь, и скорректировать внедрение изменений. Главное понимать и помнить, что управляемость компании ничто иное как категория, над которой всегда нужно вести работу. Качественнее и комфортнее вести эту деятельность со специалистом в этой сфере консультантом по менеджменту.

Объектом нашего исследования является организационное консультирование.

Предметом нашего исследования является основные пути получения данных



Глава 1. Анализ основных путей получения данных консультантом для анализа сложившейся ситуации в компании клиента

Во всех организациях не зависимо от их уровня, статуса, рода деятельности в какой-то момент возникают проблемы которые не получается решить за счёт внутренних сил и резервов, в таких ситуациях всегда есть возможность обратиться к специалисту по подобным вопроса - консультанту в сфере управления. Когда к консультанту обращаются с какими-либо вопросами, заданиями и поручениями он не может решить все эти вопросы в один миг, для начала ему нужно собрать банк знаний, собрать необходимую для работы информацию о компании клиента. Существует множество путей получения подобного рода информации, начиная с личных бесед с руководителями и подчинёнными до наблюдения как включённого так и не включённого.

Диагноз, одна из стадий процесса консультирования, а именно вторая, она является первой фазой операционной деятельности. Целью диагноза является изучение проблемы, стоящей перед клиентом, выявление всех деталей и факторов, влияющих на данную проблематику, а так же подготовка всей необходимой информации для составления плана принятия решений и организации работы по их исполнению. Другой целью является тщательное изучение всех важных аспектов, поиск связи между рассматриваемой проблемой и общими целями и результатами деятельности компании, а также определение способности клиента внести изменения и качественно решать проблему перед ним стоящую.

Диагноз проблемы теоретически не включает деятельность по её решению. Такая деятельность выполняется на следующем этапе планирования деятельности. Диагноз некоторых проблем может привести к такому заключению - проблема нерешаема, или затраты на её решение не оправдаются.

План цели, подготовленный после предварительного диагноза проблематики, даёт всего лишь общие направления и основной график деятельности в стадии диагностики. Это не значит, что до начала анализа и исследований не могут потребоваться перерассмотрение и корректировка направлений деятельности. Между фазами диагноза и знакомства может пройти несколько недель или даже месяцев. Нужно обоснованно заверить себя, что первоначальный диагноз проблемы по-прежнему верный и может служить плацдармом для диагностической работы.

Для того чтобы начать диагностическую деятельность нужно подготовить концептуальную стратегию. Обширное и сильно затратное исследование без такой концептуальной основы может стать роковой ошибкой.

В каждой организации консультант обязательно столкнётся с массой проблем, характер которых абсолютно неоднороден. Проблемы могут быть разными, например, проблемы технического характера, проблемы связанные с человеческим фактором, проблемами скрытыми я явными, с проблемами крупными и мелкими, с проблемами реальными и потенциальными. Консультант выслушает множество критичных заявлений о том, какая из проблем является основной и что с ней нужно делать, какие меры нужно предпринимать, а какие нет. При диагностике консультант постоянно сталкивается с риском принятия неправильного решения под влиянием выслушанных предположений и взглядов, собирать интересные, захватывающие, но ненужные факты, при этом упуская существенную информацию и не замечая некоторые важные вещи сложной проблемы, которую необходимо решить.

В первую очередь консультант должен понимать и помнить о том, что он обязан установить, обосновать, доказать и проверить во время постановки диагноза организации. Он должен предвидеть, каким же в действительности будет конечный результат этой части работы, на основании которого поставленное задание сможет перейти в следующую фазу. Эта деятельность включает в себя определение проблемы, её причин, различных существенных связей, способности клиента к разрешению проблемы, также нужно определиться с дальнейшими действиями.

Существует три основные категории проблем:

1) Коррективные

2) Прогрессивные

3) Созидательные

Не смотря на то, что они различны, у них существует одна общая характеристика: в каждом из случаев имеются отличительные особенности между тем что происходит или должно произойти в будущем в действительности и тем, что должно произойти или происходит. Эта отличительная особенность определяет проблематику, с которой должен и будет иметь дело консультант.

Проблематика может быть определена с помощью пяти основных принципов или характеристик:

1) Сущность или по-другому е можно назвать содержание. Здесь следует описать сущность или содержание проблемного явления. Необходимо определить, с чем всё это можно сравнить и почему, за счёт чего это можно делать. Также следует описать или выявить все симптомы данной проблемы.

2) Организационное и физическое расположение. Здесь следует определить, в каких подразделениях компании и физических объектах была обнаружена проблема и проблема ли это вовсе. Может ли эта проблема каким-либо образом затронуть и повлиять на работу других подразделений и отделов организации. Также необходимо понять, насколько сильно данная проблема распространена в организации.

3) Владение или контроль над проблемой. Какие члены организации затронуты данной проблемой, как эта проблема влияет на них и мешает ли она выполнять поставленные задачи, на сколько, персонал заинтересован в ликвидации данной проблемы. Это важно с той точки зрения, что нам необходимо выделить настоящий контингент клиентов из общей массы рабочих и работать с ними в процессе решения проблемы.

4) Абсолютная величина и величина относительная. Какое значение имеет абсолютная величина ( например объём потерянных денежных средств или клиентов). Насколько это величина важна в конкретном временном интервале. Как она влияет на отделы, в которых она распространена и на людей, работающих в этих отделах. Какое значение она имеет в целом для организации. Какие дивиденды достанутся организации после решения проблемы.

5) Временная перспектива. Как долго существует данная проблема и когда она появилась. Как часто наблюдалась данная проблема, один раз, два, или это проблема периодически возникающая и пропадающая. Как часто можно её наблюдать. Заметна ли стабилизация проблемы, проблема усиливается или ослабевает. Какие можно составить прогнозы о поведении проблемы в следующие периоды функционирования организации.

Основной задачей диагностики является выявление сил и факторов, которые влияют на появление проблемы. Перед тем как предпринимать конкретные шаги по ликвидации проблемы обычно есть предварительная информация или различные предположения о возможных причинах её появления. Эта информация и эти предположения помогают выдвинуть гипотезы и чем больше этих гипотез, тем лучше, но это должны быть гипотезы не поверхностного характера, а глубинного. Это и будет являться отправной точкой данного исследования. Получение данных и их анализирование основывается в основном на гипотетических причинах, исключая все необоснованные гипотезы и гипотезы которые не получится обосновать в дальнейшей работе, но при этом появляются и новые гипотезы в ходе бесед с персоналом и различных других источников.

Любая проблема в делах или менеджменте не отделена от других, она зависит не только от своих причин , но и от причин различных других проблем.

Возможности и способности клиента имеют несколько отдельных сторон, следует выяснить, какими ресурсами обладает клиент, а также необходимо узнать, насколько квалификация клиента способствует решению данной проблемы, ведь консультант не решает проблему, он лишь подталкивает своего работодателя на путь решения проблем и в процессе всячески помогает ему.

Цель диагноза заключается в подготовке к целенаправленному действию. На протяжении всех исследовательских действий нужно подбирать, быстро реагировать и анализировать получаемую информацию и все идеи которые возникают относительно решению данной проблемы с таким же старанием и усердством, что и данные о её характере и тем из-за чего она возникла, безусловно, это должно обеспечить связь с планированием последующих действий. Те действия, которые будут приняты для ликвидации проблемы, должны быть логически взаимосвязаны с диагнозом. Не смотря на это, консультант должен помнить и понимать к чему могут привести преждевременные изменения, которые начинаются до установления окончательных обоснованных фактов, выявленных причин и сделанных выводов на основе поставленного диагноза.

При разработке детального плана диагностической работы можно и нужно использовать описанную выше стандартную схему, но не смотря на это количество и методы работы следует подбирать в соответствии с характером и характеристиками, а также сложностью проблемы и, безусловно, профиля и отношения самого клиента. Постановка диагноза вещь не простая она заключается в поиске ответов на вопросы в пяти рассмотренных до этого областях:

1) проблема

2) причины этой проблемы

3) различные существенные взаимосвязи

4) возможности и ресурсы клиента, которые он может использовать для её решения

5) все возможные пути деятельности по решению проблемы

Работа, как и во многих других областях, начинается с получения определённой качественной информации в нужных количествах с помощью диагностики проблемы в фазе знакомства, если учитывать предположения и гипотезы, которые консультант, если он опытный аналитик, сможет предположить, начиная работу с работодателем. Гипотезы и предварительные варианты ответов будут заменяться обоснованными фактами, а недостающие данные необходимо будет восполнить.

Чаще всего диагностическая работа должна происходить в четыре этапа. Первым этапом следует выделить определение конкретной структуры и принятие решения о том каким образом будет осуществляться сбор и анализ данных. Вторым будет определение факторов и продолжение сборки информации. На третьем этапе факторы походят серьёзный анализ и отбор. На последнем этапе происходит обратная связь с работодателем. На этом этапе составляются отчёты о проделанной работ и формулируются определённые выводы, сделанные на основе диагноза.

Факты - это кирпичики всякого рода консультационной работы. Большое количество фактов требуется для того, чтобы получить истинную картину происходящего, также чтобы точнее определить проблему и её суть и проанализировать свои предположения в соответствии с действительностью. Факты, безусловно, нужны для решения всякого рода творческих проблем, когда приходится разрабатывать что-то абсолютно новое, использую для реализации цели незаурядное воображение и творческое мышление. Сбор фактов скорее всего будет самой сложной и трудновыполнимой части работы консультанта, не смотря на это другого выбора не существует. Естественно, что получаемые факты напрямую зависят от области деятельности, определения проблематики и задач. Необходимо чтобы факты позволяли изучать процессы, взаимоотношения, различные причины и взаимосвязи, обращать особенное внимание на открывающиеся возможности и различные варианты их использования.

Сбор данных необходимо подготавливать, следует тщательно определять, какие факты действительно нужны, консультанты используют принцип избирательности. Естественно они понимают, что количество фактов практически в любой организации очень велико, и этот избыточный объём информации легко может стать неуправляемым и, безусловно, его нельзя и невозможно использовать целиком при решении поставленных задач. Но и ограничивать себя при выборе фактов тоже не следует, то же самое касается их источников. Факты, за счёт которых может быть получена ценная информация о причинно-следственной связи, а также взаимодействиях, часто можно обнаружить в местах, где их обнаружение не было запланировано.

Когда выбирается объём данных, консультант по вопросам менеджмента должен помнить немаловажную вещь, что цель - не какое-либо научное исследование, цель диагноза - мобилизовать действия для разрешения данной проблемы. Деятельность, которая позволяет улучшить функционирование организации. Какие факты необходимо выявить для решения проблемы необходимо обговаривать с клиентом в тесном контакте, а также с членами организации, которые занимаются ведением документации, знают насколько ей можно доверять, а когда необходимо обратиться к другим источникам получения данных. При этом определяют содержимое и содержание данных, степень их детальности, периоды времени, уровень объёма, а также характеристики классификации и табулирования, описанные ниже. В сложной ситуации необходимо включать логику, например, понимать, что каждый из этапов может обеспечить информацию для следующего этапа. Естественно это должно отражаться и отражается в рабочем плане.

При планировании получения информации необходимо решить, для каких аспектов данной проблемы и взаимосвязей не требуется детализированная информация.

Типология данных различна и по содержанию и по значению в разных организациях. Количество бывает тоже проблемой. Консультанту необходимо уточнить единицы измерения, например, количество деталей, их массу или удельный вес, и устанавливает пределы точности, например, до крайней тысячи или до последнего десятка. В таком случае точность зависит от целей, которым послужат эти данные.

Степень детализированности, которая требуется для фактов, обычно более высокая, чем для обычных данных, которые используются при предварительных диагностиках. В то время как общая диагностика основой берёт сводные цифры, изменения опираются на более детальную информацию. Чем больше деталей в фактах, тем больше времени тратится на их сбор и обработку. Есть возможность собирать данные не в один, а в несколько этапов, пока у консультанта не появится более менее подробная картина существующего положения дел, эта картина даёт возможность предположить пути улучшения ситуации.

Консультанту необходимо решить, собрать ли всю возможную информацию или её отдельные элементы, при этом количество собранной информации ничего не говорит о профессионализме консультанта. Обычно выбираются самые жизненно важные пункты, которые имеют взаимосвязь с текущей деловой деятельностью организации или могут оказаться жизненно важными в следующие периоды.

Подготовка к сбору фактов включает в себя принятие всевозможных решений по обработке и табулированию информации с учётом конечного её использования. Возможны таки группировки как

1) По событиям: по времени, по частоте, по стоимости, по техническим характеристикам, по источнику.

2) По людям: по возрасту, по полу, по национальной принадлежности, по семейному положению, по трудовому стажу, по заработку.

3) По продукции и материалам: по размеру, по стоимости, по техническим характеристикам, по источнику их получения

4) По ресурсам, затратам, доходам, и процедурам: по показателю производственной активности, по местоположению, по центру управления, по географическому распределению, по использованию оборудования.

Консультант может и должен получать фактическую информацию в трёх видах:

1) В виде событий

2) В виде условий

3) В виде памяти

Любые из этих источников, бывают либо внутренними, либо внешними. Внутренние это источники в пределах самой организации, а внешние это различные печатные источники, файлы, фильмы, фотоэлементы и так далее. Факты из этих записей выделяются с помощью поиска и изучения.

Под событиями и условиями подразумеваются поддающиеся наблюдению и сопутствующие этим событиям обстоятельства.

Память - это вся информация, которая имеется в памяти людей, которые трудятся в организации клиента, которые с ней просто каким то образом связаны или просто имеют какую-либо информацию о компании, важно чтобы эта информация была полезна для консультанта. Этот банк знаний хранит в себе и важные факты, и опыт, и мнения, и убеждения, и Впечатления, и предупреждения, а также различного рода догадки.

Мозг хранит всю информацию в виде своеобразных слотов, цифр и картинок, которые консультант, к сожалению, не сможет увидеть, но может понять с помощью опроса людей в разных формах, их личных отчётов и так далее.

Записи похожи на обширный источник данных, и некоторые из них обязательно изучаются при выполнении поставленных перед консультантом задач. Консультанты предпочитают использование отражённой информации в различного рода записях, прежде чем начинать использовать другие пути получения информации.

Наблюдение - специфический метод, который используется для получения данных, которые трудно поддаются записи и другого вида фиксации. Консультант посещает проводимые в организации мероприятия, например, инструктаж руководителем его подчинённых, или при выполнении рабочими рабочих заданий, и с помощью собственных механизмов восприятия и хранения информации следит и фиксирует ход событий, Чтобы потом, проанализировав свои впечатления привнести в работу что-то новое, что поднимет мотивацию и улучшит производительность персонала. При консультировании важно наблюдение за собраниями персонала, это позволит выделить различные групповые процессы и определить вид поведения, всё это неразрывно связано с поставленной задачей и её решением. Консультант чаще всего с помощью наблюдения получает следующую информацию:

1) Схема размещения организации

2) Поток операций

3) Методы работы

4) Трудовая дисциплина

5) Темпы работы

6) Условия работы

7) Отношения руководителей всех звеньев

8) Межличностные и межгрупповые отношения

Если поставленная задача прежде всего касается человеческих проблем и отношений между отдельными людьми и группами, консультанту, скорее всего, придётся глубже заглянуть в отношения и проанализировать поведение персонала в организации клиента.

При консультировании по вопросам менеджмента вопросники позволят получать ограниченное количество необходимых фактов непосредственно от большого числа работников данной организации. Такие опросники, скорее всего окажутся, пригодными лишь для сбора простых фактов. прежде чем составлять опросник консультант должен определить ряд фактов его интересующих, как он будет их использовать. Затем необходимо сформулировать простые, точные, понятные всем вопросы. По возможности на них желательно получить ответ да или нет. Если требуется развёрнутый ответ, можно приложить список ответов, из которого будет выбран всего один верный, при расположении вопросов в анкете нужно использовать логическую цепочку, это поможет облегчить обработку полученных данных.

При консультировании по вопросам менеджмента обычная беседа, безусловно, служит наиболее распространённым методом сбора данных, впрочем, также как и поиск информации с помощью записей. Опрос даёт одно несомненное преимущество перед использованием опросника - каждый ответ может быть проверен и обработан. Вопросы, как правило, дополняют друг друга, подтверждая, исправляя или опровергая все предыдущие ответы. Часто раскрываются побочные факты, открываются неожиданные связи, влияния и запреты. Беседой можно управлять и это несомненный плюс. Если одна ветвь опроса не даёт ожидаемого результата, можно попробовать использовать другую. Беседу лучше всего планировать, так становится более менее понятно где, как и какая информация будет получена.

Консультант, определяя необходимые факты, принимает во внимание примерные знания респондента. Говорить необходимо с тем, кто связан с проблемной деятельностью, деятельностью, которая нуждается в корректировке.

Данные получаемые во время беседы, имеют больше смысла, если поступают в определённом заранее логическом порядке. В процессе беседы важно чтобы каждый новый факт был следствием факта предыдущего.

Выбор места, где будет проходить беседа должен учитывать следующее:

1) Место должно быть рядом с работой

2) Место должно быть удобно для респондента

3) Не должно быть шума и помех

Чаще всего люди чувствуют себя удобнее и увереннее в своей среде. Так же вся необходимая информация в таких местах всегда рядом.

По процессу беседы можно дать ряд рекомендаций:

1) До начала беседы. Нужно подготовить список вопросов, которые выявят нужные факты, он будет служить руководством и гарантией того, что диалог охватит все нужные детали, и не помешает рассмотрению необходимых тем

2) В процессе беседы. В самом начале консультант поясняет цель беседы. Опрашиваемого просят помочь в решении важных проблем, и предлагают говорить свободно в неформальной атмосфере. Задаваемые вопросы обязаны в конце концов привести к получению нужной информации, тем не менее не следует сбивать респондента с его хода мыслей. Все полученные данные необходимо фиксировать, это гарантирует, что консультант не упустит различного рода мелочи, которые могут сыграть решающее значение. Когда опрашиваемый видит, что все данные фиксируются, он начинает относиться к делу более серьёзно.

3) Когда беседа окончена. Консультант внимательно изучает записи, отмечает важные пункты и пункты, которые, по его мнению необходимо проверить, затем надёжные данные отправляются в архив.

4) Иногда можно послать респонденту отпечатанные записи для сравнения. Вся информация, полученная в ходе интервью, может помочь составить список вопросов для проверки других интервью.

Есть и другие виды получения информации для диагностики, например, можно организовать встречу, с помощью которой можно будет получить информацию по данной тематике. В этом случае сбор данных должен охватывать все возможные сведения по данной теме. На таких встречах не должно быть много людей, если их будет много, некоторые из них откажутся дать ту или иную информацию.

Отношения членов организации играют своеобразную роль в большинстве задач консультанта. Консультант очень внимательно и терпеливо наблюдает за ними при наблюдении за различными процессами и операциями. Наблюдает также и в беседах и любых других контактах между собой и с руководителем.

Оценка средство временное и не всегда надёжное, она никогда полностью не заменит установленных данных. Она стоит внимания консультанта в том случае, если нет доказанных фактов или , если по какой-либо причине их трудно или невозможно получить. Лучше всего доверить оценки самим исполнителям, так как они обладают первичной информацией, он охотно примут такое предложение, основываясь на данных представленных ими ниже. Оценки лучше получать из нескольких источников сразу и заниматься их перепроверкой. Консультант принимает оценки относительно следующих аспектов:

1) Факты, знакомые клиенту

2) Аспекты, которые затрагивают текущее состояние организации и различные ситуации, происходящие в ней,

3) Оценка случаев, которые могут опровергнуть целесообразность дальнейшего наблюдения

4) Случаи, когда оценку легко и реально проверить и сравнить.

Конечной целью процесса консультирования является осуществление изменений. Анализ факторов приближает к достижению этой цели. Правильно описать ситуации и почему они происходят ещё не достаточно. Важнее понять, что сделать для улучшения ситуации и может ли это себе позволить клиент, имеются ли у него для этого нужные средства. Сложно определить чёткие границы между анализом и синтезом. Если понимать синтез как построение целого из нескольких частей, принятие решений на основе конкретных установленных фактов и выработки конкретных предложений и вариантов действий начинается в период анализа фактов. Таким образом, можно смело заявить, что анализ фактов постепенно переходит в синтез.

.Прежде чем начать аналитические операции с данными, описанные ниже, их следует грамотно отредактировать и провести отсеивание не нужной информации, при этом необходимо проверять их полноту и подлинность, следует исключить или справить найденные ошибки. Консультанту необходима уверенность, что данные собирались с помощью одинаковых стратегий.

Как это странно не прозвучи, но систематизация данных начинается ещё до того, как появились сами данные, с помощью установления конкретных критериев их табулирования. Дальнейшая систематизация происходит в процессе выявления фактов и после его завершения. Любая информация должна быть систематизирована.

Основными принципами систематизации информации, применяемыми консультантами в процесс их профессиональной деятельности:

1) Время

2) Место

3) Ответственность

4) Структура

5) Воздействующие факторы

Систематизация информации во времени указывает традиции, темпы изменений, различного рода колебания. Систематизация по месту или организационным подразделениям оказывает поддержку в исследовании проблем, и находить адекватные способ и х решения, связанные со спецификой условий. Другим немаловажным аспектом является ответственность за факты и происходящие события. В некоторых случаях ответственность не зависит от места, где обнаружился данный факт.

Систематизация в зависимости от структурной единицы и процессов, бесспорно, играет важную роль, в ней, разумеется, используется целый ряд разнообразных критериев. Таких как используемые материалы, продукция или, например, завод вместе с оборудованием могут быть систематизированы по разному. При этом необходимо определить, как изменение имеющихся элементов влияет на единицу в целом, действия необходимо направлять на те компоненты, которые оказывают серьёзное влияние на результат в целом.

Систематизация в зависимости от воздействующих факторов - это подготовительный этап в функциональном и следственном анализе данных. В некоторых случаях простая систематизация информации недостаточна. В таких случаях применяется перекрёстная систематизация, она включает в себя больше двух переменных единиц.

Те данные, которые уже готовы, систематизированы, анализируют и выделяют взаимоотношения, соотношения и традиции. В зависимости от того какая возникла проблема и какова цель задания анализ данных производится разными методами. Бывает, используются методы статистики, а также другие различные методы и методики, также часто используется математическое моделирование и графическое построение. Методы статистики иногда тоже имеют смысл, если удаётся вывить качественные связи. Основной задачей является установка наличия взаимосвязи между несколькими факторами и событиями, а также данные, иногда удаётся определить характер данной связи. Если есть такая возможность, то взаимосвязь определяют количественно и отображают её в виде математической функции, где есть одна или несколько зависимых переменных находящихся в специфический взаимосвязи, от одной или нескольких других переменных. Целью является выявление и определение взаимосвязи и её причины. Важно чтобы связи носили существенный а не случайный характер.

Иногда зависимости выражаются и измеряются с помощью относительных величин. Безусловно, они помогают определить эффективность, какой либо деятельности, так же они дают возможность понять правильно ли сбалансированы ресурсы и обязательно, также можно выделить структуру какого-либо ресурса.

Целью данного анализа является выявление причины связей между условиями и событиями, если такая связь имеется. Он даёт возможность планировать изменения и повышать эффективность работы. Но и у этого вида анализа, разумеется, есть свои плюсы и минусы.

После сбора и анализа всех необходимых данных, консультант начинает оказывать конкретные услуги , за которые он так и востребован, консультант предлагает клиенту различные выходы из сложившейся ситуации и объясняет как нужно действовать клиенту. Помимо этого, консультант предполагает и прогнозирует те результаты и изменения, которые должны будут произойти с компании после введения новшеств. Несмотря на то, что консультант даёт клиенту конкретные пути решения поставленных задач, часто клиент в процессе исправления ошибок и решения проблем сталкивается с новыми трудностями, именно по этому консультант и сопровождает всю деятельность по решению проблем, но делает он это как бы со стороны, не включено, лишь изредка давая свои комментарии и помогая вносить некие поправки в деятельность клиента. После окончания этой деятельности договор считается выполненным, и взаимоотношения прекращаются.

Вывод к главе 1

Существует множество различных путей анализа и сборки данных о компании клиента. Вообще, эта деятельность является первостепенной в выполнении консультантом поставленных задач. Без нужного количества правдивой и фактической информации дальнейшая работа приведёт к незапланированным результатам и возможно к ухудшению ситуации в организации клиента.



Глава 2. Отечественный и зарубежный опыт организационного консультирования

диагностика консультант организационный

Организационное консультирование зародилось в тридцатые годы двадцатого века в Европе. Различные появляющиеся технологии, появление кооперированного взаимодействия организаций и разделение специализаций, рост и усиление конкуренции на рынке, всё это появилось благодаря обуславливанию проблем, связанных с трансформацией систем управления и повышением сложности и важности управленческих задач. Активнее всего организационное консультирование развивалось в сороковые-пятидесятые годы в Америке в связи с необходимостью модификации и улучшения промышленного производства. В Западной Европе подобного вида деятельность получила распространение в конце шестидесятых годов. В этот же период появляются консалтинговые фирмы в Англии и Японии. Деятельность консультантов внедряется в Австралию, Африку и страны ближнего востока.

В восьмидесятые годы рост был огромный рост числа консультантов во всём мире и появление термина «консультантовооружённость» никого не удивлял, этот термин определял количество консультантов в отношении общего количества численности населения. Не достаточная развитость организационного консультирования в нашей стране в нынешнее время не позволяет проводить анализ консультантовооружённости России, но не смотря на это вполне возможно, и так даже будет корректнее, подсчитать количество консультантов в отношении к общему числу руководителей и специалистов этого профиля.

Эволюция организационного консультирования в странах запада говорит о переходе от обычных консультаций к консультированию, от простой позиции советника к позиции участника процесса усвоения компаниями клиентами инноваций. Ядром в этом процессе, по мнению специалистов из-за рубежа, является смещение от простой трансляции опыта ведущих компаний к сосредоточению сил консультантов на процессе усвоения и познания практического применения и внедрения инноваций. Не смотря на это, данная постановка этого вопроса некорректна, так как чаще всего именно на стадии становления инноваций можно попытаться предусмотреть все возможности преодоления всякого рода отклонений и торможений, которые, безусловно, будут проявляться в дальнейшем. За счёт этого более полезным представляется подход, при котором организационное консультирование включает в себя все стадии процесса внедрения инноваций.

Ориентирование на освоение, вынудило консалтинговые фирмы модифицировать стратегию по работе с организационным проектированием. Раньше процесс консультирования был в чётких рамках ранее разработанного плана действий в которые входили:

1) Анализ и сбор данных

2) Разработка организационного проекта

3) Согласование организационного проекта с клиентом

4) Обучение и помощь клиенту в внедрении необходимых изменений

То в нынешних реалиях выбирается другой путь, проводится краткое обследование организации клиента, разрабатываются новые схемы и стратегии управления, а также внедрение предложенных положительных изменений по обозначенным направлениям. И в зависимости от того, какие складываются взаимоотношения между консалтинговой фирмой и организацией клиента, сформировалась схема организационного консультирования.

Этап УК

Содержание этапов

Взаимоотношения "консультант-клиент''

1

Предлагаемый товар - консультации (советы). Практически отсутствуют контакты Консультанта с Клиентом. Выбор консультационных услуг ограничен

По принципу "вопрос-ответ" или "ты мне совет, а уж далее я сам"

2

Предлагаемый товар - консультирование (соучастие). Развиваются контакты Консультанта и Клиента. Придается значение этапу освоения нововведений

Клиент осознает эффективность услуг Консультанта. Меняется и разнообразится содержание услуг Консультанта

3

Углубляются контакты Консультанта и Клиента. Происходит удорожание консультационных услуг. Расширяется "бригадное" консультирование. Разнообразятся формы УК

Клиент начинает выбирать Консультанта из-за удорожания стоимости, разнообразия форм УК. Усложняется процесс УК

4

Изменяется "философия" УК. Клиент требует конкретного результата от УК. Этап освоения новации становиться центральным

Усиливается воздействие Клиента на Консультанта. Клиент участвует в освоении услуги Консультанта

5

Сокращается время всех этапов УК. Параллельно диагностике идет освоение нововведения

Процессы взаимодействия Консультанта и Клиента становятся более динамичными

В конечном счёте информация данная в таблице сводится к тому что повышение работы организации клиента можно считать единственным критерием успеха, и к этому успеху может привести лишь высокий профессионализм консультанта. Дальнейшая эволюция отношений между консультантами и клиентами в процессе организационного консультирования в экономически развитых странах должна представлять огромный интерес для консультационной деятельности и её подготовки в России. Не смотря на это, для эффективнейшего развития организационного консультирования этого, естественно, недостаточно потому, что необходимо не забывать учитывать то факт, что стратегии управления и организационные системы в огромной степени детерминированы и обусловлены социально- экономическими и социально-культурными условиями конкретной страны, в частности России. К примерам можно отнести американское и японское управление, их системы различаются не только уровнем специализации, но и уровнем детализации функций. В Америке эти уровни на порядок выше нежели в Японии. В связи с этим, становится очевидно, что своеобразность управленческих систем в развитых странах предполагает постановку задачи тщательного анализа форм и способов организационного консультирования с той позиции, что возможно использование различного количества методов и средств в конкретной стране. И именно поэтому представляется целесообразным провести анализ опыта организационного консультирования в Америке. Америка выделяется потому, что эта страна обладает самыми серьёзными традициями в организационно консультационной деятельности, где культура близка к европейской, а европейский опыт является более приемлемым для России.

Особо интересно рассматривать организацию работы внутренних консультантов в Америке. Условия постоянно меняются, функционирование огромных организационных структур и неизменное стремление к опережению конкурирующих организаций привели к новой немаловажной функции, направленной на организацию внедрение управленческого инновационного процесса в компании. В середине семидесятых годов эта новая функция, направленная на организацию управленческого механизма обретает форму специального внутреннего подразделения или отдела, но пока что не смогла самореализоваться. Многие управленцы просто не принимали новые разработки. Поиск более эффективной структуры приводит к созданию службы внутренних консультантов. Наиболее близки по содержанию к службе внутренних консультантов в России уже существующие службы научной организации труда, которые первоначально были нацелены на решение вопросов повышения производительности труда и эффективности управления. В настоящее время их практически не осталось.

Сравнительный анализ концептуальных задач, которые решает служба внутренних консультантов в Америке и служба научной организации труда в России, позволяет рассмотреть метаморфозу, которая случилась с первой концепцией научной организации труда, эту метаморфозу авторы назвали технобиосоциальной.

СВК 70-80 годы	НОТ по А.К. Гастеву 20-е годы	НОТ 80-е годы
1. Анализ производственно-хозяйственной деятельности, выявление проблем, требующих нововведений	1. Теория трудовых движений в производственных процессах и организации рабочего места	1. Совершенствование кооперации и разделения труда, нормирования и оплаты
2. Разработка или поиск нововведений, способных решать эти проблемы	2. Методика рационального производственного обучения	2. Распространение передовых приемов труда
3. Проведение перестроек в управлении	3. Теория управленческих процессов	3. Рациональная организация и обслуживание рабочих мест
4. Повышение общей восприимчивости к нововведениям и распространение по всей организации		4. Совершенствование санитарно-гигиенических и эстетических условий труда
		5. Научные методы подбора, расстановки и продвижения кадров

Сравнение концепции Гастёва с концептуальным положением службы внутренних консультантов показывает нечто общее - отказ от только эмпирического подхода к решению проблем менеджмента. Для службы внутренних консультантов главенствующим является поиск инноваций и повышения восприимчивости к ним, для Гастёва теория процессов в менеджменте, методы обучения, теория трудовых действий. За то для концепции научной организации труда, которая была разработана в восьмидесятые годы, характерна большая предметность, эмпиризм, и свойственная нашему отечеству идеологическая нагрузка.

В соответствии с развитием общества и ускоренных темпов научно технической революции в управлении, в первую очередь, развитых государств, роль организационного консультирования становится всё более и более существенной, и оно прочно входит в систему экономических моделей Франции, Германии, Великобритании, Швеции и ряда других стран. Такой опыт работы консультантов различных стран свидетельствует о наличии путей соприкосновения в организационном консультировании. Не смотря на это, специфика управления в каждой из стран вносит в теорию и практику организационного консультирования нечто своё, свойственное только их культуре менеджмента. Французские консультанты отделяют особую роль методам воздействия на персонал организации, поиску грамотного стиля общения с нанимателем, а также они являются сторонниками консультирования на долгосрочную перспективу. Свои особенности можно заметить и организационном консультировании в других странах.

В нашем отечестве управленческое консультирование зародилось с появлением научной организации труда в двадцатых - тридцатых годах двадцатого века, тогда институт техники менеджмента пи Наркомате РКИ осуществлял консультационную деятельность. Спустя некоторое время подобная деятельность была упразднена и возродилась снова только лишь в шестидесятые годы. Консультантами тогда называли специалистов ряда академических, экономических институтов и ВУЗов нашего государства.

Лаборатория консультирования по менеджменту института экономики и организации промышленного производства СОРАН города Новосибирска имеет хорошую популярность в нашей стране. Само только появление такой лаборатории в академическом институте как разумная реакция на преодоление различного рода трудностей при освоении научных разработок ИЭ и ОПП СО АН СССР в нашем народно хозяйстве свидетельствовало о нестандартном подходе к поиску новых форм внедрения инноваций, которые могут позволить оперативный переход от теоретической к практической апробации. Лаборатория не только применяла, но и проводила большой объём научных работ по проблемам управления, проблемам совершенствования хозяйственных механизмов, также она занималась координированием различных организаций занимающихся консультированием в нашей стране.

Годы множества экономических, хозяйственных, социальных реформ практически во всех крупных городах начали появляться консалтинговые организации. Опыт организационного консультирования в этих организациях скапливается, но уде достаточно давно стало актуальным задавать вопрос о консолидации консультантов, координации их деятельности и управления процессом организационного консультирования, получающих всё большее развитие в нашей стране.

Вывод к главе 2

Исторический опыт развития организационного консультирования не только за рубежом, но и в нашей стране представляет собой, во-первых, начальную эмпирическую основу, которая включает в себя солидный и разнообразный материал по организационному консультированию, во-вторых, исходную теоретическую основу в форме понятийного аппарата, отражающего основные аспекты объекта, который исследуется.