Разработка бизнес-плана в создании торгового-развлекательного центра

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

продвижение маркетинговый ценообразование конкуренция

По мнению многих авторитетных экспертов в области ритейла, торгово-развлекательные центра (ТРЦ) в России ожидает большое будущее. В настоящее время в крупных городах нашей страны ТРЦ становятся всё более популярными, особенно данная тенденция прослеживается в городах - миллионниках - в таких городах как правило строиться не один ТРЦ, а несколько. Также набирают популярность ТРЦ в городах поменьше (например, с численностью населения от 400 тыс. уже есть или строится свой собственный ТРЦ). Этот способ организации торговых площадей, работающих в едином комплексе с магазинами, ресторанами, кафе, центрами сервисного обслуживания, кинотеатрами и другими местами проведения досуга, появился сравнительно недавно и стремительно развивается.

ТРЦ является современным предприятием розничной торговли синтетического формата, в котором на одной территории находятся непродовольственные и продовольственные товары, а также предоставляется различные развлекательные услуги (например, это может быть банковские услуги, пункты обмена валют, химчистка одежды, салоны красоты, центр приема платежей мобильной связи и др.), общественного питания (рестораны, кафе, закусочные), досуга (кинотеатр, боулинг, фитнес-центр, детская игровая площадка и др.). Как правило, по размеру ТРЦ имеют торговые площади от 5 до 20 тыс. кв. метров. При этом в ТРЦ можно выделить базовых или "якорных" арендаторов торговых площадей - их задачей является привлечение основной части посетителей (например, это может быть супермаркет или гипермаркет различных ценовых категорий, магазин самообслуживания, магазин бытовой техники или компьютеров).

Безусловно, мировой экономический кризис 2013-2014 годов уже вносит свои коррективы в активное развитие рынка отечественной торговой недвижимости, ограничивая доступ к «легким» деньгам, заставляя инвесторов замораживать отдельные запланированные проекты.

Однако большинство специалистов не считают ситуацию критичной. По их мнению, стоит говорить о кризисе отдельных торговых зон и конкретных объектов, завершении «эпохи поспешных и необдуманных решений, рискованных проектов». Кризис создает благоприятные условия для отечественного ритейла, ограничив вход на российский рынок западнх сетей, заставит торговые предприятия оптимизировать издержки, искать более эффективные методы организации торговли. Именно поэтому тема создания нового торгово-развлекательного комплекса является актуальной для рынка г.Тюмени в ближайшем периоде.

Целью данного проекта является разработка бизнес-плана по строительству торгово-развлекательного центра, а также для оценки эффективности его деятельности.

При этом для оценки эффективности деятельности создаваемого предприятия необходимо решить следующие основные задачи:

1. Дать краткое описание сущности и идеи проекта;

2. Рассмотреть рыночную ситуацию;

3. Разработать маркетинговую стратегию деятельности;

4. Разработать организационный план проекта;

5. Разработать план по финансированию;

6. Провести финансово-экономическую оценку эффективности проекта;

Оценить риски и чувствительность проекта.

Данный бизнес план поможет решить следующие задачи изучить емкость и перспективность развития будущего рынка сбыта; оценить затраты и издержки организации проекта, обнаружить всевозможные "подводные" камни, подстерегающие новое дело в первые годы его реализации, определить те основные финансово-экономические показатели, которые служат индикаторами прибыльности и рентабельности проекта.



1. Резюме

Строительство торгово - развлекательного центра «Миллениум» планируется в г.Тюмень.

В данном торговом центре якорем являются магазины одежды и обуви, развлекательный центр и рестораны. Магазины сувениров, аксессуаров, предприятия услуг выступают в качестве сопутствующих.

Строительство торгово-развлекательного центра планируется в черте города в непосредственной близости от крупных и второстепенных транспортных магистралей для обеспечения транспортной доступности потенциальных посетителей торгово-развлекательного центра. В Приложение 1 отмечено предполагаемое место постройки, которое имеет удобное расположение и отличается отсутствие ближайших торговых или развлекательных центров рядом.

Концепция торгово-развлекательного центра предусматривает строительство ТРЦ общей площадью 30 000 м2.

ТРЦ принадлежит к типу окружных торговых центров, что предполагает обслуживание населения, находящегося в 10 - 20 минутах езды от него.

Концепция будущего проекта предполагает наличие в ТРЦ:

- крупного «якорного» арендатора (крупный продовольственный магазин, магазин бытовой техники и электроники или другой иной арендатор, занимающий большой процент площади ТРЦ);

- торговой галереи;

- бесплатной крытой парковки для автомобилей посетителей ТРЦ.

Развлекательная составляющая ТРЦ предполагает размещение на его площади:

- кинотеатра;

- боулинга;

- детской игровой зоны;

- фуд-корта (до 6 фуд-заведений).

Организацию деятельности ТРЦ будет осуществлять специализированная управляющая компания.

Основные характеристики бизнес-плана торгово-развлекательного центра

Строительство ТРЦ с нуля

Предполагаемое количество этажей ТРЦ - 3 этажа при общей площади в 30 000 м2;

Доля арендопригодной площади ТРЦ составляет 70%;

Площадь, арендуемая «якорными» арендаторами, составляет 4500 м2. (15% общей площади), и сопутствующими - 10500 м2 (35%), остальные 50% (15000 м кв) - развлекательный комплекс.

Арендные ставки для «якорных» арендаторов составят 13150 руб. в год за 1 м2, для сопутствующих - 12 000 руб./1 м2/год.



2. Анализ рыночной ситуации

2.1 Оценка тенденций развития рынка

Торговая и развлекательная недвижимость стоит на пересечении рынка недвижимости как такового и других сфер бизнеса, связанных с индустрией торговли и развлечений.

В 2014 году российский рынок торговых центров пополнился 1,63 млн кв. м площадей, снижение к предыдущему году составило 10%. Впервые более 35% этого показателя составил ввод торговых центров в Москве - 602,6 тыс. кв. м, что является историческим максимумом столичного рынка и приравнивается к суммарному результату трех предыдущих лет.

В том числе в течение 4-го квартала в Москве было введено 317,5 тыс. кв. м, что в пять раз превышает показатель аналогичного периода прошлого года, а в России в целом - 800 тыс. кв. м, что на 16% ниже квартального показателя в 2013 году. Крупнейшими торговыми центрами 2014 года в Москве стали ТРЦ «Авиапарк» (228,5 тыс. кв. м GLA) и «Вегас Крокус Сити» (112,5 тыс. кв. м), в регионах - ТЦ «Амбар» (90 тыс. кв. м) в Самаре, ТЦ «Гринвич» 4 очередь (85 тыс. кв. м) в Екатеринбурге и ТЦ «Планета» (72,9 тыс. кв. м) в Новокузнецке.

На 2015 год девелоперы заявляют более 2,6 млн кв. м новых торговых площадей в целом по России. По прогнозам экспертов, реально введено будет не более 1,9 млн кв. м, однако и такой результат может стать рекордным показателем для российского рынка ритейла. В том числе в Москве анонсирован ввод около 900 тыс. кв. м, но на рынок выйдет около 500 тыс. кв. м. Значительную долю ввода 2015 года сформируют проекты, открытие которых было перенесено с прошлого года.

Динамика строительства и ввода новых торговых центров будет находиться под давлением рыночной ситуации - некоторые столичные и многие региональные объекты могут быть заморожены в связи со снижением спроса со стороны ритейлеров и недоступностью финансирования: девелоперы не будут начинать строительство новых объектов, а лишь будут заканчивать те, что находятся на продвинутой стадии. В то же время в небольшом числе региональных городов возможен запуск новых проектов в связи с абсолютной ненасыщенностью локального рынка качественным ритейлом и относительно высокой покупательной способностью. В таких городах, как Пермь, новые ТЦ с высокой долей вероятности будут пользоваться спросом со стороны ритейлеров.

Средняя ставка аренды варьируется в диапазоне 0,4-1,45 тыс. долл. за кв. м в год, максимальная - 2,4-4,5 тыс. долл. в год. На фоне ожидаемого снижения развития экономики страны в 2015 году и роста конкуренции среди новых торговых центров аналитики не ожидают улучшения данных показателей. Тем не менее, спрос на успешные качественные торговые центры будет стабильным, что поддержит ставки в топовых объектах на высоком уровне.

В условиях когда московские торговые центры фиксируют снижение покупательской активности, ритейлеры регионов оптимизируют свои затраты на аренду и закрывают нерентабельные магазины. В регионах покупательная способность жителей ниже, чем в столице, и очевидно, что они пострадают в этой ситуации больше, и это также скажется на ставках аренды.

Текущая ситуация по-разному влияет на различные форматы арендаторов. Девальвация рубля и макроэкономическая неопределенность приводят к переориентации потребительского спроса. Особенно негативно это влияет на розничные компании сегмента «средний плюс», в то время как компании низкого ценового сегмента (масс-маркет, дискаунтеры), наоборот, приобретают новых покупателей. Ожидается, что меньше всего в кризисное время потеряют следующие группы арендаторов: продуктовые супермаркеты и гипермаркеты, детские товары и фуд-корт (исключая супермаркеты и рестораны высокого ценового сегмента, которые в большей степени находятся под влиянием санкций и ослабления рубля).

В 4-м квартале доля вакантных площадей в московских торговых центрах осталась на уровне предыдущего квартала и составила 6%, в то же время в целом за год показатель вырос на 3,5 п.п. В успешных торговых центрах с высокой посещаемостью и конверсией доля вакантных площадей не превышает 1%, что подтверждает их востребованность и в текущий период.

Сейчас, в условиях растущей конкуренции и снижения реальных доходов населения, торговым центрам нужно больше времени, чтобы завоевать свою потребительскую аудиторию и выйти на заявленный показатель посещаемости. Это сдерживает активность ритейлеров в части аренды площадей в проектах, находящихся на ранней стадии реализации, а также открытий магазинов вместе с дверями торгового комплекса. В результате со второй половины 2014 года мы имеем не более 30-45% работающих арендаторов на момент запуска торгового центра, тогда как основная часть открывается три-девять месяцев спустя, что сегодня является трендом. Тем не менее, новые торговые центры в настоящий момент могут предложить гибкие условия, а те, что отличаются продуманной концепцией и хорошей локацией, со временем станут не менее эффективными и успешными, чем давно работающие комплексы.

Тюмень является вторым по политической активности областным центром Уральского региона после Екатеринбурга, а значит и местом притяжения крупного бизнеса. Кроме того, это центр с большим экономическим потенциалом и высоким уровнем заработной платы. Объем инвестиций в торговый сегмент Тюменской области растет с каждым годом, появляются ювелирные салоны и крупные магазины бытовой техники, мебели, строительных материалов. Уровень жизни населения растет, помимо местных торговых операторов в город входят международные и федеральные сети, в том числе и работающие по системе франшизы.

В настоящий момент на рынке Тюмени функционирует 70 торговых центров. Общее предложение арендопригодных торговых площадей (GLA) в Тюмени на 01.05.2015 г. составило 526 400 кв.м.

Представленные торговые центры мы разделили на следующие виды:

Микрорайонный торговый центр (Neighborhood Shopping Center),

Районный торговый центр (Community Shopping Center) или Окружной,

Региональный (Regional Center) или Межрайонный,

Суперрегиональный (Super Regional Center) или Городской.

Большую долю на рынке качественной торговой недвижимости занимают Региональные ТЦ (75% качественных торговых площадей), доля Районных ТЦ значительно меньше (24% качественных торговых площадей), Суперрегиональных ТЦ на данный момент на рынке Тюмени не представлено. Среди исследуемых объектов, к ТЦ микрорайонного значения относится только Мегамарт, его доля составляет 1% в общем объеме площадей.

Из исследуемых торговых центров качественными площадями современного формата (молл) обладают 7 ТРЦ нашего города, включая запущенный в 2014 г. Многофункциональный комплекс «Калинка», их общая площадь составляет 163 400 кв.м. В список тюменских ТРЦ входят:

ТРЦ/Молл Гудвин,

Молл/Многофункциональный комплекс Калинка,

ТРЦ/Молл Колумб,

ТРЦ/Молл Солнечный,

ТРЦ/Молл Фаворит,

ТРЦ/Молл Панама,

ТРЦ/Молл Премьер.

Сегодня моллы являются поистине центром притяжения, центром общения, развлечения и покупок, а впереди появление еще более привлекательных и значительных по объемам инвестиций объектов.

Из перечисленных ТРЦ только два являются районными по объему площадей и зоне охвата, это «Калинка» и «Фаворит».

Первый из представленных ТРЦ был построен в 2006 г., при этом на данный момент в городе не введено ни одного Суперрегионального центра с общей площадью от 100 000 кв.м., что свидетельствует о том, что концепция моллов в Тюмени только развивается. При этом все торговые центры заполнены арендаторами, которые встают в очередь за несколько лет и ведется борьба за бойкие места в них.

Стоит отметить, что проекты новых ТРЦ не были реализованы из-за кризиса 2009 г., в настоящее время в городе строится 3 современных торговых центра с общей торговой площадью 193 500 кв.м., к ним относятся:

ТРЦ «Муксун» (планируемое название), это первый суперрегиональный ТРЦ

(75 000 кв.м. GLA),

2 очередь Торгового комплекса Тюменский (76 500 кв.м. GLA),

ТРЦ на М. Тореза (42 000 кв.м. GLA)

Большее число качественных торговых площадей расположено в молодых разрастающихся районах города: Калиниском (32%) и Восточном(30%). Так же в Центальном районе расположено 27% качественных торговых площадей и в Ленинском всего 11%. Данная тенденция связана так же с плотностью населения районов, в Центре города показатель обусловлен большой деловой активностью, постоянной сменой концепций расположенных объектов, обилием привлекающих к себе в качестве якорей исторических объектов. Разница показателя в микрорайонах города по сравнению с Ленинским районом, который тоже находится в центре города, обусловлена преобладанием в последнем малоэтажных хрущевок (до 5 этажей), где живут в основном пожилые люди и студенты, а в микрорайонах молодых семей в современных многоэтажных (до 24 этажей) жилых домах.

На сегодняшний день требования рынка и его стандарты, предъявляемые к торговым площадям, постоянно повышаются. На место ларьков и торговых палаток приходят профессионально спроектированные торговые объекты, сочетающие как удобство торговой зоны, так и наличие удобного подъезда и парковок вокруг здания. Таким образом, меняются и стандарты оценки и классификации торговых объектов, многие из которых, построенные ранее 2000-х годов, не выдерживают критериев отбора для исследования. Данная тенденция говорит о том, что уровень жизни населения Тюмени повышается и стремится к европейскому.

Выводы:

Успешность строительства и функционирования нового торгового центра обеспечивает наличие Концепции с учетом следующих параметров:

1) Спланированная территория торгового центра с наличием парковки, удобного подъезда для посетителей ТЦ и фур, разгружающих товары.

2) Грамотное позиционирование торгового центра для потенциального пула арендаторов и покупателей.

3) Грамотное планирование торговых зон и зон общего пользования.

4) Наличие Якоря, притягивающего посетителей (крупная торговая сеть, достопримечательность, аквапарк и т.д.)

5) Яркая PR-компания при открытии и развитии торгового центра.

2.2 Анализ условий конкуренции

После проведения мониторинга самых популярных фитнес-центров г. Тюмени, прямых возможных конкурентов ТРЦ «Миллениум».

По итогам анализа выделены основные конкуренты ТРЦ «Миллениум». С точки зрения результативности деятельности организаций - конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций.

Каждому из этих параметров нужно дать количественную оценку. Сделать это можно экспертным путем, проранжировать все параметры для каждой организации по шкале от 1 до 4 баллов.

Значение данных параметров выставлялись на основе анализа деятельности конкурентов (с помощью анализа печатных изданий о деятельности конкурентов, анализа информации в сети Интернет и методов конкурентной разведки).

Далее балльные данные суммируются по всем факторам в целом, чтобы установить уровень конкурентоспособности каждой организации.

Оценка возможностей организации позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рисунок 2.4). По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась по 7 факторам) используется определенный масштаб измерений (в виде балльных оценок).



3. Маркетинг-план

3.1 Маркетинговая стратегия фирмы

Для ТРЦ «Миллениум» одними из главных целей на данном этапе развития, стратегическими целями, является получение прибыли и удержание конкурентной позиции, рост и расширение компании, лидерство среди конкурентов. Для выработки маркетинговой стратегии необходимо провести анализ макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды может быть применён метод состояния профиля ТРЦ на этапе начала жизненного цикла.

Далее проведем SWOT-анализ деятельности ТРЦ на начальном этапе развития - сильные и слабые стороны определяются исходя из положения, что на этапе строительства предприниматель располагает необходимыми ресурсами (финансовыми, рабочей силы и т.п.).

Таким образом, ТРЦ может устранить угрозы рынка путем использования своих сильных сторон и возможностей:

за счет необходимого доступа к финансовым ресурсам предприятие может расширить ассортимент предлагаемых услуг и снижать цены;

за счет проведения активных рекламных кампаний и инструментов комплекса маркетинга предприятие может привлечь большее количество клиентов и повысить уровень продаж;

за счет внедрения новых прогрессивных технологий предприятие может опередить конкурентов по уровня технологических процессов;

нехватку кадров можно компенсировать, привлекая специалистов из других регионов.

В качестве базовой стратегии развития для ТРЦ «Миллениум» на ближайший плановый период (2015-2017 гг.) должна стать стратегия интенсивного роста, которая заключается в следующих аспектах деятельности: глубокое внедрение на рынок (увеличение сбыта существующих услуг на существующих рынках); совершенствование услуг (создание новых подвидов услуг на существующих рынках).

На начальном этапе жизненного цикла ТРЦ должен выбрать стратегию лидерства; на этапе роста и зрелости - стратегию оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже.

3.2 Предоставление услуг

Предприятие осуществляет реализацию следующих видов услуг:

Торговая составляющая (обозначим её как услуга типа А для целей анализа):

- торговая галерея;

- бесплатная крытая парковка для автомобилей посетителей ТРЦ.

Развлекательная составляющая ТРЦ (обозначим её как услуга типа Б) предполагает размещение на его площади: кинотеатр; боулинг; детская игровая зона; фуд-корт (до 6 фуд-заведений).

Выделение целевых групп на рынке услуг ТРЦ осуществляется с учетом оценок данных различными группами потребителей в отношении конкурентных видов услуг и их качества.

Оценка услуги со стороны потенциального потребителя определяется в соответствии с формулой:

Оji = ?_(x=1)^n?Хк ji x Yкji ? (3.1)

Показатели Х и Y рассчитываются как средние величины по результатам опроса потенциальных потребителей. В данной работе эти показатели будут оцениваться по трехбалльной шкале:

Для характеристики Х: 1 - не важно; 2 - желательно; 3 - обязательно.

Для характеристик Y: 1 - плохо; 2 - удовлетворительно; 3 - отлично.

Таким образом, основной целевой сегмент ТРЦ «Миллениум» - жители Тюмени, семеный пары с детьми с различными доходами, а также юридические лица, имеющие необходимые активы для оплаты аренды торговой площади ТРЦ.

Предполагаемая плотность покрытия: 1 магазин на 300 тысяч населения.

Целесообразно разделить производимый ассортимент в зависимости от уровня доходов потенциальных покупателей и предлагаемых форматов дистрибуции.

На рынке услуг ТРЦ можно выделить 3 основных сегмента:

1. клиенты с доходом до 30 тыс. руб. в месяц («эконокласс»);

2. клиенты с доходом от 30 тыс. руб до 100 тыс. руб. в мес. («премиум-класс»);

3. клиенты с доходом от 100 руб. в мес. (престиж-класс).

Оценка привлекательности сегмента по критериям (табл. 3.6)

Степень привлекательности сегмента: 5 баллов - очень привлекательно; 4 балла - довольно привлекательно; 3 балла - усредненный критерий; 2 балла - не очень привлекательно. 1 балл - не привлекательно.

3.3 Политика ценообразования

Критерием установления цены служит вероятная прибыль:

Вп = (Ц - С) х Вз (3.2)

Где Вп- возможная прибыль, Ц - цена, С - себестоимость, Вз - объем продаж.

Cущественным дополнением к практике ценообразования в ТРЦ «Миллениум» является стимулирующее ценообразование, которое основано на использовании различного рода скидок.

В реализации ценовой политики ТРЦ «Миллениум» предоставляет следующую систему скидок:

- скидки за большой объем закупок - мера по снижению отпускной цены. Как правило, это оптовые скидки, которые формируются с учетом процента снижения номинальной цены;

- сезонные скидки предполагают снижение цены, гарантируемое покупателям, если они приобретают услуги сезонного спроса вне периода года;

- скидки за ускорение оплаты - мера снижения стандартной отпускной цены, которая гарантируется, если оплата осуществляется ранее срока, установленного сторонами;

- скидки для постоянных или престижных покупателей - мера снижения стандартной отпускной цены в случаях, когда товары данной фирмы приобретаются длительное время или покупки осуществляются со стороны престижных клиентов для рекламных целей.

3.4 Продвижение товара на рынке

Эффективная организация предпринимательской деятельности в сфере услуг ТРЦ предполагает внедрение и широкое использование принципов, подходов, методов и средств современного маркетинга. Среди проблем развития фирм, организующих ТРЦ в период большой конкуренции, наиболее актуальными являются вопросы повышения эффективности их деятельности, непосредственно связанные с удовлетворением потребительского спроса. Применительно к ТРЦ развернутая интерпретация принципов маркетинга предполагает, что необходимо:

всесторонне изучать состояние и динамику спроса на услуги на всех стадиях ее жизненного цикла;

обеспечивать высокую степень адаптивности менеджеров к требованиям рынка;

активно воздействовать на платежеспособный спрос покупателей, формируя прогрессивную структуру потребления продукции;

расширять ассортимент услуг, постоянно повышать качество обслуживания, завоевывая тем самым все новые сегменты рынка;

своевременно обновлять ассортимент продукции и услуг, акцентируя внимание на удовлетворении самых высоких запросов потребителей;

правильно выделять «центры тяжести» в расходах на маркетинг, когда затраты обеспечивают прорыв на рынок, завоевание и расширение рыночных сегментов; иначе говоря, необходимо концентрировать маркетинговые усилия на так называемых «точках роста», определяющих место организации на рынке;

стремиться к завоеванию рынка не путем механического наращивания товарооборота, а за счет повышения качества обслуживания;

добиваться конкурентных преимуществ с соблюдением принципов добросовестной конкуренции с ориентацией на самые высокие потребительские запросы;

при решении тактических задач не забывать о достижениях стратегических целей маркетинга;

не игнорировать требования каналов распределения и товародвижения, проводить взвешенную политику в области коммерческого посредничества.

Как деятельность это, прежде всего коммуникационная политика, особая функция производителя, посредника или потребителя, определяющаяся его мотивами, интересами, установками, отношениями и конкретными целями (выход на новый рынок, выведение нового товара, увеличение или удержание рыночной доли и т. п.). Современный акцент в ней делается на формировании, поддержании и развитии долгосрочных партнерских отношений на основе знания друг друга, уважения друг к другу и нацеленности на взаимную выгоду. Как совокупность средств это комплекс содержания, носителей и способов передачи маркетинговой информации, позволяющий осуществлять информационные связи, контакты в виде рекламы, отношений с общественностью, прямого маркетинга (включая личные контакты) и смешанных видов (включая выставки, ярмарки и другие формы содействия продажам, сбыту).

Традиционно в комплекс маркетинговых коммуникаций входят:

реклама - любая форма неличного представления и продвижения идей, товаров и услуг, оплачиваемая точно установленным заказчиком;

формирование благоприятного общественного мнения об организации и ее продукции, называемое также public relations или иногда «паблисити», в наиболее распространенном русском переводе - «связи с общественностью» или, что правильнее, отношения с определенными социальными группами;

личные контакты и продажи, прямая коммуникация, директ-маркетинг - персонифицированное представление товара или услуги в ходе беседы с одним или несколькими потенциальными покупателями с целью последующей продажи;

комплексные формы продвижения продукции на рынок и содействия продажам (выставки, ярмарки, обучение продавцов и др.), решающие также другие маркетинговые проблемы (исследование рынка, налаживание обратной связи, заключение сделок, собственно продажи).

Для привлечения клиентов предлагается размещать информацию в Интернете, т. к. здесь все больше потенциальных клиентов для торгующих электроинструментом фирм. Более 80 процентов потенциальных потребителей ищет информацию при помощи 4-х ведущих поисковых систем российского Интернете: «Яндекс», «Рамблер», «Гугл», «Мэйл».

Например, запрос «ТРЦ в Тюмени» пользователи задавали около 120 000 раз, а запрос «развлечения в Тюмени» более 290 000 раз (данные на апрель 2015 года по статистике поисковой системы «Яндекс»).

Реклама ТРЦ в поисковых системах становится все более актуальной. Во-первых, такая реклама дешевле традиционной, во-вторых, на порядок эффективнее.

Кроме размещения объявлений на других сайтах, необходимо продвигать и собственный сайт ТРЦ «Миллениум».

Подавляющее большинство сайтов делаются для того, чтобы быть публично открытыми и донести до посетителя информацию. И посетитель видит цель сайта в том, чтобы найти на нем ту информацию, которая ему нужна. Для того чтобы сайт посещали, он должен давать посетителям то, что они ищут. Содержание - вот основа любого сайта, и от того, каково его содержание, во многом зависит его успех. Это самое главное условие, информация, которая находится на сайте, должна быть полезной для посетителей. Для того чтобы действительно привлечь аудиторию на сайт, мало всего лишь раскрутить его в поисковых системах.

Что нужно для эффективного привлечения на сайт покупателя:

При первом взгляде на страницу посетитель должен увидеть интересующую его информацию. Самые важные разделы должны сразу «бросаться в глаза».

Продуманная система навигации. Удобное меню.

Правильно составленный контент (текст, баннеры, реклама), отвечающий поставленной перед сайтом цели. Посетитель не только должен быстро найти полезную ему информацию, но она должна еще и «зацепить», заинтересовать его как покупателя.

Следующим направлением программы маркетинговых коммуникаций является изготовление наружной рекламы и размещение ее на участках массовой застройки. Размещение планируется на территории Тюмени в радиусе 100 метров -2 км от ТРЦ. Щитовая реклама - самый традиционный и самый дешевый вид наружной рекламы. Необходимо изготовить щиты размер 4х2 м. (Способ изготовления - аппликация самоклеющейся пленкой, т.к. она наиболее износостойкая). Стоимость изготовления и размещения данных щитов составляет -10500 руб. за ед.



4. Организацонный план

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Для реализация данного проекта, предприятием будет выделен персонал администррования данного проекта в количестве 8 человек. Количество персонала определено с учетом необходимости выполнения функций управления проектом.

Организационная структура управления проектом адекватна структуре предприятия и соответствует его масштабам.

Планируемая организационная структура самого ТРЦ должна быть выстроена по линейно-функциональному типу (Приложение 1).

Сформированная организационно-штатная структура в сочетании с применением современных методов управления позволяет добиваться требуемого результата на всех, одновременно находящихся в работе, объектах.

Структура ТРЦ должна включать следующие основные подразделения, объединив тем самым функциональных работников в специальные отделы.

Генеральный директор осуществляет общее управление компанией: руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, организует работу и эффективное взаимодействие всех сотрудников компании, направляет их деятельность на развитие и совершенствование, обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, а также директор предприятия несет персональную ответственность за последствия принятых им решений.

Финансовый директор занимается обработкой конечных результатов полученных от главного бухгалтера:

* управляет финансами предприятия;

* управляет доходами и расходами предприятия;

* управляет инвестициями предприятия;

* управляет ценными бумагами предприятия;

* заключает договора с кредитными организациями и др.

Управляющий службы маркетинга осуществляет контроль за выполнением маркетинговых исследований, контролирует деятельность менеджера по маркетингу, осуществляет заключение договоров связанных с исследованиями.

Управляющий производством контролирует осуществление намеченных работ на определенный период времени и всего времени строительства. Берет на себя обязательства предоставлять все необходимое для успешного ведения строительных работ, контролирует, чтобы все работы были выполнены точно в срок и соответствовали требованиям заказчика.

Управляющий по вопросам сбыта продукции заключает договора с заказчиками. Задачей его деятельности на предприятии является реализация программы расширения рынка сбыта и завоевание его новых сегментов.

Главный бухгалтер учитывает финансово - хозяйственную деятельность предприятия. Производит расчеты, связанные с понижением себестоимости продукции, расчеты прибыли. Является представителем директора в отношениях с налоговой инспекцией и внебюджетными фондами.

Бухгалтер производит операционные расчеты, расчеты заработной платы персонала и начисления налогов.

Кассир выдает заработную плату рабочим и руководству, выдает деньги на производственные нужды.

Архитектор разрабатывает план строительства. Следит за соблюдением технических норм и условий строительства.

Менеджер по маркетингу проводит маркетинговые исследования. Изучает рынок, конкурентов, потребителей и их предпочтения.

Главный инженер занимается общим руководством строительных работ и всем остальным производством.

Снабженец изучает источники поставки сырья, качество материалов занятых в строительстве, контролирует своевременность их поставки на место строительства.

Главный энергетик следит за правильностью выполнения электротехнических работ. Заключает договора с энерго-предприятиями. В его обязанности входит вся энергетика стройки, контроль за тем, чтобы все электрооборудование было исправно и соответствовало нормам.

Прораб руководит строительством, следит, чтобы на стройке все находилось на своем месте, распределяет работу между работниками, закрывает наряды по количеству выполненных работ.

Организационная структура является линейно-функциональной.

Достоинства линейно-функциональной системы заключаются в том, что: данная система позволяет обеспечить, стабильность организации; структура проста в управлении; обеспечивается централизованный контроль результатов; четко распределены функции, система подчинений, полномочия и участки деятельности; обеспечивается быстрота принятия решений.



5. Юридический план

В соответствии с Гражданским кодексом РФ предпринимательскую деятельность можно вести как с образованием, так и без образования юридического лица.

К юридическим лицам относятся общества с ограниченной ответственностью (ООО) и акционерные общества (ОАО и ЗАО). Наиболее распространенной и удобной организационно-правовой формой для осуществления предпринимательской деятельности является общество с ограниченной ответственностью.

Предприятие должно представлять собой ООО (Общество с ограниченной ответственностью). Являться юридическим лицом с момента его Государственной регистрации в соответствии с законодательством Российской Федерации, иметь отдельное имущество, самостоятельный баланс, счета в учреждениях банков печать со своим наименованием, эмблемой, логотипом и символикой, а также штампы, товарный и фирменный знаки и другие реквизиты. Размер уставного капитала должен составлять не менее 10 000 рублей.



6. Производственный план

6.1 Описание технологической схемы производства работ и услуг

Главная строительная площадка, офис застройщика и складские помещения будут располагаться по адресу местонахождения предприятия. Помещение офиса должно находится в собственности фирмы на правах аренды, а непосредственное осуществление застройки производится на предоставленном земельном участке. Вся необходимая техника и инструменты требуемая для организации производственного процесса будет приобретена за наличный расчет в специализированных магазинах, некоторая будет взята в аренду.

Найдем сначала годовую и месячную норму амортизации. Амортизация начисляется на имущество, срок полезного использования которого превышает 1 год, стоимость которого более 10 000 рублей. Годовая норма амортизации рассчитывается как 100%/Т, где Т - срок полезного использования объекта.

Согласно постановлению Правительства РФ от 1 января 2002 года №1 «О классификации основных средств, включаемых в основные группы» срок полезного использования:

мебели: от 5 лет до 7 лет включительно (примем 7 лет);

оргтехника: от 3 до 5 лет включительно (примем 5 лет);

легковой автомобиль: от 3 до 5 лет включительно (примем 5 лет);

сертификат: 5 лет.

оборудование для строительства: от 7 до 10 лет включительно (примем 10 лет).

Годовая норма амортизации равна:

мебели: 100%/7 = 14,29%;

оргтехника:100%/5 = 20%;

спецодежда: 100%/1 = 100%;

оборудование: 100%/3 = 30,3%;

Месячная норма амортизации рассчитывается как отношение годовой нормы амортизации к 12, например, месячная норма амортизации для мебели: 14,29/12 = 1,19%. Аналогично рассчитывается месячная норма амортизации для остального имущества.

В соответствии с инвестиционным замыслом первые три календарных месяца посвящаются работам по закупке оборудования, его поставки, монтажу, наладке, а также заключению договоров с проверяющими инстанциями и с поставщиками, обустройству производственной инфраструктуры, частичной реконструкции офиса, поставке и оплате первоначального запаса сырья и материалов.



7. Оценка рисков и страхование

Под рисками инвестиционных проектов понимается, как правило, предполагаемое ухудшение итоговых показателей эффективности проекта, возникающее под влиянием неопределенности. В количественном выражении риск обычно определяется как изменение численных показателей проекта: чистой текущей стоимости (ЧТС) внутренней нормы доходности (ВНД) и срока окупаемости.

Процедуру оценки и анализа инвестиционных рисков можно представить в виде схемы.

Результатом качественного анализа рисков является описание неопределенностей, присущих проекту, причин, которые их вызывают, и, как результат, рисков проекта. Для описания удобно использовать специально разработанные логические карты проекта - список вопросов помогающий выявить существующий риск.

Главная задача качественного подхода состоит в выявлении и идентификации возможных видов рисков рассматриваемого инвестиционного проекта, а также в определении и описании источников и факторов, влияющих на данный вид риска.

Построим график безубыточности проекта с помощью Project Expert. Отложим на координатных осях выручку, постоянные и переменные затраты. Точка пересечения выручки и переменных затрат будет равна точке безубыточности.

Согласно графику безубыточности компания достигнет безубыточности уже в 1 квартале первого года.

Проведем оценку эффективности данного инвестиционного проекта.

Рассчитаем чистый дисконтированный доход (ЧДД), индекс доходности (ИД), внутреннюю норму рентабельности (ВНР) и пе?риод окупаемости проекта.

Современные рыночные у?словия хозяйствования, которые характеризу?ются неопределенностью, динамичностью, рискованностью, повышением интенсивности конку?рентной борьбы, обу?словливают смещение акцентов внимания на персонал предприятия. Персонал является стратегическим ресу?рсом предприятия, требу?ет поиска новых механизмов у?правления им для обеспечения резу?льтативности его работы в долгосрочной перспективе. Важные аспекты определения ценности персонала и его роли в реализации стратегии предприятия исследу?ются в работах многих у?ченых. В у?словиях экономического кризиса повышается значение эффективного у?правления персоналом вообще и прогнозирования рисков в этом процессе в частности. Это позволит сохранить и у?множить ценный у?правленческий ресу?рс - людей, развить их навыки, знания и способности. Эффективная система у?правления персоналом - не только важнейший фактор у?спеха современного предприятия, инстру?мент повышения эффективности и производительности тру?да персонала, но и социально ориентированное у?правление, направленное на каждого конкретного работника с целью повышения его тру?довой мотивации и у?довлетворения потребностей через систему? материальных стиму?лов [1]. Соответствии с общими требованиями кадровая политика должна быть: согласованной стратегии развития предприятия; достаточно гибкой; экономически обоснованной, исходить из реальных финансовых возможностей предприятия. Однако механизмы, которые может использовать ру?ководство при анализе ситу?ации, приводят к тому?, что данные для прогноза и программ могу?т быть как рациональными, так и нерациональными. Поэтому? выделяют такие разновидности активной кадровой политики: рациональну?ю и авантюрну?ю [6]. Формирование кадровой политики организации должно происходить в определенной последовательности, а именно: разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетных целей, планирование потребности в персонале, формирование стру?кту?ры и резерва кадров, создание и поддержка системы кадровой информации, реализация кадрового контроллинга форму?лировки принципов распределения средств, обеспечения эффективности системы мотивации и стиму?лирования тру?да, обеспечение развития персонала, профориентация и адаптация сотру?дников, повышение квалификации и переподготовка кадров, анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации у?правлению ее персоналом, оценка кадрового потенциала На этапе кризиса одной из основных задач менеджмента предприятия является у?держание ключевых сотру?дников. Успешное решение у?казанной задачи требу?ет разработки и реализации комплекса мероприятий, направленных на: обеспечение адекватного понимания всеми сотру?дниками теку?щей ситу?ации и перспектив ее развития в соответствии с планами преодоления кризиса; мотивирование сотру?дников на необходимые компании действия. Общими рекомендация по у?правлению персоналом в у?словиях кризиса: дать понять всем, что ру?ководитель на самом деле владеет ситу?ацией; подобрать команду? для работы в кризисной ситу?ации, распределить обязанности, задачи и права; сохранять хладнокровие, не впадать в панику?, не реагировать слишком бу?рно, не "терять голову?», потому? что это ху?дший пример для подчиненных; разряжать психологическу?ю напряженность в отношениях между? людьми; вырабатывать навыки безболезненного решения потенциальных проблем; у?силивать гру?ппову?ю сплоченность. Итак, система у?правления персоналом в у?словиях кризиса в перву?ю очередь должна быть направлена на сохранение или повышение эффективности деятельности персонала, производительности его тру?да. Система у?правления персоналом в у?словиях кризиса должна соответствовать следу?ющим требованиям: сохранять или повышать производительность тру?да персонала, быть гибкой, быть экономической; у?мело и юридически безу?пречно проводить организационно-у?правленческие мероприятия. Акту?альность темы. Развитие мировой экономики сопровождается возникновением новых причинно-следственных связей, которые формиру?ют и определяют современные у?словия фу?нкционирования объектов хозяйствования. Осложнения внешней среды требу?ет поиска новых эффективных подходов и методов построения систем у?правления предприятием. Оперативность, адекватность, гибкость, скорость в принятии у?правленческих решений - это свойства, необходимые современной системе у?правления любой организации, если она хочет добиться у?спеха в жесткой конку?рентной борьбе за ресу?рсы и потребителя. При этом следу?ет также у?читывать такие категории, как информативность и комму?никативность, неопределенность и риск. Особое значение приобретает влияние экономического риска в системе у?правления в целом, их отдельные элементы, а также на взаимосвязи между? ними. Не ставя под сомнение необходимость у?правления экономическим риском во избежание или ограничению негативных последствий или использования имеющихся возможностей, заметим, что экономический риск все же находится на у?ровне потенциальном, пока не бу?дет реализован су?бъектом пу?тем принятия и выполнения у?правленческих решений. Поэтому? у?правление экономическим риском, а значит, его у?чета целесообразно начинать с момента формирования систем менеджмента предприятия. Построение систем у?правления с у?четом экономического риска на начальном этапе создания и фу?нкционирования предприятия позволяет эффективно действовать в у?словиях динамичности, вызванных внешними и вну?тренними изменениями. Вместе с тем вопрос формирования стру?кту?рных элементов менеджмента на предприятиях в у?словиях су?ществования экономического риска в контексте обеспечения эффективного у?правления все еще не находят должного внимания со стороны исследователей. Теоретического осмысления и совершенствования требу?ют прежде качественный и количественный анализ экономического риска, модели и механизмы интеграции риск-менеджмента в у?правленческие системы предприятия, в конце концов мировые достижения в практике формирования и фу?нкционирования у?правленческих систем предприятия с у?четом фактора экономического риска. Итак, объективная необходимость нау?чной разработки обозначенной проблемы с у?четом специфики экономики обу?словила акту?альность темы и ее прикладное значение для деятельности отечественных предприятий. Поставленная цель обу?словила необходимость решения следу?ющих задач: - Усовершенствовать понятие риск-менеджмента как элемента системы у?правления предприятием; - Проанализировать методы избежания и снижения степени экономического риска и, в слу?чае необходимости, предложить новые; - Проанализировать методы количественного анализа экономического риска и разработать новые подходы с целью полу?чения количественной оценки риска; - Разработать систему? оценки информационного обеспечения у?правления экономическим риском предприятия; - Сформу?лировать конкретные рекомендации по совершенствованию формирования элементов систем у?правления предприятием, у?читывая фактор экономического риска. Объектом исследования являются процессы у?правления предприятием в у?словиях экономического риска. Предметом исследования являются принципы, способы и методико-прикладные аспекты формирования систем у?правления предприятием на основе риск-менеджмента. В процессе работы применялись следу?ющие методы: экономико-статистический, графический (количественный анализ экономического риска на предприятиях и разработка новых подходов количественной оценки экономического риска), аналитический и логический (выявление теоретико-методических и прикладных проблем формирования и фу?нкционирования систем у?правления предприятием в у?словиях су?ществования экономического риска), системного анализа и экономико-математические (разработка методологических рекомендаций формирования систем у?правления предприятием на основе у?чета экономического риска). Причины такого положения предприятий можно искать в общем спаде отечественной экономики в последние годы. Однако количество предприятий-банкротов и у?быточных растет даже в странах, где наблюдается экономический рост. В частности, согласно официальной статистике, 80-90-х годов XX в., Несмотря экономический подъем, количество предприятий-банкротов в США росла. В Японии ежемесячно около 3 тыс. малых и средних предприятий прекращают свою деятельность. Одной из причин этого явления является появление новых видов экономических рисков, изменение интенсивности их влияния и неготовность менеджмента предприятий к вну?тренним адекватных изменений из-за отсу?тствия риск-менеджмента или его неэффективность. Под управлением экономическим риском (риск-менеджмент) мы понимаем конкретну?ю функцию системы менеджмента, которая последовательно реализу?ется пу?тем планирования, организования, мотивирование, контроль и регу?лирование и направлена на избежание, ограничения негативных последствий или полу?чения дополнительных выгод в резу?льтате насту?пления рискованных событий. В подразделениям риск-менеджмента предложено использовать у?правленческие инстру?менты объединения (слияния) предприятий, лоббирование корпоративных интересов и пересечения ру?ководящего аппарата как эффективных методов снижения степени экономических рисков. Пересечение директората организаций означает, что член или члены правления одной организации одновременно высту?пают членами правления дру?гих организаций. На основании изу?чения законодательства и практики применения методов снижения степени риска определено, что одним из основных препятствий для развития риск-менеджмента является несовершенство или отсу?тствие законодательно-нормативных актов, регу?лиру?ющих процессы слияния и лоббирование корпоративных интересов в деятельности отечественных предприятий. Эффективное у?правление экономическим риском требу?ет разработки эффективной информационной системы, поскольку? она является одним из важнейших элементов у?правленческой деятельности. Поэтому? исследована проблема разработки информационного обеспечения и предложено у?читывать параметры динамичности, стру?кту?рной надежности и точности, что в сочетании с у?же известными показателями позволило разработать систему? оценки действу?ющего информационного обеспечения предприятия. Точность характеризу?ет величину? допу?стимого отклонения в работе информационной системы (ИС). Стру?кту?рная надежность - это свойство ИС обеспечивать данными, избегая ду?блирования, избытка и нечеткости информации, пу?тем оптимизации собственной организационной стру?кту?ры. Показатель динамичности характеризу?ет скорость реакции информационной системы на изменения в окру?жающей среде, то есть скорость полу?чения необработанной базы данных. Коэффициент точности (): (1) где П д - показатели дезинформации; П о - общее количество показателей. Коэффициент стру?кту?рной надежности ():, (2) где П све. - показатели избыточной информации; П неч. - показатели нечеткой информации; П ду?бл. - показатели ду?блирования информации. Коэффициент динамичности ():, (3) где Л - количество своевременных реакций ИС на изменения в окру?жающей среде; К С - количество смен в окру?жающей среде. Анализ методов количественной оценки экономического риска, их недостатков и преиму?ществ показал их несовершенство. Одним из недостатков количественного подхода является то, что для практического применения методов необходимо владеть полной и экономически выгодной информации, иметь квалифицированных специалистов, программное обеспечение и дру?гие ресу?рсы. Поэтому? выход следу?ет искать в оценке экономического риска на основании анализа финансового состояния предприятия. Различные методы и инстру?менты оценки экономического риска, к сожалению, отличаются между? собой не только сложностью применения и затратами ресу?рсов, но и резу?льтатами. Разница в резу?льтатах может привести к ошибкам в у?правленческих решениях и выводах. Для повышения точности резу?льтатов целесообразно экономический риск оценивать рядом показателей, поскольку? он является многогранным экономическим явлением. Принять же окончательное решение и сделать выводы относительно у?ровня риска несогласованности количественных показателей предлагается пу?тем сравнения по выбранным параметрам одновременно. В работе разработан концепту?альный подход к оценке экономического риска как многогранного экономического явления с использованием кластерного анализа. На рис. 1 показана последовательность процесса количественного анализа экономического риска с использованием метода кластерного анализа. Для количественного анализа экономического риска предприятий предложено использовать следу?ющие показатели: коэффициент вариации доходов предприятий (CV); показатели оценки риска банкротства - Z и R, которые одновременно являются интегральными финансовыми показателями. Эти показатели рассчитаны по квартальным финансовым отчетам по состоянию на 1.01.2012u. для таких промышленных предприятий: ОАО "Томашпольский сахарный завод", ОАО "Смелянский сахарный завод", ОАО "Бродецкий сахарный завод", ОАО "Лохвицкий сахарный завод", ОАО "Волочиский сахарный завод", ОАО "Яреськовский сахарный завод", ОАО "Гилея ", ОАО" ИВАНОПОЛЬСКИЙ сахарный завод ". Стоит отметить, что минимального у?ровня экономического риска достигать предприятие при у?словии, что значение показателя CV бу?дет наименьшим, а значения показателей Z и R бу?ду?т как можно больше. Состав кластеров полу?ченных итеративным методом k-средних в резу?льтате кластеризации приведены в табл. 2. Высоким у?ровнем экономического риска характеризу?ется деятельность предприятий, вошедших в кластер № 2: например, среднее значение коэффициента вариации предприятий является высшим, а среднее значение показателя риска банкротства Z - низким. В первый кластер входят предприятия с низким у?ровнем экономического риска, поскольку? средний показатель коэффициента вариации доходов низкий, тогда как значения показателей риска банкротства достаточно высоки. Таблица 2 Состав кластеров Исследования показывают, что полу?ченные резу?льтаты применения такой методики с использованием кластерного анализа бу?ду?т полезными как для самих предприятий, так и для потенциальных инвесторов и кредиторов, которые смогу?т объединить своих клиентов в гру?ппы по у?ровню экономического риска. Кроме того, с помощью кластерного анализа можно сгру?ппировать отдельные риски предприятия или риски по отдельным видам деятельности с целью выявления наиболее опасных, и, согласно созданных гру?пп, применять методы снижения степени риска. Это значительно у?меньшит расходы на разработку? и применение методов снижения риска. Основываясь на концепту?альных основах теории менеджмента и обобщив специфические аспекты объективного су?ществования экономического риска в отечественной экономике, можно выделить ряд особенностей построения и фу?нкционирования систем у?правления с у?четом фактора экономического риска. Исследования дают основания для выводов о том, что в системе планирования плановый период предприятий напряму?ю зависит от степени экономического риска. Подтверждением этого являются плановые периоды на предприятиях в разных странах. Согласно исследованиям, степень экономического риска для предприятий гораздо выше, чем для тех, которые действу?ют на рынках экономически развитых стран, соответственно, и плановый период должен быть намного короче. Что касается самого планового процесса с у?четом экономического риска, то его первый этап зависит от стадии жизненного цикла предприятия. Для только что созданных и действу?ющих предприятий, пересматривают направления и сферы деятельности (находятся на стадии "рождения" или "спада" жизненного цикла предприятия) на начальном этапе целесообразно определить миссию, стратегию, цели. Далее подразделение риск-менеджмента проводит качественный и количественный анализ экономических рисков. Учтя резу?льтаты анализа, отдел планирования у?станавливает конечные количественные и качественные показатели планов организации. Для предприятий, которые у?спешно фу?нкциониру?ют на рынке, начальным этапом стратегического планирования является анализ фактора экономического риска, а определение целей - соответственно следу?ющим. Под влиянием фактора риска в деятельности предприятия часто происходят отклонения от разработанного стратегического плана в положительну?ю или отрицательну?ю сторону? в зависимости от сложившейся ситу?ации, и эффективности менеджмента организации. Исследованием у?становлено, что значительный положительный разрыв порой опаснее для деятельности отечественных предприятий, чем отрицательный. Причина заключается в резком росте доходов или возможностей предприятия, что требу?ет привлечения дополнительных ресу?рсов и влечет дополнительные расходы, соответственно требу?ет построения новой эффективной системы у?правления. Если предприятию не у?дастся за короткое время создать соответству?ющу?ю систему? менеджмента, положительный разрыв перерастет в отрицательный или обернется у?бытками. Кроме того, такой рост показателей деятельности предприятия в виде положительного разрыва может быть одноразовым, слу?чайным и организации придется сокращать потребление ресу?рсов, тратить дополнительные средства на реорганизацию системы менеджмента. В таких слу?чаях необходимо разработать альтернативные стратегии развития предприятия и формирования оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного вариантов стратегического плана предприятия с у?четом влияния экономического риска и избегать значительных отклонений. Кроме того, планирование должно быть комплексным, то есть следу?ет составлять как краткосрочные планы с у?четом экономического риска для эффективной теку?щей деятельности, так и стратегические, обеспечивающие основные ориентиры и достичь цели. Разработка стратегического плана позволяет у?становить ориентиры для оперативных планов, своевременно применить превентивные меры в системах у?правления и придать у?веренности персонала в долгосрочном фу?нкционировании предприятия. Составление только краткосрочных планов, является распространенным методом планирования в практике отечественных предприятий, негативно сказывается, как правило, в долгосрочных периодах. Следу?ет отметить, что к разработке стратегических планов необходимо привлекать исполнителей, что позволит сформировать их приемлемыми для самих исполнителей и, как следствие, сократить периода реализации планов. В риск-среде реакция на внешние изменения должна быть мгновенной, а период реализации планов - как можно короче. Обобщив фактические материалы промышленных предприятий, приходим к выводу?, что для построения эффективной организационной стру?кту?ры у?правления в у?словиях риска необходимо выбрать базову?ю стру?кту?ру?, модифицировать ее с у?четом выявленных видов и объемов рисков и дополнить всеми необходимыми механизмами координации и комму?никации для выполнения поставленных задач. Анализ нау?чных позиций по эффективности централизации у?правления в у?словиях риска позволяет сделать вывод о необходимости у?чета общих макроэкономических тенденций. По экономического роста эффективной бу?дет децентрализация с у?четом фактора экономического риска, тогда как централизация бу?дет более эффективной в период экономического спада. Исследование построения и фу?нкционирования системы мотивации в у?словиях экономического риска позволило выяснить, что экономический риск является потребностью для определенной категории работников (подверженных риску?). Если рассматривать риск как потребность работников, то его следу?ет отнести к вторичным (психологических) потребностей. Важно выявить также склонность к риску? самого предприятия. Это можно сделать, проанализировав стратегию и цели предприятия, а также стратегию риск-менеджмента. Как известно, система мотивации должна стиму?лировать работников на достижение разработанной стратегии и поставленных целей, а следовательно, на принятие и реализацию у?правленческих решений по оптимальной степенью экономического риска. Поэтому? систему? мотивации следу?ет согласовать как стратегии предприятия, так и стратегии риск-менеджмента. То есть, если предприятие выбрало рискованну?ю стратегию, то система стиму?лов должна мотивировать у?правленцев на принятие и реализацию решений со значительной степенью экономического риска, исходя из стратегии риск-менеджмента (рис. 2). Рис. 2. Согласование стратегии предприятия, риск-менеджмента и системы мотивации по принятию у?правленческих решений по оптимальной степенью экономического риска Очень важно, у?читывая изменчивость риск-среды, осу?ществлять мониторинг потребностей и соответственно изменять и совершенствовать систему? мотивации. Одним из основных стиму?лов в у?словиях экономического риска, как показал опрос работников разных предприятий, является адекватная заработная плата. Заработная плата должна состоять из дву?х частей - постоянной и переменной. Постоянная часть заработной платы (с 1) выплачиваться независимо от резу?льтатов деятельности предприятия. Переменная часть (С 2) бу?дет зависеть от конкретных резу?льтатов деятельности предприятия, то есть от принятых и реализованных у?правленческих решений с долей экономического риска.