Изучение сущности организационного консультирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Наиболее критичным компонентом и наименее уловимым элементом консультационных услуг являются отношения консультанта и клиента в процессе организационного консультирования. Отношения, возникающие в процессе консалтинга, как и все другие, зависят от черт характера, ситуации и интерпретации. Эти отношения требуют особого внимания к обеспечению их успеха. Существует некая оболочка отношений клиента и консультанта, которая является уникальной. Очень часто клиенты при обращении к консультанту за помощью чувствуют, что вручают свою участь в руки специалиста.

Процесс консалтинга начинается с диагностики проблем и влияния на клиента при покупке консалтинговой услуги. Успешным результатом таких отношений является принятие клиентом гарантий консультанта и дальнейшее удостоверение в разрешении проблемы. Успех зависит от способности консультанта разработать обоюдовыгодные отношения, которые базируются на необходимости, понимании и доверии[23].

Фундаментальной частью привлечения клиента является понимание и оценка текущих вопросов ведения бизнеса. Консультант должен продемонстрировать понимание путем построения связи между потребностями клиента и возможностями фирмы. Большинство консалтинговых услуг являются неосязаемыми, потому что их результаты не могут быть измерены и их нельзя потрогать. Учитывая неосязаемость услуг, восприятие их клиентом является самым большим вызовом в консалтинговом процессе.

Если консультант демонстрирует понимание бизнес-окружения клиента, то он может увязать фирменные услуги с успехом клиента. Спецификация проблемы является следующим шагом. Сущность проблемы, касающаяся интереса и важности для клиента, генерирует в себе, как конфиденциальность, так и заинтересованность в дальнейшем развитии отношений. Объектом данной работы является взаимодействие консультанта и клиента в процессе организационного консультирования.

Предметом является - организационное консультирование, основные направления деятельности консультантов.

Цель данной работы состоит в изучении специфики взаимодействия консультанта и клиента в процессе организационного консультирования.

Поставленная цель определила решение следующих задач:

1.Раскрыть сущность организационного консультирования.

2. Рассмотреть основные направления деятельности консультантов.

3.Описать этапы построения взаимоотношений консультанта и клиента в процессе организационного консультирования.

Степень научной изученности. Специфика взаимодействия консультанта и клиента в процессе организационного консультирования рассматривалась многими учеными[9;17;24]. Однако на современном этапе практика показала, что данная тема не достаточно изучена в связи с постоянно меняющимися условиями работы, методами, технологиями современного рынка труда. Поэтому для того, чтобы раскрыть ее в большей степени необходимо провести дополнительное теоретическое исследование.

Структура работы: курсовая работа состоит из оглавления, введения, двух глав, заключения и списка используемой литературы.

Во Введении сформулированы актуальность исследования, объект, предмет, цель, задачи, степень научной изученности и структура курсовой работы.

В Главе I описаны сущность организационного консультирования, основные направления деятельности консультантов.

В Главе II описана специфика взаимодействия консультанта и клиента в процессе организационного консультирования.



I. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ, ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОНСУЛЬТАНТОВ

Определить сущность организационного консультирования невозможно в двух словах, поскольку это целый комплекс услуг, предоставляемых консалтинговой компанией корпоративным клиентам, которые заинтересованы в оптимизации своего бизнеса.

Консалтинговую деятельность условно можно разделить на два вида предоставление профессиональных услуг компаниям и личностное консультирование отдельных людей. Консультанты анализируют процессы клиентов, рассматривают перспективы развития и использования различных инноваций с учетом особенностей бизнеса клиента и области, в которой строится бизнес. Каждая из консалтинговых компаний предоставляет различный спектр услуг, как узконаправленный (аудит), так и широкий круг, охватывающий все услуги этой области, поэтому каждая из них сущность консалтинга раскрывается по - своему [4].

В наиболее широком смысле организационное консультирование трактуется как любая помощь, которую оказывают фирме внешние консультанты при решении разных проблем. Консалтинг решает вопросы финансовой, экономической, инвестиционной деятельности организации. Консультанты помогают при стратегическом планировании и ведении бизнеса, они занимаются оптимизацией общего функционирования компании, а также исследуют рынки сбыта и прогнозируют движения цен. Кроме того, консалтинговая компания решает проблемы управленческой деятельности, улучшая качество руководства. В этом и состоит цель и сущность консалтинга вместе с повышением эффективности деятельности компании в целом, а также с увеличением производительности труда каждого взятого в отдельности работника. За услугами в консалтинговую компанию обращаются в нескольких случаях. Такое случается, когда предприятие собирается перестроить всю систему. Это может быть связано с расширением, с изменением форм собственности, с изменением направления деятельности предприятия или переориентацией на более выгодные и перспективные условия работы [17]. Также предприятию может понадобиться помощь, если оно создает себе позитивный имидж либо утверждает свои позиции на рынке. Тогда консультант проводит аудиторскую проверку, чтобы сделать ее результаты достоянием общественности. И последний случай это критическое положение предприятия, когда самостоятельно справиться с ситуацией не хватает ни опыта, ни внутренних ресурсов. Вот тут адекватно реагировать приходится консалтинговой компании.

Имеется множество определений организационного консультирования. Можно выделить два основных подхода к консультированию. В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стеле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это».

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру «организационное консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации - заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений». Можно считать два эти подхода взаимодополняющими [28].

С целью полного раскрытия понятия организационного управления, мы считаем целесообразным проанализировать изменения существующих формулировок и изменения основных принципов консалтинговой деятельности. Если в начале 1980 - х гг. в них содержались только принципы, касающиеся профессиональных характеристик консалтинговых услуг, то по мере продвижения к рыночной экономике они дополнялись характеристиками консалтинга как предпринимательской деятельности [12]. Анализ представленных формулировок не дает оснований взять какую - либо из них за образец, поскольку каждая из них фиксирует лишь определенную сторону консалтинговой деятельности. Поэтому симбиоз формулировок организационного консультирования как специфической формы деятельности может дать более полное и более системное определение.

Мы предлагаем следующее определение организационного консультирования - это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией - клиентом.

Западные теоретики выделяют следующие характерные черты организационного консультирования.

Во-первых, консультанты оказывают профессиональную помощь руководящим работникам. Опытные консультанты проходят через многие организации и учатся использовать приобретенный опыт, оказывая помощь новым и старым клиентам в различных ситуациях. Следовательно, они умеют распознавать общие тенденции и обычные причины проблем. Более того, профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, также за ситуацией на рынке [7]. Таким образом, они действуют как связующее звено между теорией и практикой управления.

Во-вторых, консультанты в основном дают советы. Это означает, что они - только советники и не обладают непосредственной властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Консультанты отвечают за качество и законченность совета. В-третьих, консультирование - это независимая служба. Консультант оценивает ситуацию, предлагает рекомендации относительно того, что делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы. Консультант должен обладать такими видами независимости: финансовой, административной, политической, эмоциональной. Все это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности консалтинговых услуг и вызывает их ориентированность на интересы клиента. Конечной целью консультирования является помощь клиенту осуществить прогрессивные изменения в его организации. Консультант помогает выявлять и решать специфические технические проблемы, касаясь, в то же время, человеческих проблем и аспектов организационных изменений. Основной задачей организационного консультирования является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем.

Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов. Любой организационное консультирование включает в себя следующие основные этапы:

- диагностика (выявление проблем);

- разработка решений;

- внедрение решений.

Посадский А.П. отмечает, что консалтинговый процесс, помимо проектной стадии, включает в себя предпроектную и послепроектную стадии. Первичным шагом предпроектной стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить при помощи консультантов. Это признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны - осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с другой - формирование у менеджера желания поручить разработку решения проблемы консультантам. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом [21].

Послепроектная стадия заключается в анализе происшедших в клиентной организации изменений, решении вопросов, связанных с возможным расширением проекта в связи с новыми проблемами - либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах. Консалтинговый проект может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. При решении проблем применяется комплексный подход, при котором учитывается взаимосвязь различных аспектов деятельности предприятия. Для достижения максимальной эффективности при выполнении консалтинговых проектов создается команда проекта, в состав которой входят эксперты в различных предметных областях и менеджеры, управляющие ходом проекта. При принятии решений, диагностике проблем и выработке рекомендаций широко применяются методы организации коллективной работы команды проекта.

Главной задачей организационного консультирования является достижение максимально высокого качества решения проблемы при соблюдении финансовых и временных ограничений. Консультирование процесса представляет собой метод развития и изменения организаций. Целью применения данного метода является повышение производительности или улучшение психологического климата в организации, достигаемое при участии независимого, внешнего консультанта. В центре внимания стоит не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем клиента. В этом смысле консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны - следить за решением существующих проблем, с другой - показать пути организации самостоятельно решать насущные вопросы в будущем [2]. Соизмеряя затраты времени персонала клиента и результаты работы консультанта, можно определить необходимую степень вовлеченности персонала в деятельность консультанта. Эффективность работы консультанта будет минимальной, если клиент вообще не участвует в ней. Далее эта эффективность растет по мере увеличения вовлеченности клиента и после достижения оптимальной точки эффективность начинает падать, следовательно, клиент начинает выполнять за консультанта его работу.

При экспертном консультировании клиент предоставляет консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает его рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения. При процессном - клиент помимо вышеуказанного принимает участие в разработке рекомендаций и, при обучающем - персонал клиента тратит дополнительное время на учебные занятия. В конкретных проектах или на их различных стадиях могут применяться комбинации всех трех перечисленных видов консультирования, и тогда оно становится экспертно - процессным, процессно-обучающим, экспертно - обучающим и т.д. Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признается неудовлетворительным и имеется возможность его исправить. Заканчивается такая работа, когда в этом условии произошло изменение, которое можно рассматривать как улучшение.

Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, политические и другие аспекты деятельности организации. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощи консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и повышению эффективности работы организации [8].

Существует несколько типичных заданий на консультирование в зависимости от качества или уровня ситуации, с которой столкнулась организация - клиент:

- задача на исправление ситуации, которая ухудшилась;

- задача на усовершенствование ситуации, которая уже существует;

- задача на создание совершенно новой ситуации [15].

Следует также отметить две стороны возможных изменений в организации - клиенте:

- техническая сторона, касающаяся характера управленческой или коммерческой проблемы, с которой сталкивается клиент; консультант находит пути ее анализа и решения;

- человеческая сторона, т.е. взаимоотношения между консультантом и клиентом, реакция людей в организации заказчика на изменения; консультант помогает в планировании этих взаимоотношений и их осуществлении.

Эффективное консультирование показывает, как нужно справляться с двумя этими сторонами изменений в организации. Эти проблемы взаимосвязаны и консультант должен это понимать. «Изменения являются смыслом консультирования по вопросам управления. Если различные формы консультативных заданий имеют одну общую характеристику, то это помощь в планировании и осуществлении изменений в организациях клиентов».

Характеристики изменений следующие:

- до какой степени важно их одобрение персоналом для их успешного осуществления;

- как глубоко влияние изменений на предприятие;

- насколько готово к изменениям данное предприятие [10].

Методы управленческого консультирования:

Под организационным консультированием понимается профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций, заключающаяся в совместно вырабатываемых решениях на основе анализа существующих проблем функционирования и потенциала дальнейшего развития организаций.

Руководству любой компании приходится считаться с изменяющимися условиями ведения бизнеса. Консалтинговая деятельность - это сфера профессиональных услуг. Экспертный характер такой помощи означает, что она проводится по заказу заинтересованного руководителя и носит рекомендательный характер. Консультант помогает, способствует, развивает, обучает и т.д. Консультант не принимает решения, он готовит, рассчитывает альтернативы. Вся ответственность за принятие решения ложится на руководителя организации. Преимущества консультирования перед обучением заключаются в конкретно индивидуальном подходе [14].

Консультант разрабатывает и делает только то, что, по его мнению, необходимо данной организации в данной ситуации. Организационное консультирование связывает науку об управлении с практикой управления: если исследовательские и проектные организации предлагают типовые рекомендации, то консультант по управлению «привязывает» их к специфике организации - клиента.

Преимущество консультантов по управлению перед управленцами состоит в независимости и непредвзятости взглядов, в более широком кругозоре. Они обладают обширной информацией в самых различных областях управления и хозяйствования, ориентируются на широкое изучение проблемы и перенос опыта других организаций. Организационное консультирование проводят специалисты разных областей. Консультируют юристы, экономисты, маркетологи, аналитики, психологи и социологи.

Объектом консультирования для консультантов всегда выступает первое лицо организации (управленец) со всеми его проблемами - финансовыми, кадровыми, социальными и пр. Консультанты по вопросам управления могут быть разделены как минимум на две группы: специалисты или универсалы. Специалисты предлагают новшества. Они держат себя в курсе всех новинок в конкретной области знаний [9]. Универсалы предлагают методы. Они имеют дело с несколькими областями управления и основное внимание уделяют их взаимодействию, координации и интеграции.

В «ценностном» консультировании консультанты - специалисты «прививают» организации - клиенту новые ценностные ориентации через обучение, социально - психологические тренинги, переговорные технологии, работу в группах. Это консультирование бывает при участии консультантов в работе над «тотальным» качеством, в управлении, ориентацией организации на клиента.

Универсалы осуществляют проблемное консультирование процесса либо проекта. Они обычно занимаются предварительной организационной диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений, представлением окончательных предложений клиентам и т.д. Универсалы выполняют контролирующие и управленческие функции. При консультировании проекта консультант проводит диагностику проблем и предлагает свои решения.

Универсалы проводят консультирование по: целям организации, стратегии организации, организационной структуре, организационной культуре, типу развития организации, лидерству, конфликтам и др. В управленческом консультировании универсал создает ситуацию для персонала организации, который сам выявляет свое состояние, а, осознав его, находит пути решения своей проблемы, трудности, идеи. Однако, суть не в противопоставлении универсалов и специалистов, а в комбинировании их навыков и умений для достижения большего суммарного эффекта. Во многих консалтинговых фирмах имеются как специалисты, так и универсалы, между которыми имеется определенное разделение труда.

Существует также разделение на внешних и внутренних консультантов. Внешние консультанты отличаются независимостью, богатым опытом и оказывают услуги клиентам на основе соответствующего договора. Внутренние консультанты являются штатными специалистами по экономике и управлению той или иной организации.

Отмечают ключевые качества консультантов:

- широкие общественные интересы;

- уверенность в себе: объективность, рассудительность, психическая и интеллектуальная уравновешенность;

- гибкость ума: обоснованность и упорство в поиске решений, аналитические способности, тактическое и стратегическое мышление;

- технические навыки: академическая подготовка, практические приемы работы;

- опыт: от работы на предприятиях, от деятельности как консультанта; знание отрасли и предмета консультирования: теоретическое, практическое[19].

Консультанты по общему управлению решают проблемы, связанные с самим существованием бизнеса и его перспективами.

Консультанты по административному управлению решают проблемы, связанные с ведением бизнеса, т.е. помогают оптимизировать управление организацией.

Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении трех основных задач: поиск источников финансирования и эффективного его использования; анализ финансовой деятельности организации и повышение ее эффективности; перспективное укрепление финансового положения организации.

Консультанты по управлению кадрами содействуют менеджерам в оптимизации привлечения и использования человеческого ресурса.

Консультанты по маркетингу содействуют такому функционированию организации, при котором производимая продукция будет куплена потребителем. Консультанты по организации производства решают задачи, связанные с инжинирингом, аудитом и контролем качества и т.д.

Консультанты по информационным технологиям решают задачи, связанные с проектированием и внедрением информационных технологий на предприятии.

Консультанты по специализированным услугам решают специализированные задачи, не связанные ни с одним из перечисленных видов услуг, и отличающиеся от них по методам, по объектам или по характеру внедряемых знаний.

Для достижения успеха консультант должен (в идеале): знать методы, которые применяются при работе с организацией в различных аспектах организационной деятельности; знать области применения этих методов и их ограничения, уметь их выбирать в зависимости от задачи и с учетом существующих условий (ограничений) и системно, комплексно применять; знать последовательность шагов, которые с максимальной долей вероятности ведут к успеху при консультировании; четко формулировать результат работ и пути его достижения; не бояться применять информационные технологии и уметь определять, какие из них максимально эффективны в каждом конкретном случае.

Удовлетворить данным требованиям могут фирмы и команды консультантов, имеющие в своем распоряжении опытных специалистов с системным мышлением, способных взглянуть на задачу в целом и предложить эффективное решение, учитывающее все аспекты проблемы.

Необходимые условия эффективности решения:

- комплексность применяемых подходов, то есть применение методов из различных областей организационного консультирования с учетом их взаимной сочетаемости и конкретной ситуации;

- законченность решения в том смысле, что решение должно содержать не только рекомендации, как и что, делать, но и решение должно быть реализованным [27].

II. СПЕЦИФИКА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ КОНСУЛЬТАНТА И КЛИЕНТА В ПРОЦЕССЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Услуги консультанта должны быть направлены прямо на фундаментальную проблему клиента. Успешное предоставление услуги зависит от глубины понимания бизнеса клиента. Выявление сущности проблемы бизнеса является наиболее сложной задачей консалтингового процесса. Клиент может не участвовать в качественном диагностическом диалоге или консультант может не выявить конкретную проблему.

Способность консультанта правильно опознать и идентифицировать проблему является критическим моментом для установки и построения успешных клиент-консультантских отношений. Клиент может чувствовать, что проблема существует, но может быть не уверен относительно ее определения. Консультант же может идентифицировать и дать определение проблеме клиента за короткий срок. Клиент может понимать отдельные части проблемы, однако, ему необходима помощь для того, чтобы собрать все части вместе. Клиент также может понимать симптомы проблемы, но ему нужна помощь для того, чтобы проработать эти симптомы и увидеть настоящую проблему. Клиент может думать, что проблема существует, но ему нужна помощь для того, чтобы опознать сущность проблемы. Только тонко слушая, консультант может правильно идентифицировать проблему. А коммуникационная способность позволяет разрешить проблему и удовлетворить клиента.

Основное внимание консультанта должно быть направлено на принятие клиентом диагностики проблемы. Приобретение «принципиального соглашения» с клиентом помогает получить разрешение для диагностики.

Политическая осведомленность помогает консультанту направлять проблемы людей вокруг проблемы диагностики. Проблемы, которые имеют тяжелое техническое содержание до сих пор управляются людьми из политически ориентированных организаций. Решающими действиями являются: направление клиента посредством стиля руководства, организационной политики и понимания клиентом проблемы. Консультант должен учитывать как технический, так и организационный аспекты проблемы для того, чтобы добиться успеха [17].

Эффективная диагностика позволяет работать с проблемой путем улучшения некоторых аспектов организации. Увеличение количества клиентов повышает эффективность консультанта посредством влияния рекомендаций, а не заключительных отчетов. Ударение на результат и укрепление может влиять и направлять процесс диагностики. Процесс диагностики должен упрощать и обострять проблему, акцентируя на моментах, ведущих к решению проблемы.

Письменную диагностику и презентацию следует усиливать, используя наглядные материалы и используя язык клиента. Также важно обращать внимание на клиент-консультантские отношения. Важна также и обычная дискуссия относительно всех аспектов проблемы для построения принципиального соглашения и опознания источников проблем. Организационный анализ важен так же, как и технический анализ проблемы, включая понимание как клиенту управлять проблемой. Способность консультанта диагностировать проблему должна гармонировать с желанием клиента принять совет и действовать согласно рекомендациям.

Определение проблемы включает исправление ухудшающейся ситуации, улучшение ситуации или определение и создание новых возможностей. Все проблемы имеют общие характеристики: то, что действительно происходит отличается от того, что должно происходить.

Существует пять элементов определения проблемы:

1. Идентификация - описание сути проблемы и базиса сравнения.

2. Масштаб - люди, затронутые проблемой и природа проблемы .

3. Местоположение - организационные и физические места, где наблюдалась данная проблема.

4. Интенсивность - важность проблемы в абсолютных и относительных условиях, степень влияния на организационный момент и на затронутых людей.

5. Расчет времени - начальный момент, частота возникновения и текущая стабильность [22].

Определение проблемы также включает в себя идентификацию сил и факторов, являющихся причиной проблемы. Потенциальные причины идентифицируются посредством определения отличий и изменений в области проблемы и оценки как они влияют на проблему. Отличия помогают объяснить, почему проблемы появились в данной ситуации и больше нигде. Анализ изменений полезен, когда существует установленная методика устранения какой-либо проблемы. Вопросы, которые помогают сфокусироваться на отличиях и изменениях следующие:

- Какие имеются отличия или изменения относительно стиля руководства и области данной проблемы?

- Какие имеются отличия или изменения относительно людей и области данной проблемы?

- Какие имеются отличия или изменения в политике и процедурах в области данной проблемы?

- Какие имеются отличия или изменения в бизнес-процессах, используемых в области данной проблемы?

- Имеются ли другие отличия и изменения в области данной проблемы, являющиеся потенциальными причинами?

Когда точно определены причины проблемы, обычно клиент решает проблему (Рис.3). В случае неудачных попыток клиента решить проблему или же клиент не знает как это сделать, консультант может принять участие в процессе решения проблемы. Часто вначале ожидаемая клиентом проблема сильно отличается от настоящей или лежащей в основании проблемы. Содействие консультанта заключается в переопределении начальной проблемы для клиента [24].

Переопределение проблемы следует сфокусировать на том, как этой проблемой можно управлять. Стиль руководства клиента и его организационная политика помогает консультанту понять управленческую сторону проблемы. Личные качества и взаимоотношения являются важной частью организационной политики и предоставляют внутренние возможности для эффективного разрешения проблемы. Технические и бизнес-проблемы обязательно имеют управленческие и политические компоненты, которые влияют на решение проблемы. Использование части проблемы ведет к частичному разрешению и неэффективным рекомендациям.

Действия, ведущие и фокусирующие переопределение проблемы, следующие:

- Определение личной роли клиента в причине проблемы.

- Определение других членов клиентской организации, которые влияют на проблему.

- Работа с клиентом для сбора и интерпретации данных о потенциальных причинах, сфокусировавшись на нескольких ключах проблем.

- Описание технических, бизнес, управленческих и политических аспектов проблемы [16].

Часть процесса определения проблемы состоит в том, чтобы помочь клиенту увеличить его самоуверенность. Успех разрешения проблемы заключается в поддержании обещания предоставления большей уверенности в тех областях, в которых клиент сомневался. Хотя клиент может не конкретизировать и не осознавать свои сомнения, однако, они существуют. Клиент может испытывать различные виды сомнений:

1. Неуверенность в правильном выборе консультационной помощи- особенности определенной консалтинговой фирмы

2. Неуверенность в том, сколько нужно потратить на консалтинговые услуги - определенная корректность расходов

3. Неуверенность в правильном понимании существующей проблемы - специфика обрабатываемой проблемы [28].

Такие вопросы всегда существуют и консультант должен их направлять на удовлетворение перспективного клиента. Также консультант не может допустить, что однажды данный проект провалится. Часто клиент начинает сомневаться, когда начнется соглашение или оплачивается гонорар. В действительности, продажа начинается после принятия предложения. Сама «продажа» происходит при поставке обещания по соглашению. Продажа и поставка услуг не могут быть разделены.

Клиенты покупают консалтинговые услуги в том случае, когда консультант может продемонстрировать понимание и способность оценить проблемы бизнеса клиента. Консультанту следует работать на понимании и создании связи между нуждами клиента и возможностями фирмы консультанта. Консалтинговые услуги становятся все более неосязаемыми и сложными для понимания клиента даже при поддержке презентационных материалов. Самой большой трудностью в консалтинговом процессе является способность консультанта управлять неосязаемостью услуг и неправильным восприятием услуг клиентом.

Как ранее отмечалось, консультант просит клиента купить «обещание удовлетворения» - обещание того, что консультант удовлетворит потребности клиента. Неопределенность такого обещания зависит от характеристик данной услуги, степени неосязаемости, рекламных и презентационных техник, а также от структуры гонорара. Ожидания клиента также играют ключевую роль, ограничивающую и определяющую данное обещание. Если клиент ранее не использовал консалтинговые услуги, данное обещание будет еще более сомнительным. Тяжело работать с клиентами, которые не уверены в действительной необходимости и использовании консультантов. Обычно они хотят очень конкретные предложения, рабочие планы и калькуляции гонорара. На ожидания клиента сильно влияют представители консалтинговой фирмы, определение данной проблемы и описание и поставка конкретного обещания.

Потенциальные клиенты взвешивают ожидания, впечатления и восприятие во время принятия решения о выборе консультанта и покупке услуг. Такой процесс принятия решения не сложен и не поддается рационализму. Расположение к себе клиента является центральной задачей маркетинга услуг и всех видов влияния на клиента. Способность консультанта быстро расположить к себе клиента и использовать маркетинговый подход является главным фактором влияние на принятие клиентом обещания.

Отношение к консультанту, фирме, услугам строится долгое время посредством многих событий. Первое впечатление усилится благодаря количеству выполненных заданий, хотя клиент может изменить свое восприятие в процессе работы. Клиент почти всегда рассматривает внешнее оформление при составлении мнения о консультанте, фирме и услуге. Все три компонента рассматриваются клиентом для принятия обещания об удовлетворении. Обещание удовлетворения основывается, строится и утверждается посредством всех ожиданий, впечатлений и восприятий, сформированных благодаря людям консалтинговой фирмы, литературе и предоставляемым услугам.

Следующий элемент создания и поддержания обещания - это закладывание качественных личных отношений в начале соглашения. Успех соглашения зависит от степени участия клиента и качества предоставленной клиентом информации. Основным правилом в клиент-консультантских отношениях является: никогда не удивляйте клиента. Клиент также ожидает человека, который уже продавал такой проект при активном участии и поставке выявлений и рекомендаций. Успешные клиент-консультантские отношения продолжаются после первого соглашения. Процесс построения взаимоотношений складывается в течение проекта и внедрении результатов. Часть построения такого процесса составляет официальные рутинные встречи с клиентом, сопровождаемые короткими официальными отчетами, подчеркивая ключевые моменты. Использование менеджмента в проекте является наиболее важным для плавного его выполнения.

Закрепление отношений является создание беспристрастности для консультанта. Обязанность консультанта - увеличивать беспристрастность. Поддержание взаимоотношений требует усилий, но это проще, чем привлечь нового клиента. При поддержании отношений с клиентом существуют также прекрасные возможности к добавлению текущих проектов, расширению услуг и генерированию отношений. Если консультант построит доверие клиента, то у клиента вырастет спрос на его совет. Качество таких взаимоотношений прямо касаются возможности оказания консалтинговой услуги клиенту. В долгосрочных клиент-консультантских отношениях ответственность и отзывчивость становятся более важными, чем специфические характеристики оказываемой услуги. В долгосрочных отношениях развивается взаимозависимость, которая требует воспитания и заверения. Без такого внимания накапливается отрицательное отношение. Построение качественных взаимоотношений с каждым клиентом забирает много времени, но вложение в такие взаимоотношения оплачивается сполна [30].

Существует два возможных подхода продемонстрировать понимание проблемы клиента. Внешний подход используется, когда консультант больше сфокусирован на возможностях консалтинговой фирмы, чем на проблеме клиента. Внешний подход включает: описание общего метода разрешения проблемы; описание опыта основного персонала консалтинговой фирмы; описание проектов, осуществленных для других клиентов. Внутренний подход используется, когда консультант сфокусирован на овладении над проблемой, которая важна для клиента. Внутренний подход требует способности охватить проблему для того, чтобы у клиента создалась уверенность в навыках консультанта. Консультант должен сообщить свои знания касательно существующей проблемы для усиления начальной уверенности в навыках и создать проблему удовлетворения, которая впоследствии может быть достигнута при выполнении проекта.

Этот подход помогает клиенту понять, каким образом консалтинговая фирма может управлять проблемой и фокусироваться на характеристиках услуги, а не на ее результатах. Например, если фирма собирается помочь клиенту в проекте анализа и исследования, фирме следует больше обращать внимание на внедрение полученных данных, чем на процесс получения данных. Часто получают большее внимание следующие техники: пересмотр документов, форм, отчетов и интервьюирование групп и отдельных людей. Слишком большое ударение на методе может предать услуге вид товара [1].

Успешные консультанты фокусируются прежде всего на бизнес-проблеме, а затем - на методе решения проблемы. К сожалению, некоторые консультанты склонны к подходу продажи консалтингового процесса определения проблемы для того, чтобы соответствовать методологии своей фирмы. Если консультант больше акцентирует на гибкости методологии фирмы, а не на строгом соблюдении руководства методологии, структурированный подход поможет консультанту докопаться до сущности проблемы. Такой консультант должен помочь клиенту понять, что методический подход к разрешению проблемы важен, и выбор метода решения проблемы зависит от масштаба и определения данной проблемы. Конкретный клиент-консультантский диалог относительно данной проблемы ведет к взаимопониманию и помогает консультанту больше соответствовать нуждам клиента.

Накопленный опыт и репутация ведущих консультантов фирмы является главным фактором компетентности консалтинговой фирмы. Усилия маркетинга фирмы следует направлять на изучение данного вопроса при попытке увеличить и расширить проекты, построить сеть взаимоотношений, повысить имидж. Хорошо написанные и составленные резюме следует включать в маркетинговые материалы и соответствующие предложения. Перспективные клиенты исследуют доверие консалтинговой фирмы и консультантов, которые будут работать над проектом. Хотя экспертиза консультантов фирмы является важным предложением продажи, существуют и ограничения. Такая фирма просит клиента связать навыки консультантов с бизнес-проблемой и перенести эту связь на прибыль. Это необходимо, когда клиент не может встретиться и интервьюировать консультантов, а должен полагаться на резюме. В резюме должна указываться вся глубина и опыт консалтинговой фирмы, но представитель этой фирмы должен продемонстрировать свою собственную компетенцию относительно других членов фирмы и, особенно, относительно проблемы клиента. Успешные соглашения фирмы являются эффективным методом сообщения о возможностях консалтинговой фирмы кроме тех случаев, когда истории об успехе преувеличены. Слишком большое ударение на отдельных проектах, клиентах, отраслях промышленности или результатах отвлекает внимание от проблем и нужд перспективного клиента. История успеха является очень эффективной, когда проводится аналогия между ситуацией клиента и целями, подходами и результатами истории успеха. Консультанту нужно обрисовать картину отношения разрешенных проблем с проблемами перспективного клиента [29].

Истории успеха наиболее эффективны, когда больше обсуждается сущность решенной проблемы, а не успешные аспекты проекта. Акцентируя ключевые аспекты проблемы, консультант сообщает клиенту о способности консалтинговой фирмы опознать уникальные элементы отдельной ситуации. Также клиент может повысить способность консультанта выяснить сущность определенной проблемы. Для осуществления такого процесса, консультант должен описать прошлую ситуацию для того, чтобы клиент смог идентифицировать и понять, как эта ситуация может быть применима к проблеме клиента.

Эффективные консультанты работают с клиентами на двух уровнях - на уровне решения сущности проблемы, который ведет к рациональности и точности консультанта и межличностный уровень, который фокусируется на том, как клиент и консультант воспринимают друг друга. Внутреннее разрешение проблемы включает идентификацию сущности проблемы или проекта и эмоциональную сторону клиент-консультантских отношений. Важен как источник данных о действительной проблеме клиента, так и возможности установления хороших взаимоотношений. Многие консультанты имеют большой опыт работы на сущностном уровне разрешения проблемы благодаря навыкам и опыту. Такое же внимание следует уделять и межличностной стороне разрешения проблемы.

Внутреннее разрешение проблемы требует обязательных предложений и техник успеха. Необходимы весомые данные для устранения неудобств, неуверенности и неэффективности. Весомые данные включают цель, фактические данные о существующей проблеме и личные оценки о персонале.

Большая часть усилий по разрешению проблемы пересекает функциональные границы и границы подразделений, включая большинство персонала организации. Для того, чтобы этот персонал принимал участие в процессе разрешения проблемы и имел возможность влиять на решения, касающихся их работы, эти люди должны быть промотивированы. Также персонал будет более активно поддерживать проекты, если будет понимать свои перспективы [3].

Партнерские клиент-консультантские отношения способствуют внутреннему разрешению проблемы. Когда ресурсы и консультанта, и клиента используются еще более эффективно, такой процесс становится моделью для клиента, с помощью которой он может решать проблемы в будущем.

Обучение клиента навыкам разрешения проблемы подтверждает, что текущая проблема становится решенной и дает возможность клиенту установить процесс определения и разрешения проблемы. Внутреннее разрешение проблемы направлено как на сущность технической бизнес-проблемы, так и на людей, задействованных данной проблемой. Более того, консультант может направлять человеческие и политические проблемы как внешний человек, незаинтересованный в конкретных людях или процессе проблемы. Партнерские взаимоотношения позволяют консультанту сфокусироваться на людях и процессе и привлечь внимание клиента [14].

Обязательство клиента - это ключ к реализации результатов процесса разрешения проблемы, потому что консультант не имеет прямого контроля над внедрением. Ясное и логическое мышление, хорошие коммуникационные качества и строгие суждения помогают консультанту воздействовать на клиента, однако, у клиента все равно останутся некоторые сомнения. Клиент сам будет решать, как ему действовать, основываясь на внутреннем обязательстве. Консультант должен построить внутреннее обязательство во время процесса разрешения проблемы. Построение такого обязательства является частью процесса разблокирования клиента следовать советам консультанта и строить внутреннее обязательство.

организационный консультирование взаимодействие партнерский



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе данной работы была раскрыта сущность понятия организационное консультирование. В наиболее широком смысле организационное консультирование трактуется как любая помощь, которую оказывают фирме внешние консультанты при решении разных проблем. Консалтинг решает вопросы финансовой, экономической, инвестиционной деятельности организации.

Рассмотрены основные направления деятельности консультантов. Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признается неудовлетворительным и имеется возможность его исправить. Заканчивается такая работа, когда в этом условии произошло изменение, которое можно рассматривать как улучшение. Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, политические и другие аспекты деятельности организации. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощи консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и повышению эффективности работы организации.

Существует несколько типичных заданий на консультирование в зависимости от качества или уровня ситуации, с которой столкнулась организация - клиент:

- задача на исправление ситуации, которая ухудшилась;

- задача на усовершенствование ситуации, которая уже существует;

- задача на создание совершенно новой ситуации.

Описаны этапы построения взаимоотношений консультанта и клиента в процессе организационного консультирования. Взаимодействие консультанта и клиента должно выстраиваться в виде партнерских клиент-консультантские отношений, которые основаны на предположении о том, что работа с бизнес-проблемами будет более эффективной посредством связи специальных навыков консультанта со знанием клиента конкретной ситуации.

Подход к внутреннему разрешению проблемы применяется при равном внимании как к техническим и бизнес элементам проблемы, так и человеческому фактору вокруг сущности проблемы. Партнерский подход направлен на совместное разрешение проблемы, где специальные навыки консультанта скомбинированы со знанием клиента конкретной организации. И клиент, и консультант активно вовлечены в постановку целей, сбор данных, анализ и разрешение проблемы, равно разделяя ответственность за успех или провал.

Ключевыми элементами партнерского подхода к разрешению проблемы и построению взаимоотношений являются:

- Клиент и консультант работают для того, чтобы стать независимыми от всех аспектов процесса разрешения проблемы.

- Принятие решения, подтверждение ответственности и экспертиза являются двусторонними относительно клиента и консультанта.

- Сбор данных и анализ также осуществляются клиентом и консультантом.

- Предупреждение конфликта может быть источником новых идей.

- Партнерство продолжается благодаря усилиям по достижению взаимного понимания и соглашению по ожиданиям дальнейшего разрешения проблемы.

- Установление ответственности определяется в процессе дискуссии о подходящих ролях клиента и консультанта и доступных ресурсах.

- Передача навыков является частью процесса разрешения проблемы для увеличения компетенции клиента решать проблемы в будущем.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алиев, В.Г. Теория организации. Учебник для вузов. 3-е издание, стереотипное [Текст] / В.Г. Алиев - М.: Экономика, 2005. - 432с.

2. Акулов, В.Б. Теория организации: Учебное пособие [Текст] / В.Б. Акулов, М. Н. Рудаков. - Петрозаводск: Изд-во ПГУ, 2000. - 612 с.

3. Ансофф, И. Стратегическое управление [Текст] / И. Ансофф - М.: Экономика, 2003.- 621с.

4. Баранников, А.Ф. Теория организации: учебник для вузов [Текст] /А. Ф. Баранников. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. -189 с.

5. Баранников, А.Ф. Теория организации [Текст] / А.Ф. Баранников - М.: ЮНИТИ, 2004. - 453с.

6. Винер, Н. Кибернетика [Текст] / Н. Виннер.- М.:Экономика, 2000. -346 с.

7. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник для вузов [Текст] / И.Н. Герчикова. - М.: «Банки и Биржи», 2000. - 464 с.

8. Дизель, П.М. Поведение человека в организации [Текст] / П.М. Дизель, Р.У. Мак-Кинли - М.:Экономика, 2001. - 264 с.

9. Доблаев, В.Л. Теория организации [Текст] / В.Л. Доблаев.- М.: Наука, 1995. - 500с.

10. Дорофеев В.Д. Менеджмент / В.Д. Дорофеев. Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2008г. 265 с.

11. Закс, С. Эволюционная теория организации [Текст] / С.Закс. - М.: ЮНИТИ, - 2002. - №1. - С44.

12. Игнатьева, А.В. Исследование систем управления [Текст] / А.В. Игнатьева. - М.: Дек, 2000. - 154 с.

13. Клейнер, Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. [Текст] / Г.Б. Клейнер, В.Л. Тамбовцев, Р.М Качалов. - М.: Экономика, 2000.- 126 с.

14. Кожекин, Г.Я. Организация производства [Текст] / Г.Я. Кожекин, Л.М. Синица. Минск.:- «Экоперепектива», 2003.- 87 с.

15. Корхов, Ю.В. Организационное проектирование [Текст] / Ю.В. Корхов. - Киев: Бизнес, 2001. - 571с.

16. Кудашкин, Д.М. Общая теория социальных организаций [Текст] / Д.М. Кудашкин- М.: Юнити, 2000. - 376с.

17. Леванков, В.А. Теория организации. Опорный конспект лекций и методических рекомендаций к изучению курса [Текст] / В.А. Леванков - СПб, 2001. - 342с.

18. Менеджмент: Учебное пособие [Текст] /под ред. М.М. Максимцова и А.В. Игнатьевой. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 312 с.

19. Мескон, М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон -- М.: Дело, 2000. - 568с.

20. Мильнер, Б. З. Теория организации [Текст] / Б. З. Мильнер - М., 2002.- 412с.

21. Парахина, В.Н. Теория организации: учеб. Пособие [Текст] / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко - М.: КНОРУС, 2004.- 321с.

22. Радченко А.В.Теория организации [Текст] /А. В. Радченко, Э. А. Смирнов. - М.: ГУУ, 2000. - С. 108.

23. Радченко, Я.В. Теория организации. ч.1. (конспект лекций) [Текст] / Я.В. Радченко- М.: Изд-во ГАУ, 2001. - 231с.

24. Рогожин, С.В. Теория организации: учеб.пособие [Текст] / С.В. Рогожин. - М.: Моск. гос. ун-т коммерции, 2004. - 364с.

25. Семенков, И. Стадии развития организации [Текст] / И. Семенков.-Управление персоналом -2007. - № 9. - 24 с.

26. Смирнов, Э.А. Основы теории организации. Учебное пособие для вузов [Текст] / Э.А. Смирнов - М.: Юнити, 2000. - 403с.

27. Стадниченко, В.Н. Теория организации как феномен управленческой культуры [Текст] /В.Н. Стадниченко. - М.: Власть и управление 2001. - № 2. - 36 с.

28. Франчук, В.И. Основы общей теории социальных организаций [Текст] / В.И. Франчук - М.: ИОС, 2003. - 423с.

29. Франчук, В.И. Основы построения организационных систем [Текст] / В.И. Франчук - М.: Экономика, 2001. - 454с.

30. Холл, Р.Х. Организация: структура; процессы; результаты [Текст] / Р. Х. Холл.- СПб.: Питер, 2001. - 155с.

31. Югсваров, Р.К. Управленческое консультирование: теория и практика [Текст] / Р.К. Югсваров.- М.:ИОС, 2008.- 231с.



ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Рис. «Консалтинговый цикл»



Приложение 2

Рис. «Диагностический компас»



Приложение 3

Диаграмма модели определения проблемы



Приложение 4

Размещено на Allbest.ru