Анализ управления организационной культурой в управлении персоналом на примере ОАО "Оренбургские авиалинии"

- устанавливает функциональные взаимосвязи между структурными подразделениями по каждому комплексу задач управления;

- повышает своевременность и надежность выполнения функций управления за счет введения количественных показателей;

- конкретизирует права подразделения в части принятия решений и использование ресурсов;

- повышает коллективную ответственность работников подразделения за своевременное и качественное решение функций управления;

- осуществляет моральное и материальное стимулирование работников по результатам хозяйственной деятельности.

Положение о порядке планирования подбора персонала. Положение предприятия разработано для установления порядка планирования и подбора персонала на замещение вакантных должностей. Основной целью является обеспечение организации квалифицированным персоналом. Основными задачами подбора персонала являются:

- планирование потребности в подборе персонала

- процесс поиска и подбора кадров (Приложение B).

Программа адаптации к профессиональной деятельности сотрудников ОАО «Оренбургские авиалинии». К порядку реализации программы адаптации сотрудника к профессиональной деятельности относятся:

- изучение адаптационных возможностей и способностей вновь принятого сотрудника и проведение соответствующих адаптационных мероприятий проводится в период стажировки сотрудника психологом службы, совместно с закреплённым наставником и руководителем отдела.

- адаптация вновь принятых сотрудников к условиям и требованиям деятельности в ОАО «Оренбургские авиалинии» проводится в соответствии с утверждённым Планом, Индивидуальной программой адаптации к профессиональной деятельности и Планом - графиком стажировки. Результаты изучения адаптационных возможностей и способностей сотрудника и результаты проведённых адаптационных мероприятий оформляются в виде Заключения с рекомендациями руководителю отдела для дальнейшей индивидуальной работы с сотрудником.

Положение о наставничестве ОАО «Оренбургские авиалинии». Настоящее положение определяет порядок организации и проведения работы по наставничеству в ОАО «Оренбургские авиалинии». Настоящее положение обязательно для всех подразделений ОАО «Оренбургские авиалинии». Основными задачами наставничества являются:

- дать возможность стажеру быстрее достичь требуемых рабочих показателей;

- повысить качество подготовки и квалификации персонала;

- транслировать стажеру корпоративные ценности ОАО «Оренбургские авиалинии»;

- предоставить наставникам возможность карьерного роста (наставники являются одними из первых в кандидаты на кадровый резерв, при условии сочетания высоких профессиональных качеств и наличия необходимых менеджерских компетенций), поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед ОАО «Оренбургские авиалинии».

Положение об оплате труда работников. В ОАО «Оренбургские авиалинии» устанавливаются следующие выплаты работникам за их труд:

- должностной оклад;

- тарифная ставка;

- доплаты компенсационного характера;

- надбавки стимулирующего характера;

- премии.

Положение о системе обучения. Обучение персонала всех уровней является ключевой составляющей развития персонала. Обучение персонала проводится по нескольким направлениям в зависимости от его категории:

- программы обучения руководящего персонала;

- переподготовка, повышение квалификации, допуски, аттеснтации специалистов;

- повышение квалификации, освоение смежных профессий, поторные проверки знаний.

Положение необходимо:

- чтобы оценить, в какой степени были достигнуты цели обучения;

- чтобы определить причины неуспеха;

- чтобы начать практически использовать навыки в новом качестве (например, предложить другую должность).

Положение об аттестации сотрудников. Целью аттестации является определение соответствия работников Общества занимаемой должности (выполняемой работе) и степени их квалификации на основе объективной оценки результатов их деятельности. Основными задачами аттестации являются:

- формирование резерва кадров на выдвижение;

- определение необходимости повышения квалификации, профессиональной

- подготовки или переподготовки работников Общества;

- совершенствование организации работы и улучшение эффективности труда;

- оптимизация подбора и расстановки кадров.

Положение о порядке нематериальной мотивации персонала. Контроль над использованием положения осуществляет служба управления персоналом. Положение описывает принципы и правила распределения нематериального вознаграждения и порядок формирования компенсационного пакета в части, состоящей из нематериальных стимулов для различных категорий сотрудников компании ОАО «Оренбургские авиалинии». Система нематериальной мотивации, принципы работы которой зафиксированы в положении о нематериальной мотивации, разработана для достижения следующих целей:

- достижение стратегических целей бизнеса компании ОАО «Оренбургские авиалинии» через поощрение деятельности сотрудников с помощью разнообразных привлекательных для сотрудников стимулов;

- увеличение прибыли компании через стимулирование эффективного труда сотрудников компании, применяя систему льгот и поощрений в соответствии с их потребностями;

- обеспечение стабильности деятельности компании через обеспечение сотрудников социальными гарантиями, направленными на повышение уровня лояльности коллектива к организации, достижение стабильных результатов труда в долгосрочной перспективе;

- формирование бренда привлекательного работодателя через справедливое пропорциональное распределение нематериальных благ в качестве дополнения к основному заработку сотрудников;

- повышение производительности труда через применение максимального набора нематериальных благ, приносящих сотрудникам удовлетворенность трудом и стимулирующих на высокое качество исполнения предписанных рабочих обязанностей.

2.3 Разработка комплекса мероприятия по совершенствованию управления организационной культурой в ОАО «Оренбургские авиалинии»

На основе проведенного анализа организационной культуры ОАО «Оренбургские авиалинии», можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию управления организационной культурой в данном предприятии.

В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности организации, а у коллектива присутствует единое видение целей организации, также выработана оптимальная организационная структура корпорации - все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной организационной культуры нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые рынки, изменение статуса и т.п. - все это способствует изменению организационной культуры.

При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей организации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование организационной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию организации

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование организационной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

- подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой организации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками );

- привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

Рекомендации по совершенствованию организационной культуры ОАО «Оренбургские авиалинии» :

1. Необходимо выработать четкую нормативную базу по организационной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» организации);

2. Необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;

3. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;

4. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в каком отделе, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

5. Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций ОАО «Оренбургские авиалинии».

При детальном изучении корпоративного стандарта можно выявить многие недостатки. Однако, я хотела бы остановиться на такой распространенной ошибке, как издание корпоративной газеты. Единственное правило, которое можно считать универсальным, сводится к тому, что канал связи должен быть насыщен тем, что важно и интересно получателю - кем бы он ни был, а не поставщику информации. Игнорируя это, тысячи компаний закапывают деньги в песок, выпуская никому не интересные журналы и газеты, наполнение плотными текстами о том, как «у нас все хорошо». Первоначально, по стандарту внедрений корпоративной газеты, предполагалась идея вовлечения большинства сотрудников в издание. Однако, все свелось к тому, что один сотрудник департамента корпоративных коммуникаций пишет всю газету, рассказывая о мероприятиях Аэропорта и о сотрудниках. Газеты подолгу лежат на стойках нетронутыми. [24, С.7]. В качестве совершенствования корпоративного издательства, мною было предложена идея по улучшению газеты. В частности, газета нуждается в такой информации, как профсоюзная справка. В которой сообщалась бы информация касательно работы профсоюза организации. Ведь новичок, который приходит в Аэропорт, совершенно не ориентируется в «просторах» компании, поэтому такая информация от профсоюзов, как: «когда я буду иметь право бесплатного пролёта», «какие приятные бонусы меня ожидают», «в чем заключаются мои права и обязанности» и т.д. - всегда будет актуальна и полезна. Во время прохождении практика, я обратила внимание на то, что корпоративным издательством занимается один человек. Газету «повесили» на департамент корпоративных коммуникаций и из-за загруженности департамента периодичность газеты постоянно плавает. Первоначально планировалось, что издательство будет ежемесячно, однако, по причине того, что в Аэропорту работает около 3000 человек, описать газету и освещать интересы этой огромной аудитории должен только один человек - негативно сказывается на корпоративном издательстве. Если бы от каждого департамента поступала хотя бы минимальная информация касательно своей структуры, касательно каких-либо новшеств, которые были бы интересны не только каждому сотруднику Международного Аэропорта Владивосток, но и многомиллионным пассажирам, которых обслуживает организация, то уровень корпоративной газеты, а впоследствии и уровень корпоративной культуры, был бы на порядок выше. На мой взгляд, невозможно одному человеку качественно, а главное оперативно создать корпоративную газету на высоком уровне. В связи с этим я как раз и акцентирую внимание на первой проблеме корпоративного издательства.

Что касается внедрения стандартов, то это самый ответственный и трудоемкий этап.

Во время моей аналитической работы над кодексом корпоративных стандартов, я выявила некоторые нестыковки. Внедряя кодекс, руководство планировало уровнять всех своих сотрудников в правах и обязанностях. Идея сама по себе замечательная, потому что вырабатывается некий определенный корпоративный стиль. Однако, сам руководитель не стремится придерживаться собственно выработанного корпоративного стиля. Данное поведение хоть и не обсуждается открыто среди сотрудников, но, как минимум, вызывает недопонимание. Другая проблема, с которой я столкнулась во время моего анализа - это чрезмерно быстрое внедрение корпоративного стандарта. Дело в том, что до того как международный аэропорт был выделен в качестве самостоятельной структуры, о кодексе корпоративного стандарта не было и речи. Единого стиля в одежде придерживались только сотрудники авиакомпании и службы авиационной безопасности. Поэтому, стремительное желание нового руководства организовать в недавно созданной структуре кодекс корпоративных стандартов - вызывает недоумение. Слишком быстро вогнали в рамки сотрудников, необъясняя сути нововведений.

Как наиболее эффективные инструменты повышения заинтересованности сотрудника в результатах своего труда, мною было предложено:

· актуализировать кодекс корпоративной культуры;

· создать системную реализацию программ и процедур, полностью соответствующих планам развития организации;

· запись дисков с обучающим видеоматериалом и организация мастер-классов;

· проведение анкетирования с целью выявления отношения как внутри коллектива, так и со стороны посетителей международного аэропорта.

· организация системы контроля исполнения стандартов;

· обучение менеджеров и руководителей подразделений организации контроля в своих подразделениях;

· проведение ряда мероприятий в рамках изменения корпоративной культуры.

· материальное стимулирование (в бухгалтерских отчетах есть определенная статья, касательно пассивных активов. Резервный фонд).

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников, а также социометрическом исследовании. Конечно, они не являются панацеей от всех проблем и бед. Но мы старились уделить внимание всем наиболее важным пробелам в организационной культуре ОАО Оренбургские авиалинии», которые сумели найти и определить. И если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций - это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию управления организационной культурой и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ОАО «Оренбургские авиалинии».

кадровый организационный культура менеджер

Заключение

Организационная философия проясняет отношение компании к бизнесу.

Положения этой философии отражают основные ценности кампании, ее устремления, убеждения и философские приоритеты. Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения целей организации.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии составляют стратегический план компании. Стратегический план должен содержать: действия по изменению стратегии, ее точной подстройке к ситуации, по поиску и закреплению новых возможностей для фирмы, по совершенствованию деятельности фирмы, ее диверсификации, улучшению конкурентных позиций и воздействию на отраслевые условия, а в этом компании сопутствует менеджер, который создаёт таким образом свой имидж. Стратегия зависит от внешних и внутрених условий работы фирмы. Главными внешними факторами являются: социальные, политические, законодательство, влияние общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные возможности компании. Первичными внутренними факторами, воздействующими на стратегию компании, являются: сильные и слабые стороны ее деятельности, компетентность менеджмента, его персональные амбиции, философия и этика компании, культура фирмы и курсовая стоимость акций.

Таким образом, в соответствии с поставленной целью и задачами в курсовом проекте нами были структурированы множество элементов организационной культуры, а также определены основные принципы, задачи и этапы формирования КК корпораций.

Сформированный Кодекс помогает на этапе подбора оградить компанию от работников, не разделяющих ценности компании и убеждения персонала. Кодекс поможет из достойных соискателей выбрать наиболее подходящего по взглядам на жизнь, по убеждениям и ценностям, тем самым минимизируя затраты на его адаптацию в компании и коллективе.

В организации существует проблема непонимания и нежелания принятия корпоративных стандартов по причине недостаточной осведомленности в этой области.

Прописанные положения или внедренные системы не работают сами по себе, они не повышают эффективность, не усиливают мотивацию, не сохраняют культуру организации, они действуют лишь при непосредственном контакте с людьми, через информирование, обратную связь, обращение непосредственно к эмоциям. В нынешних же условиях «малые формы» работы с людьми позволяют оперативно реагировать на меняющиеся условия, не растягивая процесс разработки и внедрения новых процедур на несколько месяцев. Единственное, что пока у аэропорта с этим проблемы.

К сожалению, сложно сделать объективный вывод касательно уровня развития такого явления, как кодекс корпоративный культуры, основываясь только на данных одной организации. Моя работа представляет собой наглядный материал, подробно показывающий на реальном примере, как происходит совершенствование системы стандартов компании.

Библиографический список

1 Алавердов А. Р. Управление персоналом : учеб. пособие / А. Р. Алавердов. - М. : Маркет ДС, 2012. - 304 с.

2 Аширов Д. А. Управление персоналом : учеб. пособие / Д. А. Аширов. М. : Проспект, 2011. - 432с.

3 Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. - М.: Альфа-Пресс, 2011. - 848с.

4 Байхэм С. У., Смит Б. Одри, Пизи Дж.М. Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать в организации талантливых руководителей У. С. Байхэм, О.Б.Смит, М. Дж. Пизи. - М.: Вильямс, 2011. - 416с.

5 Веснин В. Р. Управление персоналом в схемах : учебное пособие / В. Р. Веснин. - М. : Проспект, 2012. - 125 с

6 Веснин В. Р. Управление персоналом : учебник для вузов / В. Р. Веснин. - М. : ТК ВЕЛБИ, Проспект, 2011. - 240 с.

7 Ворожейкин И. Е. Управление персоналом организации : учебник / И. Е. Ворожейкин. - М. : ИНФРА-М, 2011. - 638 с.

8 Иванова С. Развитие потенциала сотрудников / С. Иванова. - М. : Альпина бизнес букс, 2012. - 288с.

9 Исайчева Е. А. Энциклопедия трудовых отношений / Е. А. Исайчева. - М. : Альфа-Пресс, 2011. - 920 с.

10 Кибанов А. Я. Основы управления персоналом : учебник для вузов / А. Я. Кибанов. - М. : ИНФРА-М, 2012. - 447 с.

11 Кротова Н. В., Клеппер Е. В. Управление персоналом: учебное пособие Н.В.Кротова, Е.В.Клеппер.- М. :Финансы и статистика, 2006. - 327с.

12 Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: учебник для студентов вузов / В. П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2012. - 279 с.

13 Рогожин М. Ю. Кадровая служба предприятия / М. Ю. Рогожин. - М. : ДиС, 2012. - 434 с.

14 Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом: Учебник / Б. Ю. Сербиновский. - М. : Издательский дом Дашков и К, 2011. - 462 с.

15 Соколова М. И., Деменьтьева А. Г. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие/ М. И.Соколова, А. Г.Дементьева. - М. : Проспект, 2012. - 238с.

16 Тебекин А. В. Управление персоналом : учебник / А. В.Т ебекин. - М.: КноРус, 2011. - 624с.

17 Ульрих Д., Брокбэнк У. HR в за конкурентное преимущество / Д. Ульрих, У. Брокбэнк. - М. : Альпина бизнес букс, 2011. - 368 с

18 Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации : учеб.пособие, 4-е изд., перераб. и доп. / Н. В.Федорова, О. Ю. Минченкова. - М. : КноРус, 2012. - 512 с.

19 Хаттоева Т. Креативные методы подбора персонала/ Т. Хаттоева // Управление развитием персонала. - 2005. - №3.- С. 25-31.

20 Шавровская М., Куршакова Н. Отбор персонала в клиентоориентированной организации / М. Шавровская, Н. Куршакова // Управление организационной культурой. - 2011. - №3. - С. 13-20.

Приложение А

Корпоративный кодекс ОАО «Оренбургские авиалинии»

Миссия компании

Мы создаем культуру перелета на взаимном доверии и уважении к партнеру и клиенту.

Слоганы

Береги свое время - летай с Оренбургскими авиалиниями!

Наши ценности

Мы имеем общие убеждения, которые отражены в наших ценностях. Главная для нас ценность - это ЧЕЛОВЕК! Человек - клиент. Человек - сотрудник компании. Человек - партнер по бизнесу. Для клиента мы создаем атмосферу доверия и комфорта.

Сотрудники нашей компании утверждают ценности

· высокого профессионализма

· профессионального роста

· командного стиля работы

· защищенности интересов каждого

Наши ценности для партнеров по бизнесу

· надежность

· честность

· устойчивость бизнеса

Мы ставим перед собой цели

· Создание собственного бренда и признание его на мировом рынке

· Получение клиентом удовлетворения от качества и разнообразия наших услуг

· Каждому клиенту - достойный сервис!

· Укрепление доверия к компании, поддержание положительного имиджа

· Создание качественно нового продукта и новых стандартов качества

· Увеличение прибыли

Правила деловых взаимодействий

Каждый сотрудник компании должен пользоваться внутренним Корпоративным

Кодексом, корпоративными стандартами управления персоналом. Правила деловых взаимодействий являются обязательными для всех.

Корпоративные традиции нашей компании

· Мы будем создавать историю развития нашей компании, отражать ее в корпоративных документах и рекламной продукции.

· В нашей компании разработаны и поддерживаются фирменный стиль икорпоративная символика.

· В нашей компании все знают самых лучших.

Приложение Б

Положение о порядке планирования подбора персонала

ПОЛОЖЕНИЕ О НАБОРЕ И ОТБОРЕ ПЕРСОНАЛА

Цель настоящего Положения - формализация процесса набора и отбора персонала, определение сроков действии, персонализация ответственности Менеджеров Компании в части выполнения Кадровой политики Компании для реализации целей Компании.

1. Общие положения

1.1. Главной ценностью Компании являются люди. Всегда лучшие, высокопрофессиональные сотрудники, мотивированные для достижения целей, во всех подразделениях Компании.

1.2. Мы нанимаем лучших людей, качественно и эффективно вводим их в бизнес.

1.3. Мы нанимаем людей, опираясь на потенциал и личностные качества, теоретическую подготовку и нацеленность на достижение результата, соответствие нашему пониманию Корпоративной культуры.

1.4. Предыдущий опыт работы не приоритетен, родственные и личные связи значения не имеют.

1.5. Никто не может быть ограничен в трудовых правах и свободах или получать какие-либо преимущества независимо от пола, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхождения, имущественного, социального и должностного положения, возраста, места жительства, отношения к религии, политических убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также от других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника.

1.6. Не являются дискриминацией установление различий, исключений, предпочтений, а также ограничение прав работников, которые определяются свойственными данному виду труда требованиями, установленными федеральным законом, либо обусловлены особой заботой государства и Компании о лицах, нуждающихся в повышенной социальной и правовой защите.

1.7. Все менеджеры, проводящие набор и отбор сотрудников, в обязательном порядке проходят необходимые тренинги по набору и отбору персонала и владеют навыками планирования набора и проведения интервью.

1.8. Решение о найме принимается единогласно всеми менеджерами, участвующими в процедуре отбора. В случае отсутствия единогласного решения кандидат отклоняется.

1.9. Менеджер Компании, принимающий решение о найме, несет ответственность за соответствие сотрудника критериям отбора и культуре Компании.

II. Порядок набора и отбора

2.1. Заявка на набор персонала.

В Департамент по работе с персоналом заявка на набор персонала поступает от линейного менеджера с прописанными критериями отбора кандидатов и сроком закрытия вакансии (приложение 1). Заявка может быть плановая - на месяц (квартал) и внеплановая при открывшейся вакансии.

2.2. Привлечение кандидатов.

Менеджер по работе с персоналом, либо сотрудник, выполняющий его обязанности (референт, специалист отдела кадров) составляет и подает объявления о конкурсном наборе в соответствии с заявками линейных менеджеров, используя на каждую должность определенные приоритетные источники набора - СМИ, КА, БТ, Internet, расклейка объявлений и др. (не менее 3-х). Необходимость повторного объявления определяется линейным менеджером исходя из сложности вакансии для заполнения и результатов первых туров отбора. Референт (специалист ОК в случае наличия данного специалиста) предоставляет кандидатам по телефону минимальную информацию по интересующей должности (приложение 2). Более подробная информация предоставляется при собеседовании.

2.3. Анкетирование.

Анкету (приложение 3) кандидату выдает референт (специалист ОК), оказывает помощь в заполнении и контролирует полноту заполнения анкеты. Менеджер по работе с персоналом (специалист ОК в случае наличия данного специалиста) проводит отсев заполненных анкет кандидатов по грамотности заполнения и минимальным критериям отбора (приложение 4). По согласованию с линейным менеджером критерии отбора могут корректироваться. Анкета выходит в следующий тур отбора при условии совпадения не менее 80% анкетных данных минимальным критериям отбора. Референт (специалист ОК) в 2-дневный срок сообщает по телефону результаты анкетирования кандидатам, вышедшим в следующий тур отбора. Отобранные кандидаты приглашаются на тестирование или собеседование (для должностей, не подлежащих тестированию). При отрицательном результате кандидат не информируется.

2.4. Тестирование.

Кандидаты, прошедшие анкетирование и подлежащие тестированию (приложение 5 «Список должностей на тестирование»), приглашаются для прохождения профессионального тестирования. Тестирование организует Менеджер по работе с персоналом (референт, специалист ОК) с привлечением линейных менеджеров для профессиональной оценки результатов. Для должностей, связанных с использованием ПК, тест на знание компьютера проводит максимально квалифицированный сотрудник it в данном подразделении, который несет персональную ответственность за соблюдение адекватных условий тестирования. По результатам тестирования кандидаты, прошедшие тесты, приглашаются референтом на собеседование с линейным менеджером. Кандидаты не прошедшие тестирование не оповещаются.

2.5. Собеседования.

По итогам предварительного отбора (анкетирование, тестирование) остаются не менее 5-ти кандидатов на каждую вакансию, которых Менеджер по работе с персоналом (референт, специалист ОК) приглашает на первичное собеседование с линейным менеджером в заранее определенный день. При необходимости в первичном собеседовании принимает участие Менеджер по работе с персоналом. В случае собеседования на менеджерскую или ключевую вакансию, участие Менеджера по работе с персоналом, либо Директора по работе с персоналом Компании обязательно. Собеседование проводится по жестким критериям отбора. По окончанию собеседования, каждый интервьюер обязательно заполняет оценочный лист (приложение 6), где указывает результаты проведенного собеседования. После собеседования линейный менеджер предоставляет референту (специалисту ОК) данные по кандидатам с

ФИО и результатом собеседования:

а) для приглашения на повторное собеседование,

б) для занесения в базу данных,

в) для отказа.

Референт (специалист ОК) информирует кандидатов о дате и месте повторного собеседования.

По итогам первого собеседования остается не менее 3-х кандидатов на повторное собеседование. Его проводит линейный или функциональный менеджер, выявляя лучшего кандидата. Необходимое количество собеседований для каждой вакансии определяет линейный (функциональный) менеджер.

После каждого собеседования заполняется оценочный лист (приложение

6) и интервьюер предоставляет референту (специалисту ОК) ФИО кандидатов и результаты собеседований:

а) для приглашения на последующее собеседование,

б) для занесения в базу данных,

в) для отказа.

Референт (специалист ОК) информирует кандидатов о дате и месте последующего собеседования.

2.6. Рекомендации и проверка на лояльность к закону.

На кандидатов, прошедших первое, собеседование Менеджер по работе с персоналом собирает рекомендации с предыдущих мест работы в течение 3-х дней. В то же время, проводится проверка кандидата на лояльность к закону.

2.7. Предложение работы.

По результатам собеседований решение о найме или отнесении в базу данных кандидатов принимается единогласно всеми менеджерами, участвующими в собеседовании на данную вакансию. На последнее собеседование вызывается лучший кандидат, где линейный менеджер уточняет детали и делает предложение о работе. Новому сотруднику сообщается предполагаемая дата выхода на стажировку и список документов необходимых для оформления на работу, (приложение 7). На стажировку выходит только полностью оформленный кандидат. Предложение о работе может быть сделано только в случае соблюдения всех условий, перечисленных в п.п. 2.3-2.7.

2.8. База данных кандидатов.

По итогам собеседований, с кандидатом, относимым в базу данных, Менеджер, по работе с персоналом обговаривает возможность рассмотрения предложения работы от Компании по истечению длительного (от месяца и далее) срока. База данных формируется по должностям. Доступ к базе имеют Менеджер по работе с персоналом, линейный менеджер данной должности, функциональный менеджер и директор/управляющий подразделения.

2.9. Разглашение информации, полученной на собеседовании, обсуждение достоинств и недостатков кандидатов с лицами, не принимающими участие в отборе и не выступающими экспертами, не допускается.

III. Сроки процессов набора и отбора

3.1. Сроки предоставления заявки на набор персонала.
за 28 календарных дней до планируемой даты закрытия вакансии, не включая 10-14 календарных дней тренингов и стажировок;

за 45 календарных дней до планируемой даты закрытия вакансии при открытии нового направления бизнеса (массовый набор), не включая 10-14 календарных дней тренингов и стажировок.

3.2. Сроки подачи объявлений объявление составляется и подается в источники набора в течение 2-го дня со времени подачи заявки на набор персонала;

объявление выходит не позднее 7-9 дней со дня подачи заявки на набор персонала;

дата выхода повторного объявления определяется исходя из возможностей источника.

3.3. Сроки анкетирования.

сбор анкет до 7-ми полных календарных дней после выхода 1-го объявления;

отсев анкет - раз в 2 дня;

оповещение кандидатов, прошедших анкетирование, в 2-дневный срок.

3.4. Профессиональное тестирование.

на 8-9-ый день после выхода 1-го объявления, далее по мере накопления анкет;

приглашение на собеседование кандидатов, прошедших тестирование, в течение одного дня.

3.5. Собеседования.

первое собеседование проводиться не позднее 14-18 дней после подачи заявки о наборе;

последующие по усмотрению линейного менеджера, но не позднее 3-х дней после предыдущего собеседования.

3.6. Рекомендации и проверка на лояльность к закону.

рекомендации с предыдущего места работы собираются в течение 3-х дней после первого собеседования;

подача сведений на проверку лояльности к закону в течение 3-х дней после первого собеседования.

3.7. Стажировка. 7-14 календарных дней после оформления на работу.

IV. Сферы ответственности за процессы набора и отбора

4.1. Сфера ответственности линейного менеджера.

планирование набора в отделе;

подача заявки на набор персонала в Департамент по работе с персоналом; проведение собеседований;

окончательное решение по кандидату;

предложение работы;

визуальное и электронное представление команде;

вывод на стажировку;

составление и контроль программы Адаптации.

4.2. Сфера ответственности менеджера по работе с персоналом.

постановка системы набора;

обучение менеджеров;

организация потока кандидатов;

составление и подача объявлений в СМИ и информация о вакансиях в другие источники набора;

контроль стоимости набора, ежеквартальное планирование бюджета набора;

анкетирование и скрининг по анкетам (первичный отбор);

организация тестирования;

сбор рекомендаций и проверка на лояльность к закону;

отказ не прошедшим отбор;

делопроизводство.

Заявка на подбор персонала

Город ________________

1. Наименование должности: ______

2. Кол-во вакансий: _____

3. Подразделение: ______

Основные обязанности: _______

4. График работы: ________________________

5. Тип оформления трудовых отношений, срок договора:

6. Продолжительность испытательного срока: 3 месяца

7. Заработная плата: ______________________

8. Заработная плата на испытательный срок: - 15%

9. Дополнительные выплаты, социальные гарантии: ______

10. Предпочтительный возраст кандидата: ______

11. Предпочтительный пол кандидата: __

12. Семейное положение: __________

13. Образование: _______________

14. Опыт работы: ______________

15. Знание компьютера (5 - продвинутый пользователь, 4-уверенный пользователь, 3 -начинающий пользователь), основной фокус - (word, excel, 1С), дополнительно:

16. Оргтехника: __________

17. Водительские права: _____

18. Дополнительные требования: ______

19. Планируемая дата выхода на работу: _________________________

20. Должностные инструкции и профессиограмма (для менеджерской вакансии) прилагаются.

Дата.

Подпись

Размещено на Allbest.ur