Управление деловой карьерой работников фирмы и пути ее укрепления

примере ООО «Обувь России»

3.1 Характеристика организации

Группа компаний «Обувь России» объединяет под своим началом несколько бизнес-направлений: обувную розницу, оптовые поставки и производство. 18 февраля 2003 года -- создание компании «Обувь России».Сегодня «Обувь России» развивает три розничные сети -- дискаунтеры «Фабрика обуви» в эконом-нише и монобрендовые магазины «Вестфалика» в среднеценовом сегменте, «Emilia Estra» (среднедорогой сегмент). В дальнейшем компания, следуя стратегии развития многоформатной розницы, планирует вывести на рынок еще несколько новых брендов. Миссия компании заключается в том, чтобы совершенствоваться и предоставлять людям удобную, практичную и красивую обувь. «Обувь России» определяет совершенствование как:

1. Развитие компетенций -- профессиональный рост сотрудников и управленческой команды.

2. Рост стоимости компании в долгосрочной перспективе: укрепление позиций на рынке, рост стоимости бренда, рост ресурсов и повышение эффективности их использования.

3. Лояльность сотрудников -- совпадение личных ценностей и целей с ценностями и целями компании, доверие и удовлетворение от достижений.

ООО "Обувь России" способствует развитию российского обувного рынка, непрерывно улучшает качество продукта и обслуживания. Внедряя прогрессивные технологии и подходы в управлении, «Обувь России» увеличивает конкурентоспособность страны.Обувь России -- специалист в обувном деле.

Руководящие принципы компании «Обувь России»

1. Активность и совершенствование

Выбор есть всегда. ООО "Обувь России" руководствуется принципами, а не краткосрочными задачами.

2. Открытость и честность

Открытость и честность -- ресурс, открывающий для нас совершенно новые возможности.

3. Лидер -- тот, кто умеет работать в команде

Один человек не сделает того, что сделает команда.

В группе компаний присутствуют два юридических лица: ООО «Обувь России» (розница) и ООО «Вестфалика-М» (производство). Стопроцентным собственником обеих компаний является Титов Антон Михайлович. Участвует в стратегическом и оперативном управлении. Является директором ООО «Обувь России» и ООО «Вестфалика-М».

Уставный капитал ООО «Вестфалика-М» составляет 3 508 350 рублей с момента создания компании.

Уставный капитал ООО «Обувь России» составляет 5 000 000 рублей

История капитала ООО «Обувь России»: с момента создания компании -- 10 000 рублей. С 25.12.2006 г. -- увеличен до 5 000 000 рублей.

Розничные сети «Обуви России» включают 90 магазинов, которые активно работают в Восточной, Западной Сибири и на Урале. В 2007 году компания начала осваивать центральный регион «Обувь России» сотрудничает с более чем 40 поставщиками из нашей и других стран, а также продает обувь собственного производства. С лета 2006 года «Обувь России» развивает оптовое направление в тех регионах, в которых не представлена розницей (Дальний Восток и др).

Производство компании базируется в Новосибирске. Фабрика «Вестфалика» специализируется на выпуске демисезонной и зимней женской обуви, в настоящее время ежемесячно с конвейера сходит более 15 000 пар. Предприятие осуществляет полный цикл производства: имеет швейный, раскройный и сборочный цеха. Фабрика делает обувь от начала до конца, включая разработку дизайна, производство колодок, стелек, подошв, каблуков, причем изготовление комплектующих выделено в самостоятельную структуру.

Наличие собственного производства позволяет компании оперативно и гибко реагировать на запросы по ассортименту от собственных магазинов; каждый сезон обновлять коллекции и предлагать эксклюзивные модели обуви, фасоны подошв, которых нет ни у одной обувной компании в России (фабрика имеет команду профессиональных дизайнеров и модельеров, которые регулярно проходят стажировки за рубежом, в частности -- в Италии).

В настоящее время в компании работают около 1000 человек. Это профессионалы, которые не первый год занимаются обувным бизнесом и знают его специфику. По каждому направлению, которое «Обувь России» развивает, -- является оно производственным или розничным -- формируется отдельная управленческая команда, команда бренд-менеджеров и дизайнеров, что позволяет более внимательно относиться к отдельным проектам, продумывать эффективные бизнес-решения и добиваться высоких результатов.

Собственное обувное производство группы компаний «Обувь России» базируется в Новосибирске на пр. Дзержинского, 87. Фабрика «Вестфалика» специализируется на выпуске демисезонной и зимней женской обуви, в настоящее время ежемесячно с конвейера сходит более 10 000 пар.

Производственное направление группы компаний «Обувь России» включает две фабрики:

Фабрика комплектующих деталей низа обуви, где на импортном оборудовании (Main Group, Plastak, Donzelli) изготавливаются колодки, подошвы и стельки. Сегодня фабрика комплектующих производит фасоны подошв как для ГК «Обувь России», так и для других обувных фабрик в Красноярске, Ростове, Москве.

Обувная фабрика полного цикла: раскройный, швейный цеха и цех сборки обуви (оборудование немецких и итальянских марок: Despa, Bima, Schon, Sigma, Atom, Albeko, Pfaff, Singer, Fortuna).

Организационная структура управления ООО «Обувь России» представлена на рисунке 3.6.

Рисунок 3.6- Организационная структура ООО «Обувь России»

Существующая организационная структура управления ООО «Обувь России» является линейно-функциональной. В данной структуре имеет место частичное разделение управленческих функций в зависимости от их специализации. Основой этой системы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.

Положительными моментами в данной системе управления является:

централизация власти; наличие многочисленных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей;

четкое разделение труда приводит к высококлассным специалистам; объективная система вознаграждения. Недостатками данной системы управления является:

- если в организации достаточно большое количество уровней управления, то обязательно возникнут ошибки с передачей информации на более высокие уровни управления;

- сложность координации на горизонтальном уровне, т. е в работе управленческих подразделений;

- иногда функциональные руководители допускают необоснованное разрастание своих подразделений;

- перегрузка менеджера высшего звена.

Стратегия развития обувных сетей, развиваемых компанией «Обувь России» на ближайшие 4 года -- укрупнение в перспективных регионах и повышение эффективности существующих магазинов.

2004-2005 годы для «Обуви России» -- это период освоения регионов и создания региональных управленческих команд.

2006-2007 годы -- это год укрупнения существующей розницы, усиления управленческой команды головной компании и выход на московский рынок.

2007-2010 годы -- активное развитие в новых регионах.

Такая стратегия позволит увеличить товарооборот при сохранении существующей рентабельности бизнеса. Планируемое количество магазинов в ближайшие годы приведено в (таблице 3.2).

Таблица 3.2- Планируемое количество магазинов ООО «Обувь России»

В штуках

	2007г.	2008г.	2009г.	2010г.
«Вестфалика»	64	97	128	150
«Фабрика обуви Пешеход»	16	24	36	57
Emilia Estra (среднедорогая)	0	14	38	65
Бутик	0	0	0	2
ИТОГО магазинов	80	135	202	274

«Обувь России» в настоящее время является многоформатной обувной розничной компанией, развивая три собственных розничных сети разного формата: «Вестфалика» (монобренд) и «Фабрика обуви Пешеход» (дисконт), Emilia Estra (среднедорогой сегмент), а так же обувная фабрика «Вестфалика», которая находится в Новосибирске. Темпы роста показаны на рисунке 3.7.

Рисунок 3.7-Количество магазинов

В настоящий момент явного лидера на обувном рынке России нет.

Стремясь занять свою долю рынка и стать полноценной компанией федерального масштаба, компания «Обувь России» планирует вложить в ближайшие три года в развитие своих розничных сетей более 1 млрд. рублей.

Темпы роста вырученной прибыли планируемой к 2010 году показаны на рисунке 3.8.

Рисунок 3.8- Выручка тысяч рублей

Планируемые темпы роста продаж к 2010 году приведены в таблице 3.3.

Таблица 3.3- Выручка ООО "Обувь России"

Год	2004	2005	2006	2007 план	2008 план	2009 план	2010 план
Выручка, тыс. руб.	207 595	302 048	553 416	1 174 000	2 186 000	3 460 000	4 964 000
Рост продаж к пред. году, %		46	83	112	86	58	43

Для привлечения инвестиций в собственные проекты компания планирует в 2008-2009 годах выход на публичный рынок заимствований (путем выпуска векселей и облигаций).

Рисунок 3.9-Темпы развития компании в сравнении со

среднеотраслевым

Для повышения доверия к компании со стороны инвестиционного сообщества в 2007 году в компании начат переход на международные стандарты финансовой отчетности (МСФО).

«Обувь России» быстро растет: каждый месяц отдел персонала компании открывает порядка 70-100 вакансий. В настоящее время в организации работают уже более 1 000 сотрудников. Поэтому для компании особенно актуален вопрос профессионального поиска и подбора персонала. Участие в таких мероприятиях, как ярмарка «Золотые ступени карьеры», позволяет наладить контакты с учебными заведениями, представить компанию как перспективного и надежного работодателя и собрать банк резюме студентов и молодых специалистов, которые впоследствии могут стать нашими сотрудниками.

«Обувь России», подбирая персонал на вакантные места, задействует различные инструменты: дает объявления в СМИ, размещает информацию о вакансиях на корпоративном сайте, сотрудничает с кадровыми агентствами, учебными заведениями, использует различные публичные площадки для презентации возможностей компании, включая ярмарки вакансий. Отдельная задача -- подбор персонала в филиалах компании. При освоении новых регионов большая часть работы ведется дистанционно с использованием собственных ресурсов и услуг кадровых агентств. Подобно сетевому кадровому агентству, отдел персонала ГК «Обувь России» имеет представительства в разных городах -- в большинстве региональных филиалов «Обуви России» есть HR-менеджеры.

Компания формирует вакансии по двум основным направлениям -- специалисты офиса, а также администраторы магазинов, и персонал розницы. От специалистов компания ожидает комплексных знаний, что нечасто встречается на рынке труда. Поэтому «Обувь России» предпочитает брать молодых сотрудников, способных легко обучаться и генерировать бизнес-идеи, и создавать для них условия, чтобы они становились профессионалами, работая в организации. Что касается продавцов, то здесь ситуация непростая, поскольку рынок ритейла развивается бурно и предложений много. Компании в первую очередь важно представить преимущества работы в ней для потенциального сотрудника. В связи с тем, что «Обувь России» динамично развивается, она предоставляет серьезные карьерные возможности для своего персонала: при расширении отделов внутри компании, при создании новых структур, запуске новых направлений. Многие нынешние специалисты офиса и руководители направлений «Обуви России» начинали с должностей администраторов и продавцов магазинов. Компания большое внимание уделяет профессиональному развитию сотрудников, разрабатывая программы внутрифирменного обучения, как для продавцов, администраторов магазинов, так и для менеджеров среднего и высшего звена.

Говоря о потенциале руководителя ООО«Обувь России», о его способности в перспективе решать более сложные управленческие задачи, чем те, которые он решал до последнего времени, в первую очередь необходимо оценить уровень развития управленческих компетенций. К важнейшим управленческим компетенциям, особо востребованным в процессе работы руководителя и в значительной степени определяющим его профессиональную успешность, а так же к качествам которые помогаю компании благополучно развиваться, можно отнести следующие качества:

1. Уровень квалификации, знание своей работы: наличие высшего образования, соответствующего основному направлению работы; достаточный для успешного выполнения управленческих функций профессиональный опыт (в том числе опыт руководящей работы); хорошая ориентация в смежных областях, важных для успешного руководства (финансы, маркетинг, логистика и др.); владение методами, способными обеспечить успех возглавляемого им подразделения, владение иностранными языками и др.

2. Оптимизация процесса управления людьми: способность к правильной расстановке кадров; постановка целей и определение приоритетов; определение полномочий и ответственности; планирование работы подчиненных и др.

3. Ориентация на результат: решительность в реализации намеченного; упорство при решении возникающих проблем; способность пойти на разумный (обоснованный) риск в работе; поддержка инициатив подчиненных и собственная способность к проявлению инициативы в решении управленческих задач.

4. Формирование сплоченной команды: подбор членов команды; создание условий для успешной работы команды; поддержание на высоком уровне собственного авторитета в глазах членов команды; формирование у членов команды приверженности своей команде.

5. Анализ проблем и принятие решений: сбор информации и анализ информации, выделение существенной информации и группировка информации по категориям; анализ проблем и затруднений, снижающих эффективность работы; выработка альтернативных решений; разработка критериев оценки альтернатив и выбор оптимального решения.

6. Обмен информацией с подчиненными: подготовка письменных распоряжений и отчетов; проведение совещаний; умение выступать перед аудиторией; личное общение.

7. Поддержание исполнительской дисциплины на высоком уровне: четкая постановка целей и задач; четкость в определении требований к работе (к будущим результатам); обеспечение необходимыми ресурсами; контроль исполнения.

8. Мотивация труда подчиненных: способность выявить индивидуальные предпочтения подчиненных в отношении материальных и моральных стимулов; способность воодушевить подчиненных на достижение поставленных целей; умение использовать средства материального и морального стимулирования; способность добиться высокого уровня сотрудничества от подчиненных.

9. Помощь подчиненным: индивидуальный подход к подчиненным; учет затруднений, с которыми сталкивается подчиненный в своей работе; готовность оказать подчиненному необходимую помощь, если тот ее запрашивает; формирование климата сотрудничества с подчиненными.

10. Эффективное использование руководителем собственного потенциала: планирование собственной карьеры; постоянная работа по собственному профессиональному развитию; планирование времени и умение хорошо организовать свою собственную работу; умение поддерживать на высоком уровне собственную работоспособность.

Перечисленные выше компетенции не перекрывают все содержание работы руководителя. В некоторых случаях работа руководителя может требовать наличия дополнительных компетенций, связанных со спецификой деятельности организации или возглавляемого подразделения. Этапы развития карьеры директора ООО «Обувь России» выглядят следующим образом;

1997-2002 -- Обучение в Академии Легкой Промышленности

2002-2003 -- Менеджер региональных продаж ЗАО СОК «Вестфалика»

2003-2004 -- Заместитель коммерческого директора ЗАО СОК «Вестфалика»

2004-2006 -- Заместитель Директора по торговле

С 2006 года и по настоящее время, является директором ООО «Обувь России»Деловые и личные качества руководителя ООО «Обувь России»;

Оценивая деловые и личные качества руководителя ООО «Обувь России», мы можем рассматривать их в контексте важных для успешного руководства компетенций. Суть оценки деловых и личных качеств руководителя состоит в определении уровня развития личностных качеств и черт характера, способствующих успеху в решении управленческих задач. Здесь можно выделить его следующие качества: уровень интеллекта; внимание к людям; честность; доступность; авторитетность; понимание других людей; тактичность; коммуникабельность; заинтересованное отношение к людям; положительное отношение к действительности; готовность принимать на себя ответственность; готовность идти на риск; решительность; порядочность; наличие чувства юмора; умение слушать других; твердость; дружелюбие; энтузиазм; справедливость. Методы оценки работы руководителей ООО «Обувь России»:

Поскольку работа руководителя предполагает решение значительного числа разноплановых задач (работа с людьми, эффективное использование материальных ресурсов, планирование, высокая личная организованность и др.), то совершенно очевидно, что за успешной управленческой деятельностью стоит значительный набор самых разных характеристик и умений, оценка которых предполагает использование комплексного подхода. Наиболее часто используемые методы оценки руководителей в ООО «Обувь России» можно выделить следующие: оценка показателей работы подразделения; экспертные оценки; психологическое тестирование; ежегодная оценка рабочих показателей. На основании вышеизложенного, хочется сделать вывод о том, что карьеру директора ООО «Обувь России» можно считать вполне успешной, учитывая сроки пребывания на предыдущих должностях и темпы с которыми происходило повышение. Благодаря его успешной деятельности, компания не только занимает лидирующие позиции, но и с уверенностью смотрит в будущее. Даже сегодня, несмотря на трудное время для экономики страны и предприятий, у компании мощный потенциал развития и здоровые амбиции, которые более чем осуществимы. Только благодаря грамотному и эффективному руководству, ООО «Обувь России» владеет мощной долей рынка в стране и несмотря на трудности благополучно продолжает развиваться.

3.2 Анализ карьерного роста сотрудников в ООО "Обувь России"

В управлении персоналом ООО "Обувь России" применяются следующие группы методов:

Административно- организационные методы управления:

Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

Стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. ООО "Обувь России" самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО "Обувь России", утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным положением.

ООО "Обувь России" ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников ООО "Обувь России" определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности ООО "Обувь России" и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда. Заработная плата работников складывается из: должностного оклада, доплат, премий. Заработная плата выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца. Рассмотрим как формируется тарифная часть заработной платы.

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором ООО "Обувь России" на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется: повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов; сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников ООО "Обувь России" установлены следующие доплаты: доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде; доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником; доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде; доплата за руководство бригадой; доплата за сверхурочную работу; доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией ООО "Обувь России" в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для ООО "Обувь России", уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Размер премии составляет: для рабочих - 80% от оклада и сдельного заработка; для ИТР и служащих - 80% должностного оклада; для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях: неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями; совершение дисциплинарного проступка; причинение материального ущерба ООО "Обувь России" или нанесение вреда его деловой репутации; нарушение технологической дисциплины; выпуск бракованной продукции; нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности; несоблюдение санитарного режима цехов и территорий - на 10% при оценке "удовлетворительно".

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором ООО "Обувь России" (в отношении рабочих - начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий. Работники полностью лишаются премии в следующих случаях: совершение прогула, появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения, распитие спиртных напитков на территории ООО "Обувь России", совершения хищения имущества ООО "Обувь России". Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора ООО "Обувь России", в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Разделение оплаты труда сотрудников на постоянную и премиальную часть в 2007-2008 годах приведено в таблице 3.4. Удельный вес переменной части оплаты труда составил в 2006 году 36 % и в 2007 году 40 % соответственно.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др. Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.

Таблица 3.4- Анализ фонда оплаты труда ООО "Обувь России"в 2007-2008г.г

В рублях

Показатель	2006 г., тыс. руб.	2007 г., тыс. руб.	Абсолют. откл. (+,-)	Темп прироста, %	Структура, %
					2005 г.	2006 г.
Оклады	1060	1330	260	24,9	36,0	34,0
Премиальная часть оплаты труда	1890	2580	680	36,2	64,1	66,1
Всего	2950	3900	950	32,2	100,0	100,0

Используемые ООО "Обувь России" социально-психологические методы создают благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении. Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии никаких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются несовершенные методы управления, которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что: - инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; - фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; - цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционирования ООО "Обувь России". Данная экономическая ситуация осложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии. Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО "Обувь России" так же являются:

В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив ООО "Обувь России" не может обеспечить выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала. Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления. Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия. На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ООО"Обувь России" можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала на ООО "Обувь России":

- развитие системы управления деловой карьерой;

- расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

- рассмотрение более подробно возможности усовершенствования системы стимулирования труда сотрудников ООО "Обувь России" в предложенных направлениях. Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. До того, как перейти в проектированию систему управления карьерой ООО "Обувь России" рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала.Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное -- специфику индивидуальной мотивации. Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5- Планирование карьеры

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности такими объективными условиями, как [6,с.301];

высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

длина карьеры -- количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

показатель уровня позиции -- отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

показатель потенциальной мобильности -- отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидум. В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры в качестве средства достижения целей. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата обязан спроектировать вариант карьеры и обсудить ее с кандидатом, исходя из его индивидуальных особенностей. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Между тем, возможности управления карьерой сотрудников, ее развития и использования как средства стимулирования ограничены сформированностью на предприятии общей системы управления карьерным процессом. "Хотя планирование такого рода не является существенно новым, многие фирмы лишь сейчас начинают использовать его как способ скорее предотвращения, чем "лечения" проблем, связанных с кризисами начала и середины карьеры менеджеров"[30,с.289].

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления карьерным процессом ООО "Обувь России" могут включать:

формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом ООО "Обувь России" соответственно целям будут:

исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов - построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ООО "Обувь России" может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал -технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм. Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов менеджеров на всех уровнях иерархии системы управления перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального

управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом ООО "Обувь России" должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

коллегиальность в принятии решений по карьере;

совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;

непрерывность развития и продвижения менеджеров;

прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, “новые знания - под новую должность”).

Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры - менеджеры, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.

Механизм управления карьерой на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе предприятия; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм; материальное и денежное стимулирование карьерного движения. Механизм управления карьерой должен выступать как “совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии” [31,с.262]. Процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по их конструктивному решению.

Управление карьерой как стратегия, как определенный подход к управлению человеческими ресурсами не может не пронизывать все остальные элементы (функции, технологии) системы управления персоналом. В частности, набор, отбор и найм может происходить по принципу, называемому в современной теории управления "принципом пирамиды", согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и глубокого знания особенностей организации), а за счет внутреннего рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации). Таким образом, управление карьерой менеджера, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность. Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. При условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека. Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие. Разработка системы карьерного роста на предприятии представлена на рисунке 3.10.

Совет директоров

Генеральный директор

Заместители Исполнительный

генерального директор

Начальники директора

отделов

Начальники

Главные цехов

специалисты

цехов

Н

Рисунок 3.10- Проект системы карьерного роста ООО "Обувь России"

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ООО "Обувь России" должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам устанавливать цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны: регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй - менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки. Между тем, согласно последнему обзору Американской ассоциации менеджмента, наиболее широко распространенными являются неформальное консультирование специалистами-кадровиками и консультирование непосредственными руководителями. Более формальными и быстро распространяющимися, но менее широко применяемыми практиками, являются специальные семинары и особые центры самооценки. В таких центрах сначала определяются сильные и слабые стороны менеджера в следующих областях: анализ проблем; коммуникация; установление целей; принятие решений и разрешение конфликтов; отбор, обучение, мотивировка работников; контроль за работниками; компетентность в вопросах общения и понимания; использование времени. На основе результатов в каждой из этих областей менеджер сам устанавливает личные задачи и цели продвижения. Персонал центра помогает менеджеру сформулировать реалистические цели, отражающие действительно сильные и слабые стороны в указанных областях.

В текущей ситуации более реальной для ООО "Обувь России" представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры. Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем -- таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии. ООО "Обувь России" может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

- сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

- информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

- правила избрания открыты и обязательны для всех;

- стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

- каждый имеет возможность попробовать свои силы:

- работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа. Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Информация о карьере специалистов и персонала ООО «Обувь России» В настоящее время сеть «Обувь России» приглашает талантливых, активных, энергичных людей, преданных своему делу. Которые могли бы стать частью нашей дружной профессиональной команды, присоединившись к нам в любом городе, где работает компания, и добиться больших успехов в одной из крупнейших российских обувных розничных сетей.