Управление деловой карьерой работников фирмы и пути ее укрепления

«Обувь России» предоставляет серьезные карьерные возможности для персонала. При расширении отделов внутри компании, создании новых структур, запуске новых направлений компания использует внутренний кадровый резерв. Многие специалисты офиса и руководители направлений «Обуви России» начинали с должностей администраторов и продавцов магазинов.

Компания большое внимание уделяет профессиональному развитию сотрудников, разрабатывая программы внутрифирменного обучения как для продавцов, администраторов магазинов, так и для менеджеров среднего и высшего звена. 9 руководителей высшего, среднего звена и линейных менеджеров с осени 2007 года обучаются по программе MBA.

За время своей практики, я имел возможность лично общаться со многими специалистами и руководителями подразделений и филиалов ООО «Обувь России» не только Новосибирска, но и других городов, имел возможность провести анкетирование данных специалистов. Результаты анкетирования приведены в Приложении А.

Гульфия Музяхитовна Анисимова, директор ОП ООО «Обувь России» г. Красноярск.

Родилась в 1979 году. Окончила факультет экономики и агробизнеса Кыргызской Аграрной Академии. Сразу после окончания вуза работала бухгалтером по зарплате в Управлении судебного Департамента при Верховном Суде РФ, потом -- оператором абонентского отдела в ООО «Удмуртские Сотовые Сети-450». В 2004 году устроилась в компанию «Диксис», в которой за несколько месяцев прошла путь от супервайзера до начальника розничного отдела по Красноярскому краю. Отвечала за бесперебойную работу и развитие сети салонов «Диксис» в регионе. С ноября 2008 года работает в ГК «Обувь России» директором обособленного подразделения в Красноярске.

Анна Кузнецова, руководитель отдела закупа и сбыта ГК «Обувь России».

Родилась в 1978 году. Первое высшее образование получила в Новосибирском государственном архитектурно-строительном университете, факультет «Промышленное и гражданское строительство». С 2000 по 2003 год обучалась в Сибирской академии государственной службы на факультете «Финансы и кредит», по специальности «Финансовый менеджмент». С сентября 2000 года работала продавцом в магазине «Вестфалика», потом перешла в оптовый отдел, где сначала была менеджером торгового зала, затем -- менеджером-координатором. С 2005 года, когда образовалась розничная компания «Обувь России», стала работать в розничном отделе, сначала менеджером, затем заместителем коммерческого директора. В настоящее время -- руководитель отдела закупа и сбыта. За пять лет работы «Обуви России» численность персонала выросла более чем 20 раз. Сейчас подразделения и магазины компании представлены по всей России. Команда «Обуви России» -- это команда профессионалов, экспертов обувного розничного рынка. Многие из них уже не первый год работают в обувном ритейле и производстве. Это топ-менеджеры, руководители отделов, товароведы, администраторы магазинов, продавцы, мастера цехов и другие специалисты.

Елена Хворова, руководитель отдела закупа и сбыта ГК «Обувь России».

Закончила Новосибирский филиал Московской государственной академии легкой промышленности (НТИ МГУДТ) с отличием по специальности «Технология изделий из кожи». После окончания института более четырех лет проработала на производстве «Вестфалики» мастером швейного потока. Затем перешла работать в розничный магазин ООО «Обувь России»: стажировалась продавцом-консультантом, занимала должность товароведа.

С апреля 2006 года возглавляла новое розничное направление -- «Фабрика обуви «Пешеход». Отвечала за комплексное управление деятельностью сети: формирование ассортимента магазинов, ценообразование, мерчендайзинг, разработку рекламных кампаний и др. Сегодня «Фабрика обуви «Пешеход» представлена в 13 городах и насчитывает 18 магазинов. В сентябре 2007 г. Елена Хворова назначена на должность руководителя отдела закупа и сбыта.

Снежана Ковалевич, директор ОП ГК «Обувь России» г. Бийск

Пришла в компанию «Обувь России» в ноябре 2003 г. на должность менеджера отдела оптовых продаж, работала с такими регионами, как Алтайский край, Кузбасс, Томск. В декабре 2004 перешла в розничный отдел на должность менеджера по развитию сети, а в ноябре 2005 вернулась в родной город Бийск директором ОП.

Самым значимым событием за время работы в компании считает, всё время работы в компании! А что касается последнего года, так это работа в Тюмени -большой город, совсем другой формат работы, он дал ей большой опыт и навыки работы с людьми, организации качественной работы всего подразделения. В Бийске 2 магазина «Вестфалика» и 3 «Пешехода». Решение открывать сеть с преимуществом «Пешехода» было связано с тем, что средний уровень дохода населения в Бийске едва достигает 5 000 рублей в месяц, поэтому сеть «Пешеход» имеет больший успех у покупателей. Лариса Лебединская, директор ОП ГК «Обувь России» г. Красноярск

В Красноярске и Ачинске работают 7 магазинов ГК «Обувь России». Это 6 «Вестфалик» и магазин новой сети средне-дорогого сегмента. Последнюю «Вестфалику» мы открыли в августе 2007 года, в сентябре открыли магазин новой сети -- Emilia Estra. Работает в компании 3 года, начинала с должности зам. директора по розничному направлению. Она очень благодарна «Обуви России» за тот колоссальный опыт, который приобрела, работая здесь. За последний год произошло много событий, но самое главное - это то, что открыты новые магазины, и все магазины «Вестфалика» приведены к единому корпоративному стилю, работает профессиональная слаженная команда, объединенная общими корпоративными целями.

Алексей Колоколов, директор ОП ГК «Обувь России» г. Омск

Закончил с отличием экономический факультет Омского государственного университета, а также аспирантуру Института экономики и организации промышленного производства СО РАН (г. Новосибирск) по специальности «Региональная экономика», имеет ряд публикаций. С 2000 по 2003 гг. работал в Омском областном комитете государственной статистики главным специалистом отдела региональных счетов и балансов. С 2003 по 2005 гг. -- в оптово-розничной компании «Звезда удачи» прошел путь от специалиста по логистике до финансового директора. С мая 2005 года -- директор обособленного подразделения ГК «Обувь России» в г. Омск. Алексей Колоколов отвечает за развитие обувных сетей в регионе: за три года количество магазинов в Омске увеличилось с 5 до 11, в городе заработали все три сети. Численность персонала омского подразделения выросла более чем в 3 раза, а товарооборот -- в 4,5 раза. В октябре 2007 года в Омске был открыт первый России шуз-корт.

В настоящее время Алексей обучается по программе MBA Международного института менеджмента ЛИНК (в рамках корпоративного обучения топ-менеджеров «Обуви России»).

Чухарева Татьяна Афанасьевна, главный товаровед-технолог ГК "Обувь России"

Окончила Новосибирский техникум легкой промышленности. С 1978 года работала на обувной фабрике "Корс" мастером швейного потока, мастером сборочного потока. Общий стаж на "Корсе" составил 21 год. В 1999 году пришла на "Вестфалику". После должности мастера сборочного потока стала начальником сборочного цеха, а затем - начальником производства (директором первой фабрики). В настоящее время обучается на третьем курсе заочного отделения Новосибирского филиала Московской государственной академии легкой промышленности (НТИ МГУДТ).

Особенностью обслуживания в обувной отрасли является то, что нужно не только помочь клиенту найти нужную вещь, но и в процессе покупки корректно и ненавязчиво передать ему часть особых знаний, касающихся технологии производства обуви, используемых материалов, ухода за обувью и т.п. Поэтому в компании «Обувь России» для продавцов-консультантов продумана комплексная программа обучения, которая включает несколько форматов: - занятия по технологии производства и используемым материалам; - методички, учебные видеофильмы о производстве обуви; - конструктор «сделай сам»: коробочка с комплектующими, включающая подошвы, стельки, каблуки и т. д.; - экскурсии на новосибирскую фабрику «Вестфалика».

В ноябре 2007 года первые девять человек -руководителей высшего, среднего звена и линейных менеджеров -начали посещать занятия в рамках программы MBA. Всего в течение ближайших трех-четырех лет компания планирует обучить 100 менеджеров по данной программе. Для MBA компания выбрала Open British University (Открытый Британский университет), который работает по программе дистанционного обучения. В России партнером этого университета является бизнес-школа LINK. «Обувь России» инвестирует в обучение сотрудников, поскольку успехи компании на рынке -это и успехи ее команды. Рост компании и ее качественное развитие были бы невозможны без сильных менеджеров.

3.3 Совершенствование методических основ диагностики карьерного потенциала работника

Для ООО "Обувь России" методика индивидуального стратегического планирования карьеры является базовой при разработке и реализации системы консультаций по вопросам карьеры, которая направлена на оптимизацию процесса согласования организационных интересов с интересами персонала. Весь процесс построения и реализации карьерной стратегии на ООО "Обувь России" можно представить схематично на рисунке 3.11.

При построении системы управления карьерой необходимо подготовить условия для реализации организационной структуры, а именно распределить задачи, права и ответственность в системе управления карьерой, в т.ч. их горизонтальную и вертикальную увязку посредством должностных связей и систему информационного обеспечения.

Предложенная модель разрешает ООО "Обувь России": исследовать интересы, мотивы и цели личности относительно карьерного развития на предприятии, диагностировать карьерный потенциал работника; поддерживать и использовать заинтересованность персонала в реализации карьеры и проводить соответствующие консультирования; обеспечивать интересы предприятия, контролируя и корректируя направление развития карьеры. Кадровый потенциал коллектива ООО "Обувь России" не является постоянной величиной. Напротив, его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных факторов (например, состав и структура персонала), но и принимаемых управленческих решений.

Рисунок 3.11- Алгоритм реализации карьерной стратегии индивида

Модель организации управления карьерой персонала в ООО "Обувь России" представлена на рисунке 3.12.

Рисунок 3.12- Модель организации управления карьерой на

предприятии

Существуют определенные трудности в разработке методологии комплексного подхода к оценке кадрового потенциала предприятия. По моему мнению кадровый потенциал, необходимо рассматривать как способность комплекса ресурсов решать поставленные перед ним задачи, т.е. потенциал - это целостное выражение совокупной возможности коллектива для выполнения каких-либо задач, рисунке 3.13.

На этой основе можно сделать вывод, что только овладение технологиями стратегического управления персоналом (а система управления карьерой на предприятии несомненно относится к таковой) позволяет руководителю получить синергетический эффект совокупной возможности коллектива.

Рисунок 3.13- Методика проведения оценки уровня кадрового потенциала сотрудников организации

В настоящее время большинство методологических подходов к оценке кадрового потенциала организации, на определенном этапе включают в себя суммирование тем или иным способом трудовых потенциалов всех ее работников. При этом, по мнению автора, совершенно необоснованно не учитывается организационная составляющая кадрового потенциала, которая во многом определяет эффективность функционирования трудового коллектива, как системы в целом. Ведь как уже было сказано выше, трудовой потенциал работника хоть и является основой трудовых потенциалов всех структурных иерархических уровней, но существенно отличается от них, так как целостная система всегда больше (или меньше) суммы составляющих ее частей - индивидуальных потенциалов работников - в силу возникновения эффектов, обусловленных взаимодействием составляющих систему элементов.

Обоснованность выделения организационной составляющей сопряжена с последовательным и целенаправленным формированием условий, способствующих полной реализации потенциальных возможностей человека. Необходимо учитывать, что каждый конкретный работник, обладая определенным трудовым потенциалом, приступая к работе, в разной степени реализует свои потенциальные возможности и определяющим моментом при этом является его соответствие занимаемой должности или рабочему месту. В результате этого в состав трудового коллектива работник может войти в качестве слагаемого, вычитаемого или множителя.

В этой связи полагается обоснованным учитывать при оценке кадрового потенциала ООО "Обувь России", влияние месторасположения работника в структуре организации, как носителя индивидуального трудового потенциала, а именно анализировать удовлетворенность работников карьерой.

Особое внимание ООО "Обувь России", следует уделять степени удовлетворенности работников собственной карьерой, которое можно выявить путем проведения анкетирования. Как правило, исследования эмпирической компоненты развития карьеры показывают, что почти 60 % всех работников не удовлетворены своей карьерой в организации. В свою очередь 49% работников, неудовлетворенных собственной карьерой «… подумают о том, чтобы сменить работу», а 20,5% считающих, что их карьера не сложилась, думают об изменении места работы постоянно «…особенно в последнее время» и скорее всего давно уже сменили бы ее, но «…нет достойных альтернатив». Более того «повышение по службе», «большие возможности для профессионального роста» и «лучшие возможности для развития» являются, как показало исследование одними главнейших причин для перехода на другое место работы. Следует также подчеркнуть, что 57% работников не видят каких-либо перспектив развития своей карьеры на предприятии, а у 31% такие перспективы вызывают большие сомнения [1,с.300].

Перспектива карьерного роста в организации напрямую способствует повышению мотивации и далее увеличению производительности труда и трудовой активности. В этом случае человек стремится полностью использовать имеющийся у него трудовой потенциал и предпринимает шаги к его наращиванию. В случае неудовлетворенности работником собственной карьерой на предприятии его степень использования личного трудового потенциала резко снижается, а механизм влияния системы управления карьерой на кадровый потенциал предприятия имеет отрицательное значение.

Таким образом, сформированная и успешно функционирующая система управления карьерой в ООО "Обувь России", не только будет способствовать всестороннему раскрытию и реализации потенциала каждого ее сотрудника, но и позволит добиться максимальной эффективности любого производства в условиях конкурентной среды.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под карьерой понимают “активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни” карьеру трактуют как движение человека в пространстве организационных позиций, предполагающие последовательную смену функций статуса, социально-экономического положения. То есть карьера - это процесс движения по пути овладения некими ценностями, благами, признанными в обществе или организации.

Управление карьерой - это процесс целенаправленного воздействия на формирование должностного или профессионального роста работников в соответствии с внутренними потребностями организации, а также потенциалом и ожиданиями самого сотрудника.

Процесс управления карьерой направлен на достижение следующих специфических целей:

Помочь персоналу идентифицировать (идентификация - отождествление, установление совпадения чего-либо) навыки и качества, требуемые как для текущей, так и для будущей работы;

Выровнять и интегрировать стремления и ожидания персонала с целями и интересами организации;

Развивать новые пути карьеры и пласт индивидов, как в вертикальном, так и в горизонтальном направлениях;

Мотивация карьеры - это внутреннее и внешнее побуждение должностного и/или профессионального роста индивида. Внутреннее побуждение продвижения формируется, прежде всего, под воздействием динамических черт человека. Это потребности, установки и интересы. Они должны быть ориентированы на достижение поставленных целей.

Таким образом, мотивация карьеры служит важнейшим причинным фактором результативности работы индивида. Она необходима для достижения высокой производительности.

Группа компаний «Обувь России» объединяет под своим началом несколько бизнес-направлений: обувную розницу, оптовые поставки и производство.

Существующая организационная структура управления» ООО «Обувь России» является линейно-функциональной.

«Обувь России» быстро растет: каждый месяц отдел персонала компании открывает порядка 70-100 вакансий. В настоящее время в организации работают уже более 1 000 сотрудников. Поэтому для компании особенно актуален вопрос профессионального поиска и подбора персонала.

«Обувь России», подбирая персонал на вакантные места, задействует различные инструменты: дает объявления в СМИ, размещает информацию о вакансиях на корпоративном сайте, сотрудничает с кадровыми агентствами, учебными заведениями, использует различные публичные площадки для презентации возможностей компании, включая ярмарки вакансий.

В управлении персоналом ООО "Обувь России" применяются следующие группы методов:

Административно - организационные методы управления:

Экономические методы управления:

Социально-психологические методы управления.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. ООО "Обувь России" самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии никаких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются несовершенные методы управления, которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ООО "Обувь России" можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования персонала на ООО "Обувь России":

- развитие системы управления деловой карьерой;

- расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ООО "Обувь России" может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Для ООО "Обувь России" методика индивидуального стратегического планирования карьеры является базовой при разработке и реализации системы консультаций по вопросам карьеры, которая направлена на оптимизацию процесса согласования организационных интересов с интересами персонала. Для индивида освоение карьерной стратегии означает: готовность к деятельности в сверхсложных условиях; развитие способности системного видения карьерного процесса во всей сложности формирования его составных внешних и внутренних связей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Армстронг Майкл. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. - Ростов - на Дону: Феникс, 1998.-228с.

2.Агапцов С.А., Мордвинцев А.И. и др. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. - М., 2002.- 187 с.

3.Адамчук В.В., Ромашов О.В. Сорокина М.Е. Экономика и социология труда.-М., 1999.-220 с.

4.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М., 2002.-310 с.

5.Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С.20-24

6. Базарова Т.Ю, Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. -279 с.

7. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. - 2002. - № 4.-С.14-27

8.Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2001. - 350 с.

9. Бударин В. Б. Роль и задачи кадровых служб обществ и организаций в реализации мер по повышению эффективности производственной деятельности трудовых коллективов в период структурного реформирования. - М., 2000.-312 с.

10. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2006.-300 с.

11.Волгин А.П., Матриков В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Дело, 2001.-370 с.

12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2002.-320 с.

13.В.М.Колпаков, Г.А.Дмитренко Стратегический кадровый менеджмент; 2-е издание, переработанное и дополненное. - Киев, 2005.-500 с.

14.Верхоглазенко В. Система мотивации персонала// Консультант директора.-2002.-№ 4.-С.233.

15.Варин А. Ш. и др. Организационно - управленческие проблемы внедрения систем оценок деятельности персонала.- М., 1999. - вып. 11 - 12.-11 с.

16.Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия// Менеджмент в России и за рубежом. - 2001.-С.30-35

17.Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2001.-280 с.

18.Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия// Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5.-С.17-22

19. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для Вузов.- М.: Издательская группа НОРМА - ИНФРА -М, 2000. - 290 с.

20.Доронина И.В., Бичеев М.А.Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Новосибирск: СибАГС, 2003.-19 с.

21.Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США// Проблемы теории и практики управления. - 2002 - № 2.-С.12-19

22.Десслер Г. Управление персоналом: Пер. с англ/ Под ред. Ю. В. Шленова. - М.: Бином, 1997.-137 с.

23.Задоркин В. И. Организация труда руководителя. - М., 1999.-19 с.

24.Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2000.-400 с.

25.Каверин С. Б. Мотивация труда.- М.: Институтт психологии РАН, 2002.- 340 с.

26.Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом//Управление персоналом.- 2002.- № 1.-С.17-22

27.Кричевский Р. Л. Если Вы -- руководитель. Элементы психологии в повседневной работе.- М., 1993.-34 с.

28.Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика// Человек и труд.- 2002.-№ 10.-С.30-35

29.Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом//Управление персоналом. - 2002.- № 1 .-С.46-51

30.Кохно П. А. и др. Менеджмент : учебник .П. А. Кохно, В. А. Микрюков, С. Е. Комаров. - М.: Финансы и статистика, 1993.-72 с.

31.Каверин С. Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 2002.-340 с.

32.Корниенко В. Стили управления как мотивирующий фактор // Управление персоналом. - 1999. - № 5.-С.25-28

33.Магура М.И.Создание системы управления персоналом организации // Управление персоналом. - 2005. - № 7.-С.37-40

34.Менеджмент организации: учебное пособие/Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - М.: Инфра - М., 1996.-213 с.

35.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2002.-176 с.

36.Психология управления/ Отв. Ред. М.В. Удальцова-М., 1997.-323 с.

37.Парсоданов Г. М. Планирование карьеры руководителя или специалиста. М., 1999. вып. 5.-172 с.

38.Рофе А. И. Экономика и социология труда. - М.: «Мик»,2003.-76 с.

39.Раймер Марр, Герберд Шмидт. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. - М., Изд-во МГУ, 2004.-92 с.

40.Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2007.-270 с.

41.Спивак В.А. Управление персоналом: Практикум по курсу. - СПб.: ИВЭСП, 2003.-410 с.

42.Савченко П.В. и Ю.П. Кокина., Политика доходов и заработной платы: Учебник - М.: Юристь, 2000.-285 с.

43.Самыгин С.И. Психология управления. - М.: Феникс, 2001.-234 с.

44.Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента._ М., 2005.-280 с.

45.Фахрутдинов Р. А. Производительный менеджмент: учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.-160 с.

46.Хорошильцева Н. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда// Системы оплаты труда новые подходы. Сборник научно-практических статей. - М.: Знание, 2002. -С.27-34

47.Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2002.-152 с.

48.Яковлев Р.А.Экономика труда: Учебник. - М.:ЗАО «Финстатинформ», 2002.-16 с.

49.Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. - М., Центр экономики и маркетинга,2004.-300 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Типовая форма анкеты для сотрудников фирмы

Оцените согласие с приведенными утверждениями по четырех балльной шкале, исходя из оценок: 4 - Полностью согласен, 3 - Согласен, 2 - Не согласен, 1 - Полностью не согласен.

Утверждения	Оценка в баллах
1. Скорее я уйду с работы, чем буду заниматься не своим делом	4	3	2	1
2. Для меня очень важно постоянно повышать уровень самообразования и профессиональной компетенции	4	3	2	1
3. Для меня большое значение имеет независимость в вопросе карьеры от организационных ограничений	4	3	2	1
4. Я всегда хотел заниматься общественно полезной деятельностью	4	3	2	1
5. Я предпочитаю вид деятельности, подразумевающий много назначений и разнообразие рабочих проектов	4	3	2	1
6. Для меня важен рост в общей системе управления предприятием	4	3	2	1
7. Мне нравится быть представителем своей организации и быть отождествленным с ее имиджем	4	3	2	1
8.Оставаться на своем нынешнем месте для меня важнее, чем перемещаться в связи с развитием	4	3	2	1
9. Для меня большое значение имеет степень задействованности моих способностей в новом бизнес мероприятии	4	3	2	1
10. Я хотел бы достигнуть того уровня ответственности в организации, когда бы мои решения действительно имели вес	4	3	2	1
11. Я вижу себя скорее специалистом широкого профиля, чем связанным с какой-то специфической областью	4	3	2	1
12. Для меня большое значение имеет возможность решать бесконечный ряд вопросов	4	3	2	1
13. Для меня очень важно иметь имидж преуспевающего и влиятельного человека	4	3	2	1
14. Одной из основных причин выбора деятельности была возможность охвата многих специализаций	4	3	2	1
15. для меня большое значение имеет возможность реализации управленческих качеств (руководить, направлять, принимать решения, влиять на сотрудников всех уровней)	4	3	2	1
16. Я бы пожертвовал частью своей независимости ради стабилизации благосостояния моей жизни	4	3	2	1
17. При выборе места работы я отдам предпочтение тому, которое обеспечит меня гарантированной работой, доходом, социальными льготами и т.п.	4	3	2	1
18. На протяжении всей моей трудовой деятельности меня главным образом заботит ощущение собственной свободы и независимости	4	3	2	1
19. Успех моей карьеры зависит от количества проектов, в создании которых я принимал непосредственное участие	4	3	2	1
20. Я хочу, чтобы окружающие отождествляли мой имидж с моей организацией и профессией	4	3	2	1
21. Для меня большое значение имеет возможность использовать весь мой опыт и знания на благо общей идеи	4	3	2	1
22. Для меня большое значение имеет признание моих прав и определенного статуса	4	3	2	1
23. Мне необходима профессия, допускающая максимальную свободу и независимость в выборе графика работы	4	3	2	1
24. Мне необходима профессия, оставляющая за мной право маневренности	4	3	2	1
25. Мне очень важно занимать должность в общей системе управления предприятием	4	3	2	1
26. Я придаю большое значение отождествлению меня с моим занятием	4	3	2	1
27. Я займу руководящую должность только, если это будет в моей компетенции	4	3	2	1
28. Для меня важнее мое нынешнее положение, чем новая работа	4	3	2	1
29. Я бы хотел добиться достаточного положения, чтобы доказать себе и другим свою профессиональность	4	3	2	1
30. Я хочу достичь должности, позволяющей реализовывать и аналитические, и управленческие способности	4	3	2	1
31. Я выбрал профессию из-за возможности реализации моих талантов в разных областях	4	3	2	1
32. Я хочу постоянно бросать и принимать вызов в своей работе	4	3	2	1
33. Я выберу организацию, которая обеспечит мою стабильность на длительный период	4	3	2	1
34. Для меня большое значение имеет возможность проявить свои созидательные способности в собственной работе или идеях	4	3	2	1
35. Для меня важнее собственная специализация, чем работа вне области моей компетенции	4	3	2	1
36. Я не хочу быть зависим от какой-либо организации или деловых кругов	4	3	2	1
37. Для меня важна взаимосвязь моих усилий и действий окружающих	4	3	2	1
38. Целью моей жизни является достижение полной компетентности в моей профессиональной деятельности	4	3	2	1
39. Для меня имеет большое значение возможность вести собственный образ жизни и не быть зависимым от каких-то организационных правил	4	3	2	1
40. Я считаю структуру большинства организаций ограниченной и навязчивой	4	3	2	1
41. Для меня важнее работать в области своей компетенции, чем занимать руководящую должность	4	3	2	1
42. Я хочу, чтобы моя профессия позволяла мне удовлетворять мою потребность в помощи окружающим	4	3	2	1
43. Для меня имеет большое значение возможность реализации моего умения работать в коллективе на благо окружающих	4	3	2	1
44. Мне нравится наблюдать, как окружающие меняются под моим воздействием	4	3	2	1

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Анкетирование директора ОП ООО «Обувь России» г. Красноярск

Краткая характеристика карьерных якорей:

Техническая компетентность - карьера строится на постоянном использовании своих знаний, умений, навыков;

Автономность - самая большая ценность в работе - независимость и свобода;

Сервис - главным является помощь другим, хорошее обслуживание других;

Идентичность - главное в работе статус, престиж, звания;

Разнообразие - карьера строится на поиске новых, неизведанных дел;

Управленческая компетентность - самое большое удовольствие в работе - решение проблем, быть лидером, руководить людьми;

Безопасность - самое ценное стабильность, карьера не содержащая опасностей;

Созидательность - постоянное стремление создавать, что-то свое.

Гульфия Музяхитовна Анисимова, директор ОП ООО «Обувь России» г. Красноярск (Ответы на тест)

№ вопроса	Оценка	№ вопроса	Оценка	№ вопроса	Оценка	№ вопроса	Оценка
1	4	2	4	3	4	4	4
5	3	6	4	7	2	8	3
9	4	10	4	11	2	12	4
13	4	14	4	15	3	16	4
17	4	18	4	19	4	20	3
21	4	22	4	23	4	24	4
25	4	26	3	27	4	28	4
29	4	30	3	31	4	32	4
33	3	34	3	35	4	36	4
37	4	38	4	39	4	40	4
№№ вопросов	Сумма оценок	Разделить сумму на количество вопросов	Результат	Карьерный якорь
1,2,27, 35, 38, 41	23	6	3.8	Техническая компетентность
3,18,23,36,39,40	24	6	4	Автономность
4,21,37,42,43,44	22	6	3.6	Сервис
7,13,20,22,26	16	5	3.2	Идентичность
5,12,14,24,31,32	23	6	3.8	Разнообразие
6,10,11,15,25,30	20	6	3.3	Управленческая компетентность
8,16,17,28,33	18	5	3.6	Безопасность
9,19,29,34	15	4	3.75	Созидательность

Таким образом по результатам теста, можно предположить что для нее

Автономность - самая большая ценность в работе , независимость и свобода.

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Анкетирование Анны Кузнецовой, руководителя отдела закупа и сбыта ГК «Обувь России»

№ вопроса	Оценка	№ вопроса	Оценка	№ вопроса	Оценка	№ вопроса	Оценка
1	3	2	4	3	2	4	4
5	2	6	4	7	4	8	1
9	4	10	4	11	3	12	3
13	3	14	3	15	4	16	2
17	4	18	2	19	4	20	4
21	3	22	2	23	4	24	3
25	3	26	4	27	4	28	3
29	4	30	4	31	4	32	3
33	2	34	3	35	4	36	2
37	3	38	2	39	4	40	4
41	3	42	2	43	3	44	4

№№ вопросов	Сумма оценок	Разделить сумму на количество вопросов	Результат	Карьерный якорь
1,2,27, 35, 38, 41	20	6	3.3	Техническая компетентность
3,18,23,36,39,40	18	6	3	Автономность
4,21,37,42,43,44	19	6	3.1	Сервис
7,13,20,22,26	17	5	3.4	Идентичность
5,12,14,24,31,32	18	6	3	Разнообразие
6,10,11,15,25,30	22	6	3.6	Управленческая компетентность
8,16,17,28,33	12	5	2.4	Безопасность
9,19,29,34	15	4	3.75	Созидательность

Для Анны Кузнецовой важным является Созидательность - постоянное стремление создавать, что-то свое.

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Анкетирование директора ОП ГК «Обувь России» г. Омск

№ вопроса	Оценка	№ вопроса	Оценка	№ вопроса	Оценка	№ вопроса	Оценка
1	4	2	3	3	2	4	4
5	2	6	2	7	4	8	1
9	2	10	4	11	3	12	4
13	3	14	3	15	3	16	2
17	4	18	2	19	2	20	4
21	2	22	2	23	2	24	3
25	3	26	4	27	4	28	3
29	4	30	4	31	2	32	3
33	2	34	3	35	4	36	2
37	3	38	3	39	2	40	4
41	4	42	2	43	2	44	2

№№ вопросов	Сумма оценок	Разделить сумму на количество вопросов	Результат	Карьерный якорь
1,2,27, 35, 38, 41	22	6	3.6	Техническая компетентность
3,18,23,36,39,40	14	6	2.3	Автономность
4,21,37,42,43,44	15	6	2.5	Сервис
7,13,20,22,26	17	5	3.4	Идентичность
5,12,14,24,31,32	17	6	2.8	Разнообразие
6,10,11,15,25,30	19	6	3.1	Управленческая компетентность
8,16,17,28,33	12	5	2.4	Безопасность
9,19,29,34	11	4	2.75	Созидательность

Для Алексея Колоколова, по результатам теста на первом месте получилась Техническая компетентность - карьера строится на постоянном использовании своих знаний, умений, навыков;

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Построение управления карьерой в организации

Рисунок Д.1- Управление карьерой в организации

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Модель мотивации как путь к усовершенствованию карьеры

Стадия 1

Стадия 2

Стадия 3