Мотивации персонала ОАО "Сбербанк России"

Таким образом, развитие личных качеств сотрудников, сохранение и укрепление их здоровья являются важным условием успеха работы Сбербанка.

Сбербанк ввел очень эффективную систему мотивации, которая способствует объединению сотрудников, демонстрирует принадлежность и важность каждого из них, создает некую единую «корпоративную силу». Речь идет о внешнем виде сотрудников, а именно - об обязательном наличии у каждого работника зеленого шарфика на шее с эмблемой Сбербанка.

Также стоит отметить, что Сбербанк на различные празднества вручает своим сотрудникам медали, грамоты, благодарности, знаки «Отличника Сбербанка». Так, 1 декабря 2011 года в рамках празднования 170-летия Сбербанка в Тюменской области были вручены награды 80 специалистам. Сергей Мальцев, председатель Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанк России», отметил, что прибыль по итогам года составила порядка 13 миллиардов рублей, и, несомненно, заслуга в этом - самоотдача и упорная работа его сотрудников.

А также 12 ноября каждого года, в честь празднования Дня сотрудника Сбербанка, руководство поздравляет своих лучших работников, дарит подарки и благодарит за высокий уровень профессионализма.

С 2008 года Сбербанк ввел в своих отделениях особую систему мотивации, позволяющую сотрудникам непосредственно участвовать в жизни банка и предлагать свои концептуальные идеи по совершенствованию его работы. Так, Сбербанк за отличную идею готов платить персоналу до 10% от экономического эффекта его предложения. Допустим, сотрудник, который предлагает идею, позволяющую руководству сэкономить 4 миллиона рублей, получает соответственно премию в 400000 рублей.

Подводя итоги проделанной работы, можно смело говорить о том, что мотивация банковского персонала является залогом успеха его деятельности. Причем мотивация должна быть продуманной и направленной на достижение определенных целей. Только правильное и эффективное управление людьми позволит достичь максимальной отдачи от персонала. В настоящее время эта система далека от идеала, она постоянно совершенствуется. Для мотивирования персонала мы предлагаем использовать необычные методы, приведенные выше. Потому что стандартные методы уже являются приевшимися и вполне очевидными для сотрудников. Выход за рамки системы позволяет добиться больших результатов в виду своей новизны. Идею о мотивировании человек должен выработать сам, все же эти методы являются подталкиванием его к таким действиям. Если мотивирование сотрудников неявно, то оно более эффективно.

2.3 Эффективность использования способов мотивации в ОАО «Сбербанк России»

Система мотивации персонала - одна из базовых составляющих системы управления организацией. Цели и методы мотивации непосредственно зависят от миссии и стратегии организации, взаимоотношений между владельцами и наёмным персоналом, используемого стиля управления. Различный характер идеологических основ организации, соотношение идеологии и практики управления определяют соотношение используемых материальных и нематериальных стимулов, использование поощрений и наказаний и т. п. На мотивацию сотрудников любой организации действуют многочисленные факторы как внутриорганизационного происхождения, так и внешние.

Объектом исследования данной курсовой работы является открытое акционерное общество Сбербанк России. ОАО Сбербанк России представляет собой развитую инфраструктуру, с широкой филиальной сетью по всей территории России. Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (27%), а доля в банковском капитале находится на уровне 26% (1 января 2011 г.).

Высококвалифицированный персонал Банка является одним из его основных ресурсов и конкурентных преимуществ.

Кадровая политика Банка направлена на формирование и совершенствование человеческого капитала в соответствии с реализуемой бизнес-моделью, создание высокоэффективной, профессиональной и мотивированной команды сотрудников в каждом подразделении и филиале Банка.

Сбербанк России является социально ответственным работодателем, создает условия для профессионального и личностного развития сотрудников.

В 2009 году в рейтинге работодателей РБК «Top-50 работодателей мечты для молодых специалистов» Сбербанк России занял высокую позицию, поднявшись с 22-го на 4-е место. Вхождение Банка в первую десятку наиболее популярных работодателей России признано «прогрессом года». Данный результат стал возможен благодаря эффективной работе по реализации Стратегии развития Сбербанка России до 2014 года, в которой улучшение условий труда и повышение привлекательности Сбербанка как работодателя являются важными составляющими.

Как любая современная организация Сбербанк России большое внимание уделяет своим сотрудникам. В частности большое внимание уделяется вопросу мотивации сотрудников. В 2008 году в Сбербанке России стартовала новая программа развития - Производственная структура Сбербанка (ПСС). В рамках ПСС именно мотивации сотрудников отвелось большое место. Мотивация - один из шести модулей программы ПСС.

Цель данного модуля:

ѕ повысить мотивацию сотрудников путем нематериального стимулирования

ѕ увеличить заинтересованность сотрудников в достижении результата

ѕ повысить удовлетворенность сотрудников от работы

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.

Должностные оклады руководителям, заместителям руководителей, специалистам устанавливаются в соответствии с должностью и квалификацией работника. Премирование работников осуществляется ежемесячно, ежеквартально и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей. Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на этом предприятии полный календарный год. Также, работникам предприятия выплачивается материальная помощь на похороны, и в связи с тяжелыми материальными условиями.

Для поддержания уровня квалификации работников регулярно проводится обучение. По результатам обучения разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

Оплата труда - составной элемент системы мотивации персонала и всей системы управления организации в целом. Значит, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода. Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

1) Повышение интенсивности труда работника;

2) Заинтересованность работника в выполнении плановых заданий, для достижения высокого конечного показателя деятельности филиала;

3) Контроль и оценка деятельности сотрудника;

4) Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;

Опрос, проведенный в ВСП, показал, что ведущим мотивом сотрудников является материальное стимулирование. В сегодняшних условиях сотрудники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой. Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ОАО Сбербанк России, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Между тем в филиалах ОАО Сбербанка России достаточно хорошо развито моральное стимулирование, например: присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, проводятся конкурсы, работники привлекаются к управлению организацией (дни самоуправления), применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников, предоставляются льготные путевки в детские лагеря.

В каждом структурном подразделении банка есть различные номинации, которые присуждаются сотрудникам по итогам дня, недели, месяца.

Возможные номинации:

* За качество обслуживания:

Самый Приветливый Сотрудник. Каждый клиент может оставить комментарии по его обслуживанию. В течение дня листы обратной связи опускаются в специальный ящик при входе в ВСП. По окончании рабочего дня подводится итог кто из сотрудников набрал наибольшее количество «улыбок»

Улыбка Дня

* За применение инструмента «5С»:

Чистюля Дня

* За лучшие показатели по продажам:

Лучший Продавец

* За успехи, давшиеся с большим трудом:

Шаг Вперед

* За оказание помощи коллегам:

Лучший Наставник

Скорая Помощь

* За количество поданных инициатив:

Самый инициативный. Каждый из сотрудников ВСП может внести свои предложения по улучшению качества обслуживания клиентов и улучшению условий работы персонала

Виды поощрения сотрудников

* Грамоты, благодарности лучшим сотрудникам по результатам месяца/квартала. Момент награждения можно зафиксировать на фото и вручить победителю

* Фото лучшего сотрудника на ТВ-панели или на стенде

* Интервью с фото в газете «Сбережения» или в новостях на корпоративном портале

* Включение в резерв лучших специалистов для продвижения по карьерной лестнице

* Визиты и личные звонки руководства для поддержки и выражения благодарности сотрудникам

* Лучшим сотрудникам предоставляется право представить свой коллектив ВСП на общем собрании, рассказать об успехах, получить награду, которой удостоился коллектив

* Лучшим сотрудникам предоставляется право первым выбрать время в графике ежегодных отпусков и ежемесячном гибком графике работы.

3. Предложения по совершенствованию мотивации персонала в ОАО «Сбербанк России».

3.1 Мероприятия по усилению мотивации персонала в ОАО «Сбербанк России»

Повышение эффективности предпринимательства как основной формы хозяйствования в современных условиях развития рыночных отношений связано с совершенствованием и активизацией организационного, финансового и инновационно-менеджмента, хозяйственного механизма в целом на уровне предприятий различных форм собственности. Существует множество конкретных путей повышения эффективности деятельности различных субъектов хозяйствования. В зависимости от особенностей и сложности производственно-экономических систем существует немало конкретных мер по повышению эффективности предпринимательской деятельности. Вариант возможных конкретных организационно - экономических мероприятий по эффективности деятельности предприятия показано на рисунке 3.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1 -Вариант возможных организационно-экономических мероприятий развития предприятия

Эти методы и формы отражают низкую конкретных организационно-экономических мероприятий, осуществление которых в определенной совокупности и очередности могут заметно повысить эффективность деятельности предприятия. Меры, касающиеся организационных структур управления субъектами хозяйствования и развитие необходимой рыночной инфраструктуры, без решительного совершенствования и развития которых невозможно радикальное повышение эффективности предпринимательства. Управленческая деятельность - это часть функционирования предприятия. Процесс управления состоит из следующих этапов: владение эффективными средствами управления, предвидение последствий от использования определенной методики, сравнения принятых приемов с конкретными условиями на основе положительных и отрицательных эффектов. Определим, на какой стадии жизненного цикла находится исследуемая организация, пользуясь теоретическими данными можно сказать, что предприятие находится на стадии расцвета. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемыми, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. На стадии расцвета организация достигает немалых успехов на рынке и разрастается по размерам. Она начинает выглядеть, как более формализована бюрократическая структура. Продолжается экстенсивный разделение труда с формированием политики компании и распределением ответственности. Используются правила, процедуры и характеристики работ. Нанимается профессиональный и административный персонал для выполнения специализированной деятельности, например, по производству, маркетингу. Внедряются системы начисления зарплаты, учета, бюджетирования.

Высшее руководство передает многочисленные функции в функциональных подразделений, но степени гибкости и новаторства могут уменьшаться.

На основании анализа мотивационной деятельности производственного предприятия можно сформулировать следующие меры по ее совершенствованию:

1) Повышение квалификации персонала.

2) Введение системы поощрений и наказаний.

3) Введение новой должности (менеджер по работе с персоналом).

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

Если, например, последний руководитель нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый начальник в действительности предпочитает устное общение.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за неосуществимость своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе [19].

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности [20].Текучесть кадров на предприятии на низком уровне, что является положительной тенденцией для дальнейшего развития предприятия.

Мотивация и награды в организации - неотъемлемая часть стратегического управления, которая пронизывает весь стратегический процесс от начала формирования идей и стратегического мышления - к созданию условий для формирования стратегического поведения отдельной личности группы, организации в целом. Стратегическая поведение - это тот инструмент, который обеспечивает воспроизведение всех необходимых действий по разработке и выполнению стратегического набора организации, заставляет организации и отдельные ее элементы функционировать в стратегическом режиме.

Стратегическую поведение можно и нужно сознательно формировать на основе определенных стимулов, которые, воздействуя на определенный субъект снаружи, направляют его деятельность на достижение определенных целей, создают поведенческие нормы, нормативы и границы деятельности. Эффективность процесса создания надлежащей стратегического поведения зависит от системы компенсаций за приложения определенных усилий и действий. Различают следующие виды компенсации: положительную, ориентированная на приятные последствия от правильных, с точки зрения организации, действий; негативную, которая предусматривает неприятные для субъекта меры в случае его «неправильных», с точки зрения организации, действий; наказания и «тушения», что означает прекращение положительной компенсации в ответ на «неправильные» действия с целью пресечения (без отрицательной компенсации и наказания).Мотивация способствует формированию поведения индивида, группы или организации в целом.

Для определения роли мотивации, следует обратить внимание на содержание таких законов: закон возрастания сложности задач в процессе функционирования «внутреннее эффективной организации». Его сущность заключается в следующем: если в организации не решена проблема мотивации, количество заданий расти в квадратичной зависимости от количества персонала в ней. Закон рост неопределенности, который констатирует: если не решена проблема мотивации, то степень неопределенности или часть управленческих задач, изначально не поддаются решению одним из имеющихся методов управления, растет с ростом численности персонала. Проявление этих законов на практике свидетельствует о несовершенстве содержанию организации и недостатки всей системы стратегического управления.

Рассмотрим основные мотиваторы стратегического поведения работников на производственном предприятии в таблице 3.2

Таблица 3.2 - Анализ показателей мотивации стратегического поведения

Направленность мотивации	Мотиваторы стратегического поведения
Для квалифицированного рабочего	Достижение соответствующего социального статуса Соответствие денежного вознаграждения работе, которую выполняет квалифицированный рабочий служебное продвижение Благоприятные условия для эффективной трудовой деятельности Чувство причастности к делам фирмы Безопасность и защита трудовой деятельности
Для служащего одного из отделов аппарата управления организации	Право самостоятельно принимать решения в рамках предоставленных полномочий и контролировать их выполнение Благоприятная форма оплаты труда Признание в коллективе Продвижение по службе
Для руководителя функционального отдела	Право самостоятельно принимать решения в рамках предоставленных полномочий и контролировать их выполнение Полное признание и адекватное оценки выполненной работы Содержательная, интересная работа Благоприятные условия труда
Для представителя высшего уровня управления	Полное признание выполненной работыдисциплина труда Осознание общественной полезности труда Интересная, содержательная работа Материальная мотивация
Для неквалифицированного рабочего	Личные контакты с менеджером Помощь в решении личных проблемстабильность занятости Справедливая оплата труда Благоприятные условия труда Безопасность и защита трудовой деятельности

Поскольку реализация стратегических действий требует как индивидуальных, так и групповых усилий, в мотивационной системе предусматриваются определенным образом ориентированные стимулы. Одним из важнейших стимулов является вознаграждение, может иметь как денежную (материальную), так и неденежную (нематериальную) форму. При этом основная роль в стимулировании принадлежит именно денежной вознаграждении, основными видами которой являются: заработная плата, премии, разного рода доплаты и надбавки, дивиденды по акциям, участие в прибылях и участие в доходах. Различают внутреннюю и внешнюю вознаграждения. Внутреннее вознаграждение человек получает от самой работы. Это удовольствие от общения с коллегами, чувство достижения результата, удовлетворения от полезности произведенного продукта. Внутреннее вознаграждение обеспечивается путем создания хороших условий труда и точной постановкой задач. Внешнюю вознаграждение дает организация (предприятие, фирма). В стратегическом управлении наблюдается многолетняя тенденция перехода от индивидуальных краткосрочных ориентиров к коллективным долгосрочных при построении системы вознаграждения. Ориентация даже на такой важный показатель, как срок возврата инвестиций (или ROI - return on investment), может дезориентировать деятельность СГЦ и их руководителей, которые, получив высокие показатели в краткосрочной перспективе, сокращают продолжительность существования направления деятельности, прекращая дальнейшее инвестирование в его развитие. Первое требование удовлетворяется на основе конкретизации стратегических планов, проектов и программ с привлечением на стадии разработки их потенциальных исполнителей, вторая - предусматривает творческое использование стандартных механизмов вознаграждения-наказания на производственном предприятии, в частности:

1) повышение платы, премий, создания спецфондов, участие в прибылях;

2) предоставление льгот;

3) содействие продвижению (или понижение в должности в случае невыполнения или некачественного выполнения работы);

4) поощрение интересной работой, похвала (или игнорирование), признание (конструктивная критика);

5) больше (или меньше) ответственность;

6) увеличение (уменьшение) контроля за работой, предоставление гибких графиков работы и автономии принятия решений и т.п..

Гибкий график работы (Flexitime) - один из нематериальных рычагов вознаграждения на современных европейских и некоторых отечественных предприятиях, при котором работникам в некоторых пределах разрешается самостоятельно определять собственные часы работы, но при этом они должны соблюдать два основных условия:

1) непременно присутствовать на рабочем месте в основное рабочее время, определенное для всех работников организации с целью выполнения общих задач;

2) отрабатывать определенное количество часов в неделю. На рассматриваемом предприятии можно использовать известные методы гибких графиков работы. Каждый из них имеет определенные особенности по количественным характеристикам и свободе исполнителей влиять на определение порядка своей работы, однако их объединяет рост ответственности за результаты работы, инициативы и дисциплинированности. Можно утверждать, что гибкие графики способствуют формированию стратегического поведения персонала предприятия, поскольку требуют освоения планового подхода к собственной деятельности и управления временем. Сама организация не поощряет и не наказывает, это делают люди исходя из существующих формальных и неформальных организационно-правовых норм и нормативов, принятых в организации. Руководители должны стимулировать энтузиазм, гордость за осуществленную и качественную работу менеджеров всех уровней, а также всех исполнителей производственного процесса. Также необходимо учитывать и рассматривать основные пути и меры наилучшего и наиболее эффективного достижения стратегических целей, можно осуществить только при наличии системы мотивации определенного типа.

Эффект от управления мотивацией можно определить в следующем виде:

1) Увеличение объемов работ вследствие роста производительности труда, повышение качества услуг;

2) Удовлетворенность трудом, если работа с персоналом строилась на учете социальных аспектах трудовых отношений;

3) Эффект может проявляться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.

3.2 Эффективность использования мероприятий по усилению мотивации персонала в ОАО «Сбербанк России»

Проведя анализ на примере ВСП, выяснено, что самым важным фактором в системе мотивации персонала является система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам которые заявлены руководством банка. Значит, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (премиальную оплату труда). Тем не менее, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности банка - прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, но, нужно четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Формально в системе ОАО Сбербанка уже существует функциональное дифференцирование. Но бумажные носители не подкреплены реальными действиями со стороны руководства. Принцип оплаты "Постоянная составляющая + Переменная составляющая" составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и филиала в целом. За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности.

Исходя из вышеуказанной концепции, можно предложить следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации. Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную. Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей. С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать учитывать не только квалификации сотрудников (категории), но и стаж работы сотрудника. Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; психологическая нагрузка; физическая нагрузка; условия труда. По каждому показателю присваивается оценка по пятибалльной шкале и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс "преданность фирме" обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. При этом премирование сотрудника должно быть прямопропорцианально выполнению им своих плановых показателей и не должно зависеть от выполнения плана филиала в целом.

Таким образом, материальный доход работника включает:

1) Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;

2) Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;

3) Оценку его вклада в конечный результат финансовой деятельности организации на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (% дохода организации).

Данная система обеспечивает:

1) Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;

2) Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

3) Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дополнительных бонусов.

Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала. Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала. В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры кредитной организации, как основы мотивационной системы.

Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход: Мотивация = оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда).

Моральное стимулирование должно осуществляться по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника.

Также для было бы важным внести такой метод стимулирования как «социальный пакет». Крупные фирмы содержат собственные медицинские центры либо оплачивают дополнительные медицинские страховки для работников и членов семьи. Часто крупные корпорации имеют собственную базу отдыха. Мелкие и средние фирмы прибегают к частичной оплате расходов на лечение и отдых, а также оплату учебы членам семьи. Сотрудникам Сбербанка предлагается так называемая медицинская страховка, но оплата этой медицинской страховки вычитается из премии.

заключение

Функционирование производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства играют, конечно же, важную роль, но производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации. Организация труда на предприятии призвана создавать нормальные для человека условия труда, заинтересованность работника в результатах труда и в результатах работы предприятия. Кроме того, организация труда призвана создавать на предприятии системы труда, повышающие доход предприятия. Мотивация является одним из основных факторов, определяющих эффективность трудовой деятельности.

Руководителю, важно понимать, какой именно мотив, какая потребность имеет значение для его персонала, что наиболее актуально в текущий момент. Так для одного сотрудника важно финансовое вознаграждение, а для другого более важно такой фактор, как условия труда, признание. Для того чтобы осознать, каким образом замотивировать каждого конкретного сотрудника, нужно понимать не только его актуальные потребности, знать, какие способы мотивации будут эффективнее и станут лично значимыми для каждого сотрудника, но и учитывать его природный потенциал, на который можно и нужно опираться. Для этого необходимо уметь правильным образом оценивать свой персонал.

Чтобы работать эффективно, сотруднику необходимо любить свою работу, а для этого компании нужно любить сотрудника.

Механизм мотивации в системе управления персоналом на предприятии недостаточно хорошо развит. Анализ уровня мотивации управленческого состава и простых работников показал, что рядовые сотрудники замотивированы намного хуже, чем управленческий персонал.

Эффективность мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, работников аппарата управления, их квалификации и деловых качеств. Зная своего работника, руководитель может найти верный ключ к его душе и характеру, верную «ручку», которая может повысить эффективность работы этого человека и организации в целом. Если руководитель будет знать своих людей, тогда и система мотивации будет высокоэффективной, а значит и повысится социально - экономическая эффективность производства. В этом и заключается основной смысл мотивации трудовой деятельности как фактора управления организацией.

список литературы

1. Кочеткова А. И. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: Зерцало, 1999. - 384 с.

2. Салыгин С. И., Столяренко Л. Д. Психология управления: Учебное пособие. - Ростов н/Д.: Феникс, М.: ЗЕВС, 1997. - 512 с.

3. Кибанов А.Я. Основи управления персоналом: учебник Москва Инфра- М , 2007 - 332 с.

4. Виссемо X. Менеджмент в подразделениях фирмы / Пер. с англ. М., 1996.

5. Дункан У. Дж. Основополагающие идеи в менеджменте / Пер. с англ. М., 1996.

6. Курочкин А. С. Операционный менеджмент. К., 2000.

7. Макаренко М. В., Махалина О. Лі. Производственный менеджмент. М., 1998. Менеджмент, предпринимательская деятельность в рыночной экономике / Д. Борман, Р. Федерманн, Л. Воротима. Гамбург, 1992.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Р. Основы менеджмента / Пер. с англ. М., 1992.

9. Неруш Ю. М. Коммерческая логистика. М., 1997.

10. Оучи У. Методы организации производства (американский и японский подходы). М, 1994.

11. Ревентлоу Р. Экономика фирмы. М., 1995.

12. Саломатин Н. А. Управление производством: системное представление. М." 1993.

13. Скотт Синк Д. Управление производительностью. М., 1989.

14. Теория и практика управления персоналом / Авт.-сост. Г. В. Щекин. К., 1998. Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. М., 1999.

15. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент. М., 1997.

16. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2003.

17. Книга работника кадровой службы. Учебно-справочное пособие / Е.В. Охотский, В.М. Анисимов. - М.: Экономика; 1998.

18. Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/ Иван. гос. энер. ун-т. - Иваново, 2005.

19. Управление персоналом. Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина Москва"Банки и биржи" Издательское объединение "ЮНИТИ" 2002, Второе издание.

20. Справочное пособие директору Производственного объединения, предприятия: (Экономика, организация, планирование, управление), в 2-х томах. - М.: Экономика, 2000.

21. Толковый терминологический словарь-справочник по экономике. - М.: СП Инфоконт, 2001.

22. Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) от 30.12.2001 N 197-ФЗ.

23. Васильев Д. Как мотивируют в банках // Босс. - 2010. - №9.

24. Ильясов С.М. О мотивации персонала коммерческого банка // Финансовая аналитика. - 2010. - №4.

25. Конарева Л. А. Кризис качества управления: причины и пути выхода // Век качества. - 2011. - №1.

26. Кондратенко Е.С. Мотивация персонала и эмоциональная компетентность в управлении персоналом банка // Современные наукоемкие технологии. - 2009. - №2.

27. Корнев М.М. Оценка эффективности банковского менеджмента посредством системы KPI // Terra Economicus,2011. - Т. 9. - № 1-2. - С. 107-110.

28. Мотивация персонала. Примеры нестандартных шагов // Журнал HR-Portal. - Электрон.дан. - 2011. - 2 ноября. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/blog/motivaciya-kollektiva-primery-nestandartnyh-shagov.

Размещено на Allbest.ru