Из этого списка имеет смысл исключить Белгородскую область так как ее высокий рейтинг основан в первую очередь на высоком потреблении труб. Оценка потребления выполнялась на основе данных МПС о перевозках трубной продукции, а Белгородская область является перевалочным пунктом при экспортно-импортных операциях, и фактическое потребление трубы там существенно ниже, чем использованное при составлении рейтинга.

3. Умеренная привлекательность. Регионы с рейтингом от 50 до 60 пунктов: Республика Удмуртия; Ярославская область; Пензенская область; Ульяновская область; Смоленская область; Кировская область; Тверская область; Владимирская область; Астраханская область; Красноярский край; Кемеровская область; Иркутская область; Республика Дагестан; Орловская область

По каждому из этих регионов необходимо будет принимать специальное решение. В первом приближении исключаются следующие регионы:

· Республика Дагестан -- из-за сложной политической обстановки в самой республике и ее окружении.

· Тверскую и Владимирскую области из-за близости с Москвой. В них будет более целесообразно осуществлять продажи через дилера.

· Орловскую область -- опять же по причине границы с Украиной.

4. Кроме того, в список регионов также добавляются следующие:

· Республика Казахстан -- она не вошла в рейтинг российских регионов, однако, там очень хорошие перспективы для металлоторговли.

· Республика Беларусь -- по аналогичной причине. Как и Казахстан, Беларусь отличается довольно дружественным торговым и инвестиционным климатом, а также недостатком собственных металлургических мощностей.

· Приморский и Хабаровский край. В этих регионах ожидается проведение газификации, массовая замена и модернизация оборудования в энергетике, водоснабжении и водоотведении, ЖКХ. Кроме этого, представительство в этом регионе можно использовать для работы с Камчаткой и Сахалином.

В перспективе прочие регионы будут закрываться с помощью дилеров и развития системы франчайзинга.

Прогноз объемов продаж трубной продукции выполнен экспертно на основании следующих данных: объем продаж труб ЧТПЗ и ВМЗ в регионы; объемы потребления трубной продукции регионами (емкость рынка).

Для выполнения прогноза объемов продаж металлопроката использованы полученные в ходе исследования данные по соотношению объемов продаж труб и металлопроката крупнейшими металлоторгующими компаниями. Среднее значение данного показателя было использовано в расчетах. (см. таблица 7)

Таблица 7. - Прогноз объемов продаж металлопроката

Категория гипермаркету присваивается в зависимости от прогнозируемого ежемесячного объема продаж труб и металлопроката.

А -- более 1 500 т.

В -- от 1 000 до 1 500 т.

С -- до 1000 т.

Последовательность открытия региональных представительств основывается на следующих принципах:

Первая очередь. Те регионы, в которых уже действуют обособленные структурные подразделения ЧТПЗ. Это позволит сократить время на организацию представительства и гипермаркета, воспользоваться существующей клиентской базой и опытными менеджерами. Кроме этого, это позволит накопить необходимый опыт, упрощающий в дальнейшем открытие представительств «с ноля». В эту группу входят следующие регионы: Москва, Челябинск, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Новосибирск.

Вторая очередь. Регионы с высоким рейтингом привлекательности, в которых в настоящее время нет никаких представительств ОАО ЧТПЗ, ни собственных, ни дилеров.

Это следующие регионы: Казань (Республика Татарстан), Ростов, Тюмень, Нижний-Новгород, Ставрополь, Саратов.

Третья очередь. Последовательный выбор из оставшихся регионов, с учетом величины рейтинга, географии (приоритет Уральскому и Центральному регионам), конъюнктуре рынка, сезонности продаж и климатическим условиям, стоимости транспортировки и прочего.

Таким образом, сначала планируется открыть гипермаркеты в тех регионах, в которых это будет сделать проще всего, потом, учитывая накопленный опыт, следует открывать в тех, где мы сейчас не ведем никакой деятельности, а на последнем этапе будут освоены оставшиеся регионы с учетом конкретной ситуации.

Общий план выглядит следующим образом:

2012 год (10 регионов) :

1 мая - Москва (1-й гипермаркет), Челябинск

1 июля - Екатеринбург, Новосибирск, Санкт-Петербург (1-й гипермаркет)

1 августа - Москва (2-й гипермаркет), Нижний Новгород

1 сентября - Тюмень

1 октября - Казань (Татарстан), Ростов-на-Дону

1 ноября - Москва (3-й гипермаркет), Ставрополь

2013 год (15 регионов):

1 февраля - Саратов, Пермь

1 марта - Вологда, Санкт-Петербург (2-й гипермаркет)

1 апреля - Чебоксары (Чувашская республика), Оренбург

1 июня - Воронеж, Ижевск, Кемерово

1 июля - Липецк

1 августа - Смоленск, Волгоград

1 сентября - Пенза

1 октября - Ярославль, Ульяновск

1 ноября - Астрахань

2014 год (9 регионов) :

1 февраля - Самара, Уфа (Башкортостан)

1 марта - Казахстан (1-й гипермаркет), Минск (Беларусь)

1 апреля - Хабаровск

1 мая - Красноярск

1 июля - Краснодар, Киров

1 августа - Иркутск, Казахстан (2-й гипермаркет)

Для обеспечения региональных представительств продукцией в срок, в необходимом объеме и с минимальными транспортными издержками необходима тщательная проработка логистических схем.

Уже на этапе проработки собственной сбытовой сети становится очевидной необходимость создания консигнационных складов.

В связи с тем, что гипермаркеты будут ориентированы на средних и мелких покупателей, то им будет необходим небольшой запас продукции, но по каждой позиции ассортиментного ряда. Обеспечить поставку таких партий прямо от производителей, к сожалению, не представляется возможным. Таким образом, основной функцией, которую возьмут на себя консигнационные склады, будет формирование сборных вагонов для отправки региональным представительствам.

Это позволит консолидировать объемы закупа продукции на комбинатах, поддерживать скидки и ритмичность поставок, обеспечить гипермаркеты продукцией сообразно их потребностям, сэкономить средства на поддержание торгового запаса.

В таблице 8 приведена разбивка приоритетности поставщиков для каждого из региональных представительств первой очереди.

Таблица 8. Приоритетность поставщиков для региональных представительств

Планируемое месторасположение консигнационных складов:

Для региональных представительств Центрального ФО -- Москва;

Для региональных представительств Уральского ФО -- Челябинск;

Для региональных представительств Сибирского ФО -- Новосибирск.

В первую очередь необходимо открыть консигнационный склад в Челябинске, самое оптимальное - на территории ЧТПЗ. Это позволит сократить первоначальные затраты, упростить все операции, наработать необходимый опыт.

Для слаженной работы всей сбытовой сети, избежания внутренней конкуренции, эффективного управления товарными потоками необходима единая продуманная ценовая политика.

Основная идея ценовой политики - привязка клиентов к ближайшему региональному представительству или гипермаркету. Клиент не должен иметь возможности выбирать между разными гипермаркетами, втягивать их в конкуренцию между собой и, тем самым, заставлять сбивать цены.

Кроме того, ценовая политика не должна позволять крупным металлоторговцам, покупающим у нас продукцию, создавать конкуренцию региональным представительствам на розничном рынке.

Для этого необходимо будет разработать модель ценообразования для каждого региона с учетом железнодорожных тарифов, складских расходов и уровня цен (в самом регионе и соседних).

Это будет делаться по мере открытия представительств в ходе изучения конкретного региона и по мере локализации сторонних поставщиков.

Система скидок должна быть направлена на привлечение максимально большего числа постоянных клиентов, обеспечивающих стабильный спрос. Таким образом, скидки должны стимулировать объемы закупки, стабильность спроса, лояльность клиента.

Пояснения к модели собственной сбытовой сети (ССС)

Общие показатели (все расчеты приведены без учета НДС):

· Постоянные затраты на содержание ССС -- это текущие затраты на обслуживание гипермаркетов (ФЗП, аренда и обслуживание офиса, расходы на рекламу);

· Переменные затраты на содержание ССС -- это текущие затраты на переработку продукции (из расчета 170 руб./т).

· Единовременные затраты -- это затраты на открытие офиса, распределенные согласно таймингу (найм персонала, покупка мебели и офисной техники, оснащение склада дополнительным оборудованием);

· Объем продаж, т -- объем продаж металлопродукции (без непрофильной продукции);

· Объем продаж металлопродукции, тыс. руб. -- рассчитан как результат реализации продукции по цене, равной себестоимости, плюс операционная маржа

· Себестоимость продукции -- средневзвешенная себестоимость, состоящая из цены закупа и ж/д тарифа (500 руб./т). В качестве цены закупа на продукцию ОМК заложена цена реализации крупнейшим металлоторговцам.

· Объем продаж непрофильной продукции, тыс. руб. -- 15% от объема продаж металлопродукции (экспертная оценка). Так как на данном этапе невозможно оценить затраты на реализацию непрофильной продукции, экспертно уменьшаем рентабельность по непрофильным продажам до 6%, что составляет дополнительно 0,9% к заложенным в модель 10-ти процентам.

· Операционная маржа -- рассчитана от себестоимости металлопродукции исходя из рентабельности в 10%.

· Прибыль -- это операционная маржа, уменьшенная на сумму текущих и единовременных затрат на содержание ССС;

Переменные показатели

· Категория гипермаркета. На основе расчета затрат на организацию и содержание гипермаркета были построены модели для каждой категории гипермаркета: А, В и С.

А- объем продаж металлопродукции более 1 500 т/мес. (на один ГМ);

В- объем продаж металлопродукции от 1 000 до 1 500 т/мес.;

С - объем продаж металлопродукции до 1 000 т/мес.

· Затраты на содержание ССС. Расчет ФЗП и других статей затрат на содержание ССС подробно расписан в приложениях «Штат» и «Затраты на гипермаркет». Предполагается, что и офис, и складские площади будут арендоваться, причем база будет оснащена техникой, необходимой для разгрузки-погрузки труб и металлопроката. Если возникнет необходимость аренды кранов, машин и т.п., то потребуется скорректировать затраты на сумму вновь возникающей аренды.

Следует отметить, что стартовые запасы продукции в размере 2_х месячного объема реализации рассматриваются как товарный кредит. Если же рассматривать их как инвестиции, необходимо будет скорректировать затраты с учетом погашения процентов по кредитам.

Так же в модели не учтены дополнительные затраты на содержание единого управляющего центра и затраты по организации регионального представительства, в состав которого входит более одного гипермаркета.

В ходе разработке модели стало очевидным, что для гипермаркета категории «С» необходимо формировать штат и структуру затрат в индивидуальном порядке.

· Инфляция. В расчетах не учтены рост уровня инфляции и прочие динамики изменения цен. Все расчеты ведутся по ценам января 2011 года.

· Сезонность продаж. Сезонность продаж рассчитана по фактическим объемам реализации в 2011 году наиболее стабильно работающих представительств ОАО «ЧТПЗ»: Москвы, Челябинска, Новосибирска, Екатеринбурга, Иркутска, Уфы, Мурманска, Самары, Казахстана и Томска. Коэффициент сезонности представляет собой отношение среднемесячного объема реализации к фактическому (суммарно по всем складам).

· Коэффициент мощности гипермаркета. Модель учитывает период выхода вводимого гипермаркета на 100% производственную мощность, т.е. на 100%-ый объем реализации, в течение 6 месяцев.

Таблица 10. - Итоговая модель работы собственной сбытовой системы

График показывает, что окупаемость собственной сбытовой сети составляет 17 месяцев. Таким образом, гипермаркеты начнут приносить прибыль уже во втором квартале 2013 года, что позволит открывать последующие гипермаркеты без привлечения кредитных средств.

К концу расчетного периода (до января 2017 г.) прибыль ССС составит 702 407 тыс. руб. Учитывая то, что около половины объема реализации составляют трубы ОМК, прибыль от реализации продукции ОМК через ССС составит 344 180 тыс. руб. надо принять во внимание, что эта сумма дополнительного дохода ОМК по сравнению с реализацией этого объема через крупных металлоторговцев (конечно, в случае, если они не разместят заказы у конкурентов).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Прогнозирование -- одна из основных составляющих управленческого процесса. Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования. Прогнозирование управленческих решений наиболее тесно связано с планированием. План и прогноз представляют собой взаимодополняющие друг друга стадии планирования при определяющей роли плана как ведущего звена управления. Прогноз в системе управления является предплановой разработкой многовариантных моделей развития объекта управления.

Основные принципы прогнозирования управленческих решений: системность, комплексность, непрерывность, вариантность, адекватность, оптимальность, безубыточность.

Одним из наиболее важных классификационных признаков методов прогнозирования является степень формализации, которая достаточно полно охватывает прогностические методы. Вторым классификационным признаком можно назвать общий принцип действия методов прогнозирования, третьим - способ получения прогнозной информации.

По степени формализации (по первому классификационному признаку) методы экономического прогнозирования можно разделить на интуитивные и формализованные. Интуитивные методы прогнозирования используются в тех случаях, когда невозможно учесть влияние многих факторов из-за значительной сложности объекта прогнозирования. В этом случае используются оценки экспертов. При этом различают индивидуальные и коллективные экспертные оценки. В группу формализованных (детерминированных) методов входят две подгруппы: экстраполяции и моделирования.

Анализ внутренней и внешней среды ОАО «ЧТПЗ» показал, что эффективность функционирования предприятия определяется многими обстоятельствами. Среди них: правильность установления "что, сколько, какого качества и к какому времени производить продукцию или оказывать услуги", с учетом спроса и предложения; выбор оптимальной технологии и организации производства; своевременное и рациональное ресурсное обеспечение; величина основного и оборотного капиталов; формы и методы реализации продукции и т. д.

Каждый из указанных в работе видов прогнозирования имеет свою методологию, формы и методы увязки и расчета показателей.

Устойчивая, хорошая перспектива деятельности предприятия зависят от его способности воспринимать и реализовать лучшие образцы продукции, созданные передовой наукой и техникой, что позволяет ему захватить огромный рынок сбыта.

Создание сети региональных представительств оказывается не только логичным и необходимым развитием собственной сбытовой сети, но и отдельным перспективным бизнесом.

Развитие широкой сети региональных представительств -- вопрос не просто диверсификации бизнеса, но выживания. Избыточное число операторов рынка, производственных мощностей, постоянное развитие инфраструктуры усиливают конкуренцию и увеличивают требования к системе работы с клиентами.

Предлагаемая схема развития региональной сбытовой сети позволит охватить практически все экономически привлекательные регионы России и стран СНГ, увеличить и стабилизировать объемы реализации, довести объем продаж металлопродукции до 580 тысяч т в год, получать выручку свыше 5 млрд. рублей в год и прибыль -- свыше 170 млн.

Выход к конечным потребителям в регионах -- единственно верная стратегия работы на рынке труб и металлопроката.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бестужев И.В. Рабочая книга по прогнозированию/Редкол.: И.В. Бестужев. - М.: Мысль, 2008.-430 с.

2. Бирман Л. А. Управленческие решения: учебное пособие для вузов / Л. А. Бирман. - М.: Дело, 2008. - 296 с.

3. Бобровников Г.Н., Клебанов А.И. Прогнозирование в управлении техническим уровнем и качеством продукции: Учеб. пособие. - М: Издательство стандартов. 2009. - 232 с.

4. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. УР. Учебное пособие. - М.: Издательство РИОР, 2006. - 352 с.

5. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений. - М.: Издательство «Дело и сервис», 2005. - 544 с.

6. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник - М.: Дело, 2008. - 392 с.

7. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения. Учебник. Издание 5, - М.: Омега-Л, 2008. - 357 с.

8. Рогожин С.В., Юдин Б.А. Информационные технологии и реструктуризация рынка услуг. - М.: Красные ворота, 2006. - 134 с.

9. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: 2004. - 271 с.

10. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 278 с.

Размещено на Allbest.ru