Представленная структура управления ООО "Итекс" - линейно-функциональная. Система управления персоналом в ООО "Итекс" строится на основе, во-первых, иерархической структуры организации - отношения власти подчинения, воздействие на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Во-вторых, на основе организационной культуры - вырабатываемые обществом, коллективом совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляя индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

В-третьих, на основе рыночных отношений, где рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже трудовых ресурсов, отношениях собственности и проч.

Правовое обеспечение в ООО "Итекс" состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на персонал с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения:

- правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наёмным работником;

- защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений;

- соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

- разработка и утверждение локальных нормативных актов организационного, организационно - распорядительного и экономического характера;

- подготовка предложений об изменении действующих или отмена устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на её руководителей и других должностных лиц (в пределах предоставляемых им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителей системы управления персоналом и её работников по вопросам, входящим в их компетенцию.

Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения в ООО "Итекс", являются: Гражданский кодекс РФ; Трудовой Кодекс РФ; Закон РФ "О коллективных договорах и соглашениях"; Закон РФ "О занятости населения в РФ"; Закон РФ "О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)"; Указ президента РФ "О социальном партнёрстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)" и др.

Основные задачи администрации предприятия ООО "Итекс" в этой области таковы:

а) разработка проектов нормативных актов для своей организации;

б) правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом на соответствие требованиям законодательства и их визирование;

в) организация систематического учёта и хранения законодательных и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею;

г) информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде;

д) разъяснение действующего трудового законодательства и порядок его применения.

В систему нормативных актов о труде входят соглашения генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные), коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организации.

Важнейшим внутренним организационно-регламентирующим документом является "Положение о подразделении".

На основе типовых документов с учётом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования. Так, важным организационно-распорядительным документом являются "Правила внутреннего распорядка".

В распоряжении администрации предприятия также находятся все нормативные акты, на основании которых составляются документы внутреннего пользования:

- коллективный договор;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- положения о подразделениях (отделах, службах, группах) и др.

Важнейшим организационным документом в ООО "Итекс" является "Коллективный договор", разрабатываемый при непосредственном участии руководителя предприятия, в котором заключено соглашение между трудовым коллективом и администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.

К документам организационно-методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом ООО "Итекс".

Сюда входят: "Положение по формированию кадрового резерва в организации"; "Положение по организации адаптации работников"; "Рекомендации по организации подбора и отбора персонала"; "Положение по урегулирования взаимоотношений в коллективе"; "Положение по оплате и стимулированию труда"; "Инструкция по соблюдению правил техники безопасности" и др.

Основополагающим документом в системе управления персоналом является "Должностная инструкция" - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в "Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов, служащих", но с учётом особенностей организации и социально-экономических условий.

2.2 Оценка использования кадрового потенциала

Проведем анализ и оценку трудовых ресурсов предприятия "Итекс". Основными задачами оценки являются: выявление отклонений значений показателей в динамике по годам, причины отклонений, определение полноты и эффективности использования трудовых ресурсов.

Проанализируем структуру и изменение численности персонала "Итекс" в 2007 - 2009гг. и представим в таблице 7.

Таблица 7 - Численность и структура работающих в ООО "Итекс" в 2007-2009 гг.

Показатели	2007г.	2008г.	2009г.
	Кол-во чел.	% к итогу	Кол-во чел.	% к итогу	Кол-во чел.	% к итогу
Численность работающих всего, в том числе	48	100	53	100	53	100
Руководители	3	6,2	4	7,5	4	7,5
Специалисты	14	29,2	16	30,2	17	32,1
Рабочие	31	64,6	33	62,3	32	60,4

Численность работающих на предприятии на протяжении 2007-2009 гг. возросла с 48 до 53 человек. При этом численность руководителей на предприятии увеличилась всего на 1 человека и составила 5,2% от общей численности работающих в 2007 г. Специалисты в 2007 г. составляли 14 человек или 29,2% от общей численности, в 2008 году - 16 человек или 30,2%, в 2009 году - 17 человек или 32,1 % от общей численности.

Наблюдается тенденция увеличения количества и удельного веса специалистов. Рабочие составляют подавляющее большинство на предприятии: в 2007 году - 31 человек или 64,6%, в 2008 году - 33 человека или 62,3%, в 2009 году - 32 человека или 60,4% от общей численности персонала.

Негативным фактором является устойчивая тенденция снижения количества и удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия.

В современных условиях, когда технические нововведения легко копируются и быстро устаревают, образовательный уровень и квалификация кадров является важным для успеха предприятия, поскольку эти качества сотрудников компании, в отличие от продуктов и технологий невозможно скопировать.

На предприятии ООО "Итекс" прием на работу производится при наличии у кандидата достаточной квалификации.

Сравнительный анализ образовательного уровня за исследуемые три года представлен в таблице 8 и на рисунке 5.

Таблица 8 - Образовательный уровень работающих в ООО "Итекс" в 2007-2009 гг.

Показатели	2007г.	2008г.	2009г.
	Численность, чел.	% к итогу	Численность, чел.	% к итогу	Численность, чел.	% к итогу
Среднее образование	10	22,1	12	21,9	12	22,1
Среднее специальное образование	18	36,8	19	36,9	20	37,7
Высшее образование	20	41,1	22	41,2	21	40,2
Всего численность	48	100	53	100	53	100

Образовательный уровень кадров на 2009 год значительно не изменился за исследуемый период. Из общего числа работающих на предприятии имеют среднее образование - 12 человек (22,1%), среднее специальное - 20 человек (37,7%), 21 человек (40,2%) имеют высшее образование.

Рисунок 5 - Структура работников ООО "Итекс" по уровню образования

Таким образом, удельный вес работников со средним образованием по отношению к 2007 г. не изменился (22,1%), со средним специальным образованием увеличился на 0,9%, с высшим образованием, соответственно, уменьшился на 0,9%. Обязательным требованием при устройстве на работу в ООО "Итекс" является наличие среднего образования.

Возрастная характеристика кадров исследуемого предприятия представлена в таблице 9 и на рисунке 6.

Из представленных таблицы и рисунка видно, что за период с 2007 по 2009 гг. наблюдаются изменения в возрастном составе работников, причем позитивные.

Таблица 9 - Возрастной состав работников ООО "Итекс"

Показатели	2007г.	2008г.	2009г.
	Кол-во чел.	% к итогу	Кол-во чел.	% к итогу	Кол-во чел.	% к итогу
До 30-ти лет	8	16,2	13	24,7	14	27,3
От 30 до 40 лет	33	69,1	32	60,3	32	61,0
Старше 40 лет	7	14,7	8	15,0	7	11,7
Численность всего	48	100	53	100	53	100

Идет тенденция омоложения кадрового потенциала фирмы - увеличился процент роста удельного веса работников в возрасте до 30 лет (на 11,1%) и уменьшился на 3,0 % лиц в возрасте 40 лет и старше.

Рисунок 6 - Структура работников ООО "Итекс" по возрасту

В 2008 году численность работников до 30 лет составила 13 человек, что в процентном соотношении составляет 24,7%. Численность работников от 30 до 40 лет равна 32 человека, что составляет 60,3%, а численность работников старше 40 лет составила 8 человек, что в процентах составляет 15,0%.

В 2009 году в ООО "Итекс" уменьшилась численность работников, возраст которых превышает 40 лет и составляет 7 чел. или 11,7%.

В процентном отношении несколько снизился удельный вес работников от 30 до 40 лет (с 69,1% в 2007г. до 61,0% в 2009г.), в количественном выражении данная категория работников составила (33 чел. в 2007 г. и 32 чел. в 2009 г.).

Анализ движения кадров и их динамика представлены в таблице 10 и на рисунке 7.

Таблица 10 - Движение кадров на предприятии "Итекс", чел.

Показатель	2007г.	2008г.	2009г.
Среднесписочная численность работающих	48	53	53
Кол-во принятых работников, всего	6	5	3
Кол-во выбывших работников, в том числе - на учебу - в ряды армии - на пенсию - по собственному желанию - за нарушения трудовой дисциплины	2 1 - - 1 -	2 - - - 1 1	3 - - - 2 1
Коэффициенты оборота: - по приему - по выбытию	0,118 0,044	0,096 0,041	0,065 0,052
Коэффициент текучести кадров	0,021	0,038	0,057
Коэффициент сменяемости кадров	0,044	0,041	0,052

Расчетные коэффициенты, приведенные в таблице 10, вычисляются следующим образом:

Коэффициент оборота по приему на работу:

Коп = Ч пр /Ч ср, (1)

где

Ч пр - численность принятых на работу,

Ч ср - среднесписочная численность.

Коэффициент оборота по выбытию:

Ков = Ч в / Ч ср, (2)

где

Ч в - численность выбывших работников.

Коэффициент текучести кадров:

К т = Чу / Ч ср, (3)

где

Чу - численность работников, уволенных как по собственному желанию, так и по инициативе предприятия;

Коэффициент сменяемости кадров определяется как наименьший из коэффициентов по приему и выбытию.

Рисунок 7 - Динамика движения кадров на предприятии "Итекс" за 2007-2009 гг.

Анализ постоянства и стабильности кадров фирмы "Итекс" представим в таблице 11.

Коэффициент стабильности кадров составляет 58,5%, а процент постоянства 41,5%.

Несмотря на то, что предприятие "Итекс" имеет укомплектованный штат, показатели постоянства и стабильности коллектива нуждаются в повышении.

Таблица 11 - Расчет коэффициентов постоянства и стабильности кадров в ООО "Итекс" на 2009 г.

Показатели	Значение
Численность работников проработавших на предприятии 3 года и более (чел.)	31
Численность работников, состоящих в списочном составе в течение года и более (чел.)	22
Среднесписочная численность работников (чел.)	53
Коэффициент постоянства кадров:	0,415 = 41,5%
Коэффициент стабильности кадров:	0,585 = 58,5%

Анализ коэффициентов движения кадров в ООО "Итекс" в 2007-2009 гг. показывает следующее: наибольший коэффициент оборота по приему работников в 2007 г. (0,118). Здесь также высок коэффициент оборота по выбытию - он составляет 0,044. Превышение коэффициента приема над коэффициентом выбытия в 2007 г. свидетельствует о пополнении трудовых ресурсов на предприятии. В течение 2009 г. на работу на предприятие принято 3 человек, уволилось также 3 человека. Численность на конец 2009 г. составила 53 человека.

Коэффициент оборота по приему в 2009 г. составляет 0,065%, и по выбытию 0,052%. Из общего числа принятых на предприятие: 90% - рабочие, 10% - аппарат управления. Значение коэффициента постоянства кадров в 2009 г. низкое и составляет 41,5%, что свидетельствует о высокой текучести кадров.

Из представленных аналитических таблиц можно сделать следующие выводы:

- количество принятых на работу уменьшилось на 37,5% то есть в 2009 г. в фирму поступило работать на 3 чел. меньше, чем в 2007 г.; уволенных по собственному желанию стало больше на 1 чел. (в 2 раза), по инициативе администрации в 2 раза больше (1 чел.);

- на предприятии текучесть кадров по сравнению с 2007 г. увеличилась на 271,4%, т.е. почти в 3 раза;

- коэффициент сменяемости кадров увеличился на 118,2%;

- предприятие "Итекс" имеет укомплектованный штат, однако показатели постоянства и стабильности коллектива нуждаются в повышении.

Напряжение в обеспечении предприятия высокопрофессиональными трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, комплексной механизации и автоматизации производственных и торговых процессов, усовершенствования технологии производства и организации торговли.

2.3 Значение набора персонала в кадровой политике предприятия

Формирование персонала предприятия - наиболее ответственный этап в управлении кадрами, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть специалист по кадровой службы.

Основными целями управления кадрами в ООО "Итекс" являются:

- удовлетворение потребности предприятия в кадрах;

- обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного и должностного продвижения кадров;

- эффективное использование трудового потенциала предприятия.

Управления кадрами связано с разработкой и реализацией кадровой политики, включающей в себя:

- планирование, наем и размещение рабочей силы;

- деловую оценку и аттестацию персонала;

- обучение, подготовку и переподготовку работников;

- продвижение по службе и организацию карьеры;

- определение условия найма, труда и его оплаты;

- управления деловой карьерой;

- формирование кадрового резерва;

- обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в трудовом коллективе.

Планирование рабочей силы в ООО "Итекс", как важнейшая составная часть управления кадрами предусматривает: определение целей и задач на предстоящий период в области трудовых ресурсов исходя из главных целей предприятий, условий сбыта; определение численности работающих; оценку текучести кадров и обеспечение современной замены увольняющихся; определение места и времени дефицита рабочей силы; прогнозирование изменений спроса на рабочую силу на рынке труда и др.

Кадровая политика и цели предприятия "Итекс" в области трудовых ресурсов соответствуют общим целям фирмы. Мероприятия по их реализации включают и меры по увеличению производительности труда, и высвобождению рабочей силы.

Большинство мероприятий по сокращению трудовых затрат на предприятии "Итекс" связано с уменьшением трудоемкости торговых операций. Расчет эффективности этих мероприятий производится в нормо-часах, а эффективность отдельных мероприятий можно непосредственно выразить в сокращении численности кадров.

По нашему мнению, при существующих показателях работы предприятия ООО "Итекс" необходимо более тщательно подходить к планированию численности и найму рабочей силы.

Особое место в деятельности службы кадров занимает работа по приему на работу. Эффективность набора новых работников гарантирует предприятию возможность удовлетворения своих потребностей в кадровых ресурсах.

В ООО "Итекс" процедурой подбора и приема на работу кандидатов занимается инспектор отдела кадров, который осуществляет ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

В ООО "Итекс" применяют несколько методов поиска персонала. Наиболее распространенные из них приведем ниже.

1. Подбор кандидатов через знакомых.

За последние 3 года работы компании на вакантные должности было принято 14 человек, из которых 4 человека (28,5%) были привлечены именно этим способом. Это наиболее мобильная категория персонала организации (продавцы, секретари). Поэтому именно они чаще всего устраиваются через знакомых.

Кроме того, инспектор отдела кадров сам обращается к сотрудникам с предложением приглашать на работу своих знакомых, размещает в сторонних организациях внутренние объявления на эту тему. Естественно, что все пришедшие по таким каналам кандидаты проходят стандартную и достаточно жесткую систему отбора.

2. Использование внешних источников информации, размещение объявлений в СМИ.

Через СМИ на работу в компанию за 3 года было принято 2 человека (14,2%). То есть это в 2 раза менее применяемый метод по сравнению с предыдущим на данном предприятии. К недостаткам этого способа следует отнести необходимость проводить впоследствии отсев среди немалого количества кандидатов, большинство из которых даже близко не соответствует предъявляемым требованиям.

Давая объявления в СМИ инспектор формулируют конкретные сведения о специалисте, который им нужен: о требованиях к уровню его образования, стажу работы по специальности, возрасту и т.д. Этим можно сократить количество обращений кандидатов, которые не отвечают требованиям. Уже по телефону стараются выяснить, насколько данный человек подходит. Для этого заранее готовится список вопросов, которые задают при телефонной беседе. Кандидат предупреждается о том, какие документы он должен принести с собой. Также инспектор отдела кадров готовит специальную анкету и оставляет в ней место для пометок и замечаний.

ООО "Итекс" осуществляет подбор специалистов также среди учащихся различных специализированных курсов или профильных учебных заведений города и края. Преимуществом этого метода является то, что люди, пришедшие учиться на специализированные курсы, изначально обладают определенной стартовой мотивацией.

Процесс найма и отбора персонала в ООО "Итекс" происходит следующим образом: при появлении вакансии специалист отдела кадров пересматривает штатное расписание и пытается найти возможность для более рационального распределения обязанностей между сотрудниками, стимулировав их соответствующим образом. Если перераспределение обязанностей невозможно или речь идет о такой позиции, которая обязательно должна быть заполнена, тогда приступают к процедуре найма.

Общепринятая процедура состоит из следующих этапов:

1. Формирование "профиля позиции" или "идеального образа кандидата".

При формировании данного образа, прежде всего, четко определяются основные функции специалиста, выделяют требования обязательные и желательные.

Требования к профессиональным знаниям и навыкам формируются на основе должностных инструкций соответствующей вакантной должности.

В ООО "Итекс", например, в коммерческий отдел очень редко принимаются люди без опыта работы, поэтому основным критерием при отборе кандидатов является опыт работы в данной сфере, личные качества. К таким качествам относятся:

- умение общаться с людьми, быстро устанавливать контакт;

- умение вести беседу (выразительная речь, правильное произношение, эрудиция);

- выдержка, уравновешенность, самообладание;

- быстрота и точность в расчетах.

На рабочие специальности кандидат может быть принят без опыта работы.

2. Поиск кандидатов. Методы поиска сотрудников, которые принято использовать в ООО "Итекс", были описаны выше.

3. Оценка кандидатов.

Первая, предварительная оценка кандидатов - это оценка на основании резюме. По ее результатам производится первичный отсев тех кандидатов, которые изначально не подходят по целому ряду очевидных параметров: уровень образования, опыт работы, возраст и т.д.

Существенным недостатком резюме является то, что составляется оно в произвольной форме. В результате работодатель получает о кандидате не те сведения, которые ему требуются, а те, что сам претендент на вакансию посчитал нужным сообщить. Кроме того, резюме для кандидата является хорошим способом саморекламы. Поэтому на основании резюме работодатель может только сделать самые предварительные и осторожные выводы.

По этой причине в ООО "Итекс" часто используют анкетирование соискателей. Претенденту предлагается заполнить достаточно подробную анкету с вопросами. Подобный прием позволяет получить информацию, интересующую именно работодателя. При анализе сведений, полученных путем анкетирования, необходимо с осторожностью относиться к их достоверности т.к. людям свойственно завышать свои навыки и способности.

Анкетирование может происходить также в форме предварительного интервью, или собеседования. Преимуществом интервью по сравнению с анкетированием является наличие живого контакта с кандидатом. Для фиксирования результатов применяются специальные оценочные листы, в которых результаты оценки тех или иных компетенций кандидата фиксируются в виде определенных баллов.

4. Проверка кандидата службой безопасности.

На данном этапе инспектор по кадрам ООО "Итекс" проводит проверку кандидата на непричастность к уголовным делам, судимости, а также анализирует характеристику с предыдущего места работы, так как работа связана с товарно-материальными ценностями.

5. Финальное собеседование и принятие решения.

На этом завершающем этапе обычно приходится разговаривать с максимум с двумя-тремя кандидатами, претендующими на определенную должность, а иногда и с единственным финалистом. Окончательное решение о принятии на работу выносит директор ООО "Итекс".

Линейный руководитель представляет кандидату детальную информацию о своём подразделении, вакантной должности, функциях, которые придётся выполнять кандидату в случае его приёма на работу.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Инспектор отдела кадров готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работы - дату начала, название должности, подчинённость, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.д. Порядок приема сотрудников в подразделение "Торговля" определен в соответствующем Положении предприятия.

На рисунке 8 представлена диаграмма, отражающая использование кадровой службой ООО "Итекс" различные источники найма.

Руководство предприятия "Итекс" пытается отбирать работников, во многом ориентируясь на их квалификацию. Основная часть участников опроса отбирают кандидатов по схеме, доставшейся в наследство от работы традиционных отделов кадров.



Рисунок 8 - Рейтинг использования кадровой службой ООО "Итекс" источников найма персонала

Данные рисунка 9 свидетельствуют о том, что большое значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы на основе информации из трудовых книжек (76%), дипломов и свидетельств о полученном образовании (66%).

Собеседование, хотя и практикуется (76%), скорее выполняет все ту же роль формальной процедуры независимо от продолжительности.

Наниматель смотрит также на опыт, физические, медицинские и персональные характеристики кандидата. В условиях сохраняющегося уровня безработицы особых сложностей в комплектовании рабочих мест на предприятии "Итекс" не имеется.

Рисунок 9 - Информация для отбора, используемая в ООО "Итекс"

Прием на работу обязательно сопровождается изучением предыдущей трудовой деятельности, деловых и моральных качеств. Делаются запросы в организации, где раннее работал кандидат, причем обращается внимание, как на профессиональные, так и на моральные качества, способность к общению, уживчивость в коллективе.

Руководство компании "Итекс" ставит во главу угла готовность кандидата к выполнению разнообразной работы (83%), его способность начинать с нуля, быстро осваивать новые функции (82%), умение работать в команде (81%), рисунок 10.

Значение коммуникабельности, как способность наладить взаимоотношения с окружающими оценивается руководством в 24%. Еще 15% отводится иным дополнительным требованиям к кандидатам.

Рисунок 10 - Дополнительные требования, предъявляемые к кандидатам

Причем использование всех дополнительных требований представляется руководством весьма эффективным средством отбора в 65 - 80% случаев.

Первоначально собеседование проводит специалист кадровой службы, интересуясь, чем хочет заниматься кандидат, его профессией, квалификацией. Затем кандидат направляется к руководителю подразделения для последующего собеседования и тестирования. После их выполнения непосредственный руководитель принимает решение о найме на работу.

После заключения контракта издается приказ, который после подписания директором регистрируется, работнику присваивается табельный номер и приказ поступает в бухгалтерию.

Специалисты и руководители предприятия "Итекс" работают по контрактной системе. Переход на контрактную систему найма позволил повысить ответственность работников за выполнение работы и, одновременно ужесточая требования, позволяет поощрять наиболее ценных для производства специалистов.

Поэтому для руководства ООО "Итекс" исключительно важной задачей является определение тех знаний, навыков, квалификации, умений (компетенций), за обладание которых оно будет вознаграждать работников.

Деловая оценка персонала на предприятии - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия в ООО "Итекс" решаются следующие основные задачи:

- выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

- разработка программы развития нового или работающего специалиста;

- определение способов внешней и внутренней мотивации работника.

Оценку персонала в ООО "Итекс" разделяют на оценку соответствия предъявляемым требованиям (аттестация) и оценку достигнутых результатов, включая оценку способов их достижения.

Деловая оценка персонала на предприятии начинается с четко проработанной организационной подготовки, а затем она проводится в несколько этапов:

1) Сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника.

2) Подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.

3) Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.

4) Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Оценка результатов труда в ООО "Итекс" направлена на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

В соответствии с принципом разделения труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (уровень оплаты труда, условия труда, мотивация персонала). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

В таблице 12 приведен перечень количественных показателей оценки результативности труда.

Таблица 12 - Перечень показателей оценки результатов труда

Должность	Перечень показателей оценки результатов труда
Руководитель	Прибыль, ее рост, товарооборот, доля на рынке
Линейные руководители (начальники подразделений)	Выполнение плановых заданий по объему и ассортименту, динамика объема продаж, динамика производительности труда, коэффициент текучести кадров, снижение издержек
Главный бухгалтер	Прибыль, оборачиваемость оборотных средств, уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Кадры	Коэффициент текучести кадров и его динамика, количество вакантных мест, количество претендентов на одно вакантное место, показатели по обучению и повышению квалификации персонала

Наряду с количественными показателями - прямыми, на предприятии ООО "Итекс" используются косвенные факторы, влияющие на достижение результатов. К ним относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность, качество труда и т.п. Они характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены.

Аттестация кадров - своеобразная комплексная оценка, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Аттестация, как процедура оценки персонала, существует в ООО "Итекс" со дня его основания и направлена на оценку работников по ряду критериев. Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества работника (дисциплинированность, самостоятельность, умения, коммуникативность, ответственность и др.).

Основные задачи аттестации работников в ООО "Итекс":

- развитие персонала и усиление мотивации труда;

- определение соответствия работника занимаемой должности;

- выявление перспектив должностного роста, стимулирование повышения профессиональной компетентности;

- формирование резерва кадров на выдвижение на руководящие должности, возможности планирования должностного роста;

- определение потребности в повышении квалификации, профессиональной подготовке или переподготовке.

На рисунке 11 приведены используемые критерии оценки при проведении аттестации персонала в ООО "Итекс".



Рисунок 11 - Используемые критерии оценки при проведении аттестации персонала в ООО "Итекс"

По данным рисунка 11 видно, что в рамках процедуры аттестации комиссия на первое место ставит уровень квалификации (51%), на второе - достигнутый результат (50%). Далее идут: уровень решения задач (46%) и дисциплина труда (44%), затем личностные характеристики аттестуемого (35%).

По данным исследования важность для торгового бизнеса личностных характеристик не очевидна. Члены аттестационной комиссии затруднились оценить использование данного критерия оценки возможно потому, что не обладают достаточным диагностическим инструментарием, либо не знают, что делать с выявленными личностными характеристиками сотрудников.

Интересен такой факт: значению дисциплины труда отводится 44%. При этом для 16% членов аттестационной комиссии эта оценка не представляется эффективной. Это может свидетельствовать о том, что формальные признаки "дисциплинированности" сотрудников не связаны ни с торговым процессом компании, ни с системой поощрений и наказаний. Можно сказать, что дисциплина труда сама по себе, а торговый процесс и его участники - сами по себе.

Направления использования результатов аттестационной оценки на предприятии представлены на рисунке 12.



Рисунок 12 - Использование результатов аттестации на предприятии "Итекс"

Основное направление использования полученных результатов аттестации на предприятии "Итекс" - установление уровня оплаты труда и решение вопросов об увольнении или поощрении (по 43%). Успешно пройдя аттестацию, можно рассчитывать на продвижение по службе в 40% случаев, и в 29% случаев существует вероятность получить взыскание. Всего 13% решений аттестационной комиссии по итогам оценки направлено на повышение квалификации персонала.

Одной из основных проблем на предприятии является проблема целенаправленного воспроизводства кадров. Главной задачей воспроизводства кадров в ООО "Итекс" является подготовка, обучение и переобучение работников предприятия, а также создание условий для карьерного роста и служебно-профессионального развития.

На предприятии "Итекс" периодичность повышения квалификации кадров не установлена и не планируется, а происходит спонтанно, по мере необходимости. Единственно приемлемой формой обучения работников аппарата управления стало направление специалистов на краткосрочные курсы и семинары, проходящие, как правило, в г. Владивостоке.

В штате ООО "Итекс" нет "собственного" специалиста, занимающегося обучением персонала. Поэтому приходиться пользоваться услугами бизнес-тренера по продажам, который проводит тренинги примерно раз в два года.

Тренинг - это процесс обучения, в ходе которого сотрудники не только получают новые знания, но и могут отрабатывать их в ролевых играх, то есть закрепить в виде конкретных практических навыков. При этом тренер специально создает для обучающихся атмосферу психологической безопасности, что позволяет людям попробовать новые формы поведения, не боясь совершить неизбежных ошибок в процессе обучения ошибок. Большое внимание уделяется этике проведения телефонных переговоров. Каждый сотрудник торгового отдела ООО "Итекс" знает, что:

- телефонный этикет - это часть корпоративной культуры и один из важных элементов имиджа компании;

- звоня и отвечая на телефонный звонок, нужно назвать свою фамилию и должность;

- нельзя прерывать собеседника в середине фразы;

- не превращать телефонный разговор в дискуссию.

Последний тренинг проходил 24 ноября 2008 года, он был направлен на активизацию продаж. Содержание тренинга: источники поиска клиентов; алгоритмы взаимодействия с клиентом; этапы активных продаж; приветствие и установление контакта; активное слушание; выявление потребностей; работа с возражениями и претензиями; завершение продажи; послепродажное сопровождение клиента.

Расходы на кадры служат основой для разработки производственных и социальных показателей предприятия. Доля расходов на кадры в себестоимости продукции имеет незначительную тенденцию к росту.

Ежегодная программа воспроизводства кадров ООО "Итекс" включает: повышение квалификации бухгалтеров, специалистов и руководящих работников; приглашение опытных специалистов на предприятие для проведения семинаров по учету и оценке средств, методам продаж и др.

В таблице 13 приводится анализ воспроизводства кадров на предприятии "Итекс".

Таблица 13 - Анализ воспроизводства кадров в ООО "Итекс" за 2007-2009 гг.

Показатели (чел.)	2007г.	2008г.	2009г.
1. Прошли переподготовку, всего	3	2	4
В том числе: - переобучение - повышение квалификации	2 1	1 1	2 2
2. Получили образование, всего	0	2	1
В том числе: - среднее специальное образование - высшее образование - второе высшее образование	0 0 0	2 0 0	1 0 0

За последние 2 года сократилось число работников, прошедших обучение. Единственно приемлемой формой обучения стало направление работников на краткосрочные курсы и семинары. В 2009 году на таких курсах обучено 2 человека, в том числе - специалист по кадрам. Сдерживающим фактором в этой работе является отсутствие достаточных финансовых средств.

Кроме того, владелец предприятия "Итекс" считает нецелесообразным нести затраты на обучение, подготовку и переподготовку кадров, т.к. полагает, что специалисты должны приниматься уже подготовленными и обученными, адаптированными к деятельности в рыночных условиях хозяйствовании. К тому же в условиях безработицы рынок специалистов не является дефицитным.

С этой позицией владельца предприятия не согласны его управляющие, включая и специалиста по кадрам.

На наш взгляд напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, привлечения более квалифицированных специалистов, комплексной механизации и автоматизации торговых процессов, усовершенствования технологии и организации торговли.

Анализ материалов второй главы позволяет сделать следующие выводы.

Основной деятельностью ООО "Итекс" является оптовая и розничная торговля непродовольственными товарами, основными из которых являются трикотажные изделия, а также сопутствующие товары.

При анализе показателей деятельности компании выявлена положительная тенденция развития, что связано с расширением ассортимента, повышением качества товара и обслуживания, увеличением рыночного спроса. В целом можно говорить о достаточно эффективной торговой деятельности предприятия "Итекс" в целом за анализируемый период 2007-09 гг.

В процессе анализа кадровой политики ООО "Итекс" сделаны следующие выводы:

- количество принятых на работу уменьшилось; уволенных по собственному желанию стало больше, в т.ч. по инициативе администрации в 2 раза больше;

- текучесть кадров увеличилась почти в 2 раза; а коэффициент сменяемости кадров увеличился на 26,9%;

- предприятие "Итекс" имеет укомплектованный штат, однако показатели постоянства и стабильности коллектива нуждаются в повышении.

В результате проведенного исследования по проблеме набора и отбора кадров обозначены следующие задачи:

1. Усовершенствование процедур собеседования. Наполнение конкретным содержанием технологии собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня.

2. Отработка правил описания результатов собеседования и представления заключений.

3. Разработка пакетов тестовых заданий для отбора персонала на конкретные специальности и должностные уровни.

Выявлен ряд недостатков, в том числе:

- имеются сотрудники, не обладающие достаточной квалификацией, чтобы полноценно заменять отсутствующих специалистов;

- недостаточно интенсивно ведётся работа по обновлению кадров, формированию высококачественного кадрового резерва;

- службы кадров на предприятии нет, что привело к высокой текучести кадров и при наличии укомплектованного штата показатели постоянства и стабильности коллектива нуждаются в повышении;

- в ООО "Итекс" отсутствует разработанная политика фирмы в области человеческих ресурсов применительно к разным направлениям ее деятельности и совокупность соответствующих практических мер.

3. Мероприятия по совершенствованию процесса найма персонала

3.1 Программа формирования трудовых ресурсов

Программа формирования, использования и развития трудовых ресурсов создается на основе общей стратегии развития предприятия и представляет собой способы действий в отношении персонала для эффективного достижения целей организации.

По существу, формирование трудовых ресурсов состоит в сопоставлении организационных компетенций, необходимых для реализации стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации и последующем определении потребности компании в этих ресурсах в будущем.

Программа формирования, использования и развития персонала предприятия - это подсистема общей стратегии организации, представленная в виде основных направлений по реализации концепции использования и развития потенциала персонала компании в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества.

На основе программы формирования трудовых ресурсов и для обеспечения ее реализации разрабатывается план организационно-технических мероприятий, содержащий пакет конкретных действий, сроки и методы их выполнения, а также потребности в ресурсах. Как правило, план составляется на один календарный год и может пересматриваться в течение этого периода.

Программа формирования трудовых ресурсов является всеобъемлющей в смысле нацеливания кадрового состава компании на достижение целей ее долговременного развития. Основой создания такой программы является адекватное понимание следующих основных видов решений, которые принимаются предприятием "Итекс" в области формирования трудовых ресурсов:

1. Набор, отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям компании.

2. Оценка положения человека в организации.

3. Система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях.

4. Развитие управления, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице.

Эти стратегические решения занимают ключевые позиции в программе использования и формирования потенциала персонала организации. Поэтому далее нами предлагаются краткие описания и методические рекомендации по каждому виду стратегических решений.

1. Набор, отбор, расстановка и продвижение кадров.

Крайние полюсы всех допустимых стратегий формирования потенциала персонала организации можно обозначить альтернативами "создать" или "купить".

Стратегия, которая реализует принцип "создать", позволяет формировать персонал предприятия "Итекс", исходя из возможностей действующего в нем процесса привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров. Такая стратегия создает у сотрудников необходимые профессиональные навыки, обеспечивающие достаточную эффективность их деятельности.

Стратегия, реализующая принцип "купить", предполагает привлечение трудовых ресурсов именно такого качества, которое требуется на каждом иерархическом уровне организации.

Компания ООО "Итекс" может использовать любую стратегию, лежащую между данными двумя полюсами. Конкретные решения по эффективному сочетанию в стратегии формирования потенциала персонала организации принципов "создать" и "купить" определяются спецификой бизнес-ситуации компании. При этом к соответствующим ключевым особенностям относятся: специфика данного бизнеса, особенность конкретной конкурентной ситуации и специфика выбранной стратегии развития в целом.

2. Оценка персонала.

Альтернативы: "система, ориентированная на процесс" или "система, ориентированная на результат".

В системе оценки, которая ориентирована на результат, считается важным только то, чтобы кандидат на должность соответствовал заранее установленному набору показателей соответствующей деятельности. При этом условия и факторы, улучшающие или ухудшающие его деятельность, реального значения не имеют.

Система оценки, ориентированная на процесс, старается проникнуть именно в обстоятельства, которые как раз и являются частью процесса достижения желаемых результатов.

В системе, построенной по принципу "создать", определение потребностей в обучении персонала является обязательной, и таким образом, необходимые навыки и знания у уже существующей в компании рабочей силы развиваются за счет обучения и переобучения, повышения квалификации работников, что требует определенных усилий и затрат (вложение в человеческий капитал).

В системе, построенной по принципу "купить", вместо процесса формирования необходимого персонала практикуется процесс его заказа и поиска, т.е. на первом месте стоит привлечение нужных специалистов через посредников на рынке труда. При этом собственные усилия компании направлены на механический отбор кандидатов из предложенных посредниками на рынке труда. Здесь финансовые вложения ограничены затратами на оплату посреднических услуг кадровым агентствам, объявлений в СМИ и т.п., но и результат поиска может быть не эффективным.

3. Система мотивации.

Альтернативы: "компенсационная система, ориентированная на положение" или "компенсационная система, нацеленная на индивидуальный результат и эффективную деятельность в рамках всей организации".

С одной стороны, имеем компенсационную систему, в которой вознаграждение диктуется природой выполняемой работы как таковой. Работы могут быть специфическим образом ранжированы в зависимости от того, какое место они занимают в иерархии компании, что и влечет за собой соответствующую величину вознаграждения.

С другой стороны, существуют компании, в которых большое внимание иерархической структуре не уделяется. В них системы вознаграждения построены на очень дифференцированной или даже персонифицированной оценке деятельности.

4. Развитие менеджмента.

Альтернативы: "неформальные (интенсивные)" или "формальные (экстенсивные)" программы развития менеджмента; "создание необходимого профессионального уровня" или "его определение и приобретение".

Данные две типовые формы единого стратегического выбора определяют степень приверженности компании к развитию своего менеджмента.

Компании, которые рассматривают развитие менеджмента как важнейшую задачу в области использования и формирования потенциала персонала, прибегают к неформальным, т.е. интенсивным и четко формализованным программам его развития. Причем в качестве стратегической цели ставится создание и постоянное поддержание на должном уровне умений и знаний менеджеров, требующихся им для эффективного осуществления своей работы.

В компаниях, которые стремятся приобретать менеджеров, практикуют либо хотя и регулярные, но формальные (экстенсивные), либо вообще спорадические программы развития менеджмента. Причем и в том, и в другом случае такие программы в основном используются для определения именно тех навыков, обладатели которых могут быть привлечены со стороны, т.е. с рынка труда.

Стратегические альтернативы по всем указанным четырем видам решений должны быть совместимы и согласованы друг с другом. В противном случае стратегия использования и формирования потенциала персонала может потерять внутреннюю целостность.

Связь между всеми указанными альтернативами осуществляется путем отбора наиболее достойных кандидатур для выполнения работ, которые для нашей компании ООО "Итекс" являются критически важными.

Но, взятое само по себе, это не может быть достаточным, т.к. знания и умения должны постоянно совершенствоваться.

Кроме того, умелый и хорошо обученный персонал должен быть лояльным по отношению к своей "родной" компании.

Поэтому встает вопрос о налаженной системе вознаграждения и мотивации.

Ни одна из отмеченных задач не может быть решена, если не работает эффективная система оценки.

Она должна обеспечивать: соответствующий подбор кандидатур из уже имеющегося персонала для выполнения всех необходимых работ в организации; планирование и осуществление усилий в области развития менеджмента; создание и функционирование гибкой системы вознаграждения и т.д.

Наконец, все названное требует адекватного управления, а значит - соответствующего развития собственного менеджмента персонала и системы менеджмента в целом.

Программа формирования трудовых ресурсов должна согласовываться со всеми другими стратегиями ООО "Итекс", в том числе и со стратегией развития кадров. Кроме того, являясь одной из основных подсистем, которая непосредственно связана с персоналом как главным ресурсом организации, программа формирования трудовых ресурсов должна быть и наиболее органичной частью общей стратегии развития ООО "Итекс" в целом.

В связи с этим в рамках стратегии развития кадров компании разрабатывается и реализуется так называемая "программа действий" (таблица 14).

Таблица 14 - Программа формирования трудовых ресурсов

Вид	Цели	Конкретные
решения	стратегические	тактические	действия
1. Набор, отбор, расстановка и продвижение кадров	Установление четких критериев набора кадров. Повышение квалификации действующего персонала. Управление карьерой.	Формирование для всех категорий персонала индивидуальных планов повышения квалификации	Анализ профессиональных навыков, которые потребуются в будущем. План повышения квалификации персонала (по всем категориям). Универсальные программы обучения. Корпоративные программы по тренингу менеджеров организации.
2. Оценка персонала	Превращение системы оценки в систему "тренер-обучение"	Превращение системы оценки в инструмент повышения эффективности менеджмента	Проведение семинаров по вопросам карьеры при совместном участии начальников и подчиненных. Семинары по коррекции текущего функционирования (по конкретным участкам работы организации). Семинары по взаимоотношениям персонала внутри фирмы. Семинары по развитию менеджмента.
3. Система вознаграждения (компенсации)	Реализация принципа дифференцированного вознаграждения	Углубление дифференциации вознаграждения среди всех категорий персонала.	Семинары для специалистов верхнего уровня, связанные с оценкой деятельности и вознаграждением. Система поощрения за качество услуг и обслуживания. Система поощрения за обеспечение роста прибыли. Программа по бонусам и премированию.
4. Развитие менеджмента персонала.	Увеличить долю рынка, улучшить обслуживание, повысить качество и производительность.	Подготовить менеджеров к текущим изменениям бизнеса.	Программы развития для менеджеров высшего звена. Семинары по развитию потенциала персонала на корпоративном уровне. Тренинги по навыкам управления в малых группах. Проекты по кадровому росту организации. Создание системы бездефектного функционирования.

Программа должна базироваться на информации, собранной на стадии анализа ситуации, а также на конкретных стратегических альтернативах по указанным основным видам решений.

Из предложенного варианта такой программы, оформленного в виде таблицы 14, видно, что подпрограммы (конкретные действия) нацелены на устранение недостатков, выявленных на стадии анализа ситуации.

Следует также обратить внимание на большое количество возможных действий, нацеленных на развитие персонала посредством обучения для каждого типа решений.

3.2 Совершенствование деятельности кадровой службы

В условиях реформирования систем управления в соответствии с требованиями рыночной экономики на отечественных предприятиях происходит трансформация роли кадровых служб, их функций и политики, что продиктовано рядом объективных обстоятельств.

Во-первых, коренным образом изменились условия, в которых развивается экономика. Эти изменения связаны с проявлением устойчивого во времени избытка трудовых ресурсов на рынке. Поэтому одной из ключевых задач кадровых служб становится грамотный подход к набору, подбору, отбору кадров, оптимальному распределению по рабочим местам, лучшее использование персонала.

Во-вторых, повышается ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работника, в организации эффективных форм обучения и стимулирования их роста.

В-третьих, перестройка кадровой политики в организации ведет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

По результатам проведенного исследования работы персонала ООО "Итекс" было выявлено, что специалист по кадрам предприятия не рассматривает вопросы планирования, формирования и развития человеческих ресурсов, создания резерва персонала и другие важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами, что объясняется наличием одного штатного специалиста по кадрам и, как следствие, его высокой загруженностью текущей работой.