Отмеченные обстоятельства ведут к снижению эффективности управления персоналом и, в конечном счете - к неэффективной работе всей компании.

Учет этих аспектов в практической кадровой работе позволяет определить эффективную организационную структуру и качественный состав службы управления персоналом организации. В этой связи, как одно из направлений совершенствования кадровой работы, мы предлагаем организовать отдел кадров.

Задачи новой службы заключаются не только в реализации текущих вопросов кадровой политики, но и функции кадрового планирования, координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим она начинает расширять круг своих функций и от тактических кадровых вопросов переходит к плановой работе по найму, отбору, расстановке персонала, стимулированию трудовой деятельности, профессиональному продвижению, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Речь не идет о смене ориентации кадровой службы. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления ООО "Итекс".

Учет этих направлений в практической работе компании позволяет определить необходимые функции в рамках целенаправленного формирования кадровой политики в системе управления персоналом организации, рисунок 13.



Рисунок 13 - Функции по формированию кадровой политики ООО "Итекс"

С учетом предлагаемых организационных изменений перед службой управления персоналом ООО "Итекс" могут быть поставлены следующие задачи:

1. Планирование текущей и перспективной потребности в персонале, выполняющем требуемое количество работы определенного качества в нужный момент времени на определенном месте.

2. Управление кадровыми процессами: изучение и анализ рынка труда, подбор, адаптация персонала, профориентация и профотбор, контроль текучести, высвобождение кадров.

3. Планирование развития персонала, формирования кадрового резерва, продвижения кадров, разработка индивидуальных планов карьеры и соответствующих критериев ее развития.

4. Закрепление персонала и стимулирование высокой производительности труда: обеспечение высокого уровня производительности труда посредством организации системы материального и морального стимулирования; развитие состязательности в труде, системы поощрения заслуг и стимулирования групповой деятельности; участие работников в распределении прибыли, социальных выплат; развитие социальной инфраструктуры; регулирование рабочего времени; разработка системы штрафов, санкций.

5. Организация эффективной деятельности работников: расстановка кадров в соответствии с производственными задачами, с учетом склонностей и квалификации работников; контроль условий труда; организация рабочих мест; обеспечение ритмичности работы.

6. Планирование обучения персонала: организация всех видов профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в соответствии с индивидуальными потребностями и требованиями современного производства.

7. Организация участия трудящихся в управлении, взаимодействие с представительствами трудящихся (советы трудовых коллективов, профсоюзы и т.д.).

8. Изучение социальных процессов в коллективе, организация оценки персонала как информационной основы принятия решений по кадровым вопросам.

9. Совершенствование деятельности самой службы управления персоналом.

Рекомендуемые функциональные обязанности, задачи, права и требования к квалификации персонала службы управления персоналом компании "Итекс" зафиксированы в "Положении о службе управления персоналом компании".

В связи с предлагаемыми организационными изменениями необходимо рассчитать численность сотрудников проектируемого отдела кадров.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале определяется суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

В дипломной работе представлен расчет численности сотрудников службы кадров компании "Итекс" с использованием формулы Розенкранца, имеющей в общем случае следующий вид:

Ч = (4)

где

Ч - численность персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.;

n - количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;

mi - среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год);

ti - время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го организационно-управленческого вида работ;

Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

Кнрв - коэффициент необходимого распределения времени;

Кфрв - коэффициент фактического распределения времени;

tp - время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

Коэффициент необходимого распределения времени (Кнрв) рассчитывается по формуле:

где

Кдр - коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса; как правило, находится в пределах 1,2 Кдр 1,4;

Ко - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12;

Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени (Кфрв) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как:

Следует отметить, что в общем виде (4) формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая задается загрузкой данного подразделения.

Для использования в плановых расчетах применяют формулу Розенкранца в следующем виде:

(6)

Расчет численности персонала службы кадров ООО "Итекс" приведен ниже на основании исходных данных, указанных в таблице 15.

Таблица 15 - Исходные данные для расчета необходимой численности работников кадровой службы ООО "Итекс"

Организационно-управленческие виды (блоки) работ	Количество действий по выполнению вида (блока) работ	Время, необходимое на выполнение действия, часов
А Б В	50 75 100	0,7 0,35 1,2
Месячный фонд времени одного сотрудника согласно контракту, час.		178,4
Коэффициент затрат времени на дополнительные работы		1,2
Коэффициент затрат времени на отдых сотрудников		1,12
Коэффициент пересчета численности		1,1
Время, выделяемое на различные работы, не учтенные в плановых расчетах, час.		100
Фактическая численность подразделения, чел.		2

Примечание:

Блок А - нормативное время на учет, анализ информации, прием, увольнение, перемещение, подготовку трудовых контрактов, оформление документации на подготовку и переподготовку кадров.

Блок Б - нормативное время на координацию тарифов и зарплаты, подготовку документации по совершенствованию управления и организационных структур, подготовку коллективных договоров, экономика и психология труда.

Блок В - нормативное время на разработку мероприятий по социальному развитию, медицинское обслуживание, разрешение трудовых споров и конфликтов.

Суммарное время (час.) выполнения организационно-управленческих работ определяется как:

(50 · 0,7) + (75 · 0,35) + (100 · 1,2) = 181,3 (час.)

Коэффициент необходимого распределения времени:

Кнрв = 1,2 · 1,12 · 1,1=1,48

Коэффициент фактического распределения времени:

Кфрв = 178,4 / 50 * 0,7 + 75 * 0,35 + 100 * 1,2 = 178,4 / 181,3 = 0,98

Расчет необходимой численности подразделения ведется по полной формуле Розенкранца следующим образом:

Как указано в исходных данных, фактическая численность специалистов по кадрам равна 1 чел. Расчет необходимой численности показал недостаток фактического количества сотрудников, что объясняется растущими из года в год объемами работ фирмы и соответствующим увеличением численности персонала предприятия при отсутствии роста количества сотрудников кадровой службы.

Таким образом, в соответствии с предложением организации отдела кадров в компании "Итекс" необходимо дополнить имеющуюся штатную единицу недостающими двумя специалистами с выделением функциональных блоков в структуре (рисунок 13), используя при этом нормативы (таблица 15) и приведенные выше расчетные данные.

Возможная организационная структура ООО "Итекс" предложена на рисунке 14.

Рисунок 14 - Организационная структура ООО "Итекс"

Как видно из рисунка, в непосредственном подчинении у руководителя находится начальник отдела кадров, в подчинении у которого два специалиста ключевых сфер кадровой деятельности, названия которых в большей или меньшей степени соответствует основным элементам современной системы управления персоналом - подбора, обучения и развития, оценки, компенсации и т.д.

3.3 Повышение эффективности системы по набору и отбору кадров

Процедуры набора и отбора кадров должны рассматриваться в контексте работы всей организации.

Мы предлагаем при поиске, наборе и отборе кандидатов использовать не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю, комплексную и системную оценку кандидатов.

Комплексная система набора и отбора кадров в ООО "Итекс" предполагает включение методов, приведенных в таблице 16.

Таблица 16 - Методы комплексной системы набора и отбора персонала

Качества ЛИЧНОСТИ	Методы набора и отбора ПЕРСОНАЛА
	Стандартная форма "Сведения о кандидате"	Интервью	Тестирование	Проверка рекомендаций	Медицинское обследование
Интеллект	+	+	+	+
Образование	+	+		+
Профессиональный опыт	+	+		+
Состояние здоровья		+	+	+	+
Личностные характеристики		+	+	+
Мотивация, отношение к работе		+	+	+
Коммуникативные качества		+	+	+
Наличие противопоказаний к работе		+	+	+	+
Моральные качества (честность, трудовая этика, ответственность и т.д.)		+		+

После осуществления процедуры поиска кадров необходимо произвести отбор из подходящих для той или иной должности массы кандидатов. Конечно, вряд ли можно найти идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости. Существует ряд методов, позволяющих наиболее реалистично осуществить процесс отбора персонала.

1. Саморегистрация. Согласно этому методу получения информации, работник, занимающий определенную должность, сам отбирает информацию о работе и заносит ее в форме должностного описания. Он обладает наиболее детальным знанием выполняемой работы, хотя эта информация до некоторой степени тенденциозна. Преимущество заключается в том, что этот метод мотивирует работника выявлять проблемы, с которыми он не может справиться самостоятельно.

Метод саморегистрации наиболее подходит для целей структуризации работ, изменения производственных задач, обучения, процесса оценки результатов. Он особенно ценен для установления целей деятельности сотрудника и определения критериев и стандартов исполнения.

2. Интервьюирование. В рамках этого метода наибольшую ценность имеют, как правило, собеседования (интервьюирование) с занимающим данную должность работником. Интервью с начальником, коллегами или подчиненными дает дополнительную информацию. Этот метод дорогостоящий, требующий много времени, навыков интервьюера, чтобы не допустить потери и искажения информации.

3. Контрольные списки вопросов. Это жестко структурированный список признаков (операций), относящихся к работам. Работник должен определить, применим ли тот или иной признак (операция) к данной работе. Иногда признаки используются вместе со шкалой так, что указывается одновременно частота применения операции, важность или продолжительность времени, затрачиваемого на каждую из них. Этот метод удобен, прежде всего, с точки зрения простоты ответов на вопросы. Но адекватность собранной информации сильно зависит от качества составления списка и его соответствия конкретной работе. Такие списки требуют большого объема подготовительной работы при их разработке.

4. Опросники. Могут быть как стандартными, так и разработанными на предприятии самостоятельно. Опросники могут быть сильно структурированы наподобие контрольных списков вопросов или быть менее конкретными, предлагая респонденту дать более "частный" ответ на общий вопрос. Адекватность метода зависит от тщательности редактирования вопросов. Опросники часто используются в тех случаях, когда люди выполняют одноименную работу.

5. Рабочие дневники. Этот метод получения информации представляет собой ведение ежедневных записей о трудовой деятельности работника и количестве затраченного на нее времени. Он особенно полезен для управленческих и других должностей, занимаемых квалифицированными служащими, позволяет собрать большой объем информации. Основная сложность заключается в том, что для заполнения дневника требуется много времени и высокое чувство ответственности.

6. Групповые методы. Собеседования могут быть организованы на групповой основе. Если группа работников выполняет одинаковую работу, групповые методы позволяют экономить время и обеспечить более тщательный сбор информации. Этот метод можно использовать и для идентификации потребностей в обучении. Разновидностью группового метода является "мозговая атака", т.е. обсуждение проблемы группой экспертов.

7. Наблюдения. Метод прямого наблюдения применяется в тех случаях, когда рабочий процесс требует ручного стандартизированного труда или когда он непродолжителен. Этот метод мало приемлем, когда рабочий процесс включает умственную деятельность.

Прямое наблюдение ("фотография рабочего дня") представляет собой процесс занесения информации о выполнении работы на бумагу. Другим способом является фиксация кинокамерой с записью комментария. Наблюдение часто характеризуется как лучший метод сбора информации, особенно в сочетании с индивидуальными собеседованиями.

8. Метод критических ситуаций. Источником информации обычно является сам работник, реже руководитель, от которых информация собирается методом собеседования или дневника критических ситуаций. Этот метод особенно полезен для целей разработки систем подготовки сотрудника, оценок деятельности и целей отбора. Опрашиваемых просят назвать (вспомнить) шаги (критические ситуации) в процессе успешного выполнения задания или исполнения должности, также ситуации и действия (модели поведения), приведшие к неудаче.

Перечисленные методы позволяют получить информацию, которая дает основу для проектирования рабочих процессов, т.е. структуры рабочих элементов, обязанностей и задач работников данного профиля.

Ниже представлены несколько рекомендаций, которые помогут специалисту службы кадров сделать более удачный выбор при подборе персонала.

1. Поиск лучших. Подходящего человека можно найти через знакомых, Интернет, направления других компаний, кадровые агентства и объявления. В зависимости от размеров компании и от ее нужд выбирается тот или иной вид поиска. Для многих лучшим способом найти новых сотрудников являются рекомендации. Это гарантия того, что вы найдете человека с опытом работы без больших затрат. Тем не менее, самым популярным способом поиска кандидатов остаются объявления. Чтобы не пришлось просматривать сотни резюме, нужно писать понятные и конкретные объявления о вакансиях. Это не только отсеет лишних людей, но и существенно облегчит работу по поиску.

2. Подготовка к интервью. После подбора резюме, нужно сопоставить их с описанием вакансии, чтобы опять же отсеять лишних людей. Очень хорошо приготовить вопросы, которые необходимо задать кандидатам, заранее. Целесообразно задавать вопросы, соответствующие специфике работы, чтобы проверить наличие у соискателей специальных знаний. Особое внимание необходимо уделять личным качествам кандидата, его опыту, способностям и будущим планам.

Практически все кандидаты знакомы с типичными вопросами, которые задаются на интервью: Почему вы ушли с последней работы? Почему вам интересна эта работа? Чем вы будете заниматься через 5 лет? В чем ваши сильные и слабые стороны? Что вам больше всего нравилось на вашей последней работе? А что больше всего не нравилось?

Безусловно, они подходят, но необходимо подумать о вопросах, к которым кандидат не будет готов. Например, таких: Расскажите о вашем лучшем начальнике. Почему вы считаете его лучшим? Расскажите о вашем худшем начальнике. Почему вы считаете его худшим? Что может сделать начальник, чтобы помочь вам? Как вы подходите к решению проблем? Опишите какой-нибудь конфликт на работе и как вы разрешили его. Что бы мог сделать ваш предыдущий работодатель, чтобы быть более успешным? Какие навыки вы хотели бы обрести в следующем году?

3. Ясное представление задач подбора и отбора. Хотя все кажется и так понятным, нужно еще раз вспомнить о целях интервью. Не вдаваясь в детали, нужно вкратце рассказать о вакансии и также о том, как будет проводиться интервью. Буде ли оно отсеивающим? Будет ли с кандидатом беседовать кто-то еще? Будет ли повторное интервью?

Также кандидату необходимо сказать о предполагаемой длительности интервью и убедиться, что это не повлияет на его собственные планы. Сразу же нужно сказать о том, что все записи в трудовой книжке будут проверены.

4. Контроль хода интервью. Не следует говорить слишком много, больше слушать кандидата. Короткие паузы могут предоставить дополнительную информацию о кандидате. Слишком длинные паузы могут быть странными.

5. Оценка кандидата. Вот три самых важных вопроса, которые нужно помнить, чтобы подобрать правильного сотрудника: Справится ли кандидат с работой? Хочет ли он работать? Насколько гибок будет кандидат, когда он начнет работать?

Подбор лучших сотрудников может быть решающим фактором для продолжения эффективной работы фирмы.

Исследования российских и зарубежных социологов показали, что несоответствие деловых и личностных характеристик кандидата на должность снижают работоспособность членов коллектива на 20-40% [34].

Результаты анализа показали, что в ООО "Итекс" непрофессионализм работников торгового отдела и бухгалтерии приводит к снижению производительности их труда на 40%. В остальных подразделениях снижение работоспособности работников можно оценить в 20%.

Если с помощью внедрения предложенных в третьей главе мероприятий по совершенствованию процесса найма персонала будут сокращены непроизводительные потери времени, вызванные снижением работоспособности хотя бы наполовину (20% и 10% соответственно), это даст определенный экономический эффект.

Экономический эффект рассчитаем в условном высвобождении численности работников:

(7)

где

Эч - условное высвобождение численности работников;

В1 и В2 - непроизводительные потери рабочего времени в коллективе до и после внедрения мероприятий, % ;

Ч - численность работающих в коллективе (подразделении).

Рассчитаем отдельно условное высвобождение численности за счет сокращения непроизводительных потерь рабочего времени:

а) в бухгалтерии, при В1 = 40%; В2 = 20%; Ч = 2 чел.

Эчб = (40 - 20) / (100 - 20) * 2 = 0,5 чел.

б) в торговом отделе, при В1 = 40%; В2 = 20%; Ч = 4 чел.

Эчпр = (40 - 20) / (100 - 20) * 4 = 1,0 чел.

в) в других подразделениях при В1 = 20%; В2 = 10%; Ч = 4 чел.

Эчдр = (20 - 10) / (100 - 10) * 4 = 0,44 чел.

Общее условное экономическое высвобождение численности составит:

Эобщ. = Эчб + Эчпр + Эчдр = 0,5 + 1,0 + 0,44 = 1,94 (чел.)

Рассчитаем экономический эффект в денежном выражении, который выразится в экономии заработной платы условно высвобожденных работников (Эз.п.):

Эз.п. = Фз.п. * Эобщ. * 1,41; (5)

где

Фз.п. - среднегодовой фонд заработной платы 1 работника, тыс.руб.;

1,41 -индекс отчислений с фонда зарплаты.

Эз.п. = 138,0 * 1,94 * 1,41 = 377,49 тыс. руб.

Так как условно-постоянные расходы выделить достаточно сложно, а единовременных затрат на внедрение мероприятий практически нет, поэтому чистый экономический эффект будет равняться экономии по заработной плате:

Эк = 377,49 тыс. руб.

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий позволит условно высвободить 2 человека (1,94 чел.), что позволит ООО "Итекс" в дальнейшем увеличивать объемы предлагаемых торговых услуг без привлечения дополнительной численности.

Следовательно, можно сделать вывод, что предложенные пути совершенствования организации подбора и расстановки кадров создают благоприятные условия для увеличения объемов продаж, снижению стоимости торговых издержек и существенной экономии человеческих ресурсов.

Совершенствование процесса найма персонала, в рамках которого предложен широкий круг вопросов, определяемых кадровой и социальной политикой организации, позволит значительно сократить текучесть кадров в ООО "Итекс".

По данным НИИ труда [34] работник, собирающийся уволиться в течение последних трех месяцев, невольно снижает производительность труда на 30%. Таким образом, если стабилизировать работу подразделений за счет качественного набора и подбора персонала, то каждый потенциальный работник, который собирался уволиться, увеличит свою производительность соответственно на 30%.

Допускаем, что предлагаемые к реализации мероприятия по совершенствованию процесса найма персонала позволят сократить текучесть кадров на 15%.

По данным на 31 января 2009 года численность персонала - 53 человека, а выработка на 1-го человека в месяц - 125,4 тыс. руб. (1505,0 тыс.руб. / 12 мес.).

За счет внедрения мероприятий будет получен дополнительный объем услуг/продукции:

(6)

где

r - численность работников, чел.

0,15 - планируемое снижение текучести кадров.

b - выработка одного работника за месяц, тыс. руб.

3 - количество месяцев, в течение которых работник снижает производительность труда.

ДV = (53 * 0,15) * (125,4 * 0,3) * 3 = 897,2 тыс. руб.

Рассчитаем показатели деятельности предприятия после внедрения мероприятий в таблице 13.

Таблица 13 - Расчет показателей после внедрения мероприятий по совершенствованию процесса найма персонала (тыс.руб.)

Показатель	До внедрения	После внедрения
Объем реализации, тыс. руб.	79766,8	80664,0
Себестоимость, тыс. руб.	64429,8	64429,8
Прибыль, тыс.руб.	15337,0	16234,2

Примечание: себестоимость остается неизменной, т.к. расчет сделан по отношению к потерям прибыли в прошлом периоде.

Расчет потерь прибыли:

(16234,2 - 15337,0) : 15337,0 = 0,0585 = 5,9%

Как видим, потери прибыли по причине текучести кадров составили 5,9%. Недополучение прибыли по причине текучести кадров из-за отсутствия в ООО "Итекс" системы адаптации персонала составили 897,2 тыс. руб. (16234,2 - 15337,0). Реализация мероприятий по совершенствованию процесса найма персонала соответственно позволит получить дополнительную прибыль в размере или 897,2 тыс. руб.

Следовательно, можно сделать вывод, что предложенный комплекс мероприятий создает благоприятные условия для увеличения объемов услуг/продукции и существенной экономии человеческих ресурсов.

Заключение

На основе исследования трудов известных зарубежных и отечественных авторов в первой главе дипломной работы была показана роль и значение формирования персонала на предприятиях, наиболее эффективного использования "человеческих ресурсов" на предприятиях. Из представленного материала можно сделать следующие выводы.

Найм - основа кадровая безопасность любого предприятия, и по праву его можно назвать первым, ведь начинается все с найма, с приема на работу, с работы с кандидатами, а именно - с поиска.

Прием на работу является необходимой частью управления персоналом и представляет собой ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Однако вопросы рационального формирования и использования трудовых ресурсов еще не нашли своего места в системе управления предприятием. В этой связи актуальность рассмотрения вопроса о совершенствовании механизма формирования трудовых ресурсов предприятий обусловлена теоретическими положениями и современной практикой развития производства.

Вторая глава посвящена анализу системы найма персонала, краткой характеристике основных показателей производственной, управленческой и кадровой деятельности торгового предприятия "Итекс".

Анализ материалов второй главы позволяет сделать следующие выводы.

Основной деятельностью ООО "Итекс" является оптовая и розничная торговля непродовольственными товарами, основными из которых являются трикотажные изделия, а также сопутствующие товары.

При анализе показателей деятельности компании выявлена положительная тенденция развития, что связано с расширением ассортимента, повышением качества товара и обслуживания, увеличением рыночного спроса. В целом можно говорить о достаточно эффективной торговой деятельности предприятия "Итекс" в целом за анализируемый период 2007-09 гг.

В процессе анализа кадровой политики ООО "Итекс" сделаны следующие выводы:

- количество принятых на работу уменьшилось; уволенных по собственному желанию стало больше, в т.ч. по инициативе администрации в 2 раза больше;

- текучесть кадров увеличилась почти в 2 раза; а коэффициент сменяемости кадров увеличился на 26,9%;

- предприятие "Итекс" имеет укомплектованный штат, однако показатели постоянства и стабильности коллектива нуждаются в повышении.

Выявлен ряд недостатков, в том числе:

- имеются сотрудники, не обладающие достаточной квалификацией, чтобы полноценно заменять отсутствующих специалистов;

- недостаточно интенсивно ведётся работа по обновлению кадров, формированию высококачественного кадрового резерва;

- службы кадров на предприятии нет, что привело к высокой текучести кадров и при наличии укомплектованного штата показатели постоянства и стабильности коллектива нуждаются в повышении;

- отсутствует разработанная политика фирмы в области человеческих ресурсов применительно к разным направлениям ее деятельности и совокупность соответствующих практических мер.

На основе проведенного анализа в третьей главе предложены мероприятия по совершенствованию организации набора кадров. С этой целью предлагается включить в структуру управления предприятия ООО "Итекс" отдел кадров, вместо имеющегося специалиста по кадровой работе, что будет способствовать эффективному процессу формирования и развития кадров.

Кроме того, разработана и предложена программа формирования, использования и развития персонала предприятия, которая представляет собой подсистему стратегии организации, и представлена в виде конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала компании в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества.

В качестве рекомендаций по совершенствованию найма персонала предлагается при наборе и отборе кандидатов использовать не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Внедрение предложенных мероприятий позволит условно высвободить 2 человека, а экономический эффект будет равняться экономии по заработной плате и составит 377,49 тыс. руб., что позволит ООО "Итекс" в дальнейшем увеличивать объемы предлагаемых торговых услуг без привлечения дополнительной численности.

Кроме того, предложенные мероприятия по совершенствованию процесса найма персонала позволят сократить текучесть кадров на 15% и получить дополнительную прибыль в размере или 897,2 тыс. руб.

Следовательно, можно сделать вывод, что предложенный комплекс мероприятий создает благоприятные условия для увеличения объемов услуг/продукции и существенной экономии человеческих ресурсов.

Список литературы

Амрин Г., Ритчи Дж., Моди К. Организация производства и управления в американских корпорациях. М.: Экономика, 1998. - 350 с.

Архангельский И.Ю., Голубович И.Д., Иванов М.М. Условия для бизнеса. М.: Финансы и статистика, 2008. - 260 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд.,переработ. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 478 с.

Грачев М.В. Управление трудом - теория и практика капиталистического хозяйствования. М.: 2006. - 360 с.

Грибов В. Д. Менеджмент в малом бизнесе: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2004. - 128 с.

Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов: Учеб. пособие для студентов экон. спец. вузов.3-е изд., перераб. и доп. М.: Высш. шк., 2006. -208 с.

Дизель П.М., Мак-Кинли, Раньян, У. Поведение человека в организации. М.: Финансы и статистика, 2003. - 230 с.

Джи Б. Планирование, формирование, продвижение. СПб.: Издательство "Питер", 2005. - 224 с.

Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало, В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие для студентов экономических вузов и факультетов. Под ред. Кибанова А.Я. М.: "Издательство ПРИОР", 2006. - 512 с.

Журавлев П.В. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: "Экзамен", 2004. - 576 с.

Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2004. - 320 с.

Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2006. - 360 с.

Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: "Дело", 2001. - 420 с.

Кабаков В.С., Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент: проблемы - программа - решения. М. Инфра-М: 2007. - 360 с.

Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М.: ГАУ, 2005. - 286 с.

Макаров С.Ф. Менеджер за работой. М.: Экономика, 2003. - 246 с.

Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник для вузов. Под ред. Русинова МЛ., Разу М.Л. М.: ФБК-Пресс, 2005. - 502 с.

Мэйтланд Ян. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2002. - 420 с.

Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. М.: Высш. шк., 2008. - 260 с.

Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. М.: ЮНИТИ, 1999. - 420 с.

Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. Очерки. М. Финансы и статистика: 2002. - 196 с.

Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник для вузов. М.: Аспект-Пресс, 2006. - 278 с.

Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 2004. - 693 с.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 4-е изд., перераб. и доп. Минск: ООО "Новое знание", 2006. - 688 с.

Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2005. - 304 с.

Скоун Т. Управленческий учет: Пер. с англ. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2002. - 260 с.

Справочник директора предприятия / Под ред. М. Г. Лапусты. М.: Инфра-М., 1998. - 340 с.

Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. 2-е изд., перераб. и доп. М.: "Интел-Синтез", 2006. - 340 с.

Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. М.: ЮНИТИ, 2002. - 256 с.

Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. М.: Экономика, 2001. - 380 с.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2003. - 350 с.

Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. М.: ЮНИТИ, 2000. - 240 с.

Томмен Ж.-П. Общественная ориентация предприятия. Проблемы теории и практики управления. М.: ЮНИТИ, 2006. - 320 с.

Управление персоналом: Учебник для вузов. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 423 с.

Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. Кибанова А.Я. М.: Инфра-М, 2006. - 512 с.

Управление трудовыми ресурсами: Справ, пособие. Под ред. Костина Л.А. М.: Экономика, 2005. 384 с.

Уткин Э.А. Управление фирмой. М.: Акалис, 2002. - 360 с.

Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. М.: Инфра-М, 2000. - 420 с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: "Интел-Синтез", 2001. - 350 с.

Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Инфра-М, 1998. - 520 с.

Экономическая стратегия фирмы: Учеб. Пособие. Под ред. Градова А.П. СПб.: Спец. литература, 2005. - 414 с.

http://www.AUP-consult.ru/

www.businessvoc.ru

www.top-personal.ru

Размещено на Allbest.ru