Осуществляемая на сегодняшний день в нашей стране реформа государственной службы имеет целью повышение эффективности ее деятельности, что должно быть результатом усовершенствования деятельности отдельных органов власти на федеральном, региональном и муниципальном уровнях, совершенствования имеющихся и внедрения новых механизмов, позволяющих достичь более высокого качества и результативности государственного управления в стране. При этом, до сих пор многие проблемы государственной службы остаются нерешенными. Так, отмечается низкая эффективность деятельности органов государственного управления, в том числе и налоговых органов, падение престижа государственной службы и авторитета гражданских служащих, повсеместное распространение коррупции и других негативных явлений среди гражданских служащих. Существует также объективная необходимость сокращения разрыва в оплате труда государственных служащих и специалистов частного сектора экономики. Поскольку в России отсутствует особый отдельный механизм проведения оценки труда государственных служащих, по мнению автора, целесообразно изучить опыт зарубежных государств в сфере оценки и стимулирования труда как государственных служащих.

Оценка работы государственного служащего в Соединенном Королевстве Великобритании и Сверенной Ирландии включает в себя 3 компонента: детальное описание в письменном виде результатов выполнения задач, установленных в его программе (плане) на год; оценку итогов и результатов по соответствующим должности госслужащего нормативам и стандартам; имеющиеся комментарии или сведения о каких-либо чрезвычайных внешних факторах (например, семейные обстоятельства, личные проблемы и т.п.).

Система измерения и оценки результатов труда основывается на следующих главных принципах:

· основное внимание уделяется совершенствованию достигнутых результатов труда;

· результаты труда должны быть измеримыми и очевидными;

· по возможности, эффективность труда работника, использования материальных и иных средств должны быть измеримыми;

· оценка результатов производится по 5-бальной шкале, что наглядно иллюстрирует и определяет плохие и хорошие результаты труда;

· по крайней мере, один раз в год каждый государственный служащий должен иметь возможность обсудить со своим непосредственным начальником достигнутые результаты и цели деятельности на следующий год, индивидуальные планы;

· один раз в год производится оценка способности государственных служащих к карьерному росту по 4-бальной шкале;

· в обязательном порядке до сведения каждого служащего доводится балл, достигнутый по шкале служебного соответствия, и результат его аттестации Кононов Е.В. Опыт развитых государств в сфере оценки и стимулирования труда государственных служащих в соответствии с результатами этой деятельности // Региональная экономика и управление. 2010. №4.С. 24. .

Один раз в год по утвержденной ранее программе Отдел кадров отправляет анкеты всем государственным служащим, в подчинении которых имеются работники. Указанная анкета включает в себя следующее:

· персональные данные работника (фамилия, имя, возраст и т.д.);

· цель, индивидуальный план и описание работы за прошлый год;

· цель и описание работы на последующий год;

· предложения по повышению квалификации работника;

· возможные намерения или предложения о служебном переводе;

· мотивированное мнение аттестуемого о подготовленном о нем руководством и отделом кадров отчете и, по его желанию, о подготовившем этот отчёт лице;

· детальная оценка личностных качеств;

· оценка возможностей роста по службе;

· мотивированное мнение лица, утвердившего данный отчёт, об аттестуемом и отчёте о нём и его работе;

· формальное подтверждение лица, осуществляющего контроль за проведением аттестации, что аттестация прошла в соответствии с установленным порядком.

Все государственные служащие проходят индивидуальное собеседование со своим начальником (осуществляющим подготовку отчёта). Это собеседование должно произойти до того, как все заполнят аттестационную анкету.

Цели проведения указанного собеседования: оценить результаты работы государственного служащего за последний год и совместно найти возможности их улучшения; определить и обсудить необходимость повышения квалификации и рассмотреть возможный перевод по службе; по просьбе служащего сообщить ему оценку его шансов на продвижение. Данное собеседование начинается с обсуждения работы за прошедший год. Затем руководитель излагает по пунктам своё мнение о работе подчинённого, производится оценка его эффективности с точки зрения поставленных задач и утвержденных планов. В случае, если в процессе собеседования стороны не смогли прийти к согласию, об этом сообщается утверждающему отчёт лицу. Кроме того, аттестуемый сотрудник имеет право на личную беседу с утверждающим отчет лицом, и тот обязан в кратчайший срок выделить время для этого служащего. Кроме того, в его же обязанности входит раз в 3 года проводить со служащими рабочие совещания по указанным вопросам.

Детальное описание деятельности за прошедший год должно включать в себя: наименование должности; описание сферы деятельности (краткое); перечень основных задач, расположенных во временном порядке или по убыванию важности; цели и план на прошедший год; количество подчиненных, за работу которых отвечал аттестуемый в отчетном году; количество и виды материальных и других средств, переданных распоряжение аттестуемому в отчетном году; степень необходимости подготовки подчинённых в процессе работы для выполнения целей; срок выполнения работы аттестуемым под руководством составлявшего отчет лица (количество лет и месяцев).

По завершении обсуждения работы за прошедший год обсуждается план по работе на следующий год. Следует конкретизировать, чего должен добиться государственный служащий в рамках своей компетенции. Один из важнейших принципов Civil service (гражданской службы) - предоставлять возможность служащим показать все свои способности в различных сферах государственного управления и продвинуться по службе. В Соединенном Королевстве карьерный рост возможен в том случае, когда с достижением каждого нового служебного положения качественно растут трудовой опыт, знания и трудовая ответственность государственного служащего.

Как правило, оценивание происходит по 5-бальной шкале: отлично; выше желаемого (стандартного) уровня; на желаемом (стандартном) уровне по всем параметрам; ниже желаемого (стандартного) уровня и нуждается в повышении эффективности работы; неудовлетворительно.

Стандартный (желаемый) уровень обозначается на шкале как "3". Это означает хорошую работу, соответствующую заработной плате.

Оценки "1" или "2" даются в случае однозначного превышения результатов работы над ожиданиями. "1" - только тому работнику, кто очевидно и в полном объёме превысил ожидаемое качество (количество) работы. В случае получения работником оценки "1" появляется шанс на прибавку к жалованию, премию, продвижение по службе. Оценки "4" и "5" характеризуют работу ниже ожиданий и нормы. Неудовлетворительная оценка ("1") может привести к увольнению после соответствующего предупреждения и уведомления о неудовлетворительной оценке.

Процесс и результат аттестации затрагивает как аттестуемого, так и аттестующего. Если проводящий аттестацию оценивает "неудовлетворительно", подчинённого переводят в структуру другого руководителя с сохранением по возможности той же сферы деятельности. Новый руководитель обязан каждые полгода предоставлять о нём полный отчёт. Если мнения первого и второго руководителей расходятся, аттестуемый служащий считается оправданным. Это свидетельствует о недостатках в работе первого руководителя и отдельно обсуждается уже при его аттестации.

На "4" служащий может быть оценен ограниченное количество раз. Если улучшений в работе этого сотрудника не наблюдается, его либо отправляют на пенсию в принудительном порядке по состоянию здоровья или же он подлежит увольнению в силу профессиональной непригодности. Если же результаты падают далее, он получает оценку "неудовлетворительно" и увольняется по причине профессиональной непригодности. До осуществления каких-либо действий, направленных на понижение или увольнение в связи с некачественной работой, служащего следует предупредить об этом в письменном виде. Если после предложения о понижении или смещении его в течение года служащий продемонстрирует удовлетворительную работу, данные предложения отзываются.

В подавляющем большинстве случаев карьерный рост зависит от следующего:

наличия вакансии или нового должности на более высокой ступени иерархии в структуре государственного органа;

прохождение служащим аттестации для повышения в должности при заполнении вакансии.

На все вакансии кандидаты подбираются путем конкурса. Сначала конкурс проводится внутри государственного учреждения для работников, прошедших соответствующим образом аттестацию. В дальнейшем в случае необходимости конкурс проводится в рамках всей системы гражданской службы. Если и этот конкурс не выявляет нужного работника на данную вакансию, объявляется конкурс, в котором могут принять участие прочие кандидаты и даже находящиеся в отставке лица. Предполагаемое продвижение по службе оценивается по 4 категориям: преимущественно пригоден; пригоден; может быть пригоден в течение последних двух лет; непригоден.

После завершения процедуры аттестации руководители учреждений должны довести до служащего критические замечания в его адрес и критерии оценки и результаты его труда. Итоги аттестации служебной деятельности, как правило, служат являются основанием для принятия решения о необходимости повышения квалификации, переподготовке, обучении, поощрении, награждении служащих, для определения размера заработной их платы, премий и надбавок к ней, продвижения по службе, оставления на прежней должности или понижения в ней, увольнения, сокращения штатов, оценки прохождения лицом испытательного срока или адаптационного периода.

При этом важнейшей новацией в вознаграждения государственных служащих стало делегирование департаментам и агентствам полномочий по установлению для своих служащих размеров "вилок оплаты труда", т.е. минимальных и максимальных значений вознаграждения для каждой должности. На сегодняшний день централизованно на федеральном уровне "вилки оплаты труда" устанавливаются лишь для Старших Гражданских Служащих. В соответствии с Кодексом управления гражданской службой, "вилки оплаты труда" для Старших Гражданских Служащих на 2010/2011 составили (таблица 17).

Таблица 17

"Вилка оплаты труда" Старших Гражданских служащих Великобритании"

Одновременно департаменты были наделены правом определять должности, входящие в каждую "вилку оплаты труда" СГС. Для служащих, не относящихся к категории "старших", отдельные департаменты и агентства самостоятельно определяют "вилки оплаты труда" по соответствующим должностям. Таким образом, после реформы системы унифицированных разрядов особенно большое значение в вопросах мотивации и оплаты труда государственных служащих приобрели методы определения по конкретным вводимым департаментами должностям соответствующих "вилок оплаты труда". Для этого в Соединенном Королевстве традиционно используется методика оценки работ и классификации должностей - так называемая методика JEGS (job evaluation and grading support). Эта методика позволяет на основе различных факторов при помощи специальных компьютерных программ оценить значимость, ценность каждой выполняемой функции. По итогам оценки по каждой функции определяется ее соответствующий "вес" в баллах. Функции и соответствующие им должности, имеющие приблизительно одинаковые веса, попадают в определенную "вилку оплаты труда". При этом, внутри каждой такой "вилки" нет фиксированных по должностям окладов: на нормативном уровне закрепляются минимальный и максимальный размеры оплаты труда для каждого типа должностей.

Помимо изложенного, определяется своеобразный "ориентир" (reference point), составляющий, как правило, 85% от максимального размера оплаты труда, предусмотренного "вилкой". Изначально считалось, что этот "ориентир" будет своего рода аналогом базовой ставки за исполнение определенной функции и предельным уровнем оплаты труда для большей части государственных служащих, замещающих должности одного уровня. Достижение максимального размера оплаты труда по "вилке", превышающего "ориентир", должно было быть возможным лишь для весьма ограниченного числа государственных служащих, показавших выдающихся результаты и крайне высокую эффективность служебной деятельности. На практике, служащие продолжали и продолжают считать максимум оплаты труда вполне достижимым и получение оплаты труда выше "ориентира" не редкость.

Тем не менее, эта новая система оплаты труда госслужащих призвана практически полностью увязать размер заработной платы чиновника в зависимость от оценки эффективности его деятельности. Так, в настоящий момент в Великобритании получаемое государственным служащим жалование лишь только в некоторой степени зависит от положения служащего по классификации должностей. Воля департаментов в установлении оплаты труда ограничивается лишь пределами "вилок оплаты труда", которые достаточно широки. Внутри же этих пределов процент ежегодного повышения заработной платы госслужащих определяется преимущественно на основании ежегодных оценок эффективности, не говоря уже о надбавках, премиях и бонусах.

Такая система оплаты труда государственных служащих позволяет решить некоторые существенные проблемы систем оплаты гражданских служащих, действующих в странах с "карьерной" государственной службой, например во Франции. В первую очередь под такими проблемами подразумевается недостаточность способов мотивации государственных служащих к увеличению эффективности своего труда. Тем не менее, и системе оплаты труда гражданских служащих Великобритании присущ ряд недостатков, в частности:

мало мотивируется повышение эффективности труда всего коллектива, в частности, государственных органов или их отдельных подразделений;

отсутствуют проработанные механизмы индексации оплаты труда служащих с учетом инфляции, в связи с чем, нередко повышение консолидированной части заработной платы полностью "съедалось" инфляцией;

отсутствует четко регламентированное временя для достижения служащим уровня оплаты, соответствующего "ориентиру" или максимуму, что порождает неудовлетворенность государственных служащих уровнем оплаты труда;

система требует внедрения адекватных методов оценки эффективности деятельности, без которых не возможно должное функционирование системы оплаты труда.

Вышеназванные и некоторые другие недостатки системы оплаты труда государственных служащих Великобритании приводят к тому, что многие гражданские служащие и эксперты оценивают действующую систему оплаты и ее эффективность для повышения результативности служебной деятельности гражданских служащих отрицательно.

В Соединенном Королевстве основным видом мотивирования и стимулирования государственных служащих признается материальное стимулирование. Поэтому реализация принципа взаимосвязи стимулирования от непосредственных результатов служебной деятельности предполагает, в первую очередь, реализацию соответствующих систем оплаты труда государственных служащих страны.

Органы, проводящие общее руководство системой оплаты труда гражданских служащих - Кабинет министров и Казначейство - регулярно разрабатывают и предлагают мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда. Некоторые из них, по мнению автора, заслуживают особого рассмотрения для лучшего понимания трудностей, возникающих при создании эффективной системы стимулирования труда, и возможных путей изменений существующей системы в том числе и в России:

1. Внедрение премий или бонусов за эффективность коллективной работы гражданских служащих. В этом случае предполагается при сохранении общего порядка оплаты труда в соответствии с индивидуальной эффективностью ввести особое стимулирование коллективной эффективности. На сегодняшний день такие коллективные бонусы не очень распространены на гражданской службе, в первую, потому, что при осуществлении своих обязанностей служащий может входить в различные рабочие группы и отделы, многие из которых не имеют устойчивого долговременного характера. Кроме того, как среди исследователей, так и среди самих гражданских служащих есть серьезные сомнения в целесообразности внедрения такой системы. Проблема в том, что для реализации этой цели потребуется провести масштабные исследования существующей внутри департаментов структуры рабочих групп и команд, а также разработать критерии коллективной эффективности, которых на сегодняшний день нет. Эти исследования и разработки связаны со значительными расходами, которые вполне возможно, и не окупятся за счет повышения коллективной эффективности работы государственных служащих.

2. Следует предусмотреть порядок достижения уровня оплаты, соответствующего "ориентиру". Проводившиеся в последние годы в рамках отдельных департаментов исследования показали, что одним из основных поводов для неудовлетворенности государственных служащих существующей системой вознаграждений являются слишком низкие темпы роста оплаты их труда. И на самом деле, некоторым их служащих для достижения уровня оплаты, соответствующего "ориентиру", т.е. предполагаемому "стандартному" уровню оплаты труда, требуется проработать более пятнадцати лет. Это является источником недовольства не только у самих государственных служащих, но и у профсоюзов. В качестве одного из способов по устранению этого недостатка предлагалось сократить разницу между максимумом и минимумом установленной "вилки". Конечно, возможность более скорого достижения уровня оплаты труда в соответствии с "ориентиром" благотворно скажется на мотивации и стимулировании гражданских служащих. Тем не менее, предлагаемые меры также сопряжены с некоторыми существенными трудностями. Уменьшение "вилки" за счет увеличения размера минимальной оплаты труда приведет к резкому росту расходов на оплату труда государственных служащих. При этом, сужение "вилки" за счет уменьшения максимального уровня оплаты труда вызовет проблемы и недовольство у гражданских служащих, чья заработная плата в настоящее время превышает "ориентир" или равна ему.

3. Внедрение системы варьирующегося вознаграждения, основанной на разделении государственных служащих на три группы: более эффективные; эффективные; менее эффективные с указанием процента служащих, попадающих в каждую группу. Самая часто встречающаяся процедура такого вознаграждения предполагает оценку достижения государственным служащим поставленных перед ним задач, а также наличия у него соответствующего уровня компетентности. Необходимые сведения поступают затем коллегии уполномоченных сотрудников на уровне департамента, которые и определяют степень эффективности государственного служащего по сравнению с его коллегами, замещающими должности того же уровня. Внедрение такой системы призвано способствовать развитию духа конкуренции и соревнования среди служащих одного государственного органа и, тем самым, стимулировать их к повышению эффективности своей работы. Вместе с тем, как отмечают многие исследователи и эксперты, в реальности относительная оценка затрагивает лишь тех, кто находится на границах групп: "более эффективные"/"эффективные" и "эффективные"/ "менее эффективные", и может привести к возникновению конфликтов.

4. Рост процента неконсолидированных платежей в системе оплаты труда гражданских служащих. Эти предложения вызваны, в первую очередь, незащищенностью от инфляции консолидированной части заработной платы, т.е. должностного оклада. Как было сказано выше, в Великобритании плохо проработан механизм индексации размера вознаграждения, связи с чем нередко возникают ситуации, при произведенное повышение заработной платы оказывается ниже уровня инфляции. Отчасти эти проблемы можно решить путем увеличения доли различных надбавок, премий за эффективность и т.п. (т.е. неконсолидированной части заработной платы). Тем не менее, по мнению большинства исследователей, отставание темпов роста консолидированной части заработной платы от роста инфляции, в любом случае, вредит имиджу гражданской службы и препятствует привлечению в государственный аппарат компетентных специалистов, т.е. в первую очередь следует разработать эффективный механизм индексации консолидированной части оплаты труда государственных служащих;

Не менее интересным представляется практика разработки соглашения о результативности деятельности руководителей, замещающих должности на государственной службе в США. Один раз в год руководитель подвергается процедуре оценке результативности его деятельности. Для этого каждое подразделение формирует собственную систему, на основе которой проходит проверка результативности и эффективности деятельности работников. При подписании соглашения оговариваются цели и прерогативы руководства и работников. Цели руководителя подразделения формируются, исходя из организационной и исключительно индивидуальной результативности.

В таком соглашении фиксируется следующее: результативность деятельности, качество труда, эффективность использование финансовых ресурсов и времени, возможности развития инновационных методик при достижении целей. Согласно действующему в США законодательству, в соглашении устанавливаются три уровня возможной оценки результатов деятельности сотрудника: полностью удовлетворительная, минимально удовлетворительная, неудовлетворительная. Отдельные подразделения вправе добавлять два дополнительных уровня в оценке положительного результата деятельности помимо уровня "полностью удовлетворительно".

Принятая система соглашений о результативности труда считается частью механизма повышения эффективности деятельности государственных служащих. При подписании соглашения о результативности работы с государственным служащим оговаривается право государственного органа в лице руководителя конкретного подразделения уволить работника при неисполнении условий подписанного соглашения. Очевидно, что показатели результативности деятельности руководителей структурных подразделений очень сильно зависят от показателей работы их подчиненных. Четкое определение целей и приоритетов деятельности своих сотрудников позволяет руководителю добиться наибольшей результативности.

По истечении трех лет происходит сертификация результативности труда руководителей, по результатам которой руководитель может быть освобожден от занимаемой должности за неисполнение обязанностей или за несоответствие должности.

Указанное соглашение о результативности деятельности формулируется по следующим определенным правилам. Сначала разрабатывается план эффективной деятельности сотрудника, включающий шесть ступеней:

· исследование положения структурного подразделения в соответствии с распределением финансовых ресурсов;

· уточнение целей подразделения на основе проектов и приоритетов правительства;

· уточнение прав и обязанностей самого сотрудника (с которым заключается соглашение);

· формирование списка основных задач для каждого конкретного сотрудника;

· сопоставление ключевых задач с целями по обеспечению результативности и эффективности работы;

· составление и утверждение плана результативной работы.

В положении отражаются ключевые цели структурного подразделения, поставленные вышестоящей организацией. Основные принципы деятельности прямо влияют на план результативной деятельности сотрудника. При составлении данного соглашения следует конкретно сопоставлять цели конкретного структурного подразделения и план результативной деятельности руководителя этого подразделения. В плане работы должны быть отражены основные задачи, которые за отчетный год предстоит решить руководителю.

Измерение и оценка результативности деятельности, как правило, осуществляется на основе нижеследующих параметров:

количественные параметры - количество осуществленных действий (переводов, выплат, запросов за период времени, в частности, за год);

качественные параметры - наличие и количество жалоб от граждан, ошибок, судебных исков за несоблюдение обязательств или законодательства;

временные параметры - количество времени, затраченное на выполнение работы (сроки завершения проектов, соответствие установленных сроков фактическим);

затратные параметры - уровень издержек на выполнение работ (определение размера затрат на единицу выполненных работ (услуг)).

На основании своих должностных обязанностей руководитель утверждает собственный план результативной деятельности. В этом плане следует определить задачи руководителя, количество которых должно варьироваться от шести до десяти. Подписывая данное соглашение, руководителю следует тщательно ознакомиться с требованиями, предъявляемыми к нему.

Составление и подписание соглашения о результативности деятельности осуществляется руководителем структурного подразделения и его непосредственным начальником совместно, но окончательное решение по утверждению соглашения остается за руководителем более высокого уровня.

Окончательный и утвержденный план, составленный по указанным выше правилам, подписывает руководитель структурного подразделения и его непосредственный начальник и данный план становится составной частью соглашения о результативности деятельности руководителя.

Следовательно, система стимулирования и ориентации деятельности государственных служащих сформирована на основании анализа содержания их работы, наиболее важные факторы при этом - это:

формирование, принятие и воплощение в жизнь решений в сфере исполнительно-распорядительной деятельности государственных органов;

представление интересов государства;

гармоничное сочетание строгой нормативной регламентации служебной деятельности в формально-процедурном аспекте с широкими возможностями принятия решений в рамках служебных полномочий;

взвешенное сочетание властных полномочий и ответственности при принятии решений в части распоряжения выделенными ресурсами.

В основе системы стимулирования государственных служащих последовательно внедрялся принцип "равная оплата за равную работу" и "дифференциация по результату". При росте и становлении ее, как более дифференцированной, оплата труда государственных служащих - так называемых "белых воротничков" была связана с местными тарифами. Другие работы были стандартизированы не только на уровне организации, но для всех штатов этой страны.

Вместе с тем, указанные принципы "равная оплата за равный труд" и "представление основ для эффективности" было весьма трудно реализовать и обеспечить при этом соответствующие компенсации в связи с недостатками классификационной системы. Однако, сама основа системы оплаты труда оставалась неизменной, поскольку изменения на законодательством уровне принимались исключительно с целью увеличения размера оплаты.

Функционирующая в настоящий момент система оплаты труда государственных служащих в Российской Федерации характеризуется некоторыми отличительными особенностями по сравнению с системой оплаты труда государственных служащих промышленно-развитых западных стран. Так, к сожалению, в России не проводится исследований, аналогичных, например, исследованиям в США, и это сильно ограничивает возможность проведения сравнения и критического анализа недостатков и преимуществ российской системы. Автор полагает, что, несмотря на то, что каждая национальная система оплаты труда государственных служащих должна обладать некоторыми специфическими характеристиками, тем не менее, при ее реформировании в России следовало бы обратиться к опыту промышленно развитых стран.

Что касается российской системы, то для нее приемлемо разделение процессов собеседования и собственно аттестации. Как правило, собеседование с государственным служащим является более гибким методом оценки деятельности и принимая во внимание существенно меньшее количество затрат, позволяет проводить данную оценку чаще, ведь для этого не надо издавать приказы, созывать аттестационную комиссию, готовить документы и т.д. при этом у руководителя появляется возможность проведения периодического мониторинга работы своих подчиненных.

Отдельного рассмотрения заслуживает зарубежный опыт оплаты труда государственных служащих и учет результатов оценки при оплате труда. В промышленно развитых странах с рыночной экономикой государство платит своим служащим, как правило, даже больше, чем частный сектор, работникам с низкой квалификацией, и значительно меньше - профессионалам и высококвалифицированным управленческим работникам. Так, в США средняя заработная плата в неделю в частном секторе во втором квартале 2006 года составила в среднем 774 доллара США, а в государственном секторе недельная заработная плата составила в среднем 836 доллара США. При этом в 2006 году средняя заработная плата в обрабатывающей промышленности составила всего 690,73 доллара США в неделю. В 2009 году 19 % государственных служащих США получили годовое вознаграждение в размере, превышающем 100 000 долларов США. В среднем зарплата рабочего на госслужбе составляла 71 208 долларов США против 40 331 долларов США в частном секторе.

Структура заработной платы служащих госаппарата в странах с рыночной экономикой имеет существенные отличия от структуры заработной платы в частном секторе, и, прежде всего, на промышленных предприятиях. Это отличия зависят от характера работы, методов повышения ее эффективности, сложности определения показателей и т.п.

В государственной службе увеличение эффективности работы достигается при помощи стимулирования стабильности кадров, гарантий занятости, постепенного повышения заработной платы, государственных систем и гарантий социального обеспечения. Главным инструментом достижения стабильности кадров является тарифная система, предусматривающая как рост оплаты труда на горизонтальном уровне в зависимости от качества работы и соблюдения правил трудовой этики, так и повышение по должности, и увеличение оклада по вертикали в соответствии с ростом квалификации работника, его стажа, с учетом его профессиональных возможностей.

Уменьшение текучести кадров и мотивация длительной работы на госслужбе проявляются уже на начальных этапах найма, где свое значение в стабилизации играют семейные выплаты для молодых работников и т.п.

Кадровые перестановки осуществляются в основном на внутреннем рынке труда. На нем существует определенная конкуренция работников, результаты которой зависят от степени их профессиональной подготовки и личных качеств, определяемых при помощи соответствующих систем оценки и аттестации.

В негосударственном секторе система заработной платы децентрализована, и конкуренция сотрудников имеет место не только на внутреннем рынке труда, т.е. непосредственно в организациях, но и на "внешнем", открытом рынке труда, для которого характерны такие явления, как безработица, нестабильность материального положения (не всегда лицу удается найти более высокооплачиваемую работу), текучесть. При этом в негосударственном секторе работодатели могут привлекать нужных работников с дефицитными, редкими или сложными профессиями на позиции с более высокой заработной платой, предоставлять им различные дополнительные выплаты, блага и льготы, дивиденды по акциям компаний и прочие многочисленные виды материального поощрения. Именно этим объясняется тот факт, что высококвалифицированные специалисты в негосударственном секторе имеют более высокий уровень вознаграждения, чем на государственной службе.

Тем не менее, следует заметить, что различия в уровне оплаты труда у работников частного и государственного секторов происходят при использовании в качестве ориентира средней заработной платы в соответствующей отрасли, категории и по профессиям трудящихся. Поэтому чрезмерные различия в уровнях заработной платы между государственным и частным секторами практически отсутствуют, что в некоторой степени предоставляет работникам свободу выбора сферы деятельности, а работодателям делает возможным привлечение необходимых кадров с требуемыми квалификацией, опытом работы и т.п.

Следовательно, проблема поиска механизма повышения эффективности деятельности государственных служащих, вопросы оценки их труда и его оплаты актуальны во всем мире. Опыт реформирования систем государственной службы разных стран показал, что эта система служащих выходит далеко за пределы повышения оплаты труда, более четкой дифференциации заработной платы в соответствии с уровнем квалификации и опыта работы, объема предоставляемых льгот. Жизненной необходимостью является сочетание мер реформирования государственной службы с политическим и экономическим уровнем развития страны. Важная роль отводится и улучшению механизма "обратной связи", т.е. контроля общества за качеством работы государственной службы и ее эффективностью.