Аттестация персонала: проблемы деловой оценки государственных служащих
Аттестация как средство реализации кадровой политики. Комплексный характер деловой оценки государственных служащих. Методы и инструменты аттестации как комплексной оценки персонала государственной службы на примере Правительства Ленинградской области.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 07.09.2012 |
| Размер файла | 269,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Таким образом, можно резюмировать, что для мотивации и стимулирования индивидуального труда государственных служащих применяется весьма широкий набор методов и инструментов: распределенное, нецентрализованное установление классификации диапазонов оплаты труда, ее "вилок"; централизованно на законодательном уровне закрепляемые гибкие тарифные системы, формирующие основную часть оплаты труда; разветвленная система статусного вознаграждения и многие другие.
Главную проблему составляет разработка и содержание критериев оценки деятельности. Большая часть критериев характеризуют в основном потенциал работника, его рабочее место (степень ответственности, квалификация, навыки, объем работы). Значительное также число критериев предназначены для оценки степени выполнения функциональных обязанностей (качество выполнения работ, соответствие результатов заявленным целям, соблюдение дисциплины). При этом, по мнению автора, недостаточно разработаны показатели экономической эффективности с позиции соответствия результата затратам.
Кроме того, введение в жизнь любых реформ неизбежно сталкивается с тем, что у любых изменений имеются как сторонники, так и противники. Успех же реализации преобразований зависит от того, насколько четко поставлены цели и задачи государственной службы, а также от степени согласованности стимулов, направляющих работу государственных служащих всех рангов на решение поставленных задач.
3.2 Оценка потенциала государственных гражданских служащих в процессе их аттестации
Анализируя основные аспекты оценки государственных служащих, а так же типичные ошибки в подходах к данному процессу, можно выделить ряд рекомендаций, которые могут помочь при проведении оценочных мероприятий.
Федеральным законом "О государственной гражданской службе" определены четыре категории государственных служащих:
· "руководители",
· "советники (помощники)",
· "специалисты",
· "обеспечивающие специалисты".
Эти категории отличаются друг от друга, прежде всего, стоящими перед ними задачами, содержанием работы и сферой ответственности. Поэтому удельный вес описываемых критериев и их набор будут существенно варьироваться в зависимости от категории.
Таблица 18
Примерные значения весов оценок в зависимости от категории государственных служащих
|
Часть надбавки |
Руководители |
Советники (помощники) |
Специалисты |
Обеспечивающие специалисты |
|
|
Профессиональные качества |
15-25% |
50% |
35% |
35% |
|
|
Личностные качества |
15-25% |
20% |
15% |
15% |
|
|
Показатели результативности, включая объем и сложность выполняемых работ |
60-70% |
30% |
50% |
50% |
Для категории "руководители" с ростом должностного уровня должна увеличиваться часть надбавки за результативность. Причем под результативностью в данном случае понимаются, прежде всего, результаты работы подразделения, которым он руководит, доля же надбавки за профессионализм будет сокращаться.
Например, для начальника отдела, в работе которого велик удельный вес исполнительских функций, будет логично иметь следующую структуру надбавок:
· 25% надбавки за профессиональные качества,
· 15% - за личностные,
· 60% - за показатели результативности.
Структура надбавок для вице-губернатора:
· 15% за профессиональные качества,
· 15% - за личностные,
· 70% - за показатели результативности.
Для категории "советники (помощники)", которые фактически выполняют функцию экспертов, увеличивается удельный вес надбавки за профессиональные качества, а их результативность скорее будет связана с объемом и сложностью выполняемых работ, чем с реальными индикаторами результативности.
Для категории "специалисты" и "обеспечивающие" удельные веса части надбавки за профессиональные и личностные качества, с одной стороны, и показатели результативности, с другой стороны, предлагается сделать равными.
Профессиональные и личностные качества работника, т.е. оценка потенциала, может быть проведена с высокой степенью объективности при помощи специальных методик, в том числе экзаменов, тестов и т.п.
В настоящее время существенным недостатком определения профессионального уровня является использование, как правило, формальных показателей - документов о полученном образовании и сведений об опыте работы.
Оценка потенциала работника не должна проводиться с определенной периодичностью, так как профессиональные и личностные качества, как правило, не меняются каждый квартал или полугодие, и в этом случае фактически речь не идет об оперативной оценке.
Эти качества могут быть переоценены после получения дополнительного обучения или роста опыта сотрудника, причем инициатором такой переоценки может выступать как сам работник, так и его руководитель.
Критерии профессиональных знаний и навыков для государственных служащих:
· степень соответствия профессиональному уровню;
· знание нормативных основ собственной деятельности;
· навыки работы с информацией;
· навыки работы с компьютером;
· знание иностранного языка в тех случаях, когда оно реально применяется в работе.
Критерии личностных качеств государственных служащих:
· ответственность, исполнительская дисциплина;
· самостоятельность, инициативность, способность к работе в условиях неопределенности и т.п.;
· стремление к профессиональному развитию, степень обучаемости;
· соответствие правилам служебного поведения;
· способность к работе в команде;
· навыки деловой коммуникации.
Для руководителей должны учитываться дополнительно следующие личностные качества:
· лидерские качества;
· эффективность руководства подчиненными.
Для каждой должности необходимо определить весомость каждого критерия путем придания ему коэффициента, показывающего его значимость и приоритет.
В настоящее время из-за низких должностных окладов государственных служащих большинство руководителей практически не дифференцирует премиальные выплаты. Существует опасность, что и в дальнейшем руководители будут стремиться к сужению "вилок", выплачивая всем работникам или по средним, или (при наличии бюджетных возможностей) по максимальным ставкам. Чтобы этого не произошло, предлагается использовать следующий подход: при распределении оценочных баллов сумма баллов может совпадать не более чем у 10% работников.
Оценка потенциала работника обычно закладывается в "вилку" должностного оклада. Что касается гражданских служащих субъектов Федерации, то возможность увеличения среднего оклада для них не лимитирована приравниванием окладов в разных видах государственной службы, поэтому для этой категории целесообразно заложить оценку потенциала в должностной оклад, значительно увеличив его дифференциацию в форме "вилки" оклада.
Оценка результатов деятельности (включая объем и сложность работ) может проводиться либо ежеквартально, либо раз в полгода по решению руководителя государственного органа и в зависимости от показателей результативности.
3.3 Тренинги как специфическая форма оценки государственных гражданских служащих
Экспертно-консультационный Центр оценки и аттестации государственных служащих при Российской Академии Государственной Службы проводил открытый семинар-тренинг по организации ассессмент-центра на примере реальных данных. Ниже приводится краткое описание хода тренинга.
Руководством государственной структуры экспертам экспертно-консультационного центра оценки была поставлена задача провести мероприятие, целью которого должно было являться формирование позитивного психологического климата среди сотрудников госструктуры - специалистов и руководителей среднего звена некоторых подразделений, а также выявление среди них сотрудников для выдвижения в кадровый резерв и последующего обучения.
Экспертами было решено провести тренинг на тему "Организационная культура", в процессе которого наблюдатели должны были выявлять у сотрудников личностные компетенции, проявление которых можно наблюдать в упражнениях и общем поведении участников.
Тренинг "Организационная культура" был направлен на создание более интенсивного внутриорганизационного взаимодействия, т.е. на результативный обмен информацией, развитие креативности, отработку общего видения целей и задач, сплочения и командообразования сотрудников различных подразделений (финансового, юридического, аналитического и др. отделов), где общение носит скорее формализованный характер.
Тренинг включал в себя теоретическую часть в виде лекции (где рассматривались такие моменты, как понятие организационной структуры как инструмента управления, содержание, механизмы развития и эффективность организационной культуры, миссия организации и ее видение сотрудниками, построение дерева целей организации и т.д.), самопрезентацию участников тренинга и упражнения (разрешение деловых ситуаций, изображение герба подразделения, группы).
Включенное наблюдение экспертов основывалось на выявлении особенностей внутрикомандного взаимодействия участников, их лидерских качеств, особенностей управления временным ресурсом, способности планирования и организации, анализе навыков самопрезентации и коммуникативной компетентности.
В процессе тренинга участникам было предложено выполнить групповые упражнения (кейсы) с нераспределенными ролями (участники были поделены на две группы, каждой группе была дана инструкция с информацией, общей для всех, распределить роли участники должны были сами) на основе некой деловой ситуации, которую нужно было разрешить за определенное время. Упражнения такого плана содержат в себе конфликт или соревнование, поскольку каждый участник дискуссии преследует свои цели, способствуя одновременно достижению общей цели.
Упражнения носили проективный характер, т.к. при оценке ситуаций или интерпретации человек психологически склонен переносить на них собственный опыт или опыт, хорошо известный ему. Эксперты оценивали умение распоряжаться временным ресурсом и анализировать информацию, умение находить методы решения проблемы и четко фиксировали поведенческие индикаторы, демонстрируемые закрепленными за ними участниками.
Основой проведения центра оценки была модель, разработанная с учетом пожелания руководителей-заказчиков и опыта работы консультантов ЭКЦ, состоявшая из пяти компетенций:
· Работа в команде;
· Инновативность, гибкость;
· Планирование;
· Организация;
· Самоконтроль.
В модели использовалась четырехуровневая шкала оценки:
· А - работник показывает результаты выше описанных в стандарте;
· В - компетенция соответствует стандарту;
· С - требуется и возможно развивать компетенцию;
· D - компетенция не развита и работник не стремится ее развивать.
Используя матрицы упражнений (включающие перечень компетенций и названия этапов тренинга и упражнений, в ходе которых проявляются определенные компетенции), бланки с компетенциями и индикаторами, расписанными под каждое упражнение, эксперты заносили оценки и комментарии по каждому участнику в бланки оценок.
По окончанию тренинга, который длился чуть более 6 часов (включая небольшие перерывы), эксперты попросили участников пройти небольшое компьютерное тестирование. Тестирование представляло собой характерологический опросник К. Леонгарда, который предназначен для выявления отдельных черт акцентуации характера, проявление которых зависит от темперамента человека. Затем следовало подведение итогов тренинга - участников спрашивали об их впечатлениях и выводах.
После проведения тренинга следовал сложный и ответственный этап сведения оценок и составления индивидуальных отчетов по каждому участнику. На этом этапе наблюдатели отчитывались по проделанной работе относительно "прикрепленных" к ним участников и аргументировали собственные оценки. Также в расчет брались результаты, полученные в ходе тестирования. Разные сочетания акцентуаций личности в результатах теста дополняли картину наблюдений, делая их более точными и объективными.
Процесс сведения всех оценок в финальную оценку по участнику и аргументы в пользу той или иной оценки четко фиксировались на листке оценок, так как это крайне важно для подготовки индивидуальных отчетов по результатам ассессмент-центра, так как именно они являются продуктом, получаемым как участниками, так и службой персонала и руководителями, принимающими управленческие решения. От качества и полноты информации зависит, насколько было оправдано проведение процедуры ассессмент-центра, и насколько взвешенными будут управленческие решения по продвижению и обучению сотрудников.
Индивидуальные отчеты по каждому частнику представляли собой графическое представление результатов с интерпретациями, комментариями и рекомендациями и были переданы руководству госструктуры.
Адекватность полученных результатов позволила использовать их при принятии управленческих решений об обучении и выдвижении сотрудников в кадровый резерв, а тренинг способствовал улучшению психологического климата в коллективе.
Заключение
Обобщая результаты проведенного исследования, можно сделать следующие выводы:
В первой главе были рассмотрены теоретические основы аттестации государственных служащих, анализ которых позволяет сделать следующие выводы:
1. Оценка работы персонала призвана дать ответ на вопрос о том, насколько эффективным является труд работников организации. Конечной целью оценки персонала является измерение параметров, на которые можно влиять, чтобы повысить общую эффективность компании. Такими параметрами является, например, индивидуальная эффективность каждого сотрудника; уровень знаний и навыков, необходимый для выполнения работы; вовлеченность сотрудников и т.п. При комплексном подходе объектом анализа становятся и те факторы, которые оказывают прямое или косвенное влияние на труд персонала, следовательно, требуется рассмотреть факторы, влияющие на профессиональную эффективность работников.
2. Существует несколько видов процедур оценки: непосредственно оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств и профессиональных знаний, навыков и умений; оценка эффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени; оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой ее стоимости. Незнание различий между этими процедурами оценки, различающимися как по целям, так и по методам проведения, порождает одну из распространенных ошибок оценки персонала - смешать их в рамках одной процедуры.
3. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и в идеале является непрерывным процессом. Основными этапами процесса аттестации являются: подготовка, аттестация и подведение итогов".
4. Повышение эффективности кадрового потенциала государственной и муниципальной службы - один из основных ресурсов государственного управления и цель административной реформы. Одним из механизмов совершенствования должна стать оценка эффективности деятельности государственных и муниципальных служащих с применением различных современных кадровых технологий. Оценка должна осуществляться в соответствии с показателями эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности гражданского и муниципального служащего, в интересах обеспечения уровня их профессионализма, соответствующего требованиям задач и функций современного государственного и муниципального служащего.
5. Аттестация государственных гражданских служащих проводится в строгом соответствии с законодательной базой Российской Федерации. Аттестация государственных гражданских служащих, замещающих должности государственной гражданской службы Российской Федерации в федеральном государственном органе, государственном органе субъекта РФ или их аппаратах, проводится в соответствии с Указом Президента РФ от 1 февраля 2005 г. № 110 "О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации".
6. Задачей кадровых служб органов власти является разработка единой иерархической системы критериев и показателей эффективности деятельности. Для оценки результатов деятельности государственного гражданского служащего можно использовать показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности государственного гражданского и муниципального служащего. Показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности государственного гражданского и муниципального служащего в организации труда: производительность (выполняемый объем работ); результативность (мера достижения поставленных целей); интенсивность труда (способность в короткие сроки выполнять определенный объем работ); соблюдение трудовой дисциплины; своевременность и оперативность выполнения поручений и распоряжений в установленные законодательством, должностным регламентом или руководством сроки.
7. Механизм оценки результативности деятельности государственного гражданского и муниципального служащего включает в себя три этапа: оценка исполнения каждого по отдельности показателя деятельности; общая оценка результативности деятельности государственного гражданского и муниципального служащего; формулировка вывода о результативности деятельности государственного гражданского и муниципального служащего.
8. Критерии оценки государственных служащих распределяются по основным группам результативности деятельности: выполнение основных должностных обязанностей (качество работы; объем работы; профессиональные знания; умение планировать и организовывать работу; специальные знания и навыки); отношение к работе (лояльность к организации; дисциплина; отношение с руководителем; внешний вид и рабочее место); качества руководителя (умение принимать решения и брать на себя ответственность; организация работы подчиненной структуры; развитие подчиненных); коммуникативные навыки (устные коммуникации; письменные коммуникации; умение слушать; умение контролировать эмоции; работа в команде); понимание работы и потенциал (достижение ключевых результатов; степень обучаемости, отношение к новому; инициативность, творческий подход; умение анализировать и применять логику.
9. Оценка результативности деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих с помощью качественных методов предусматривает также различные формы фиксации результатов. К ним могут относиться следующие виды: матричная форма; система эталона; система произвольных характеристик; комбинированные методы. В большинстве случаев при проведении оценки государственных гражданских и муниципальных служащих совмещают несколько методов: метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов); простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочивания рангов); метод попарного сравнивания; метод анкет (альтернативных характеристик).
Во второй главе проведен анализ аттестации государственных гражданских служащих в Правительстве Ленинградской области. В аппарат Правительства входят четыре управления, шесть секретариатов, группа советников, консультантов и помощников Губернатора Ленинградской области, пресс-группа, сектор по обеспечению деятельности Уполномоченного при Губернаторе Ленинградской области по правам ребенка и Государственный экспертный институт регионального законодательства. При Правительстве Ленинградской области работает более 30 комитетов.
К основным нормативно-правовым актам, регулирующим организацию аттестации госслужащих в Правительстве Ленинградской области, относятся: Федеральный закон от 27 мая 2003 года №58-ФЗ "О системе государственной службы"; Федеральный закон от 27 июля 2004 года №79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации"; Указ Президента РФ от 1 февраля 2005 года №110 "О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации" и ряд нормативно-правовых актов Ленинградской области.
Типовые положения о проведении аттестации государственных служащих, утверждаются законами и другими нормативными актами Ленинградской области, и конкретизируют: состав аттестационной комиссии; структуру и график проведения аттестации; структуру и содержание отзыва о служащем; порядок проведения заседания аттестационной комиссии; оценку профессиональной деятельности служащего; решения аттестационной комиссии по результатам аттестации служащего.
Анализ результатов опроса руководителей структурных подразделений Правительства Ленинградской области позволил сделать следующие выводы:
в структурных подразделениях Правительства Ленинградской области аттестация проводится регулярно, по составленному на год вперед графику;
четыре руководителя отметили, что не всегда довольны результатами аттестации. Так, один из опрошенных ответил, что из-за результатов аттестации потерял довольно ценного молодого сотрудника, который не прошел аттестацию и был уволен;
неуспешность аттестации связывают с тем, что проводит ее аттестационная комиссия, назначаемая из сотрудников Единой кадровой службы, которые плохо знакомы с работой сотрудников отделов и часто субъективно относятся к аттестуемым. В частности, два респондента отметили, что если бы аттестация проводилась отделом кадров структурного подразделения, то ее результаты были бы более объективными;
другие виды оценки практически никто не проводит. Всего один руководитель ответил, что проводил в своем структурном подразделении психологическую оценку сотрудников и специально для этого приглашал психолога;
все респонденты в один голос отметили, что те критерии, по которым оценивают государственных служащих, недостаточны для полноценной оценки персонала и их необходимо расширить.
По мнению руководителей при аттестации государственных служащих подразделения, помимо формализованных критериев оценки, необходимо оценивать и профессионально-деловые качества служащих. В качестве предварительного списка качеств, подлежащих оценке при аттестации, были названы: профессионализм, умение руководить коллективом (только для оценки руководителей подразделений); ответственность; инициативность; организованность; коммуникабельность.
Данный список качеств, рекомендуемые руководителями подразделений Правительства Ленинградской области для аттестации государственных служащих, был рассмотрен в ходе дальнейшего исследования при формировании критериев оценки на основе анализа документов и анализа деятельности. В качестве объекта практического исследования был выбран один из отделов Комитета по социальной защите населения Ленинградской области - отдела организации социальной поддержки отдельных категорий граждан. Нами была изучена деятельность служащих, замещающих следующие должности: начальник отдела, главный специалист, ведущий специалист, специалист 1 категории. На основе анализа нормативно-правовых актов и других документов, регламентирующих деятельность служащих Комитета по социальной защите населения Ленинградской области, замещающих указанные должности, были сформированы требования к результату их деятельности.
Анализ результатов экспертного опроса показал, что наиболее важным качеством для всех групп должностей признается такое качество как профессиональные навыки, знания и умения. Интересным представляет тот факт, что такое качество как клиентоориентированность занимает самые последние места в рейтинге важности качеств для всех групп должностей. Однако анализ деятельности Комитета показал, что обслуживание внешних и внутренних клиентов Комитета занимает в их работе не самое последнее место. Видимо, сами служащие Комитета не склонны рассматривать клиентоориентированность как одно из значимых профессионально-деловых качеств государственного служащего.
Проведенный анализ позволил разработать шкалу оценки результатов деятельности государственного служащего Комитета по социальной защите населения Ленинградской области и предложить ее для внедрения в процесс аттестации сотрудников Комитета. Данную шкалу можно использовать как для внутренней аттестации, так и для внешней. Особенно она полезна для руководителей секторов и отделов, так как позволит им написать более полный отзыв о сотруднике для проведения аттестации. На наш взгляд, данная шкала содержит исчерпывающие характеристики, позволяющие с высокой точностью оценить результаты деятельности служащих Комитета по социальной защите населения Ленинградской области.
В процессе общения с государственными служащими, работающими в Комитете по социальной защите населения также была выявлена и еще одна проблема, которая связана с кадровым резервом. Ранее, сотрудники прошедшие аттестацию, входили с кадровый резерв Правительства Ленинградской области и в случае появления вакансии на другую должность могли на нее претендовать автоматически. Однако с 1 января 2012 года эта традиция была упразднена и теперь служащие, находящиеся в кадровом резерве должны проходить конкурс на должность. Также были выявлены некоторые ошибки, которые допускаются при оценке эффективности и результативности государственных гражданских служащих: разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу; сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на оценку; предубеждение лица, проводящего оценку; оценка не в целом, а по одной из характеристик; изменение стандартов в ходе проведения оперативной оценки; придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий оценке, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода; использование узкого диапазона оценок; стремление завысить оценку; сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности. Таким образом, был сделан вывод о том, что процесс аттестации государственных служащих в Правительстве Ленинградской области нуждается в совершенствовании.
Функционирующая в настоящий момент система оплаты труда государственных служащих в Российской Федерации характеризуется некоторыми отличительными особенностями по сравнению с системой оплаты труда государственных служащих промышленно-развитых западных стран. Несмотря на то, что каждая национальная система оплаты труда государственных служащих должна обладать некоторыми специфическими характеристиками, тем не менее, при ее реформировании в России следовало бы обратиться к опыту промышленно развитых стран.
Что касается российской системы, то для нее приемлемо разделение процессов собеседования и собственно аттестации. Как правило, собеседование с государственным служащим является более гибким методом оценки деятельности и принимая во внимание существенно меньшее количество затрат, позволяет проводить данную оценку чаще, ведь для этого не надо издавать приказы, созывать аттестационную комиссию, готовить документы и т.д. при этом у руководителя появляется возможность проведения периодического мониторинга работы своих подчиненных.
Главную проблему составляет разработка и содержание критериев оценки деятельности. Большая часть критериев характеризуют в основном потенциал работника, его рабочее место (степень ответственности, квалификация, навыки, объем работы). Значительное также число критериев предназначены для оценки степени выполнения функциональных обязанностей (качество выполнения работ, соответствие результатов заявленным целям, соблюдение дисциплины). При этом, по мнению автора, недостаточно разработаны показатели экономической эффективности с позиции соответствия результата затратам.
Оценка потенциала работника обычно закладывается в "вилку" должностного оклада. Что касается гражданских служащих субъектов Федерации, то возможность увеличения среднего оклада для них не лимитирована приравниванием окладов в разных видах государственной службы, поэтому для этой категории целесообразно заложить оценку потенциала в должностной оклад, значительно увеличив его дифференциацию в форме "вилки" оклада. Оценка результатов деятельности (включая объем и сложность работ) может проводиться либо ежеквартально, либо раз в полгода по решению руководителя государственного органа и в зависимости от показателей результативности.
Список литературы
1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.11.2011, с изм. от 15.12.2011) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.04.2012) // Российская газета. 2001.31 декабря.
2. Федеральный закон от 27.07.2004 №79-ФЗ (ред. от 21.11.2011, с изм. от 06.12.2011)"О государственной гражданской службе Российской Федерации" // Российская газета. 2004.31 июля.
3. Федеральный закон от 27.05.2003 №58-ФЗ (ред. от 28.12.2010, с изм. от 06.12.2011)"О системе государственной службы Российской Федерации" // Российская газета. 2003.31 мая.
4. Указ Президента РФ от 01.02.2005 №110 "О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации" // Собрание законодательства РФ. 2005. №6. Ст.437
5. Областной закон Ленинградской области от 25.02.2005 №11-оз (ред. от 13.03.2012)"О правовом регулировании государственной гражданской службы Ленинградской области" // Вестник Правительства Ленинградской области. 2005.28 февраля.
6. Постановление Правительства Ленинградской области от 09.10.2008 №304 (ред. от 11.03.2011)"Об образовании аттестационных комиссий для проведения аттестации и квалификационных экзаменов гражданских служащих в Администрации Ленинградской области и аппаратах мировых судей Ленинградской области" // Вестник Правительства Ленинградской области. 2008.14 ноября.
7. Постановление Губернатора Ленинградской области от 03.12.2008 № 251-пг "О Порядке работы аттестационной комиссии при проведении аттестации и квалификационных экзаменов государственных гражданских служащих Ленинградской области в органах исполнительной власти Ленинградской области и в аппаратах мировых судей Ленинградской области" // Вестник Правительства Ленинградской области. 2008.25 декабря.
8. Приказ аппарата Губернатора и Правительства Ленинградской области от 23.06.2006 №05-02/2 "Об утверждении Порядка работы аттестационной комиссии для проведения аттестации и квалификационных экзаменов гражданских служащих ведущей, старшей и младшей групп в Администрации Ленинградской области и аппаратах мировых судей Ленинградской области" // Вестник Правительства Ленинградской области. 2006.30 июня.
9. Приказ аппарата Губернатора и Правительства Ленинградской области от 21.03.2011 № 05-02/3 "Об утверждении Административного регламента аппарата Губернатора и Правительства Ленинградской области по исполнению государственной функции "Организация и обеспечение проведения аттестации государственных гражданских служащих Ленинградской области в администрации Ленинградской области (за исключением государственных гражданских служащих, замещающих должности гражданской службы в представительстве Правительства Ленинградской области при Правительстве Российской Федерации) и в аппаратах мировых судей Ленинградской области" // Вестник Правительства Ленинградской области. 2011.19 мая.
10. Базаров Т.Ю. Еремин Б.Л. Управление персоналом, М.: Юнити, 2012. - 392 с.
11. Вагина Л.В. Актуальные проблемы реформирования государственной службы Российской Федерации. М.: РАГС, 2006. - 430 с.
12. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М.: Юрист, 2010. - 404 с.
13. Вучкович-Стадник А. Оценка персонала. М.: Эксмо, 2008. - 376 с.
14. Грибкова И.А. Оценка государственных служащих // Государственная служба. 2011. №11. С.12-18.
15. Грязнова Н.Л. Управление персоналом. Кемерово, 2008. - 189 с.
16. Деркач А.А. Акмеологическая оценка профессиональной компетентности государственных служащих, учебное пособие. М.: РАГС, 2009. - 227 с.
17. Егоршин А.П. Управление персоналом. Новосибирск, 2005. - 203 с.
18. Зырянова Н.Л. Assessment Centers: центры тестирования персонала // Кадровый менеджмент. 2005. №10.С. 20-28.
19. Иванова С.А. Особенности аттестации государственных служащих // Кадровое дело. 2009. №4. С.31-38.
20. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации. М.: Экзамен, 2008. - 483 с.
21. Кононов Е.В. Опыт развитых государств в сфере оценки и стимулирования труда государственных служащих в соответствии с результатами этой деятельности // Региональная экономика и управление. 2010. №4. С.40-47.
22. Корнийчук Г.А. Государственные служащие: особенности регулирования труда. М.: Альфа-Пресс, 2010. - 430 с.
23. Лукьяненко В.И. Государственный аппарат России: проблемы, организации, управления, контроля. М.: РАГС, 2009. - 388 с.
24. Магура И., Курбатова Б. Управление персоналом. М., 2011. - 521 с.
25. Мельников В.П. Исторический опыт управления персоналом гражданской службы России. М.: РАГС, 2009.
26. Метод case-study как современная технология профессионально-ориентированного обучения. М.: Финансовая Академия при Правительстве РФ, 2005. - 57 с.
27. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2004. - 309 с.
28. Никифоров Р. На что обратить внимание при разработке системы оценки // Персонал-Микс. 2006. №9.С. 20-25.
29. Поршнев А.Г. Менеджмент. Теория и практика в России. М.: Инфра-М, 2007. - 304 с.
30. Реймаров Г.А. Комплексная оценка персонала // Управление персоналом. 2008. №12. С.42-47.
31. Рогатова С.С. Профессиональные качества государственных служащих // Кадровое дело. 2010. №8. С.50-53.
32. Рогожин Ю. Управление персоналом: практическое пособие. М.: Проспект, 2008. - 540 с.
33. Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала // Служба кадров и персонал. 2006. № 10. С.52-55.
34. Скапина В.С. Аттестация персонала // Управление персоналом. 2011. №3. С.60-68.
35. Снесаренко О.С. Аттестация государственных служащих // Государственная служба. 2010. №11.С. 20-28.
36. Солянина И.Л. Методы оценки персонала // Кадровое дело. 2009. №2. С.32-39.
37. Сулемов В.А. Государственная кадровая политика в современной России: теория, история, новые реалии. - М.: РАГС, 2009. - 387 с.
38. Турчинов А.И. Оценка и профессиональное развитие государственных служащих. М.: РАГС, 2009. - 350 с.
39. Турчинов А.И. Управление государственной службой РФ. М.: РАГС, 2010. - 404 с.
40. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М.: Проспект, 2009. - 304 с.
41. Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб.: Питер, 2010. - 431 с.
42. Шапиро С.А. Управление человеческим ресурсом. М.: Гроссмедиа, 2008. - 274 с.
43. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Юрайт, 2008. - 308 с.
44. Шлендер П.Э. Управление персоналом. М.: Юнити, 2005. - 430 с.
45. http://www.aup.ru
46. http://www.casemethod.ru
47. http://www.consultant.ru
48. http://www.garant.ru
49. http://www.hr-portal.ru
50. http://www.kadrovik.ru
51. http://www.mainjob.ru
Приложения
Приложение 1
Общая оценка сотрудника
|
Департамент/отдел |
||
|
Руководитель |
||
|
Аттестуемый сотрудник |
||
|
(фамилия, имя, отчество |
||
|
занимаемая должность) |
||
|
Общая оценка сотрудника, прошедшего адаптацию проводится на основании заполненных бланков аттестации сотрудника. |
|
№ |
Критерий |
Общая оценка |
Замечания |
|
|
Обучаемость (способность усвоить и применить на практике максимум знаний в минимальные сроки) |
||||
|
Планирование работы. (расстановка приоритетов в работе, порядок в документах, внимание к деталям) |
||||
|
Объём работы. (количество завершённой и текущей работы независимо от качества) |
||||
|
Качество. (тщательность и аккуратность в выполнении работы, независимо от количества) |
||||
|
Ответственность. (исполнение обязанностей в срок с минимумом контроля) |
||||
|
Инициативность. (говоря о проблемах, предлагает варианты решения) |
||||
|
Самостоятельность. не нуждается в жёстком контроле руководителя) |
||||
|
Конфликтность. (конструктивное восприятие критики, способность тактично обсудить неприятный вопрос) |
||||
|
Дисциплина. (соблюдение правил внутреннего трудового распорядка и сроков выполнения работ) |
||||
|
Взаимоотношения с окружающими. (легко идёт на контакт, умеет наладить горизонтальные и вертикальные связи) |
||||
|
Интерес к работе. (видит перспективы, возможности реализации, ему нравится содержание работы) |
||||
|
Итоговая оценка сотрудника |
|
Рекомендовать руководителю подразделения обратить внимание на: |
||||
|
Рекомендовать (нужное подчеркнуть): |
||||
|
увеличение заработной платы в соответствии с окончанием испытательного срока до |
||||
|
продление испытательного срока без увеличения зарплаты на |
мес. |
|||
|
увольнение в связи с несоответствием занимаемой должности |
||||
|
Ф.И.О., должность и подпись сотрудника, заполнившего анкету |
||||
Приложение 2
Опросник для руководителей структурных подразделений Правительства Ленинградской области для изучения опыта проведения аттестации
1. Проводилась ли в Вашем подразделении аттестация служащих?
2. Когда аттестация служащих проводилась в Вашем подразделении в последний раз?
3. Каковы результаты аттестации? Как Вы считаете, насколько эффективна аттестация как вид оценки? Почему?
4. С чем вы связываете успешность/не успешность аттестации?
5. Как проводилась аттестация? Каков был порядок ее проведения?
6. Каким образом оценивались служащие подразделения при проведении аттестации? Использовались ли какие-либо критерии оценки при аттестации (показатели эффективности, личностные качества, результаты деятельности и т.д.)?
7. Практикуется ли проведение в Вашем подразделении других видов периодической оценки? Если да, то каковы цели оценки? Как часто она проводится?
8. Планируется ли в Вашем подразделении проведение аттестации или иного вида периодической оценки? Каковы Ваши ожидания от этой процедуры?
9. Как Вы считаете, достаточно ли таких критериев как опыт работы по специальности, уровень образования, стаж службы на государственных должностях для аттестации государственных служащих?
10. Какие критерии, помимо названных, заложили бы Вы в список?
11. Почему Вы назвали именно эти критерии оценки? Какова, на ваш взгляд, их роль?
Приложение 3
Анкета для экспертного опроса
1. Перед Вами список профессионально-деловых качеств, которые необходимы государственному служащему (по категориям) для эффективного выполнения обязанностей по должности. Проранжируйте их и дополните список теми качествами, которые, на Ваш взгляд, необходимы, или вычеркните те, которые не нужны.
|
№ |
Профессионально-деловые качества |
РАНГ |
|
|
1 |
Профессионализм |
||
|
2 |
Деловое общение, работа в команде |
||
|
3 |
Работа с внешними и внутренними клиентами |
||
|
4 |
Письменные и устные коммуникации |
||
|
5 |
Организация работы |
||
|
6 |
Исполнительность и дисциплинированность |
||
|
7 |
|||
|
8 |
|||
|
9 |
|||
|
10 |
|||
|
11 |
|||
|
12 |
Приложение 4
Результаты экспертного опроса
Весовые характеристики профессионально-деловых качеств для специалиста 1 категории
Весовые характеристики профессионально-деловых качеств для ведущего специалиста
Весовые характеристики профессионально-деловых качеств для главного специалиста
Весовые характеристики профессионально-деловых качеств для начальника отдела
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Понятие и состав аттестации персонала, её взаимосвязь с рационализацией системы управления персоналом. Определение объектов и показателей аттестационной оценки. Изучение методов оценки качества аттестации и процесса аттестации государственных служащих.
курсовая работа [102,9 K], добавлен 18.12.2014Основные аспекты оценки работы персонала. Особенности аттестации государственных служащих, процедура и методы ее проведения. Критерии и методы оценки компетентности аттестуемых. Характеристика аппарата Государственной Думы, оценка труда его сотрудников.
дипломная работа [3,2 M], добавлен 11.03.2011Понятие системы аттестации как формы оценки персонала. Виды аттестации персонала. Основные этапы аттестации государственных гражданских служащих. Особенности создания и функционирования аттестационных комиссий, варианты решения и порядок их обжалования.
курсовая работа [64,9 K], добавлен 10.02.2014Основные понятия и принципы аттестации государственных и муниципальных служащих. Этапы проведения аттестации государственных и муниципальных служащих. Проведение аттестации в Администрации Заводского района муниципального образования города Саратов.
курсовая работа [36,2 K], добавлен 24.03.2012Понятие и цели оценки персонала. Формы оценки персонала. Порядок проведения. Методы оценки персонала. Оценка труда и рабочего места, результатов труда. Оценка персонала в администрации Дзержинского района г. Новосибирска.
курсовая работа [33,4 K], добавлен 05.06.2006Основные этапы деловой оценки при текущей и периодической аттестации персонала. Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность. Ошибки оценивания и их преодоление. Сопротивление проведению оценки работы персонала.
реферат [28,4 K], добавлен 14.11.2012Понятие, задачи и сроки проведения аттестации государственных служащих. Этапы и график проведения процедуры. Особенности квалификационного экзамена и аттестации гражданских служащих в Российской Федерации. Методы оценки профессиональных качеств.
курсовая работа [29,9 K], добавлен 25.12.2013Понятие аттестации и ее место в системе кадровой политики региона. Анализ аттестации государственных гражданских служащих по законодательству Волгоградской области. Совершенствование механизма аттестации в кадровой политике государственных органов.
дипломная работа [87,3 K], добавлен 05.02.2011Основные понятия аттестации как метода оценки персонала. Цели аттестации и роль руководителя. Внедрение системы аттестации персонала в организации. Методы и критерии оценки аттестации персонала. Оценка результатов и решение аттестационной комиссии.
реферат [50,3 K], добавлен 22.02.2008Место аттестации персонала в системе управления организацией, этапы проведения данного процесса, критерии и параметры оценки его практической эффективности. Характеристика исследуемого предприятия, анализ системы управления персоналом и его аттестации.
дипломная работа [83,0 K], добавлен 09.10.2014
