Теория организации
Теория организации и ее место в системе научных знаний. Закономерности строения и функционирования организации. Типы организационных структур и их характеристика. Классификация функций управления. Современные информационные технологии в менеджменте.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | учебное пособие |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 17.03.2014 |
| Размер файла | 341,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
· координация действий подчиненных;
· решение возникающих в процессе производства проблем;
· передача части своих полномочий подчиненным;
· привлечение подчиненных к принятию решений (проведение совещаний, консультаций, выявление мнений и предложений);
· привлечение в случае необходимости консультантов -- специалистов в различных областях;
2) оценка труда подчиненных и воздействие на них, в том числе:
· контроль соблюдения дисциплины, критика подчиненных за недобросовестность, нарушение инструкций, некачественный труд, дисциплинарные воздействия (лишение премий, понижение в должности, предупреждение, увольнение);
· поощрение за качественно выполненную работу (похвала, денежная премия или подарок, повышение в должности, увеличение времени отпуска и т.д.);
· воодушевление, стимулирование энтузиазма у членов коллектива, стремление вдохновить на выполнение производственных заданий, вселить уверенность в собственных силах;
· распространение информации обо всех событиях, происходящих в фирме, доведение до сведения работников решений, принятых высшим руководством, информации о проведении общественных акций, встреч, конференций;
3) забота о сотрудниках, в том числе:
· создание благоприятных условий труда, выявление и устранение всякого рода проблем, помех, обеспечение дополнительных удобств на рабочих местах;
· обучение, переподготовка и повышение квалификации своих подчиненных;
· налаживание благоприятного климата в коллективе, создание атмосферы доверия и взаимопонимания, кооперации и взаимопомощи;
· управление конфликтами, проведение профилактической работы по устранению конфликтных ситуаций;
· внимательное отношение к нуждам подчиненных, проявление участия, поддержка сотрудников.
5.4.2. Роль мотивации в процессе руководства
Основным инструментом влияния руководителя на подчиненных является мотивация -- такая ориентация побудительных стимулов работника, при которой он стремится к достижению организационных целей. Подчиненные согласны выполнять порученную им работу лишь в случае, если ожидают получить определенные выгоды для себя (материальное вознаграждение, поощрение, продвижение по службе и т.д.
Работники проявляют больший энтузиазм в работе, если при этом удовлетворяются их личные желания и потребности. Потребности могут быть самыми разнообразными, начиная от потребности в конкретных материальных вещах, таких как еда, одежда, и заканчивая потребностями в таких «неосязаемых» вещах, как чувство уважения, самореализация и т.д. Задача менеджера заключается в том, чтобы предоставить подчиненным возможность удовлетворять их личные потребности в обмен на качественную работу [5].
Для теоретического обоснования роли тех или иных факторов мотивации используются, в частности, теории потребностей и мотивации Маслоу, Герцберга, МакГрегора.
А. Маслоу предложил классификацию потребностей индивидов и ранжирование их по степени важности (рис. 5.7). Он выделил пять видов потребностей человека и расположил их в следующей последовательности в порядке убывания важности [5, 18]:
1) физиологические потребности. Это потребности в пище, воде, тепле и т.д., удовлетворяемые посредством предоставления заработной платы, пенсионного обеспечения, благоприятных рабочих условий (освещения, отопления, вентиляции);
2) потребности в безопасности (стремление избежать болезней, травм, потерь и т.д.). Эти потребности проявляются в организации профсоюзов, борьбе за безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку, выходное пособие;
3) потребности в принадлежности к социальной группе, в дружбе и любви. Они удовлетворяются путем вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путем сотрудничества и принятия участия в совместной деятельности;
4) потребность в уважении, реализуемая через продвижение по службе, почетные звания, награды и похвалы;
5) потребность в самовыражении -- желание полностью проявить свои возможности, реализовать свой потенциал, увеличить свои способности. Удовлетворяется через предоставление интересной творческой работы, предоставление свободы в организации своего труда.
Человек, прежде всего, стремится удовлетворить первую из указанных в перечне потребностей. После ее полного или частичного удовлетворения его внимание переключается на следующую потребность. После удовлетворения своих низших потребностей человек стремится удовлетворить потребность в социальных контактах через работу в коллективе, получить признание и уважение. И венчает эту пирамиду потребность в самореализации, которая может быть удовлетворена через интересную и престижную работу. Таким образом, каждый человек прогрессирует от мотивации потребностями низших уров-ней к мотивации потребностями более высоких уровней.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Ф. Герцберг предложил свою двухфакторную теорию мотивации. Он в результате исследований выявил ряд факторов, способствующих и препятствующих удовлетворенности трудом [18]. К факторам положительной мотивации, которые Герцберг назвал мотиваторами, относятся: трудовые успехи, признание заслуг, разнообразие труда, степень ответственности, возможности служебного и профессионального роста. Эти факторы примерно соответствуют потребностям высших уровней по классификации Маслоу.
К факторам, не способствующим достижению чувства удовлетворенности трудом, которые Герцберг назвал гигиеническими факторами, он относит гарантии сохранения работы, социальный статус рабочего места, условия труда, отношение непосредственного начальника, заработную плату и некоторые другие факторы. По своей сути все они ближе к потребностям нижнего уровня по классификации Маслоу. Однако, в отличие от Маслоу, Герцберг считает, что потребности низших уровней по самой своей природе не способны создавать положительные мотивы к работе и в лучшем случае могут вызвать лишь удовлетворительный уровень мотивации.
В любом случае, какой бы теории мотивации менеджер ни придерживался, он должен учитывать потребности своих подчиненных и создавать мотивационную среду, удовлетворяющую эти потребности.
5.4.3 Инструменты мотивации
Существуют различные инструменты мотивации. Рассмотрим подробнее такие важные инструменты, как оптимизация содержания труда, система самостоятельного регулирования рабочего времени и система оценки труда и вознаграждения. Содержание труда или структура производственного задания характеризуется двумя измерениями -- глубиной деятельности и размахом деятельности (рис. 5.8) [5].
Глубина деятельности -- это уровень контроля, который работник осуществляет над своей деятельностью. Глубина связана со свободой планировать и организовывать свою работу, распоряжаться своим временем. Чем больше свободы имеет работник, чем меньше строгих правил и инструкций, регламентирующих его деятельность, тем больше глубина деятельности.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размах деятельности определяется протяженностью во времени цикла деятельности и числом включенных в него операций. Работа, которая содержит меньше повторений и больше операций, имеет более высокий размах.
Глубина и размах деятельности характеризуют уровень специализации: чем меньше глубина и меньше размах, тем более работа специализирована. Традиционный подход, основанный на классических принципах тейлоризма, состоял в использовании большей специализации, т.е. в дроблении и унификации трудовых операций. Действительно, во многих случаях специализация способствует большей производительности, но ей сопутствуют и негативные факторы, основным из которых является неудовлетворенность служащих из-за рутинности и однообразия труда. В каждом конкретном случае менеджеру необходимо попытаться найти баланс между эффектами специализации и человеческими потребностями, часто связанными с увеличением размаха и глубины деятельности.
Для увеличения размаха деятельности используются методы расширения видов работ. Один из таких методов -- это объединение нескольких специализированных функций в одно целое задание. Еще один способ называется чередованием деятельности, когда рабочий двигается по кругу от одного вида работы к другому, например, вместо одной операции на сборочном конвейере он выполняет несколько различных операций.
Расширению видов деятельности способствует организация многофункциональных рабочих команд (например, в матричной структуре), которым поручена некоторая групповая производственная задача. Как правило, участники таких команд хорошо представляют себе деятельность других, и в случае необходимости могут заменять друг друга.
Для увеличения глубины деятельности используются методы обогащения деятельности, которые заключаются в предоставлении служащим большей самостоятельности. Самостоятельность может включать в себя:
· свободу в определении используемых методов работы;
· самостоятельное принятие решений в заданных рамках;
· планирование выполнения работы;
· контроль бюджетных аспектов собственных планов;
· свободное распоряжение своим рабочим временем.
Обогащение деятельности связано с передачей полномочий по принятию решений и ответственности непосредственно работнику. С одной стороны, это накладывает на служащего определенную ответственность, в том числе и материальную, а с другой стороны, может стать мощным стимулом к интенсификации труда.
Система регулирования рабочего времени в последнее время все шире начинает применяться для повышения мотивации к труду. Она дает работникам возможность более свободно распоряжаться своим временем, тем самым учитывается стремление индивида к самостоятельности. Работники получают большую возможность в индивидуальном порядке рационально координировать профессиональные и личные интересы и обязанности в соответствии с ресурсами личного времени.
На практике уже сложился целый ряд моделей гибкой организации труда, среди которых можно выделить следующие: неполный рабочий день; скользящий график рабочего времени; свободный график; отпуска для творческой работы.
При соответствующей квалификации и достаточно богатом содержании труда самостоятельное регулирование рабочего времени способствует повышению производительности труда. Уменьшается и значимость часто обсуждавшихся проблем прогулов и невыхода на работу в связи с болезнью [9].
Помимо упомянутых преимуществ для предприятия и для работников, существует и ряд недостатков и трудностей. Для предприятия они, конечно, связаны с организационными проблемами. Затраты на координацию обычно увеличиваются, контроль за присутствием на работе усложняется, учет времени и его влияния на повременную оплату труда становится дороже.
Кроме того, не каждый производственный процесс можно организовать с использованием режима гибкого рабочего времени, а там, где его введение возможно, целесообразность этого зависит в значительной мере от способности работников правильно распоряжаться им. Работник должен быть способен брать на себя ответственность за то, как возможности скользящего графика согласуются с производственной необходимостью. Он должен иметь развитые сознание и способность координации, чтобы согласовывать собственный режим времени с коллегами без ущерба для производственных процессов [9].
Система оценки и вознаграждения -- это очень важный фактор мотивации сотрудников. Формы вознаграждения могут быть очень разными: денежная премия, подарок, повышение в должности, предоставление более благоприятных условий работы, похвала и т.д. Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности, то и ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова.
Многие считают, что ценность денег является абсолютной для удовлетворения любых потребностей. Ф. Тейлор, «отец научного управления», как многие управляющие до и после него, полагал, что деньги могут быть решающим фактором воздействия на мотивы трудового поведения большинства рабочих. Однако современные исследования показали ошибочность этого представления. По некоторым данным, деньги могут служить решающим стимулом повышения производительности труда только для 10-30 % трудящихся [9]. Из этого следует вывод, что если менеджер хочет использовать деньги как стимул, то, во-первых, он обязан подбирать на работу соответствующих людей, а во-вторых, платить им достаточно крупные премии (от 30 до 100 % основного оклада, как утверждает Тейлор).
Чаще всего все, чего позволяют добиться различные системы оплаты труда, -- это удержать работников от перехода в другую организацию. Другими словами, устраивающая работников система заработной платы закрепляет их на данном рабочем месте, что тоже немаловажно для работодателя.
С другой стороны, нельзя недооценивать этот инструмент, его умелое использование наряду с другими может существенно повлиять на мотивацию работников к труду. Роль оплаты труда может существенно меняться в зависимости от уровня благосостояния. Там, где доход работающих по найму находится уже на сравнительно высоком уровне, все большее значение приобретают нематериальные аспекты работы (содержание труда, условия труда, общественный престиж). Кроме того, система оплаты сама косвенно влияет на нематериальные аспекты, например, на общественный престиж труда.
Очень важно при этом, чтобы организация оплаты труда воспринималась как справедливая. Вознаграждение должно соответствовать личному вкладу в общую работу. Если вклад превышает вознаграждение, человек чувствует неудовлетворенность, считает, что с ним поступили несправедливо. Если вознаграждение превышает вклад человека в достижение целей организации, он испытывает чувство вины, т.к. считает, что обманывает руководителя [5].
Причем отношение размера вознаграждения к личному вкладу для всех подчиненных должно быть примерно одинаковым, т.е. тот, кто внес больший вклад в общую работу, должен получить большее вознаграждение.
5.4.4 Стили руководства
Любой руководитель ведет дело в соответствии со своими личными представлениями о своих подчиненных, их целях и способностях. МакГрегор описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теорией X, другая -- теорией Y [5, 18].
Теория X описывает руководителя, который стоит на позициях директивных, авторитарных методов управления. Он руководствуется следующими представлениями о своих подчиненных:
1) каждому человеку от природы присуще нежелание работать;
2) честолюбие присуще очень немногим, люди стараются избегать прямой ответственности;
3) каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность;
4) чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, абсолютно необходимо применять различные методы принуждения, контроля.
Теория Y описывает взгляды на субординацию как на партнерство и характеризуется следующими положениями:
1) работать для человека так же естественно, как и играть. В нормальных условиях человек не только не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, но и стремится взять на себя определенную ответственность;
2) если члены организации подчинены стоящим перед ней целям, они стремятся к самоуправлению, самоконтролю, делают все для достижения этих целей;
3) награда за деятельность должна строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи;
4) изобретательность и творческое начало весьма распространены среди населения, но они зачастую остаются скрытыми.
Руководители, придерживающиеся теории Х, как правило, ограничивают степень свободы подчиненных, стараются избегать участия служащих в управлении компанией. Они используют наиболее авторитарный стиль управления.
Менеджеры, руководствующиеся теорией Y, как правило, считают себя не вправе ущемлять права подчиненных. Они могут позволить подчиненным самим принимать решения, касающиеся их работы. Такой стиль управления характеризуется как демократичный, коллегиальный.
Существуют более подробные классификации стилей управления по признакам авторитарности и коллегиальности, в которых между этими полюсами может располагаться большое количество разнообразных типов поведения руководителя, в различной степени направленных на вовлечение сотрудников в процесс принятия решений. Одна из таких классификаций приведена в табл. 5.4 [9].
Таблица 5.4
Стили управления по признакам авторитарности и коллегиальности
Коллегиальный Авторитарныйстиль стиль |
Стиль управления |
Характеристика |
|
|
Жесткая диктатура |
Руководитель принимает решение и доводит его до подчиненных |
||
|
Благожелательное самовластие |
Руководитель излагает свои идеи и предлагает задавать вопросы |
||
|
Совещательный |
Руководитель представляет предварительное решение, которое может быть изменено |
||
|
Совещательный |
Руководитель излагает проблему, собирает предложения и принимает решения |
||
|
Либеральный |
Руководитель определяет пределы, в которых принимается решение и предлагает сотрудникам принять его |
||
|
Коллегиальный |
Руководитель принимает решение, предложенное группой, даже если оно не совпадает с его собственным |
Нельзя однозначно ответить на вопрос, какой стиль управления является самым эффективным. К примеру, авторитарный стиль управления, который приносит успех в управлении коллективом сезонных рабочих, приведет к полному провалу в случае его применения в работе исследовательского отдела.
На выбор стиля управления влияют три группы факторов.
1. Черты характера руководителя.
Руководитель должен оценить свои собственные взгляды, наклонности, степень своей решительности. Может существовать серьезное расхождение между стремлением руководителя реализовать определенный стиль управления и фактическим типом его поведения, связанным со структурой личности.
Опыт свидетельствует, что к жесткому авторитарному типу руководства склонны прибегать две категории управляющих:
- не имеющие достаточной квалификации и не знающие лучших методов воздействия на подчиненных;
- управляющие с гипертрофированным мнением о собственных достоинствах и нуждающиеся в беспрекословном повиновении подчиненных, с тем чтобы подчеркнуть свою значимость.
Коллегиальный стиль требует от руководителя умения находить компромиссы, умения доказывать свое мнение, опираясь не на власть, а на профессиональную компетентность и высокий авторитет.
2. Способности и личностные качества подчиненных.
Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, желание принимать на себя ответственность, а также интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченными в процесс принятия решений.
К авторитарному стилю лучше адаптируются низкоквалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля. Коллегиальный стиль наиболее эффективен при управлении работниками, имеющими высокие профессиональные навыки и высокие социальные потребности, деятельность которых носит творческой характер. К ним относятся представители таких профессий, как научный работник, инженер, учитель, менеджер.
3. Рабочая обстановка и особенности труда.
Жесткий авторитарный стиль целесообразно использовать в условиях, когда существует риск здоровья, когда часто возникающие экстремальные условия требуют быстрого принятия решений и строгого соблюдения дисциплины при их реализации.
В других условиях наиболее правильным будет использование демократичного стиля руководства, который позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, поощрять коллективный труд.
Выбранный руководителем тип руководства должен быть стабильным, однако он может быть изменен, если того требует конкретная ситуация. Так, например, несмотря на использование в управлении принципа коллегиальности, руководитель может в некоторой ситуации прибегнуть к авторитарному стилю, сориентированному на принцип производственной необходимости.
Стили руководства могут различаться не только по признаку авторитарности/коллегиальности. Широко распространено различие поведения руководителя по принципу ориентации на результат или ориентации на работников. Группа исследователей из университетов Огайо и Мичигана предложила измерять поведение лидера по двум направлениям [5, 9].
1. Забота о людях. При этом подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу доверия, взаимопомощи, старается быть внимательным к нуждам и потребностям подчиненных.
2. Упор на процесс производства. Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности. Это достигается через строгое подчинение рабочим распорядкам, четкое выполнение правил, инструкций, жесткий контроль. Менеджеры, поддерживающие подобный стиль, как правило, автократичны в своих решениях.
Измерение стилей руководства по двум этим направлениям, по каждому из которых вводится шкала в 9 делений, отражающая степень выраженности соответствующего подхода, дает матрицу с 81 () ва-риантами стиля управления (рис. 5.9).
Рассмотрим четыре крайних и одну среднюю позиции матрицы стилей управления по принципу «ориентация на результат / ориентация на работников».
«Невмешательский» стиль или «отдых на работе» (1;1)
Руководителем прилагается минимум усилий как для налаживания эффективного производства, так и для создания благоприятного микроклимата. Этот стиль вызывает в подчиненных апатию и чувство безысходности.
Авторитарное руководство (9;1)
Руководитель во главу угла ставит заботу о производстве и практически не осуществляет никакой социальной деятельности. Обеспечивается эффективная работа, однако между руководителем и подчиненными часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Социальное руководство (1;9)
Руководитель уделяет особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. В результате обеспечивается приятная дружеская атмосфера, хорошее взаимопонимание. Однако подчиненные могут злоупотреблять доверием к себе, выполнять работу «спустя рукава».
Производственно-социальное руководство (5;5).
Руководитель сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Он умеет находить компромисс, с одной стороны, осуществляя контроль над подчиненными, с другой стороны, откликаясь на их нужды и проявляя заботу.
«Идеальный» стиль (9;9).
Руководитель стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. При этом, как правило, подчиненные активно вовлекаются в процесс принятия решений. Однако злоупотребления со стороны подчиненных пресекаются.
В различных специфических условиях каждый из стилей может оказаться весьма эффективным. Исследования показали, что в таких отраслях, как обслуживание, образование, медицина, торговля, менеджеры, делающие упор на заботу о людях, оцениваются как более профессиональные. Что же касается промышленного производства, то здесь верно обратное. Упор на процесс производства оценивается в этой сфере как более правильный и эффективный [5].
5.5 Контроль и регулирование
5.5.1 Понятие контроля и его основные типы
Контроль состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с утвержденным планом, существующими директивными документами, действующими принципами и стандартами. Иными словами, контроль -- это процесс проверки и сопоставления фактических результатов деятельности с заданиями. Еще одна функция контроля -- функция отчетности и накопления статистики. Некоторые контролируемые данные накапливаются, обобщаются и систематизируются для составления отчета перед вышестоящей инстанцией о фактическом выполнении плана за определенный интервал времени. Цель контроля в том, чтобы выявить на возможно более раннем этапе неблагоприятное развитие событий с тем, чтобы провести корректировку плана, дать новые указания и преодолеть возникшие проблемы.
Необходимость контроля обусловлена тем, что дела могут идти и часто идут не так, как хотелось бы. Одной из причин может быть ненадлежащее выполнение работы или ошибки, допущенные либо на этапе планирования, либо при выполнении плана. Необходимо наблю-дать за результатами деятельности людей, чтобы быть уверенными, что они правильно выполняют свою работу. Другая причина необходимости контроля -- изменения условий, произошедшие после принятия плана. Изменения могут произойти как в самой организации, так и в ее окружении. Некоторые из этих изменений могут потребовать корректировки планов.
Классификация видов контроля может проводиться по различным признакам. Прежде всего, контроль отличается по глубине, связанной с организационной иерархией. Содержание контроля отличается для разных уровней управления организацией. Чем выше уровень иерархии, тем более обобщенными становятся контролируемые параметры. Система контроля промышленного предприятия может включать в себя следующие основные составляющие (рис. 5.10).
На нижнем уровне действует система учета производственных показателей, ориентирующаяся на количество. Например, контролируемыми показателями могут быть: машинное время, рабочее время персонала, объем выпуска продукции, складские запасы.
На среднем уровне работают системы контроля отдельных подразделений, таких как служба материально-технического снабжения, сбыта, персонала и т.п., сориентированные в основном на стоимостные показатели. Например, служба сбыта и маркетинга отражает в сжатых отчетах данные о том, какая выручка от продаж получена при отдельных торговых сделках.
Размещено на http://www.allbest.ru/
На верхнем уровне эти подсистемы учета сводятся в единые информационные системы, характеризующие предприятие в целом. Целью этих систем является предоставление обобщенных показателей. Кроме того, на верхнем уровне осуществляется наблюдение за внешними условиями, которые могут воздействовать на планы компании. Высшие менеджеры собирают информацию о конкурентах, потребителях, поставщиках, правительстве и обществе.
В соответствии с объектом контроля различают: технологический контроль, финансовый контроль, контроль человеческих ресурсов, контроль информационных ресурсов.
Технологический (операционный) контроль включает приемку продукции (контроль качества), контроль за оборудованием, контроль использования ресурсов (запасов), контроль закупок и т.д.
Финансовый контроль состоит в наблюдении за использованием финансовых ресурсов каждым подразделением с целью проверки эффективности использования капиталов.
Контроль человеческих ресурсов включает: отбор людей для выполнения определенных видов деятельности, оценку труда сотрудников компании, учет рабочего времени, контроль за условием выполнения коллективного договора и др.
Контроль информационных ресурсов включает контроль схемы документооборота, условий хранения информации и обеспечения ее защиты от несанкционированного доступа, контроль параметров информации для подразделений организации.
По типу субъектов, осуществляющих контрольную деятельность, различают внутренний и внешний контроль. Внутренний или административный контроль осуществляется менеджерами организации, ее администрацией. Внешний контроль проводится назначенным извне или выбранным самой контролируемой организацией субъектом (комиссией, аудитором). К данному виду контроля относится ревизия, аудит. Внешний контроль состоит в документальной проверке данных, устанавливающей их соответствие определенным критериям, нормам, стандартам.
Различают также виды контроля по времени проведения проверки: предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль осуществляется до начала реализации целей и программ организации [8]. Он направлен на выбор и проверку ресурсов и на определение ключевых моментов в организационном процессе.
Текущий контроль проводится в ходе выполнения работ организацией по установленному регламенту. Например, для проверки режима производственного процесса могут быть установлены периодические точки контроля по мере продвижения продукции [5].
Заключительный (обратный) контроль выполняется после завершения работ и достижения целей. Он используется как база для оценки и вознаграждения служащих, а также как основа для анализа успешности осуществления текущих планов и вывода о необходимости изменения будущих действий всей организации.
5.5.2 Осуществление контроля в организации
Рассмотрим основные принципы эффективного контроля.
1. Контроль должен быть разумным. Если затраты на проведение контроля превышают потенциальные потери, которые могут следствием его отсутствия, то целесообразность такого контроля сомнительна. «Зачем тратить 25 долларов, чтобы поймать клерка, укравшего 1 доллар?».
2. Контроль должен быть своевременным. Проверки не должны быть спонтанными, система контроля должна быть спланирована заранее. «Поздно проверять систему пожарной безопасности, после того как магазин сгорел дотла» [18]. Необходимо заранее предусмотреть:
· что будет контролироваться;
· кто будет осуществлять контроль и отвечать за него;
· в какие сроки проводятся контролирующие операции;
· в какой форме будут фиксироваться результаты контроля.
3. Реакция на контроль должна быть оперативной. Проверки не являются самоцелью. Они осуществляются для того, чтобы вовремя заметить неблагоприятное развитие ситуации и отреагировать на него, вернув процесс к запланированному регламенту. Как только установлено наличие серьезных отклонений от плана, следует немедленно предпринять соответствующие корректирующие действия.
Процесс контроля включает четыре основных фазы:
1) планирование -- создание стандартов (определение желаемого результата или желаемого события, с которым будет сравниваться последующая деятельность), составление графика контроля, создание шаблонов документов, информационной системы контроля;
2) проверку -- сбор информации о контролируемом процессе и его результатах, наблюдение изменений, измерение параметров процесса;
3) анализ -- исследование собранной информации, сравнение результатов со стандартами, фиксирование отклонений, анализ причин отклонений;
4) регулирование -- разработка решений по поддержанию текущего положения (если отклонений не выявлено) или изменению процесса (если имеются отклонения) или изменению стандартов (если отклонения слишком велики), проведение корректирующих действий.
Фазы контроля циклически повторяются, пока контролируемый процесс не будет завершен.
Вопросы и упражнения
1. Приведите классификацию функций управления организацией.
2. Какова относительная важность каждой из основных функций для трех уровней управления организацией?
3. Какие виды планов Вы знаете?
4. Приведите основные отличия стратегического планирования от оперативного.
5. Чем отличаются ретроградная процедура планирования, прогрессивная и процедура встречного планирования?
6. Приведите примеры планов функционирования и единовременных планов.
7. Опишите этапы технологии планирования.
8. Что включает в себя анализ глобального и локального окружения организации?
9. Приведите примеры различного вида целей (предметных, финансовых, социальных, экологических).
10. Приведите примеры индифферентных, комплиментарных и конкурирующих целей.
11. Какие методы выработки плановых решений Вы знаете?
12. Что является основными компонентами организационного проектирования?
13. Охарактеризуйте механистический и органический тип организации.
14. Как влияют на выбор организационного проекта окружение организации, сложность технологии и размер?
15. Приведите основные функции руководства.
16. В чем отличие теорий мотивации Маслоу и Герцберга?
17. Охарактеризуйте такие инструменты мотивации, как оптимизация содержания труда, самостоятельное регулирование рабочего времени и система оценки труда и вознаграждения.
18. Приведите классификацию стилей управления по признакам авторитарности и коллегиальности.
19. Охарактеризуйте различные типы поведения руководителя по принципу ориентации на результат или ориентации на работников.
20. Дайте классификацию типов контроля.
21. Приведите основные принципы эффективного контроля.
22. Охарактеризуйте основные фазы контроля.
6. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ
6.1 Жизненный цикл организации
Любая организация в течение своего существования проходит определенные типовые этапы, последовательность которых составляет так называемый жизненный цикл организации. Эти этапы от создания организации до ее ликвидации следуют в строгой последовательности и характеризуются определенными предсказуемыми состояниями (рис. 6.1 [7]).
Размещено на http://www.allbest.ru/
На протяжении всего жизненного цикла организации ее структура, способы управления и организационная культура постоянно меняются. В своем развитии компании последовательно проходят путь от слабо организованных структур до более устойчивых, способных управлять своим будущим, а в случае неблагоприятного развития ситуации -- и до распада.
Существуют различные описания жизненного цикла организаций и соответствующие типологии этапов. Рассмотрим классификацию, разработанную американским институтом SEI и Университетом Карнеги-Мелона, которая каждый из этапов жизненного цикла характеризует через соответствующий уровень организационной зрелости компании.
Первый уровень -- начальный. Организация находится в стадии становления. Бизнес носит слабоструктурированный, инновационный характер. Коммерческий успех, если он все-таки достигается, определяется главным образом деловыми качествами лидера. Основные информационные связи концентрируются на руководстве и носят спонтанный характер. Отсутствие стабильности и кризисные ситуации оказывают разрушительное действие на такие структуры. Их постоянные спутники -- нехватка времени, денег и сил. Планирование редко бывает эффективным: планы часто устаревают буквально на следующий день.
Второй уровень -- повторяемый. Организации присущи такие черты, как жесткое управление, оперативное планирование, контроль. Бизнес приобретает более устойчивый характер, основные бизнес-процессы повторяемы и управляемы. Компании начинают искать пути снижения издержек. Приоритеты смещаются в сторону формирования оперативных планов. Организационные структуры таких компаний строятся, как правило, по функциональному принципу. Преобладающий стиль управления носит авторитарный характер. Сложившиеся информационные связи пока не формализованы. Такие компании сильно зависят от ведущих специалистов, уход которых способен существенно ослабить их позиции. И все же компании уже обладают некоторым запасом прочности. Начинают формироваться традиции и корпоративная культура.
Третий уровень -- фиксированный. Компаниям, находящимся на этом уровне, свойственны формализованные процессы как в управле-нии, так и в производстве. Эти процессы, как правило, документированы, стандартизованы и объединены в общий информационный поток. Становится возможным оперативно получать информацию и анализировать ситуации. Тем не менее постановка долгосрочных целей фактически не производится и базируется в основном на показателях предшествующего периода. Благодаря формализации текущее управление не носит «пожарный» характер и вполне предсказуемо для главных менеджеров. Требования к профессиональным качествам сотрудников повышаются и определяются их четко определенными функциями. Уход отдельных специалистов не способен пошатнуть позиции компании. Осознается и начинает развиваться управление корпоративными знаниями, что обеспечивает дополнительную организационную устойчивость.
Четвертый уровень -- управляемый. Приоритетным становится качество выпускаемой продукции и услуг, необходимое компаниям для сохранения их рыночной привлекательности и доли рынка. Формируются внутрифирменные стандарты для контроля количественного измерения качества всех процессов от производства до сбыта. На этом уровне развития компаниям важно, чтобы их контрагенты, поставляющие необходимую продукцию, комплектующие и услуги, также были в состоянии обеспечить требуемый уровень качества. Обязательным условием становится наличие своих постоянных и надежных клиентов, что составляет основу для долгосрочного прогнозирования.
Стратегические планы получают количественную оценку. Плановые решения принимаются не интуитивно, а на основании явных знаний, которыми обладает компания. Стратегические и оперативные планы взаимосвязаны. Обратная связь обеспечивает эффективное согласование между оперативным и стратегическим уровнем управления.
Пятый уровень -- оптимизируемый. Это высший уровень зрелости, который занимают компании-лидеры, способные на основе количественных критериев уже управлять качеством во всей цепочке, включая поставки, производство, сбыт, дальнейшее обслуживание, и с учетом этого оптимизировать все свои процессы. Все процессы тщательно контролируются как на уровне соответствия заданным параметрам организации производства, так и на уровне качества. Формализация бизнес-процессов и рыночных перспектив позволяет не только просчитывать стратегические планы, но и оптимизировать пути их до-стижения.
Такие компании в наименьшей степени зависят от конкретной личности. Их успех определяется четко организованной и спланированной работой сотен и тысяч людей. Они опираются на корпоративный «человеческий фактор» и имеют возможность достигать поставленных целей с наилучшими показателями.
Приведенная классификация не содержит описания этапа упадка. Он не является закономерным итогом развития компании. Его наступление -- следствие ошибок и недальновидности руководства, которое не осознало необходимость обновления компании, приведения ее деятельности в соответствие изменившимся условиям.
6.2 Современные тенденции развития организаций
Одна из особенностей настоящего времени состоит в том, что во всем мире изменения в организации производственной и управленческой деятельности стали происходить все быстрее. Причины этих изменений состоят в ускорении темпа изменений внешней среды предприятий. Произошли серьезные изменения со стороны рынков потребления [10]:
· возросла доступность товаров и услуг производителей из любой точки мира, товары уже перестали быть локальными и производятся по всему миру;
· резко возросли требования потребителей к качеству товаров и услуг любых видов, к срокам их предоставления;
· из-за роста возможностей выбора, который имеют потребители, стало резко уменьшаться время жизни товара (услуги) на рынке;
· сильно возросла конкуренция в части предложения новых товаров и повышения их качества.
Доминирование требований быстро изменяющегося рынка, а также быстрые технологические изменения повлекли за собой рост сложности управленческих задач. Изменения коснулись и культуры сотрудников: они, как правило, хорошо образованы и стремятся к ответственности, к решению по-настоящему сложных задач. Все это вызывает необходимость существенных изменений в производстве и его организации.
Можно выделить следующие компоненты организаций, являющиеся объектом изменений: рыночная стратегия, структура, содержание работы исполнителей, методы управления. Рассмотрим современные тенденции организационных изменений по соответствующим направлениям (рис. 6.2).
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рыночная стратегия
Ориентация на клиента. Ориентация на удовлетворение потребностей клиентов будет являться ключевым фактором. Все большее число фирм будут основывать свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента [7]. Качество продукции, оцениваемое с точки зрения потребителя, уже сейчас становится решающим фактором конкурентоспособности. В связи с этим продолжится повсеместное внедрение систем управления качеством.
Ускорение выхода продукции. Наблюдается тенденция перехода от конкуренции по стоимости к конкуренции по времени. Цикл жизни товаров становится короче и ускорение организации производства новых продуктов становится все более важным параметром бизнес-стратегии. Задержка выхода на рынок нового продукта может привести к существенным потерям.
Гибкость, инновации, предпринимательство. Возможности для достижения успеха современных предприятий в значительной мере зависят от внешних условий: изменений рынка, технологического развития, демографических факторов и др. Компании должны учитывать эти изменения и быстро адаптироваться к новым условиям. Преимущества будут получать фирмы, ориентированные на предвидение и на инновационное развитие. Для реализации политики нововведенческой экспансии и поиска новых рынков компании станут создавать нововведенческие фирмы, ориентированные на производство новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования» [7].
Глобализация бизнеса. Продолжится тенденция глобализации рынков. Фирмы могут действовать в ряде стран на любой стадии цепочки производства и сбыта продукции. Производство может осуществляться в одной стране, а рынки могут находиться в других странах.
Организационная структура
Децентрализация, плоские структуры. Современные требования большей гибкости и оперативности организаций определяют тенденцию к децентрализации и сокращению уровней управления. Традиционные многоуровневые функциональные структуры уступят место «плоским» структурам с полуавтономными или автономными подразделениями, наделенными широкими полномочиями.
Процессные структуры, «внутренние» рынки. Широкое распространение получат «процессные» структуры, аналогичные матричным и основанные на создании многофункциональных подразделений вокруг основных процессов компании. Такие подразделения (команды) ответственны за конечный результат процесса и нацелены на удовлетворение потребителей. Команды, действующие на основе самоуправления, очень оперативны и гибки. Им может быть предоставлена экономическая свобода, право покупать и продавать товары внутри и вовне компании. Сотрудничество с другими подразделениями может быть основано на создании «внутреннего» рынка. Подразделения, таким образом, становятся автономными предприятиями, объединенными в сети на основе рыночных взаимоотношений.
Интеграция, кооперация. Усилится тенденция к кооперации с партнерами, поставщиками и потребителями. Предприятие не обязательно должно выполнять полный набор функций -- от научных исследований до сбыта и распределения. Фирмы будут заключать договоры с другими фирмами для выполнения определенных функций посредством создания стратегических союзов. Покупатели и поставщики также будут являться частью этой сети. Это позволяет предприятиям сократить расходы на содержание инфраструктуры и повышает гибкость производственно-сбытовых процессов.
Содержание работы исполнителей
Отказ от узкой специализации. Тенденция к созданию многофунк-циональных подразделений (команд процессов) сопровождается усложнением и обогащением содержания работы членов команд. Вместо узкой специализации поощряется овладение несколькими профессиями, различными умениями. Командная работа предполагает взаимовыручку и взаимопомощь, что требует расширения кругозора сотрудников.
Дебюрократизация, самостоятельность работников. Современной тенденцией является повышение самостоятельности персонала. Работники (как индивидуумы, так и группы) принимают на себя большую ответственность и работают более независимо. Вовлеченность пер-сонала в принятие решений, возрастание интереса и ответственности ве-дет к более быстрому и полному удовлетворению потребностей клиента.
Методы управления
Демократический стиль. Предоставление больших полномочий сотрудникам предполагает демократический, координационный стиль руководства. Руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей. Основной задачей становится формирование вокруг себя группы единомышленников и стимулирование повышения их отдачи. Функции менеджеров от контролирующих смещаются к лидерским [7].
Предвидение, стратегическое мышление. Если раньше в ответе на вопрос, какое качество ценится в руководителе больше всего, чаще отмечалась решительность, то теперь наиболее ценным считается предвидение. Можно выделить следующие характеристики корпора-тивного предвидения: простота и ясность целей; оценка вероятности и достижимости целей; нацеленность на более высокие достижения [7].
Информационные технологии. Важное значение приобретает информатизация. В нынешних условиях управляющие могут реально ли-дировать в бизнесе только в том случае, если они широко используют информационные технологии. Это позволяет справляться с огромными объемами разнообразной информации, которую необходимо принимать во внимание при выработке решений. Новые компьютерные технологии позволяют быстро и оперативно получать и передавать информацию, помогают использовать ее более результативно. Современные организации, широко использующие компьютеры и информационные сети называют организациями, базирующимися на знаниях и информации. Они получают огромные преимущества в конкурентной борьбе.
6.3 Современные информационные технологии в управлении организацией
Современные информационные технологии (ИТ), в основе которых лежит широкое использование компьютеров и электронных средств коммуникации, играют существенную роль как в адаптации к новым рыночным требованиям, так и в изменениях в организации производства и управлении. Информационные технологии -- это не только база для автоматизации производственных и управленческих процессов, но и способ, с помощью которого товар предлагается клиентам. Информация стала важной составляющей частью товаров и услуг, поставляемых компаниями на рынок. Стратегическая цель ИТ -- способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать и углублять конкурентное преимущество.
Если проследить эволюцию использования информационных систем (ИС) в сфере экономики, легко заметить, что вначале акцент был на автоматизации секретарской работы, затем -- на обработке данных о совершенных операциях и сделках, далее -- на подготовке информации, полезной для принятия решений, позднее -- на поддержке принятия решений путем разработки и оценки возможных альтернатив. Сегодня наибольшее значение приобретает консультативный аспект использования ИС [21]. Соответственно были созданы и функционируют до сих пор следующие специализированные разновидности ИС, использующие различные виды информационной технологии (рис. 6.3).
1. Системы автоматизации офиса (САО). Они используются для целей автоматизации секретарской работы, а также для поддержания коммуникаций между работниками внутри компании, а также между компанией и внешним миром [21]. САО включают в себя следующие программные продукты:
· текстовые редакторы (процессоры), редакторы изображений и издательские системы;
· электронный календарь;
· электронную почту;
· факсимильную связь;
· аудио-, видео- и компьютерные конференции.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Средства автоматизации офиса используются всеми, кто работает в офисе: управленцами, специалистами, секретарями и конторскими служащими. Коммуникационные приложения (электронная почта, факсимильная связь, конференции) дают возможность работникам, связанным с решением проблем (в том числе и находящимся вне фирмы), обмениваться информацией при помощи своих компьютеров. Улучшение принимаемых менеджерами решений в результате их более совершенной коммуникации способно повысить объем продаж и обеспечить экономический рост фирмы. Например, продавцы, работающие в регионе, могут через мобильные компьютеры по беспроводной связи получать доступ к централизованной базе данных, находящейся в штаб-квартире компании, и использовать при составлении контрактов последние сведения по ценам, спецификациям товаров и др. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры и повысить скорость и качество обслуживания [10].
2. Системы электронной обработки данных (СЭОД), которые называют также системами совершения сделок и операций. Это, прежде всего, автоматизированные системы бухгалтерского учета, в том числе: подсистемы оформления заказов, управления запасами, оформления счетов, получения товаров от поставщиков, ведения главной книги и т.д. СОЭД применяется на уровне оперативного управления фирмой с целью сбора данных, описывающих работу фирмы, и создания на базе этих данных информации, доступной для использования как в рамках организации, так и за ее пределами.
Данные об операциях фирмы хранятся в базе данных, обрабатываются и используются для формирования документов. В процессе обработки данных выполняются следующие операции: классификация, сортировка, укрупнение, проведение вычислений. Документы создаются как по запросу, так и периодически, например в конце каждого месяца, квартала, года. Существующие стандарты, соблюдение которых предписано организациям всех видов, определяют типовые документы и процедуры их создания. Как правило, СОЭД работают в автоматическом режиме с минимальным участием человека [21].
3. Информационные системы управления (ИСУ). Они предназначены для подготовки информации, полезной на уровне руководства среднего звена в таких функциональных сферах деятельности организации как маркетинг, производство, финансы, кадры и т.д. С помощью ИСУ данные, получаемые от СОЭД, интегрируются по функциональным сферам бизнеса и используются для ответов на запросы пользователя или для составления отчетов.
В этих системах появляется возможность работы в запросно-ответном режиме за счет появления в их составе систем управления базами данных (СУБД). ИСУ осуществляет поиск, фильтрацию и агрегирование данных, а также представление информации в удобном для принятия решений виде. Отчеты, формируемые ИСУ, могут быть как регулярными, так и специальными, создаваемыми в случаях отклонения от плана или по запросу управленцев. Необходимо отметить, что ИСУ не предназначены для чисто автоматического режима, все решения принимает человек. [21].
Информационные системы управления используются для решения хорошо структурированных задач, связанных с проблемами, которые известны и понятны заранее. Поэтому заранее может быть определена соответствующая требуемая информация, спроектированы отчеты и написаны программы [5].
4. Системы поддержки принятия решений (СППР). Это компьютерные информационные системы, помогающие управляющим в принятии решений при решении плохо структурированных задач, характерных, главным образом, для высоких уровней управления. Они сочетают традиционные методы доступа и обработки компьютерных данных с возможностями решения задач на основе математических моделей.
СППР помогает менеджерам в диалоговом режиме выявлять различные подходы к решению задач, генерировать варианты, осуществлять их оценку и выбор оптимальных решений. Для этого в состав СППР наряду с подсистемой данных вводится подсистема моделирования, содержащая программы расчета на различных моделях принятия решений. В качестве моделей могут использоваться модели математического программирования (линейного, нелинейного, целочисленного), имитационные модели (например, модели статистических испытаний), модели сценарного типа (сценарии, когнитивные карты, деревья решений), эвристические модели и др. Участие человека в работе системы велико. Он может модифицировать параметры модели, ограничения задачи, вмешиваться в ход решения, выбирать стратегию решения. Таким образом, СППР помогает принимающему решения, но не заменяет его.
Подобные документы
Теория организации и ее место в системе научных знаний. Развитие организаторской мысли. Тектология А.А. Богданова. Организация как открытая система. Компоненты и уровни социальной системы. Хозяйственные организации. Сущность управленческой деятельности.
курс лекций [262,8 K], добавлен 03.01.2011Общее представление о развитии социальной организации, ее особенности на современном этапе. Традиционные принципы организации, ее структурная иерархия, линейные подразделения и центральные службы. Модели организации, их разновидности и характеристика.
курсовая работа [58,6 K], добавлен 21.11.2010Предмет и метод теории организации. Сущность организационных процессов. Конкретные методы изучения теории организации. Место теории организации в системе наук и ее связь со смежными науками. Основные процессы развития науки, дифференциация и интеграция.
курсовая работа [397,3 K], добавлен 30.08.2010Направления и объекты исследований теории организации. Исходный постулат тектологии. Основные принципы организации, критерии формирования организационных структур. Механистическая и органическая модели организации. Статическое состояние организации.
тест [28,4 K], добавлен 21.01.2011Организации и организационная теория. Характеристика и типы организационных структур. Анализ сущности организации на примере ООО "ФМ Ложистик". Организация как система. Внутренняя логика организации. Система управления предприятием ООО "ФМ Ложистик".
курсовая работа [289,1 K], добавлен 13.06.2015Системная парадигма и теория организации. Содержательная классификация теорий организаций. Роль управления знаниями в действии теории организации. Значение использования групп (команд) в теории организации как науки. Значение факторов внешней среды.
курсовая работа [35,1 K], добавлен 20.03.2010Понятие и сущность организации. Характеристика и типы организационных структур. Взаимосвязь организации с внешней средой. Место и роль подразделений в организационной структуре. Взаимоотношения членов организации. Составляющие успеха.
курсовая работа [43,0 K], добавлен 02.03.2002Понятие и сущность организации. Характеристика и типы организационных структур. Взаимосвязь организации с внешней средой. Этапы построения организации. Место и роль подразделений в организационной структуре. Определение обязанностей и полномочий.
курсовая работа [41,3 K], добавлен 08.10.2004Теории организации в системе научных знаний, их типы и сравнительная характеристика. Система законов организации и основные факторы, влияющие на ее формирование. Особенности всеобщей организационной науки А.А. Богданова. Универсальная теория кризисов.
курсовая работа [41,7 K], добавлен 06.02.2015Теория научного управления организацией Ф.В. Тейлора, необходимость перехода от практики к системе специального обучения. Сущность административной теории организации и управления. Теория бюрократического построения системы управления М. Вебера.
реферат [33,5 K], добавлен 09.11.2009
