Управление проектами

Сущность и актуальность управления проектами. Методы исследования и обоснования инвестиций в проекте. Управление рисками и стоимостью проекта. Организация финансирования проекта, торги и контракты. Планирование и формы структуры управления проектами.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид реферат
Язык русский
Дата добавления 14.02.2011
Размер файла 57,0 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

В таблицах приняты следующие обозначения:

Кi - вид цены (контракта);

Дцi - расчетный уровень договорной цены при i-том виде контракта;

Ф цi - фактическая сумма, выплачиваемая подрядчику при i-том виде цены;

Сспл - плановая (сметная) себестоимость работ;

Ссф - фактическая себестоимость работ;

Пн - средний (нормативный уровень прибыли);

П127 - надбавка к прибыли за взятие подрядчиком той или иной доли риска;

Д - величина фиксированной доплаты;

Ппер - переменный процент прибыли. Характер его изменения согласуется подрядчиком и заказчиком особо;

К - договорной коэффициент распределения перерасхода или экономии между подрядчиком и заказчиком.

Планирование в управлении проектом

1. Виды и типы планов в управлении проектами

Каждый проект имеет 4 фундаментальных уровня, различающихся постановкой задач управления:

- интеграционный;

- стратегический;

- тактический; делящийся на:

- текущий;

- оперативный уровни.

Для каждого уровня должен быть разработан соответствующий план.

Интеграционный уровень (и, соответственно, план) определяет актуальность проекта. На этом уровне формируются задачи проекта, предметная область, основные вехи его реализации, ожидаемая продолжительность при имеющихся ограничениях.

Стратегический план, в свою очередь определяет:

- целевые этапы и основные вехи исполнения проекта, характеризующиеся вводом очередей, выпуском продукции и т.д.

- этапы, определяемые сроками завершения комплексов работ ( нулевой цикл, монтаж и т.п.), сроками поставки оборудования, подготовки фронтов работ;

- кооперацию организаций - исполнителей;

- потребность в ресурсах с распределением по годам.

В текущем плане уточняются сроки выполнения комплексов работ, потребности в ресурсах, устанавливаются четкие границы между участниками работ.

Оперативный план детализирует задания участникам на месяц, неделю, сутки...

В зависимости от цели планирования различают планы:

- сводные (комплексные) - на все работы проекта;

- частные (по организациям - участникам);

- детальные (по видам работ). и т.д.

Планы могут быть в виде:

- графиков;

- диаграмм;

- сетей;

- таблиц и пр.

2. Механизм разработки стратегического плана

проект управление инвестиция контракт

Основное назначение стратегического плана - показать, как промежуточные этапы реализации логически выстраиваются по направлению к конечным целям проекта.

Стратегический план устанавливает финансирование цели для проектной команды и обеспечивает общее видение проекта.

Этот план представляется как правило, на одной странице, чтобы каждый член команды мог охватить его одним взглядом.

Проект-менеджер на этом уровне фиксирует внимание команды на промежуточных этапах. Команда получает на каждом этапе небольшое задание и планирует свою работу независимо от остальных членов команды, зная дату окончания этапа (момент «встречи» со своими партнерами по проекту).

Планирование по этапам называют иначе планированием по вехам. Для этого в плане определяют заметные промежуточные рубежи и формируют пакеты работ для их достижения (от «сих» до «сих»),

«План по вехам» - это своеобразный каркас проекта.

Идеальное число «вех» - от 15 до 20. С меньшим числом «вех» не проявляется структура плана, с большим - он малопонятен.

Стандартная форма плана по вехам содержит 3 положения:

а) центральную (календарный план всех работ, например, в виде сетевого графика)

б) левую (даты завершения вех);

в) правую (описание пакетов работ между вехами).

План по вехам надо разрабатывать коллегиально (он легче принимается), но при выработке плана должно присутствовать не более 6 человек - иначе обмен мнениями блокирует разработку плана.

Сходным (по форме) документом в Российском строительном планировании является КУСГ (комплексный укрупненный сетевой график). Но его назначение практически противоположно.

Стратегический план «по вехам» составляется, чтобы выдавать пакеты работ соисполнителям с указанием дат начала и окончания работ, дат подключения субподрядчиков и т.д.

КУСГ получают методом «сшивания» отдельных сетевых графиков на отдельные потоки (пакеты) работ и его результатом становится не управляющая, а справочная информация.

Организационные формы структуры управления проектами

1.Понятие профессионального управления проектами

По мере «роста» руководителя, движения его «вверх», все меньшее место в его деятельности занимают вопросы технологии, все большее - проблемы управления ресурсами.

Профессиональное управление - высшая стадия развития управленческой деятельности и концентрации функций управления.

Для руководства инвестиционным проектом создается специализированная управляющая структура, состоящая из профессионалов - управленцев, владеющих методами и средствами управления проекта и определяющих стратегию и тактику его реализации.

«Команда» управления проектом создается с таким расчетом, чтобы, с одной стороны, обеспечить исполнение частных требований заказчиков к техническому уровню, качеству проектов с достижением нужного результата в заданные сроки и с заданным уровнем стоимости.

В «команду» управления проектом включается обычно представители всех участников инвестиционного процесса, закрывая все «поле деятельности» по реализации проекта целевыми руководителями - участниками команды.

В «команду» обычно включают:

- руководителя проекта (проект-менеджер с его группой);

- заказчика;

- инвестора;

- проектировщика;

- подрядчика;

- представителя банка;

- представителей местных властей и т.д.

Из числа членов управляющей команды создается оперативный штаб.

Центральной фигурой управляющей структуры является руководитель проекта (проект-менеджер). Чаще всего он полностью представляет интересы заказчика, наделается соответствующими полномочиями и ресурсами и несет материальную ответственность за конечные результаты.

В функции проект-менеджера входит:

- участие в разработке концепции проекта и оказание консультативной помощи заказчику;

- выбор проектировщиков и подрядчиков;

- организация предпроектных работ и разработка задания на проектирование;

- подготовка документов для заключения контрактов;

- оформление договоров на поставку комплектующих изделий и оборудование;

- детальное планирование работ и составление календарных планов;

- контроль за стоимостью, объемами, сроками и качеством выполнения работ и вводом объекта в эксплуатацию.

Другими словами, руководитель проекта организует, координирует и контролирует деятельность всех участников проекта на всех его этапах.

2. Организационные структуры управления проектами

Мало набрать команду управления и уяснить ее функции. Нужно создать организационную структуру рационального управления инвестиционным проектом, которая отвечала бы особенностям самого проекта, состоянию рынка и смогла бы решить поставленные перед нею задачи.

Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними.

На практике сложилось несколько типовых структур управления проектами:

- функциональная;

- матричная;

- проектно-целевая;

- смешанная.

Функциональная структура управления характеризуется четким закреплением члена команды за конкретной функцией: зам. по МТО, зам. по качеству, зам. по персоналу и др.

Матричная структура управления подразумевает создание таблицы-матрицы, в которой расписываются задачи, определяется их закрепление за конкретными людьми вне сферы строгой системы.

Проектно-целевая структура управления используется в тех случаях, если управляющая компания ведет одновременно много проектов. В компании назначается необходимое число проект-менеджеров, обладающих соответствующими правами. Они наделяются нужными подразделениями.

Контроль и регулирование проекта

1. Цели и содержание контроля проекта

Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта.

Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.

Требования к системе контроля вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений.

Для создания эффективной системы контроля необходимо:

ь тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта;

ь точная оценка времени, ресурсов и затрат;

ь учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе;

ь периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшихся работ;

ь многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

Существует несколько основных принципов построения эффективной системы контроля:

1) Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы с тем, чтобы обеспечивать основу для контроля.

2) Наличие информативной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.

3) Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями для анализа являются время и стоимость.

4) Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. От менеджера зависит также убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных действий.

Обычно при управлении проектом контролируются 3 основные количественные характеристики - время, объем работ и стоимость.

Руководство должно организовать процессы контроля проекта, которые подразделяются на основные и вспомогательные.

Основные:

ь общий контроль изменений - координация изменений по проекту в целом;

ь ведение отчетности по проекту - сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов.

Вспомогательные:

1) контроль изменения содержания - контроль за изменениями содержания проекта;

2) контроль расписания - контроль за изменениями в расписании проекта;

3) контроль затрат - контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта;

4) контроль качества - отслеживание конкретных результатов проекта для определения их соответствия установленным стандартам и принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к нарушению качества;

5) контроль риска - реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.

2. Мониторинг работ по проекту

Мониторинг - контроль, слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом.

Методы контроля фактического выполнения подразделяются на:

ь метод простого контроля, который также называют методом «0-100», т.к. он отслеживает только моменты завершения детальных работ (существует только две степени завершенности работы: 0% и 100%). Другими словами, считается, что работа выполнена только тогда, когда достигнут конечный результат;

ь метод детального контроля, который предусматривает выполнение оценок промежуточных состояний выполнения работы (например, завершенность детальной работы на 50% означает, что, по оценкам исполнителей и руководства, цели работы достигнуты наполовину). Данный метод более сложен, т.к. требует от менеджера оценивать % завершенности для работ, находящихся в процессе выполнения.

Иногда встречаются несколько модифицированные варианты метода детального контроля:

v метод 50/50, в котором имеется возможность учета некоторого промежуточного результата для незавершенных работ. Степень завершенности работы определяется в момент, когда на работу израсходовано 50% бюджета;

v метод по вехам, который применяется для длительных работ. Работа делится на части вехами, каждая из которых подразумевает определенную степень завершенности работы.

3. Измерение прогресса и анализ результатов

Собранные данные используются для расчета прогресса выполнения работ проекта по показателям:

- время;

- стоимость;

- качество;

- организация проекта;

- содержание работ.

Для измерения прогресса могут использоваться различные шкалы в зависимости от специфики выполняемой работы, например:

Ё измеримые работы, для которых могут определяться дискретные приращения в соответствии с определенным графиком выполнения, завершение которых приведет к конкретным материальным результатам;

Ё работы влияния, которые нельзя разбить на дискретные запланированные приращения - работы, типа поддержки и руководства проектом, лоббирования во властных структурах и т.д.

Контроль прогресса в реализации проекта - это сравнение запланированных и реализованных к соответствующему сроку промежуточных или конечных результатов.

4. Принятие решений

Определив отклонения проекта от плана, менеджер должен предпринять соответствующие действия.

Выделяют 5 основных возможных вариантов действий:

1) найти альтернативное решение. В первую очередь, необходимо рассмотреть возможности, связанные с повышением эффективности работ за счет новых технологических или организационных решений. Новое решение, например, может заключаться в изменении последовательности выполнения ряда работ;

2) пересмотр стоимости. Данный подход означает увеличение объемов работ и назначение дополнительных ресурсов. Решение может заключаться в увеличении нагрузки на существующие ресурсы или привлечении дополнительных людей, оборудования, материалов. Данный подход обычно применяется в случае необходимости устранения временных задержек проекта;

3) пересмотр сроков. Данный подход означает, что сроки выполнения работ будут отодвинуты. Руководство проекта может пойти на такое решение в случае жестких ограничений по стоимости;

4) пересмотр содержания работ. Данный подход предполагает, что объем работ по проекту может быть уменьшен и, соответственно, лишь часть запланированных результатов проекта будет достигнута;

5) прекращение проекта. Это наиболее сложное решение. Однако оно должно быть принято, если прогнозируемые затраты по проекту превышают ожидаемые выгоды.

5. Управление изменениями

Управление изменениями представляет собой процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрации всех потенциальных изменений для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения в проекте.

Под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта. Изменения могут вноситься в различные разделы проекта. Инициировать изменения могут:

Ё заказчик (инвестор) - вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта;

Ё проектировщик - вносит изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации;

Ё подрядчик - вносит изменения в календарный план, методы и технологии производства работ, последовательность возведения объектов и т.д.

Процесс контроля за реализацией изменений подразумевает работу с набором документов, регламентирующих учет и сопровождение каждого отдельного изменения от появления потребности в нем до его полной реализации.

В общем виде контроль за реализацией изменений должен регламентировать прохождение изменений через 5 основных стадий:

1) описание. На начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается;

2) оценка. Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производится сбор и согласование всей информации, необходимой для оценки последствий данного изменения. Результаты исследования документируются и обсуждаются;

3) одобрение. Рассматриваются результаты исследований и принимается решение: одобрить изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведение изменения. Принятые решения документируются;

4) реализация. Изменение вносится в план проекта и реализуется;

5) подтверждение исполнения. Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках данного изменения. В случае положительного результата изменение снимается с контроля.

Завершение проекта:

1. Пуско-наладочные работы.

К пуско-наладочным работам относится комплекс мероприятий и работ, выполняемых в период подготовки и проведения индивидуальных испытаний комплексного опробования оборудования.

При этом под оборудованием подразумевается вся технологическая система объектов, т.е. комплекс всех видов оборудования, трубопроводов, сооружений и устройств, обеспечивающих выпуск первой партии продукции или обеспечения услуг, предусмотренных проектом.

2. Приемка в эксплуатацию законченных строительством объектов.

Приемку законченных строительством объектов от генподрядчика может производить как заказчик, так и любое другое уполномоченное инвестором лицо.

Заказчик вправе привлекать к приемке пользователя объекта (эксплуатирующую организацию), авторов проекта, специализированные фирмы, страховые организации и другие физические и юридические лица, создавая в необходимых случаях приемочные 9рабочие) комиссии.

Заказчик производит приемку объекта на основе результатов проведенных им проверок, контрольных испытаний и измерений, документов исполнителя работ, подтверждающих соответствие принимаемого объекта утвержденному проекту, нормам, правилам и стандартам, а также заключений органов надзора.

Органы государственного надзора в течение 15 дней после письменного обращения заказчика дают заключение о соответствии предъявляемого к приемке объекта утвержденному проекту.

Приемка законченного строительством объекта оформляется актом.

Факт ввода в действие принятого объекта регистрируется заказчиком в местных органах исполнительной власти в порядке, установленном этими органами.

3. Закрытие контракта.

Основными этапами закрытия контракта являются:

1) проверка финансовой отчетности;

2) паспортизация;

3) выявление невыполненных обязательств;

4) завершение невыполненных обязательств;

5) гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.

Проверка финансовой отчетности заказчика включает:

Ё проверка полноты выписки фактуры на весь объем завершенных работ;

Ё согласование полученных платежей с представленными счетами-фактурами;

Ё проверка наличия документации по изменениям;

Ё контроль суммы удержаний, произведенных заказчиком.

Проверка финансовой отчетности исполнителя включает:

ь проверку платежей поставщика и субподрядчикам;

ь соответствие суммы заказов закупкам по накладным поставщиков;

ь поиск просроченных платежей поставщику;

ь подтверждение соответствующих удержаний.

Паспортизация представляет собой один из важных элементов организации закрытия контракта и заключается в регистрации заказчиком ранее предоставленной ему документации. В качестве последней могут выступать: документация, характеризующая технические условия используемого сырья и материалов, сертификаты и т.д. При правильном управлении инвестиционным процессом вопросы паспортизации решаются своевременно, а не только на этапе закрытия контракта.

Невыполненные обязательства должны быть завершены полностью на этапе закрытия контракта, однако их выявление должно осуществляться постоянно в течение всего времени выполнения контракта.

На этапе завершения невыполненных обязательств предпринимаются усилия для исправления брака и устранения недоделок. В случае, если эти усилия дорогостоящи и длительны, руководитель проекта должен урегулировать проблемы с заказчиком путем уступок с его стороны некоторых требований или путем уплаты штрафа.

Гарантийное обслуживание осуществляется после закрытия контракта не командой, работающей над проектом, а функциональной группой, ответственной за гарантийное обслуживание.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Понятие и характерные свойства проекта, его отличительные особенности и значение. Этапы разработки концепции проекта и критерии оценивания его практической эффективности. Планирование и методы управления проектами. Оценка и управление возможными рисками.

    курс лекций [99,5 K], добавлен 24.02.2011

  • Понятие управления проектами как важной части функционирования любого предприятия. Внедрение информационных систем. Стандарты по управлению проектами. Интеграция проекта и управление его содержанием. Особенности управления временем и стоимостью.

    практическая работа [341,1 K], добавлен 07.04.2015

  • Понятие и структура корпоративной системы управления проектами. Основные методы диагностики уровня зрелости управления проектами. Инициация и планирование, финансирование проектов. Управление программами, рисками, коммуникациями и портфелем предприятия.

    дипломная работа [2,4 M], добавлен 20.08.2017

  • Организационные структуры управления проектами, их отличительные особенности и содержание, принципы построения. Система менеджмента качества разработанного проекта, закономерности управления стоимостью и определение основных факторов, влияющих на нее.

    контрольная работа [34,8 K], добавлен 09.12.2014

  • Стратегическое значение современных методов и средств управления проектами. Характеристика основных методов управления проектами. Фазы жизненного цикла проекта. Фаза разработки коммерческого предложения. Формальное и детальное планирование проекта.

    контрольная работа [30,3 K], добавлен 04.02.2010

  • Характеристика этапов развития управления проектами в России. Понятие, роль и актуальность проектного управления. Основные формы планирования и контроля текущей деятельности фирмы. Особенности управления проектами в фирмах-партнерах "1С:Франчайзи".

    курсовая работа [1021,2 K], добавлен 23.10.2015

  • Оценка эффективности систем управления проектами волонтерской организации. Анализ соответствия критериев проекта заданным в проекте параметрам. Управление стейкхолдерами проекта. Успешная реализация проекта "Развитие волонтерства во Владимирской области".

    дипломная работа [1,3 M], добавлен 24.09.2016

  • Управление проектами в рыночных условиях, особенности управления ими в России. Управление эффективностью, рентабельностью и продолжительностью работы проекта. Деятельность людей в проектах. Факторы и правила достижения успеха в управлении проектами.

    курсовая работа [33,8 K], добавлен 25.03.2008

  • Сущность управления инновационными проектами. Классификация инновационных проектов, идеи, замыслы и технические решения. Фазы жизненного цикла проекта и основные области его приложения. Программное обеспечение управления инновационными проектами.

    реферат [484,6 K], добавлен 29.09.2012

  • Управление проектами как средство эффективного развития объектов управления. Обязанности владельца и менеджера проекта. Признаки и вероятные причины его плохого исполнения. Возможные пути совершенствования. Эффект влияния проекта на организацию.

    контрольная работа [867,7 K], добавлен 20.06.2009

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.