Стратегія управління персоналом суб’єкту зовнішньоекономічної діяльності (на базі матеріалів зовнішньоекономічної діяльності приватного підприємства ПП "Промен")

Працівник повинен відповідати вимогам, які ставляться до нього посадовими обов'язками, змістом і характером праці, а також вимогам організації й культури підприємства. Оцінюють не тільки потенціальні можливості працівників, їх професійний рівень, компетенцію, а й реалізацію цих можливостей у процесі виконання доручених обов'язків й досягнення нормативних показників підприємства.

Оцінці підлягають усі категорії працівників, але значимість її для окремих категорій різна. Природно, що оцінка особистих і ділових якостей керівників, головних спеціалістів значно складніша, ніж виробничого персоналу.

За визначенням Колота А.М. [29] ,оцінка виробничого персоналу -- це визначення певних професійних і особистих якостей працівників, виходячи з їх функціональних обов'язків і цілей підприємства, за встановленими критеріями.

За таким підходом оцінка персоналу повинна обов'язково включати психологічний компонент і бути спрямованою на розробку рекомендації з управління як персоналу в цілому, так і окремими працівниками.

Проведення оцінки персоналу дозволяє:

планувати кар'єру та просування працівників по службі;

визначати рівень компетентності спеціалістів;

здійснювати перестановку кадрів з врахуванням компетентності і потенціалу працівників;

одержати психологічний портрет працівників організації;

проводити ефективний підбір потрібних спеціалістів;

вивчати специфіку міжособистісних відносин і психологічний клімат у колективі;

визначити міру задоволення і зацікавленості працівників в організації;

знаходити засоби для закріплення в організації потрібних спеціалістів;

розробити ефективну систему мотивації трудової діяльності;

раціоналізувати методи роботи з персоналом.

Важливим завданням оцінки с забезпечення зворотного зв'язку: працівник має знати, як оцінюються результати його діяльності, бажання якісного виконання його роботи з боку керівництва. Оцінка повинна розглядатись відкрито, повинні обговорюватися досягнення працівника та вибиратися шляхи покращення його діяльності. Працівники мають знати, які помилки були з їхньої вини, а які залежать від внутрішніх умов підприємства. Це дозволяє скорегувати як поведінку працівників, так і умови їх роботи.

Проведення оцінки персоналу дає інформацію про:

ефективність роботи працівників;

потенційні можливості спеціалістів і перспективи їх росту;

причини неефективної роботи окремих спеціалістів;

потреби і пріоритети в навчанні та підвищенні кваліфікації;

бажання і надії працівників;

шляхи удосконалення організації праці.

На результатах оцінки" ґрунтується ряд управлінських рішень з проблем:

підбору і розстановки кадрів, вияснення вкладу кожного працівника в діяльність підприємства;

просування працівників як по вертикалі, так і по горизонталі;

покрашення структури, стилю, методів управління персоналом;

зміцнення взаємозв'язків адміністрації і профспілки, керівників і підлеглих.

Кожна із цих проблем пов'язана з різними аспектами ділової оцінки. Так, при наймі на роботу, вимагають, перш за все, оцінки особистих якостей претендента, а при атестації -- оцінки результатів праці.

Регулярна і систематична оцінка персоналу забезпечує керівництво інформацією для прийняття обґрунтованих рішень з підвищення рівня заробітної плати, підвищення на посаді, присвоєння кваліфікації тощо.

Оцінка персоналу (самооцінка і зовнішня) виконує дві основні функції: орієнтуючу й стимулюючу. Орієнтуюча функція полягає в тому, що кожна людина через оцінку з боку суспільства та за допомогою самооцінки усвідомлює себе, свій стан і поведінку, отримує можливість визначити напрямки і способи подальшої діяльності.

Стимулююча функція оцінки виявляється в тому, що вона, породжуючи в людини переживання успіху чи невдачі, підтверджуючи правильність чи неправильність вибраної поведінки, спонукає людину до діяльності в певному напрямку.

Управління персоналом передбачає широке використання результатів оцінки персоналу, адже кожна організація прагне зберегти кращі кадри, створити їм умови для професійно-кваліфікаційного зростання і одночасно звільнитись від працівників інертних, малокваліфікованих, безперспективних.

Оцінка персоналу -- досить складна як в методичному, так і в організаційному плані робота.

Перш за все, потрібно відмітити, що єдиної універсальної методики, придатної для вирішення всього комплексу завдань, які ставляться до оцінки персоналу, просто не існує. Поки що загальноприйнятої методики оцінки персоналу немає як у зарубіжній, так і у вітчизняній практиці. З цієї причини підприємства розробляють програму оцінки або користуються типовими методиками і рекомендаціями аналогічних підприємств.

Здоровий глузд підказує, що краще користуватись не зовсім досконалими методиками оцінки, ніж взагалі жодними. Адже найгірший вид оцінки -- її відсутність.

Оцінка персоналу може повноцінно виконувати притаманні їй функції за умов дотримання таких принципів [40]:

об'єктивності -- використання достовірної інформаційної бази та повної системи показників для характеристики працівника, його діяльності, поведінки, з врахуванням періоду роботи та динаміки результатів протягом цього періоду;

гласності -- всебічне ознайомлення працівників з порядком і методикою проведення оцінки, доведення її результатів до всіх зацікавлених осіб через пресу, накази, розпорядження;

оперативності -- своєчасність і швидкість оцінки, регулярність її проведення;

демократизму -- участь членів колективу в оцінці колег і підлеглих;

єдності вимог оцінки для всіх осіб однорідної посади;

простота, чіткість і доступність процедури оцінки, обов'язковості, загальності (оцінюють кожного);

результативності -- обов'язкове й оперативне прийняття відповідних заходів за результатами оцінки;

підтримки престижності оцінки, за рахунок обов'язкового її використання при прийнятті відповідних рішень з питань персоналу. Ніщо так не вбиває систему оцінок, як незастосування її в практиці.

Оцінка персоналу є складовою пронесу відбору й розвитку персоналу. В даний час існує два підходи оцінки [40]:

оцінка кандидатів на вакантну посаду;

періодична оцінка працівників організації.

Вітчизняна і зарубіжна практика оцінки кандидатів на вакантну посаду виділяє чотири напрямки, які визначають зміст її процедури, а саме [41]:

- аналіз анкетних даних;

- одержання довідок про працівника з місця попередньої роботи;

- проведення співбесіди;

- випробуваний термін.

Поточна, періодична оцінка працівників підприємства проводиться за двома напрямками [49]:

оцінки результатів роботи і факторів, що визначають міру досягнення цих результатів;

аналізу динаміки результативності праці за певний проміжок часу, а також динаміки умов, що впливають на результат.

Організаційна процедура підготовки проведення оцінки передбачає виконання таких обов'язкових заходів:

розробка методики оцінки (якщо це доцільно, методику можна купити) з урахуванням конкретних умов організації;

формування оціночної комісії із залученням безпосередніх керівників тих працівників, що оцінюються, та спеціалістів вищого рівня ієрархії, а також спеціалістів служби управління персоналом;

визначення часу та місця проведення оцінки;

встановлення процедури підбиття підсумків оцінки;

вивчення питань інформаційного забезпечення процесу оцінки;

консультації авторами методичних розробок членів комісії з питань оцінки.

Основною особою в оцінці персоналу є лінійний керівник. Він відповідає за об'єктивність і повноту інформаційної бази та проводить бесіду з працівником. Думка безпосереднього керівника є визначальною при оцінці кандидата на вакантну посаду.

При формуванні періодичної оцінки узагальнюються: думка колег і працівників взаємозв'язаних підрозділів; підлеглих; спеціалістів у галузі ділової оцінки, а також результати самооцінки працівників.

Основним питанням будь-якої дійової оцінки є визначення чітких показників і критеріїв, які залежать від цілей підприємства. При великій кількості показників їх можна умовно згрупувати в три групи:

результативність праці;

професійна поведінка;

особисті якості.

При визначенні критеріїв оцінки можна керуватись двома цілями. Перша визначити, як добре, чи погано, і чому працівники виконують свої функції та обов'язки. Така ціль ставиться тоді, коли діяльність підприємства є стабільною й обов'язки працівників чітко визначені і стабільні. Друга визначення можливостей працівників в інших сферах діяльності відповідно до цілей підприємства, його перспективи. Вона ставиться тоді, коли діяльність підприємства характеризується динамічністю, а функції працівників чітко не визначені.

Для того, щоб оцінка була дійовою, а потреба в її проведенні була зрозумілою і мала мотиваційний характер, її потрібно проводити за основним змістом діяльності, яка прямо пов'язана з результатами праці і особистими якостями працівників.

Оцінка професійних якостей ґрунтується на аналізі результатів роботи і відповідності компетентності спеціаліста функціональним обов'язкам і посадовим вимогам.

Оцінка професійного рівня працівника повинна бути інтегральною і включати [61]:

оцінку безпосереднього керівника (якості, майстерності та ефективності праці робітника);

оцінку професійної підготовки (знань, умінь і навиків);

оцінку особистих якостей працівника;

оцінку (висновки) останньої атестації.

Одна із основних проблем оцінки персоналу -- це проблема збирання інформації. На практиці використовують такі основні групи методів збирання інформації:

вивчення документів та інших письмових джерел;

бесіди й опитування;

спостереження.

Вивчення документів та інших письмових джерел включає вивчення об'єктивних даних про працівників (вік, освіта, стаж роботи, послужний список) та результатів їх праці. Джерелом інформації про працівника можуть служити первинні документи обліку кадрів, накази, розпорядження, матеріали нарад, зборів. Інформація про результати прані -- в матеріалах звітності про виконання працівниками виробничих завдань, особистих творчих планах, про роботу структурних підрозділів і підприємства в цілому. Важливим джерелом інформації є також бесіди й опитування. Бесіди -- не отримання усної інформації від самого працівника, а опитування інформації про працівника від інших осіб.

Метод спостереження є також джерелом інформації, яка отримується під час ділових ігор, тренінгових занять, стажування працівників, виконання завдань.

Коли інформацію зібрано, потрібно її оцінити. Найпоширеніші методи оцінки інформації пов'язані із використанням системи балів і коефіцієнтів. Третьою складовою оцінки персоналу є процедура самого оцінювання, яка має дати відповіді на запитання: де і хто проводить оцінку? Який порядок і періодичність оцінки? Які використовуються технічні засоби? Як формуються результати оцінки, я к їх доводять до працівників, як використовують?

Організація оптимізує систему оцінок персоналу через:

універсальність системи оцінок. Відділ кадрів розробляє єдину систему оцінок для всієї організації і забезпечує їх застосування і розуміння у всіх підрозділах;

встановлення стандартів і норм оцінок;

вибір методів оцінок.

Створити систему оцінок, однаково збалансовану з точки зору точності, об'єктивності, простоти, зручності і зрозумілості, досить складно, тому на сьогодні існує декілька підходів і систем оцінки персоналу, кожна із яких має як позитивні, так і негативні сторони.

Підходи різних авторів до показників і методів оцінювання подано в табл.1.2.

Таблиця 1.2

Види (класифікація) та функції оцінювання персоналу за думками різних дослідників

Автор	Види (класифікація) та функції оцінювання персоналу
Колот А.М.	Оцінка персоналу -- це цілеспрямований процес визначення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, умінь, мотивів) вимогам посади або робочого місця. Оцінка персоналу передбачає порівняння певних характеристик людини--професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці з відповідними параметрами, вимогами, еталонами. Навіть такі загальні риси людини, як розум, краса, сила, ретельність визначаються в порівнянні з чимось, атому потребують оцінки. Отже, правомірним с твердження, що оцінювати персонал -- це значить робити висновок на основі порівняння «ідеального» працівника з тією реальною людиною, що працює в конкретній організації, на конкретній посаді.
Шегда А.М.	Оцінка персоналу полягає у визначенні того, якою мірою кожний працівник досягає очікуваних результатів у праці й відповідає тим вимогам, які випливають з його виробничих завдань. Оцінка персоналу є процедурою, яку проводять з метою виявлення міри відповідності особистих якостей працівника, кількісних і якісних результатів праці нормативним вимогам, поставленим цілям.
Крушельницька О.В., Мельничук Д.П.	Оцінювання персоналу використовується для визначення відповідності працівника вакантному чи робочому місцю (посаді), яке він у даний час займає. Оцінювання персоналу включає: оцінювання потенціалу працівника; оцінювання індивідуального внеску (оцінювання праці); атестацію кадрів.
Базаров Т.Ю., Ереміна Б.Л.	Оцінка персоналу--це необхідний засіб пізнання якісного стану трудового потенціалу підприємства, його сильних та слабких сторін. Оцінка якостей працівника--це регулярна характеристика керівником своїх підлеглих з погляду як досягнутих ними результатів, так і того, завдяки чому вони досягнуті і як можуть бути поліпшені. Основні цілі оцінки персоналу: -- оцінка потенційних здібностей і можливостей працівників; -- оцінка потреб у підвищенні кваліфікації та подальшому вдосконаленні працівників; -- оцінка результатів трудової діяльності; Оцінка персоналу виконує такі основні функції: -- адміністративну, яка полягає в прийнятті кадрових рішень на об'єктивній і регулярній основі (розстановка, просування, оплата праці), -- інформаційну -- забезпечення керівників необхідними даними про роботу їхніх підлеглих; -- мотиваційну, яка дає змогу орієнтувати працівників на поліпшення трудової діяльності в необхідному для керівництва підприємства напрямку.
Виноградський М.Д., Беляєва С.В.	Об'єктивна оцінка персоналу ґрунтується на розв'язанні чотирьох основних питань: -- визначенні суб'єктивних критеріїв оцінки персоналу; -- пошуку чинників, що конкретизують кожний з критеріїв; -- виявленні методів, що кількісно з допомогою показників виражають кожний із чинників і загальну сукупність їх; -- оптимізації процедури оцінки. Критерії оцінки -- це основні вимоги, що їм повинен відповідати працівник, вони виражають лише загальні вимоги до працівників і потребують конкретизації. Виділяють 5 основних критеріїв оцінки: -- кількість праці; --якість праці; --ставлення до роботи; -- старанність у роботі; -- готовність до співробітництва всередині підприємства.
Слиньков В.Н.	Оцінка персоналу (самооцінка та зовнішня) виконує принаймні дві основні функції: орієнтувальну і стимулюючу. Орієнтувальна функція полягає в тому, що кожна людина через оцінку з боку суспільства та з допомогою самооцінки усвідомлює себе, свій стан і поведінку, отримує можливість визначити напрями і способи дальшої діяльності. Стимулююча функція оцінки виявляється в тому, що вона, породжуючи в людини переживання успіху або невдачі, підтверджуючи правильність або неправильність вибраної поведінки, спонукає людину до діяльності в певному напрямку. Як переконливо свідчить практика управління, оцінка персоналу може повноцінно виконувати притаманні їй функції за умов побудови на принципах: а) невідворотності (обов'язковості); б) загальності (оцінюють кожного); в) систематичності (оцінка здійснюється постійно); г) всебічності (оцінці підлягають усі сторони діяльності та особистості людини); д) об'єктивності (використання достатньо повної системи показників для характеристики працівника, його діяльності та поведінки; використання вірогідної інформаційної бази для розрахунку показників; охоплення достатньо тривалого періоду роботи і врахування динаміки результатів діяльності протягом цього періоду); е) гласності (широкого ознайомлення персоналу з порядком і методикою проведення оцінки, доведення її результатів до всіх зацікавлених осіб); є) демократизму (участі громадськості, залучення до оцінки колег і підлеглих); ж) результативності (обов'язкового й оперативного вжиття дійових заходів за результатами оцінки).
Французький спеціаліст Б. Галамбо	У книзі «Управління людьми» аналізує два підходи до оцінки працівників. За першого наголос робиться на докладному описі вимог до того чи іншого робочого місця (посади) і визначенні відповідності людини, яка там працює, цим вимогам. «Якщо оцінку здійснюють два працівники одночасно, -- зазначає Б. Галамбо, -- то вони мають дійти однакових висновків». Тоді співбесіда керівника з підлеглим необов'язкова. Однак на практиці повна ідентичність оцінок явище досить рідкісне. Реальна дійсність підтверджує необхідність особистого контакту суб'єкта й об'єкта оцінювання. Другий підхід засновано на «концепції людських відносин». Він визнає пріоритетну роль співбесіди в оцінці персоналу, оскільки під час співбесіди можна ліпше пізнати працівника, з'ясувати його труднощі, визначити способи їх подолання. Але й цей підхід не без недоліків. І головний з них -- невміння чи нездатність керівників вести бесіду з підлеглими.
Англійський економіст Томас Х. Паттен	У посібнику з оцінювання персоналу зазначає, що питання полягає не в тім, оцінювати персонал чи ні (адже така оцінка в той чи інший спосіб відбувається в реальному житті завжди), а в тім, чому віддавати перевагу: методичній системі чи неформальним оцінкам. Визначення цінності працівника на основі аналізу рис його характеру, на думку Т. Паттена, не дає надійних висновків, які до того ж легко опротестувати, посилаючись на їхній «суб'єктивізм». Тому ліпше оцінювати працівників за результатами їхньої праці й поведінки. Але обов'язковими мають бути й особисті контакти керівника і підлеглого в ході оцінки останнього, бо такі контакти можуть стати ефективним стимулом для поліпшення роботи.

Теорія і практика оцінки персоналу в Україні нині перебуває на етапі становлення. Для вітчизняної практики оцінювання персоналу все ще характерними є некомплексність, еклектичний підхід, коли результати оцінки здобувають з допомогою конгломерату не пов'язаних між собою оцінних методів; брак систематичності та регулярності у застосуванні процедур оцінювання. До характерних ознак чинних в Україні систем оцінювання персоналу слід віднести й орієнтацію на спрощені процедури оцінки, брак конструктивного зворотного зв'язку між об'єктом і суб'єктами оцінювання.

Значний досвід застосування науково обґрунтованих методів оцінки персоналу і підвищення на її основі ефективності праці нагромаджено в зарубіжних країнах.

Аналіз практики оцінки персоналу в розвинених країнах Заходу засвідчує такі основні тенденції в цій галузі: поширення сучасних методів оцінки на всі категорії персоналу; розширення доступу персоналу до результатів його оцінки; активне включення персоналу в процес його оцінки через залучення до самоаналізу діяльності і розробки заходів з поліпшення роботи; розширення кола оцінювачів, у ролі яких, крім безпосереднього керівника, часто виступають вищі менеджери, колеги по роботі, підлеглі, споживачі результатів праці.

Усе це свідчить про актуальність потреби вдосконалення вітчизняної практики оцінки персоналу з урахуванням зарубіжного досвіду в цій галузі.

Оцінка персоналу -- надто складна управлінська проблема. Слід визнати, що в теоретичному й методичному планах вона недостатньо розроблена. На практиці застосовується безліч методик, способів оцінки, які дають різні за рівнем об'єктивності результати. Зазначимо, що і в зарубіжній практиці бракує ідеальних методик оцінки персоналу, а науковці і практики нерідко дотримуються протилежних думок про доцільність застосування тих чи інших методів оцінки персоналу або про рівень їх об'єктивності. За всієї різниці підходів до оцінки персоналу, які застосовуються в зарубіжній і вітчизняній практиці, їх об'єднує така загальна ознака, як приблизність оцінки.

Вибираючи методи проведення оцінки персоналу, важливо не випустити з уваги її мети, а саме: оцінка ефективності праці працівників і відповідності їхнім займаним посадам, а також виявлення перспективних співробітників для їхньої підготовки й просування. З такого розуміння цілей оцінювання логічно випливає розподіл процедур атестації на два напрямки [67]:

- оцінка праці;

- оцінка персоналу.

Оцінка праці має своєю метою зіставити реальні витрати, якість, обсяги й інтенсивність праці персоналу із планованими. Плановані характеристики праці персоналу, як правило, представлені в планах і програмах, технологічних картах, роботи підприємства. Оцінка праці дає можливість оцінити: кількість; якість; інтенсивність праці.

Оцінка персоналу має своєю метою вивчити ступінь підготовленості працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також виявити рівень його потенційних можливостей з метою оцінки перспектив росту (ротації), а також розробки кадрових заходів, необхідних для досягнення цілей кадрової політики.

Аналіз практики керування показує, що корпорації використовують у більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності працівників.

Усю проблематику оцінки персоналу можна подати в таких трьох блоках (складових) [67]:

1) зміст оцінки;

2) методи оцінки;

3) процедура оцінки.

Для того щоб оцінка була дійовою, а її сенс був зрозумілим і мав мотиваційний характер, її треба провадити за основним змістом діяльності, за тими її аспектами, які прямо пов'язані з працею, її результатами. Однак важливо оцінити й особисті якості працівника, високий рівень яких є передумовою ефективної трудової діяльності. Отже, зміст оцінки має включати оцінку особистих якостей працівника, його праці та результатів праці.

Методи оцінки включають:

а) методи виявлення елементів (показників) змісту оцінки;

б) методи вимірювання величини того чи іншого показника.

Виявлення елементів (показників) змісту оцінки, у свою чергу, включає:

програму збирання інформації;

методи збирання інформації; методи її обробки та оформлення.

Одна з основних проблем оцінки персоналу -- це проблема збирання інформації. На практиці використовуються три основні групи методів збирання інформації: вивчення документів та інших письмових джерел, бесіди й опитування, спостереження.

Вивчення документів та інших письмових джерел включає передовсім вивчення об'єктивних даних про працівника (вік, освіта, стаж роботи, послужний список тощо) та результати його праці. Джерелом інформації про працівника можуть служити первинні документи обліку кадрів, накази, розпорядження, матеріали нарад, зборів. Інформація про результати праці знаходить відображення в матеріалах звітності про виконання працівниками виробничих завдань, особистих творчих планів, про роботу структурних підрозділів і підприємства в цілому.

Рис.1.3. - Складові оцінки персоналу [60]

Важливим джерелом інформації, що використовується в оцінці персоналу, є бесіди й опитування. Бесіда -- це отримання усної інформації від самого працівника, а опитування -- від інших осіб.

Метод спостереження є також джерелом інформації, яка отримується під час ділових ігор, тренінгових занять, стажування працівника, виконання завдань. Коли інформацію зібрано, треба її оцінити. Найпоширеніші методи оцінки інформації пов'язано з використанням системи балів і коефіцієнтів.

Схему складових оцінки персоналу показано на рис. 1.3.

1.3 Методи і процедури оцінювання ефективності діяльності персоналу підприємства при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності

Інструментарій системи оцінки персоналу сформувався під впливом потреб вирішення практичних завдань виробничо-управлінської діяльності на основі певних методів.

Методи оцінки персоналу мають відповідати структурі підприємства, характеру діяльності персоналу, цілям оцінки, бути простими і зрозумілими; включати 56 кількісних показників, поєднувати письмові та усні завдання.

Методи оцінки діляться на традиційні і нетрадиційні. Перші сфокусовані на окремого працівника і ґрунтуються на суб'єктивній оцінці керівника або колег. Традиційні методи ефективні у великих ієрархічних організаціях, які працюють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища. їхніми недоліками с те, то оцінка дається окремому працівнику без врахування цілей організації, ґрунтується на оцінці керівника, при повному ігноруванні думки колег по роботі, підлеглих, клієнтів і т. д.; орієнтується на минуле (досягненні результати) і не враховуються довготермінові перспективи розвитку організації і працівника. Нетрадиційні методи -- розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, колектив) і ставлять акцент на оцінку працівника його колегами і здатність працювати в групі; оцінка окремого працівника і робочої групи проводиться з урахуванням результатів всієї організації, і до уваги береться не тільки успішне виконання сьогоднішніх функцій, а й здібності до професійного розвитку й освоєння нових професій і знань. Нетрадиційні методи почали застосовуватись 15 років тому, але вже зараз виступають як «стандартні» методи оцінки в багатьох фірмах світу [72].

В літературних джерелах виділяють цілу систему методів, основними з яких є [71]:

метод стандартних оцінок -- суть його полягає в тому, то керівник заповнює спеціальну форму, характеризуючи кожен аспект роботи працівника. Це простий і доступний метод, але оцінка має суб'єктивний характер; письмовий відгук керівника у вільній чи встановленій формі; ранжування працівників на основі попарних зрівнянь у межах групи; оцінку відхилення від середнього значення сукупних трудових якостей по групах працівників; оцінка поведінки в критичних умовах; графічне вираження оцінок;

метод алфавітно-числової оцінки (оцінка особистих якостей). Основу алфавітно-числової оцінки персоналу складає шкала. Відповідно до неї зіставляються трудові досягнення й особисті якості працівника. При проведенні даної оцінки необхідно визначити, які фактори трудової діяльності і поведінки потрібно оцінити. Далі необхідно визначити стандарти, згідно з якими будуть вимірюватися ці факти, установити методи їх виміру. Результати оцінки при цьому значною мірою визначаються відношенням керівників до підлеглих, яких атестують. У даний час застосовують системи з досить доцільною шкалою оцінок з різними рівнями і підрівнями. Наприклад, деякі американські підприємства використовують систему із семи рівнів оцінок, кожний з них диференційований з урахуванням трьох факторів:

А --оцінка працівника методом порівняння його діяльності з обов'язками відповідно до посадової інструкції;

В -- оцінка того, в якій мірі працівнику потрібна допомога і контроль з боку безпосереднього керівника для виконання ним своїх службових обов'язків;

С -- оцінка професійного досвіду працівника, який він використовує при виконанні виробничих завдань.

оцінка за результатами. Цей метод оцінки персоналу розглядається як комунікаційний механізм, за допомогою якого керівник і підлеглий зацікавлені в досягненні виробничих результатів і рівня винагород, що задовольняють обидві сторони. Керівник виконує роль консультанта, а не оцінювача, зосереджуючи увагу не тільки на результатах, що досягненні, але й на розвитку здібностей, підвищенні кваліфікації, зацікавленості працівника. При даній оцінці активну участь беруть і самі робітники. Тут часто обговорюються результати трудової діяльності, не виставляючи оцінок. Наголос робиться на спільному вирішенні проблем, завдань, а зарплата розглядається окремо.

метод вимушеного вибору -- експерти вибирають із набору одну характеристику, яка найбільше підходить даному працівнику (наприклад досвід роботи, уміння планувати, організовувати особисту працю, спостережливість).

метод опису -- передбачає послідовну ґрунтовну характеристику переваг і недоліків працівника і може комбінуватись з метолом вимушеного вибору.

метод вирішальної ситуації використовується для оцінки виконавців, ґрунтується на описі «правильної» і «неправильної» поведінки працівника в певних ситуаціях, ці описи служать ніби еталоном для зіставлення поведінки працівника, якого оцінюють.

метод оцінки за шкалою. Для цього будується шкала від мінімального до максимального значення з певним інтервалом. Наприклад, знання оцінюються максимально в 10 балів за такою шкалою: 1, 2, 4, 6, 8, 10.

метод оцінки на основі детального опису особистості -- даються формулювання характеристик, і для оцінки працівника потрібно вибрати найбільш відповідну до нього. Наприклад, відношення до праці оцінюється так: 5 -- дуже любить працювати; 4 -- старається добре працювати; З нормально працює; 2 дещо несерйозно відноситься до праці; 1 халатно відновиться до роботи.

метод оцінки нормативом роботи, тобто оцінка працівника здійснюється на основі норми на роботу, яку він виконує, в кількості, якості і часі.

оцінка методом комітетів -- робота людини обговорюється в групі. Складається список дій, які оцінюються як позитивно, так і негативно, на основі зіставлення якого з вимогами до працівника або посади робиться висновок з врахуванням «ціни» досягнень.

метод незалежних судів не оцінка людини працівниками, які з нею незнайомі (5--7 осіб) на основі «перехресного допиту».

метод 360° працівник оцінюється керівником, колегами, своїми підлеглими та зовнішніми клієнтами фірми. Заповнюється загальна та індивідуальна для кожного форма.

метод моделювання ситуації -- створення штучних, але близьких до реальних умов роботи і управлінських ситуацій (підбір ділових паперів, розробка проектів документів, інтерв'ю). Критерієм оцінки є здатність організувати і планувати, гнучкість, стиль роботи, стійкість до стресів.

метод ситуаційного інтерв'ю -- претендентам дається опис однакових ситуацій, а потім ставлять запитання щодо їх вирішення.

метод інтерв'ю-- претенденту дається завдання провести співбесіди з декількома кандидатами на робочі місця і самому прийняти рішення. Цей метод зорієнтований на перевірку умінь правильно оцінювати і підбирати працівників.

метод колективного обговорення кандидата на посаду, метод порівняння, коли кандидата порівнюють з реальним працівником, якого прийнято за еталон.

Слід відмітити, що в цільових, планових і оперативних оцінках як у вітчизняній, так і в зарубіжній практиці управління умовно всі існуючі методи об'єднують в три групи: якісні, кількісні і комбіновані.

До групи якісних методів відносять методи біографічного опису, ділової характеристики, спеціальної усної характеристики, еталону, а також метод обговорення.

До групи кількісних методів відносять всі методи з кількісною оцінкою рівня якостей працівника . Найбільш поширеними є бальний і метод коефіцієнтів.

Комбіновані методи -- це методи експертної оцінки, тестування. За результатами оцінки персоналу формуються такі документи: результати тестування (екзамену) професійних знань та вмінь; соціально-психологічний портрет особистості; оцінка ділових і моральних якостей; аналіз шкідливих звичок і захоплень; оцінка рівня виробничої кваліфікації; висновок атестаційної комісії.

В зарубіжних організаціях функції з проведення оцінки кадрів розподіляються між лінійними керівниками та кадровими службами. Кадрові служби, виходячи із корпоративної політики, розробляють процедури їх практичного використання. Кадровики допомагають впроваджувати систему оцінок, розробляють програми навчання, проводять опитування, організовують збереження всієї інформації в банках даних. Фактична й оціночна інформація, що збирається на багатьох фірмах за найширшою програмою, являє собою реальну базу кадрового планування, розрахунку потреб у допоміжному персоналі, прогнозування програм внутрішньо-фірмового навчання, організації конкурсного заміщення вакантних посад і, безумовно, оплати праці співробітників.

Вирішальна роль в оцінці персоналу належить безпосередньо начальнику, який добре знає своїх підлеглих, несе повну відповідальність за результати їх діяльності, застосування заходів заохочень та покарань, за їх навчання та розвиток.

Безпосередній керівник особисто заповнює оціночну форму. Такий порядок є практично у всіх фірмах. Деякі фірми користуються послугами представників кадрової служби. У цьому випадку оціночну форму заповнює представник кадрової служби разом з керівником. Ця процедура використовується рідко, коли безпосередній керівник не має досвіду і відповідної підготовки. У більшості компаній оцінка й атестація проводяться щорічно, особливо коли застосовуються спрощені процедури оцінки. Багато компаній вимагають від своїх керівників обов'язкового поточного контролю за діяльністю підлеглих, проведення формальних співбесід і обговорення результатів праці в проміжках між щорічними формальними оцінками. Особливо ретельно здійснюється контроль за новими, прийнятими на роботу, і за тими, які одержали нове призначення. Наприклад, у компанії «Макдональдс» керівники і спеціалісти в обов'язковому порядку повинні проходити атестацію при кожній зміні на посаді, а також через шість місяців з часу найму, переміщення на іншу посаду. Неформальна оцінка для нових найманих працівників проводиться через три місяці, для переведених з іншої посади -- через тридцять днів, а формальна -- через півроку роботи. Компанія, наймаючи спеціаліста на роботу або переводячи на нову посаду, розраховує швидко отримати віддачу. Жорсткий контроль, оцінка сильних і слабких сторін діяльності працівника дозволяє надати йому відповідну допомогу, швидко виправити недоліки. Одночасно перевіряє правильність рішення про найм чи нове призначення. В короткий термін працівника, який не виконує поставлених завдань, переводять на менш відповідальну роботу або звільняють.

Ще однією ціллю скорочення терміну формальної оцінки в цей період є нав'язування працівнику високих стандартів трудової діяльності. В майбутньому привиті працівнику стандарти трудової діяльності стараються закріпити і підтримувати з використанням уже регулярної процедури щорічної оцінки.

Аналіз практики управління показує, що організація у більшості випадків використовує одночасно два види оцінки діяльності працівників:

за результатами праці;

оцінка якостей, які впливають на досягнення результатів.

Оціночна форма включає два відповідних розділи, в кожному з яких керівник проставляє бальні оцінки. Корпоративні процедури передбачають індивідуальне обговорення підсумків оцінки з підлеглим.

Підлеглий має право письмово не погодитись з висновками начальника, зафіксувати особливі умови, що вплинули на результати праці. Головним завданням оцінки є виявлення резервів підвищення ефективності роботи працівника. Крім цього, процедура оцінки забезпечує документальний контроль за самим керівником.

Разом з тим ряд фундаментальних питань роботи з кадрами вирішується корпоративним керівництвом, перш за все оплати праці, переміщення та скорочення працівників. Ці питання також включаються в оціночні форми. Безпосередній керівник дає оцінку кожному підлеглому, але вона розглядається як рекомендація для керівника фірми. Заключний розділ оціночних форм не показується працівникові, оскільки на його основі приймаються кадрові рішення.

Керівництво окремих фірм, організацій вимагає від безпосереднього керівника рекомендації з таких питань:

скорочення чи звільнення спеціаліста;

доцільність подальшого використання підлеглого як спеціаліста чи зміни його кар'єри на управлінську;

доцільність підвищення кваліфікації.

Основною рисою американського підходу до управління персоналу є знання безпосередніми начальниками не тільки своїх підлеглих, але й працівників нижчого рівня управління свого підрозділу. Тут велику увагу приділяють оцінці й підбору лінійних керівників. Наприклад, в «Дженерал Моторс» на обговорення кандидатури головного інженера заводу витрачається по 3--4 години на найбільш важливих корпоративних нарадах, де визначається виробнича політика фірми. В даний час ця практика стає як офіційна політика, а формальні процедури оцінки дозволяють керівництву спостерігати за великою кількістю підлеглих [72].

Важливим питанням організації оцінки є підбір складу комісії, яка може дати об'єктивну ділову оцінку кандидата. З цією метою до оцінки спеціаліста залучають колег, підлеглих і його самого. Від спеціаліста вимагають перелік всіх виконаних робіт. За цими даними уточнюють показники оцінки і коло осіб, які їх дали, вияснюється інформація про професійні завдання. Самооцінка дозволяє встановити, як добре працівник знає свої сильні та слабкі сторони, які потім обговорюються. Важливе місце у стосунках між керівником і підлеглим має співбесіда. Працівник, одержавши на руки екземпляр оціночної форми, повинен обговорити сильні і слабкі сторони своєї діяльності з таких питань:

як він сам оцінює свою діяльність;

як успішно справився з поставленим завданням і що перешкодило досягнути кращих результатів;

що потрібно зробити для покрашення якості роботи.

Метою обговорення є посилення мотиваційного впливу на підлеглого, який опирається не тільки на винагороду, але й на покарання, аж до звільнення. В результаті обговорення розробляється конкретна програма дій працівника з метою покрашення результатів праці, або узгоджуються напрямки ліквідації недоліків і розвиток ділових якостей.

При розробці «програми дій» зарубіжні організації, як правило, залучають самих працівників з метою підвищення відповідальності виконавців і покращення порозуміння між керівниками та підлеглими. В деяких організаціях від працівників вимагають розробки програми своїх дій протягом місяця від дня обговорення результатів оцінки.

В інших випадках програми дії, що розробляються за результатами оцінок, включають не тільки перелік конкретних заходів, а то й терміни їх виконання. Значна увага приділяється методичній стороні процедури оцінки, особливо проведення співбесіди. Вміння проводити обговорення підсумків оцінки з підлеглими є головним фактором, від якого залежить ефективність програми оцінки трудової діяльності. Більшість корпорацій проводить спеціальне навчання керівників всіх рівнів з проблем оцінки діяльності підлеглих.

Важливою методичною умовою є концентрація обговорення результатів оцінки на самій діяльності працівника і можливостях її покращення. Психологи рекомендують проводити співбесіду з обговорення результатів оцінки в індивідуальному порядку і не менше однієї години. Керівник повинен добре знати конкретну роботу підлеглого, оперувати даними, які розкривають як результати праці, так і особисті якості.

Однією із цілей оцінки діяльності персоналу в західноєвропейських фірмах є визначення контингенту працівників, за рахунок якого можна проводити скорочення. Корпораціям перш за все необхідно звільнитись від працівників, що не відповідають вимогам робочого місця. Існує дві причини звільнення:

індивідуальне звільнення з метою заміни неефективних менеджерів;

ліквідація або суміщення управлінських робочих місць.

Оцінка кадрів на підприємствах Японії характеризується декількома особливостями, пов'язаними з філософією виробництва, яка ґрунтується на пріоритетах персоналу, як може проявити і закріпити свої здібності кожен працівник. У зв'язку з цим одним із обов'язкових факторів оцінки персоналу є необхідність повної оцінки результатів його праці, здібностей, характеру, здатності до певного виду діяльності. Справедлива оцінка за цими параметрами служить основою для вирішення питань управління кар'єрою персоналу, що в свою чергу має важливе значення для мотивації працівників. Другою особливістю є досить жорсткий зв'язок результатів оцінки працівників з оплатою і преміюванням. Оплата праці за результатами оцінки пробила «бреш» в традиційній японській системі оплати праці за віком і стажем. В даний час виплата премій обумовлюється оцінкою здібностей і результатом праці.

Третьою особливістю оцінки кадрів на японських підприємствах є її регулярність, обов'язковість для всіх, що створює нормальний психологічний клімат у колективі. Документальною основою оцінки є оціночні листи або картки оцінки кадрів.

Набір факторів (якостей) працівників є досить різноманітний для кожної фірми, але практично у всіх системах атестації оцінюються від працівників результати праці; здібності; характер; адаптація.

Із методів оцінки найбільш поширеними в Японії є [67]:

метод оцінки порівнянням;

метод оцінки шкалою;

детальним описом особистостей;

оцінки нормативом роботи;

комплексний метод оцінки;

метод самооцінки.

Сучасними новими методами оцінки персоналу є:

- метод центрів оцінювання;

- метод ділових ігор;

- метод оцінки досягнення цілей;

- метод оцінки на основі моделей компетентності.

а) Метод центрів оцінки.

За допомогою цього методу вирішуються два завдання:

1. з'ясовуються особисті й ділові якості працівника (звичайно цей метод використовується для оцінки керівних співробітників);

2. визначається програма індивідуальних тренувань керівника, що дозволяє розвити його здатності, поведінкові навички.

Випробування забирає різний час, так, наприклад, для оцінки професіоналізму майстра бригади робітників досить кілька годин, для менеджера невисокого рівня один день, для менеджерів середньої ланки два-три дні, дещо більше для керівників і керуючих вищої ланки.

б) Метод ділових ігор

Оцінка персоналу здійснюється в рамках спеціально розроблених імітаційних і розвиваючих ділових ігор. До оцінки залучаються як самі учасники ділових ігор, так і експерти-спостерігачі. Атестаційні ділові ігри проводяться, як правило, на результат, що дозволяє оцінити готовність персоналу до рішення поточних і майбутніх завдань, а також індивідуальний внесок кожного учасника гри. Цей метод оцінки може використовуватися для визначення ефективності командної роботи персоналу.

в) Метод оцінки досягнення цілей (Метод керування за допомогою постановки цілей)

Керівник і підлеглий спільно визначають ключові цілі діяльності працівника на певний строк (рік-півроку). Цілі повинні бути конкретними, досяжними, але напруженими, мати значення як для професійного розвитку працівника, так і для вдосконалювання діяльності організації. Установлювані цілі окреслюють сферу відповідальності працівника й коло його обов'язків на ті конкретні строки, які необхідні для досягнення намічуваного результату. Ці результати повинні бути вимірними хоча б у відсотках. Оцінка результатів провадиться спільно керівником і працівником на основі індивідуальних стандартів реалізації цілей, однак керівник має вирішальний голос при підведенні підсумків.

г) Метод оцінки на основі моделей компетентності

Моделі компетентності описують інтелектуальні й ділові якості працівника, його навички міжособистісної комунікації, необхідні для успішної професійної діяльності в рамках існуючої в організації корпоративної культури. Розрив між необхідним і існуючим рівнем компетентності стає підставою для розробки індивідуальних планів професійного розвитку. Виконання цих планів, що знаходить вираження в конкретних результатах професійної діяльності, і є предметом оцінки й самооцінки, а також незалежної експертизи.

При розробці цих моделей можна скористатися наступними підходами, кожний з який має свої сильні і слабкі сторони Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М., Финстатинформ, 1997:

аналіз діяльності найбільш видатних працівників («зірок») дозволяє розкрити секрети їхньої майстерності, хоча отримана при цьому модель занадто прив'язана до специфіки даного виду діяльності і страждає зайво складною архітектурою;

порівняльний аналіз багатьох зразків діяльності працівників полегшує узагальнення досвіду і побудову достатньо простих моделей, однак є дуже трудомісткою справою;

опитування експертів приносить швидкі і статистично надійні результати, але область застосування їх виявляється, як правило, обмеженою;

комбінування моделей, запозичених з інших областей діяльності, дає можливість акумулювати самий передовий досвід, однак він не завжди принадний у рамках даної організації.

Таким чином, при побудові моделей компетентності варто сполучити наявні підходи, щоб мінімізувати прийнятні витрати кадрового менеджменту.

Моделі компетентності, що описують інтелектуальні і ділові якості працівника, його навички міжособистісної комунікації, дозволяють направляти розвиток персоналу в двох вимірах:

1) пристосування до сформованої в організації культури (готовність усіх працівників корпорації демонструвати очікуване від них ефективне поводження, що забезпечується єдністю поглядів на професійну етику, споживача товарів і послуг, механізми прийняття управлінських рішень, відповідальність за якість продукції і послуг);

2) оволодіння знаннями, уміннями і навичками, необхідними для успішної роботи в спеціалізованій професійній сфері діяльності. Єдність цих двох вимірів досягається інтерпретацією організаційної культури, що розуміється як соціальний механізм відтворення досвіду, життєво важливого для успішного функціонування і розвитку організації.

До методів оцінювання персоналу належить його атестація, що полягає в комплексній оцінці діяльності працівників у період між черговими атестаціями. Атестація -- це особливий вид оцінювання персоналу. Її особливість полягає в тім, що, по-перше, використовуються різні методи оцінки тих чи інших характеристик людини; по-друге, передбачається залучення колективу (його представників) до підготовки матеріалів і безпосереднього проведення атестації. При цьому проводяться опитування працівників, готуються характеристики за участі громадськості, створюється атестаційна комісія з провідних фахівців і представників громадських організацій. По-третє, хід підготовки до атестації, зміст матеріалів, які подаються на атестацію, та результати широко висвітлюються й обговорюються у колективі.

Атестація виконує як явні, так і латентні (приховані) функції. До явних належить установлення факту відповідності конкретного працівника вимогам посади, яку він посідає. Виходячи з цього, ціль атестації -- це прийняття офіційного рішення, яке зберігає (підтверджує) або змінює соціальний статус (становище, посаду) атестованого.

Латентні функції атестації досить різноманітні. До них належать: поглиблене знайомство з підлеглими, їхніми можливостями і здібностями; підтвердження ухвалених раніше кадрових рішень; усунення кругової поруки і взаємної невимогливості в колективі; підвищення відповідальності підлеглих; отримання підстави для звільнення працівника; планування кар'єри працівників тощо.

Ефективність атестації визначається не перекладанням відповідальності за розстановку кадрів на атестаційну комісію, а передовсім її об'єктивністю, що досягається:

повнотою системи показників діяльності й поведінки персоналу, які використовуються для оцінки;

достатністю та вірогідністю інформації, яка використовується для розрахунку показників;

узагальненням результатів діяльності й поведінки працівників за весь між атестаційний період і динаміки змін цих результатів;

демократичністю оцінки, тобто широким залученням до неї колег і підлеглих.

Опрацювання системи оцінки персоналу в рамках атестації передбачає:

визначення необхідного й достатнього набору показників, які найбільш адекватно характеризують результати діяльності й поведінки керівників і спеціалістів;

алгоритм розрахунку показників, перелік необхідних для цього даних;

обґрунтування нормативних значень показників і алгоритм їх розрахунку;

узагальнення результатів оцінювання та подання їх у формі, найзручнішій для роботи атестаційної комісії.

Атестація -- це форма оцінки людини, яку здійснює інша людина або група людей. Тому результат атестації завжди має суб'єктивний характер. Утім і зарубіжний, і вітчизняний досвід свідчать про можливість суттєвого підвищення об'єктивності атестації. Як цього досягти? Передусім зазначимо, що традиційно оцінка працівників розглядалась як функція їхніх безпосередніх керівників. Здавалося б, це виправдано, адже саме керівник дає доручення, контролює виконання робіт, знає, в яких умовах працює підлеглий. Однак за оцінювання керівниками своїх підлеглих можуть виникати суб'єктивні казуси. Розгляньмо окремі з них.

«Проекція» -- стан, коли працівникові, якого оцінюють, приписуються почуття чи наміри того, хто оцінює. Так, кар'єрист на керівній посаді завжди шукатиме в підлеглих риси кар'єризму.

«Луна» -- неправомірне узагальнення окремих рис характеру працівника, якого оцінюють. Так, якщо працівник має великі здібності в певній галузі, то йому починають приписувати ще й інші позитивні риси, яких він насправді не має.

«Атрибуція» -- елемент суб'єктивної оцінки, коли керівник приписує підлеглому здібності чи риси, які ним були помічені в іншої людини, яка чимось схожа на цю.

«Очікування» -- різновид суб'єктивної оцінки, яка залежить від того, чи виправдовує працівник очікування свого керівника. При цьому очікування самого керівника й організації в цілому можуть не збігатися.

Оцінка «з першого погляду» -- елемент суб'єктивної оцінки, яка заснована на переконанні, що тільки найперше враження -- правильне. Такий підхід призводить до того, що протягом тривалого часу керівник оцінює працівників «з першого погляду», але це далеко не завжди справедливо.

Упередження до працівників зі стажем -- це досить поширений різновид суб'єктивної оцінки. Дослідження часто засвідчують такий, наприклад, феномен: що більше працівник працює на одному місці, то нижчою виявляється його оцінка. Причиною цього є очікування, що з часом працівник має виконувати роботу вправніше. І якщо цього не відбувається, то керівник занижує оцінку працівникові.

Вибірковість сприйняття -- ще одна причина суб'єктивності оцінки: людина помічає й запам'ятовує тільки ті явища, які мають для неї найбільше значення і до сприйняття яких вона найбільше підготовлена. Отож, атестуючи працівників, керівник підсвідомо звертатиме найбільшу увагу саме на такі вчинки і риси характеру підлеглих, так само підсвідомо обминаючи інші.

Системи атестації можуть і мусять значною мірою обмежити цей суб'єктивізм. Розвиток атестаційних процедур, як свідчить досвід, еволюціонує від особистої суб'єктивної оцінки керівника до експертних групових методів оцінки та до повністю автоматизованих систем атестації персоналу.

В організації роботи з атестації можна виокремити три основні етапи:

підготовка до проведення атестації;

проведення атестації;