Стратегія управління персоналом суб’єкту зовнішньоекономічної діяльності (на базі матеріалів зовнішньоекономічної діяльності приватного підприємства ПП "Промен")

ДИПЛОМНА РОБОТА

на тему „Стратегія управління персоналом суб'єкту зовнішньоекономічної діяльності”

(на базі матеріалів зовнішньоекономічної діяльності

приватного підприємства ПП «ПРОМЕН»)

Київ - 2009

РЕФЕРАТ

Дипломна робота на тему „Стратегія управління персоналом суб'єкту зовнішньоекономічної діяльності” (на базі матеріалів зовнішньоекономічної діяльності приватного підприємства ПП «ПРОМЕН») представлена на 140 стор., включає 8 табл., 13 рис., 2 додатки на 10 стор., список використаних джерел з 75 найменувань.

Об'єкт дослідження дипломного проекту - підприємство рибопереробної підгалузі харчової промисловості ПП «Промен» (м.Київ)

Предметом дослідження дипломного проекту є аналіз методів оцінки ефективності роботи працівників підрозділу ЗЕД підприємства за зовнішньоекономічними заказами на продукцію з точки зору розробки шляхів найбільш повного та ефективного використання їх потенціалу.

Метою дипломного проекту є аналіз особливостей та обґрунтування ефективності основних принципів менеджменту персоналу на підприємстві, яке активно займається ЗЕД - впровадження об'єктивних методів оцінки ефективності роботи персоналу, поєднання культури фірми, ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації та трудової мотивації для розвитку здібностей працівників і стимулювання їх до виконання робіт більш високого рівня.

Інформаційно-методологічна база досліджень дипломної роботи -- звітні документи ПП «Промен» за 2002 2007 роки.

Практична цінність отриманих результатів дипломного дослідження полягає в тому, що аналіз детальних посегментних профілей ризику некомпетентності прийняття рішень в сфері управління ЗЕД підприємства ПП „Промен” ідентифікує напрямки, в яких необхідно підвищити кваліфікацію працівників ЗЕД - служби підприємства, або замінити їх по конкурсу на більш компетентних претендентів. Одночасно, отримані посегментні ризики прийняття працівниками некомпетентних рішень у сфері ЗЕД дозволяють директору підприємства ПП „Промен” обмежити повноваження прийняття самостійних рішень працівниками в найбільш ризикованих сегментах та надати підвищенні повноваження в сегментах найвищої компетентності працівників.

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ЗДІЙСНЕННІ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Місце, роль та основні інструменти стратегічного менеджменту персоналом в системі стратегічного управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємства

1.2 Показники і критерії оцінювання ефективності менеджменту персоналу підприємства при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності

1.3 Методи і процедури оцінювання ефективності діяльності персоналу підприємства при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності

Висновки розділу 1

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ЗДІЙСНЕННІ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПП «ПРОМЕН» ЗА 2003 2007 РОКИ

2.1 Організаційно-економічні характеристики ПП «ПРОМЕН»

2.2 Економічна ефективність управління персоналом в ПП «ПРОМЕН»

2.3 Аналіз доцільності організації оцінювання персоналу за основними компетенціями (ділових та особистісних якостей персоналу) в умовах специфічних вимог забезпечення зовнішньоекономічної діяльності

Висновки розділу 2

РОЗДІЛ 3. ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛОМ В ПП «ПРОМЕН» ПРИ ЗДІЙСНЕННІ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНИХ ОПЕРАЦІЙ

3.1 Обгрунтування ефективності впровадження оцінювання управлінськокерівного персонала методом „центрів оцінювання”

3.2 Обгрунтування ефективності впровадження оцінювання управлінсько-керівного персонала методом „ділових ігор”

3.3 Обгрунтування ефективності впровадження оцінювання виробничого персонала методом „оцінки досягнення цілей”

3.4 Обгрунтування ефективності впровадження оцінювання виробничого персонала методом „оцінки на основі моделей компетентності”

Висновки розділу 3

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТКИ

ВСТУП

Здійснення зовнішньоекономічної діяльності підприємством, випуск продукції, яка була б конкурентоспроможною на зарубіжних ринках, залежить не тільки від технічного оснащення підприємства, наявності сучасних технологій, чітко поставленої системи контролю якості продукції, маркетингових досліджень ринкового середовища та послідовного впровадження концепції просування товарів на зарубіжні ринки, а й від кваліфікації співробітників підприємства, ефективного управління персоналом. Управління персоналом набуває дедалі більшого значення як чинник підвищення конкурентоспроможності підприємства, досягнення успіху в реалізації його стратегії розвитку.

Управління персоналом можна визначити як діяльність, що спрямована на досягнення найбільш ефективного використання працівників для досягнення цілей підприємства та особистісних цілей. Перші, традиційно, пов'язуються з забезпеченням ефективності підприємства. Причому ефективність іноді розуміється у вузькому значенні як отримання максимального прибутку. Однак дедалі частіше ефективність розглядається не тільки в економічному плані як економічність, якість, продуктивність, нововведення, прибуток, а і в більш широкому контексті й пов'язується з такими поняттями особистісного, психологічного плану, як задоволеність співробітників своєю працею, участю у трудовому колективі підприємства, високий рівень самооцінки колективу, мотивація персоналу до ефективної праці.

Основи теорії менеджменту як загальноосвітнього явища становлять дослідження Г. Емерсона, Р. Блейка, П. Дракера, А. Файоля, Ф. Герцберга, Р. Лайкерта, А. Маслоу, Е. Мейо, Д. МакГрегора, Ф. Тейлора, та ін.

Сутність поняття “зовнішньоекономічна діяльність” розкрито у працях Й.С. Завадського, Дж.М. Кейнс, Дж.Ст. Мілль, Д. Рікардо, П. Семуельсона, А. Сміт, Мілтона Фрідмана. Вивченню особливостей цієї діяльності, умов та факторів досягнення успіху присвячено публікації Л.В. Балабанової, О.М. Бандурка, С.П. Бочарова, В.Р. Веснина, М. Вудкока, Дж.К. мл. Грейсона, О.В. Землянської, Р.Л. Кричевського, М.М. Мартиненко, Г.В. Осовської, Р.М. Пушкар, О.В. Сардак, Н.П. Тарнавської, Д. Френсиса, А.Я. Хараш, В.Н. Чурмантєєвої.

При розробці варіантів стратегії управління організацією і стратегії розвитку персоналу часто використовується категорія «компетенція», що є важливим поняттям всієї концепції управління та розвитку персоналу підприємства, посилення його конкурентоспроможності на ринку праці. В США у 1982 році були опубліковані результати наукових досліджень В. Макелвіла, які теоретично доводили, що сутністю любої організації, її основою є наявний набір компетенції всіх працівників компанії .

Сутність категорії «компетенція» пізніше було також розглянуто в роботах західних вчених Г. Каннака, М. Бомензата, які запропонували під категорією «компетенція» розуміти сукупність наступних факторів: знання як результат освіти особистості; навички як наслідок досвіду практичної роботи та професійного навчання; методи спілкування, що обумовлюють уміння спілкування з людьми і ефективно працювати в групах .

Категорія «компетентність» у певній мірі відображає якісні аспекти конкурентоспроможності робочої сили. Однак вона вичерпно не розкриває психофізіологічні і соціально-психологічні особливості людини, котрі необхідно оцінювати для підвищення ефективності управління розвитком персоналу, вибору найбільш оптимальних варіантів стратегій управління організацією та відповідних їм стратегій розвитку персоналу. Тому поряд з поняттям «компетенція» в теорії управління розвитком персоналу, оцінці його конкурентоспроможності належне місце займає поняття «професійна придатність працівника».

Актуальність теми дипломної роботи полягає в необхідності дослідження процесів управління конкурентоспроможністю персоналу в організації, яка займається зовнішньоекономічною діяльністю -- процесів порівняння потреб підприємства у персоналі з наявними трудовими ресурсами і вибір форм впливу для приведення їх у відповідність.

Об'єкт дослідження дипломного проекту - підприємство рибопереробної підгалузі харчової промисловості ПП «Промен» (м.Київ)

Предметом дослідження дипломного проекту є аналіз методів оцінки ефективності роботи працівників підрозділу ЗЕД підприємства за зовнішньоекономічними заказами на продукцію з точки зору розробки шляхів найбільш повного та ефективного використання їх потенціалу.

Метою дипломного проекту є аналіз особливостей та обґрунтування ефективності основних принципів менеджменту персоналу на підприємстві, яке активно займається зовнішньоекономічною діяльністю - впровадження об'єктивних методів оцінки ефективності роботи персоналу, поєднання культури фірми, ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації та трудової мотивації для розвитку здібностей працівників і стимулювання їх до виконання робіт більш високого рівня.

Інформаційно-методологічна база досліджень дипломної роботи -- звітні документи ПП «Промен» за 2002 2007 роки.

Практична цінність отриманих результатів дипломного дослідження полягає в тому, що аналіз детальних посегментних профілей ризику некомпетентності прийняття рішень в сфері управління ЗЕД підприємства ПП „Промен” ідентифікує напрямки, в яких необхідно підвищити кваліфікацію працівників ЗЕД - служби підприємства, або замінити їх по конкурсу на більш компетентних претендентів.

Одночасно, отримані посегментні ризики прийняття некомпетентних рішень у сфері ЗЕД дозволяють директору підприємства ПП „Промен” обмежити повноваження прийняття самостійних рішень працівниками найбільш ризикованих сегментах та надати підвищенні повноваження в сегментах найвищої компетентності працівників.

РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ЗДІЙСНЕННІ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Місце, роль та основні інструменти стратегічного менеджменту персоналом в системі стратегічного управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємства

Процес стратегічного планування це, насамперед, прогнозування соціально-економічного розвитку підприємства, пошук нових можливостей, вибір напрямків стратегій [38].

Як основний інструмент стратегічного планування виділяється процес формування конкурентної стратегії, як концепція створення й використання конкурентної переваги для попередження й придушення зусиль конкурентів, спрямованих проти підприємства. Різновиди загальної генеральної стратегії діяльності підприємства зводиться до трьох типів: ріст, стабільність, виживання [45].

Стратегія росту реалізується через три конкурентні стратегії: вертикальна інтеграція поширення господарської діяльності підприємства на нові сфери через механізми злиття й поглинання постачальників або споживачів; горизонтальна інтеграція об'єднання підприємств-конкурентів; стратегія "першого ходу" вихід на ринок із принципово новим товаром.

Стратегія стабільності концентрується на підтримці існуючих напрямків бізнесу за рахунок лідерства "низької ціни", або диференціації (створення унікальних властивостей продукту), або фокусування на певному сегменті ринку.

Стратегія виживання застосовується в чинність сформованих внутрішніх або зовнішніх причин, що привели підприємство до критичної ситуації. Дана стратегія виражається через "збір урожаю" одержання максимального доходу в короткостроковій перспективі; "розворот" відмова від неефективних продуктів; "відділення" закриття нерентабельних виробництв. Сполучення декількох типів конкурентної стратегії в рамках бізнес-портфеля представляє гібридну стратегію.

Планування стратегії, насамперед, припускає визначення конкурентної позиції підприємства на ринку й у галузі. У сучасних умовах темп росту вимог споживачів до якості товарів (послуг) зростає в геометричній прогресії, а конкурентоспроможність має властивість залежати й поширюватися на найближче оточення підприємства. Тому планування генеральної стратегії повинне здійснюватися підприємством разом з його постачальниками й партнерами, що створить основу для формування й збереження конкурентних переваг, які трансформуються в КФУ, стратегічні здатності й компетенції.

Рис.1.1. - Інструментарій побудови системи стратегічного планування на промисловому підприємстві [45]

Стратегічне керування організацією є вихідною передумовою для стратегічного керування її персоналом.

Термін «стратегічне керування» був уведений в 70х роках 20 в., щоб відрізнити поточне керування, здійснюване на рівні господарських підрозділів, від керування на вищому рівні керівництва. У процесі свого розвитку керування як практична діяльність в 80х роках перейшло на новий етап, відмінною рисою якого є зсув уваги вищого керівництва убік зовнішнього оточення, що дозволяє вчасно й адекватно реагувати на зміни, що відбуваються в ньому, і забезпечувати організації переваги перед конкурентами.

Стратегічне керування - це таке керування організацією, що опирається на людський потенціал як основу організації, гнучко реагує на виклик з боку зовнішнього оточення, проводить своєчасні зміни в організації, що дозволяють домагатися конкурентних переваг, орієнтуючись у своїй діяльності на потребі покупців, що в сукупності дає можливість організації виживати в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей «Управление персоналом организации» под ред. А. Я. Кибанова, М. ИнфраМ, 2001 г., 637 стр.. с.194 .

Тобто стратегічне керування це процес, що охоплює дії керівників організації по розробці, реалізації й корекції стратегії.

Основними принципами стратегічного керування є [50]:

- довгостроковість оцінюваних перспектив і прийнятих рішень,

- спрямованість управлінських впливів на зміну потенціалу об'єкта керування (виробництва продукції, послуги, технології, персоналу й т.д.) і створення можливостей більше ефективної реалізації даного потенціалу;

- першочерговий облік при розробці й прийнятті управлінських рішень стану й можливих змін зовнішнього середовища;

- альтернативність вибору управлінських рішень залежно від стану внутрішнього й зовнішнього середовища організації;

- здійснення постійного контролю за станом і динамікою зовнішнього середовища й своєчасного внесення змін в управлінські рішення.

Процес стратегічного керування містить у собі 5 взаємозалежних етапів. Вони логічно випливають один з іншого. При цьому існує стійкий зворотний зв'язок і зворотний вплив кожного етапу на всі інші.

1. Аналіз зовнішнього й внутрішнього середовища вважають звичайно вихідним етапом стратегічного керування, тому що він служить базою для визначення місії й цілей організації, так і для вироблення стратегії поводження в навколишнім конкурентному середовищі, що дозволяє здійснити місію й досягти цілей.

2. Визначення місії (призначення) організації, стратегічних цілей і завдань їхнього виконання

3. Формулювання й вибір стратегії для досягнення намічених цілей і результатів діяльності

4. Ефективна реалізація стратегій, виконання наміченого стратегічного плану

5. Оцінка й контроль за ходом реалізованої стратегії, коректування напрямків діяльності й методів її здійснення.

Стратегічне керування персоналом базується на тих же принципах і основах, що й стратегічне керування всією організацією в цілому, тому що є його невід'ємною частиною.

Стратегічне керування персоналом -- це керування формуванням конкурентоспроможного трудового потенціалу організації з обліком що відбуваються й стоять змін у її зовнішнім і внутрішнім середовищі, що дозволяє організації виживати, розвиватися й досягати своїх цілей у довгостроковій перспективі «Управление персоналом организации» по д ред. А. Я. Кибанова, М. ИнфраМ, 2001 г., 637 стр.. с.202 .

Ціль стратегічного керування персоналом забезпечити скоординоване й адекватне стану зовнішнього й внутрішнього середовища формування трудового потенціалу організації розраховуючи на майбутній тривалий період.

Під конкурентоспроможним трудовим потенціалом організації варто розуміти здатність її працівників витримувати конкуренцію в порівнянні із працівниками (і їхнім трудовим потенціалом) аналогічних організацій. Конкурентоспроможність забезпечується за рахунок високого рівня професіоналізму й компетентності, особистісних якостей, інноваційного й мотиваційного потенціалу працівників.

Стратегічне керування персоналом дозволяє вирішувати наступні завдання [53]:

1. Забезпечення організації необхідним трудовим потенціалом відповідно до її стратегії.

2. Формування внутрішнього середовища організації таким чином, що внутрішня організаційна культура, ціннісні орієнтації, пріоритети в потребах створюють умови й стимулюють відтворення й реалізацію трудового потенціалу й самого стратегічного керування.

3. Виходячи з установок стратегічного керування й формованих їм кінцевих продуктів діяльності можна вирішувати проблеми, пов'язані з функціональними організаційними структурами керування, у тому числі керування персоналом. Методи стратегічного керування дозволяють розвивати й підтримувати гнучкість оргструктур.

4. Можливість дозволу протиріч у питаннях централізації-децентралізації керування персоналом. Одна з основ стратегічного керування розмежування повноважень і завдань як з погляду їх стратегічності, так і ієрархічного рівня їхнього виконання. Застосування принципів стратегічного керування в керуванні персоналом означає концентрацію питань стратегічного характеру в службах керування персоналом і делегування частини оперативно-тактичних повноважень у ведення функціональних і виробничих підрозділів організації.

Суб'єктом стратегічного керування персоналом виступає служба керування персоналом організації й залучені за родом діяльності вищі лінійні й функціональні керівники.

Об'єктом стратегічного керування персоналом є сукупний трудовий потенціал організації, динаміка його розвитку, структури й цільові взаємозв'язки, політика відносно персоналу, а також технології й методи керування, засновані на принципах стратегічного керування, керування персоналом і стратегічним керуванням персоналом.

Оскільки кінцевим результатом стратегічного керування в цілому є посилення потенціалу (який включає виробничі, інноваційні, ресурсні, людську складові) для досягнення цілей організації в майбутньому, важливе місце в процесі стратегічного керування приділяється персоналу й, зокрема, підвищенню рівня його компетентності.

Компетентність персоналу організації являє собою сукупність знань, навичок, досвіду, володіння способами й прийомами роботи, які є достатніми для ефективного виконання посадових обов'язків.

Компетентність варто відрізняти від компетенції, що є характеристикою посади й представляють собою сукупність повноважень (прав і обов'язків), якими володіє або повинен володіти певний орган і посадові особи відповідно до законів, нормативним документам, уставам, положенням [54].

В умовах стратегічного керування істотно зростає роль служби керування персоналом у постійному нарощуванні компетентності співробітників.

Однак технології стратегічного керування персоналом поки ще недостатньо розроблені, що є однією із причин виникнення проблем системи керування персоналом.

Людським ресурсам організацій на відміну від інших видів ресурсів (матеріальних, фінансових, інформаційних) властиві довгостроковий характер використання й можливість трансформацій у процесі керування ними. Вони піддані деяким видам зношування, тому їх необхідно відновлювати й відтворювати.

Неефективність застосування в керуванні персоналом принципів оперативно-тактичного керування в рамках стратегічного керування організацією саме й обумовлена тим, що воно не враховує зазначені вище особливості й характеристики персоналу як об'єкта стратегічного керування.

Використання персоналу як ресурсу характеризується тим, що його відтворення здійснюється після певного строку його діяльності, обумовленого «зношуванням»; його придбання й підтримка в працездатному стані вимагають більших капітальних вкладень. Із цього треба, що використання й відтворення персоналу носить інвестиційний характер, тому що персонал є об'єктом капітальних вкладень. Але інвестування коштів може провадитися тільки з позицій стратегічної доцільності.

У стратегічному керуванні персоналом як об'єкт керування розглядаються «змістовні» характеристики персоналу (знання, навички, здатності, соціальний статус, норми поводження й цінності, професійно кваліфікаційні, ієрархічні й демографічні структури). Ці характеристики, носієм яких він є, виражають із погляду довгострокової перспективи потенціал персоналу організації. Крім того, об'єктом стратегічного керування є й технології керування персоналом (технології реалізації трудового потенціалу, відтворення й розвитку персоналу). У сукупності вони утворять трудовий потенціал організації [57].

Застосування методів стратегічного керування стає реальною практикою в керуванні трудовим потенціалом підприємств. Керівництво кадрових служб стає повноправним членом загального керівництва підприємств і бере участь у виробленні стратегій корпорацій. Особливе місце приділяється оцінці й формуванню кадрового потенціалу, його професійному росту й розвитку, підвищенню творчої й організаційної активності.

Оцінюючи діяльність організацій, що мають можливість використовувати передові методи керування персоналом, можна виділити три сформовані типи організацій [57].

1й тип. Комплексно займаються питаннями стратегічного планування й застосовують елементи стратегічного керування персоналом. Це невелика частина широко диверсифікованих фінансово-промислових об'єднань і підприємств із більшими фінансовими й організаційними можливостями, розвитий регіональною мережею.

2й тип. Використовують методи стратегічного планування персоналу. Це організації зі стійким фінансовим становищем, стабільними технологіями й диверсифікованим продуктом. Можуть бути досить компактними по розмірах і мати середню чисельність персоналу.

3й тип. Делегують функціональні завдання стратегічного характеру службі керування персоналом. Виробляють стратегії розвитку персоналу й орієнтуються на них у своїй діяльності. До них ставляться середні й великі підприємства різних організаційних форм, регіональної розгалуженості, диверсифікованості технологій і продуктів.

Стратегічне керування персоналом може протікати ефективно тільки в рамках системи стратегічного керування персоналом. Під нею мається на увазі впорядкована й цілеспрямована сукупність взаємозалежних і взаємозалежних суб'єктів, об'єктів і коштів стратегічного керування персоналом, взаємодіючих у процесі реалізації функції «стратегічне керування персоналом». Основним робочим інструментом такої системи є стратегія керування персоналом.

Таким чином, система стратегічного керування персоналом забезпечує створення структур, інформаційних каналів, а головне формування стратегії керування персоналом, її реалізацію й контроль за цим процесом.

З визначення стратегічного керування персоналом треба, що воно спрямовано на формування конкурентоспроможного трудового потенціалу організації з метою реалізації стратегії керування персоналом. Виходячи із цього, всі функції системи керування персоналом можна згрупувати по наступних трьох напрямках: забезпечення організації трудовим потенціалом; розвиток трудового потенціалу; реалізація трудового потенціалу.

Стратегічне керування персоналом носить двоїстий характер. З одного боку, воно є одним з функціональних напрямків у рамках стратегічного керування організації (поряд з маркетингом, інвестиціями й ін.), з іншого боку - воно реалізується за допомогою конкретних функцій керування персоналом, спрямованих на виконання стратегії керування персоналом, і із цього погляду є функціональною підсистемою системи керування персоналом.

Організаційно система стратегічного керування персоналом будується на базі існуючої оргструктури системи керування персоналом. При цьому виділяється три основних варіанти організаційного оформлення системи [58]:

1. Повне відокремлення системи в самостійну структуру (але при цьому існує небезпека відриву від оперативної практики реалізації стратегії)

2. Виділення органа стратегічного керування в самостійну структурну одиницю (відділ стратегічного керування) і формування стратегічних робочих груп на базі підрозділів системи керування персоналом

3. Формування системи стратегічного керування персоналом без відокремлення в структурні одиниці (але при цьому питанням стратегічного керування приділяється другорядна роль)

Найбільш ефективний варіант створення «штабного» стратегічного відділу в рамках системи керування персоналом і координація діяльності інших відділів з питань стратегічного планування, коли на частину персоналу вже існуючих підрозділів цієї системи покладають обов'язки по функції «стратегічне керування персоналом».

Реалізація стратегії керування персоналом є важливою стадією процесу стратегічного керування. Для її успішного протікання керівництво організації повинне додержуватися наступних правил:

- Цілі, стратегії, завдання по керуванню персоналом повинні бути ретельно й вчасно доведені до всіх працівників організації для того, щоб домогтися з їх боку не тільки розуміння того, що робить організація й служба керування персоналом, але й неформального залучення в процес виконання стратегій, зокрема вироблення в співробітників зобов'язань перед організацією по реалізації стратегії;

- Загальне керівництво організації й керівники служби керування персоналом повинні не тільки вчасно забезпечити надходження всіх необхідних для реалізації ресурсів (матеріальних, оргтехніки. Устаткування, фінансових і ін.). але й мати план реалізації стратегії у вигляді цільових настанов по стані й розвитку трудового потенціалу й фіксувати досягнення кожної мети.

Метою процесу реалізації стратегії є забезпечення скоординованої розробки й реалізації стратегічних планів структурних підрозділів організації в цілому й системи керування персоналом.

У ході виконання стратегії вирішуються 3 завдання [58]:

- По-перше, установлюється пріоритетність серед адміністративних завдань (завдань загального керівництва), для того, щоб їхня відносна значимість відповідала тій стратегії керування персоналом, що буде реалізовувати організація й система стратегічного керування персоналом.

- По-друге, установлюється відповідність між обраною стратегією керування персоналом і внутрішньо-організаційними процесами, процесами усередині самої системи керування персоналом. Для того, щоб діяльність організації була зорієнтована на здійснення обраної стратегії.

- По-третє, це вибір необхідного й відповідної стратегії керування персоналом стилю керівництва організацією в цілому й в окремих підрозділах.

Інструментами реалізації стратегії керування персоналом є кадрове планування, плани розвитку персоналу, у т.ч. його навчання й службового просування, рішення соціальних проблем, мотивування й винагорода.

Керівництво реалізацією стратегії керування персоналом покладає на заступника керівника організації по персоналі. Але він повинен опиратися на активну підтримку керівників середньої ланки.

Реалізація стратегії керування персоналом включає два етапи: впровадження стратегії й стратегічний контроль за її реалізацією й координація всіх дій за результатами контролю.

Етап впровадження містить у собі:

- розробку плану впровадження стратегії керування персоналом;

- розробку стратегічних планів підрозділів системи керування персоналом у цілому;

- активізацію стартових заходів щодо впровадження стратегії.

Ціль етапу стратегічного контролю визначити відповідність або відмінність реалізованої стратегії керування персоналом стану зовнішнього й внутрішнього середовища; намітити напрямку змін у стратегічному плануванні, виборі альтернативних стратегій..

В українських підприємствах технології стратегічного керування персоналом поки ще недостатньо розроблені, що є однією із причин виникнення проблем системи керування персоналом.

До таких проблем ставляться «Управление персоналом организации» под ред. А.Я. Кибанова, М. ИнфраМ, 2001 г., 637 стр.. с.207:

- поява дефіцитних видів професій і складності з найманням необхідних працівників;

- зростання цін на послуги освітніх і консультаційних установ;

- перехід на нові види діяльності, досить швидка зміна технологій виробництва й послуг, необхідність звільнення із цих причин частини персоналу;

- відсутність фінансових ресурсів і різке скорочення чисельності персоналу в кризових умовах;

- проблеми довгострокового планування чисельності й структури працівників у зв'язку з невизначеністю при формуванні «портфеля» замовлень.

Найбільш важливі з погляду стратегічного керування причини виникнення цих проблем:

- утримування діяльності деяких підсистем системи керування персоналом не відповідає вимогам зовнішнього середовища (наприклад, підсистем планування й маркетингу персоналу, мотивації поводження персоналу, розвитку персоналу). Концентрація функцій стратегічного характеру у веденні служб по керуванню персоналом супроводжується слабким розвитком стратегічних аспектів у керуванні;

- існуюче розуміння ролі й процесів відтворення персоналу не враховує «інвестиційного» характеру вкладень у персонал;

- відсутні розробки по застосуванню технологій стратегічного керування в сфері керування персоналом. Ситуація, що зложилася в даній сфері управлінської діяльності, може бути охарактеризована як інтуїтивний пошук удалих рішень по усуненню проблем.

Аналіз ряду великих вітчизняних підприємств дозволив сформулювати їхньої проблеми в області керування персоналом на етапі ринкових реформ і можливості їхнього дозволу при формуванні систем стратегічного керування персоналом «Управление персоналом организации» под ред. А.Я. Кибанова, М. Инфра-М, 2001 г., 637 стр.. с.205206 (див. табл 1.1.).

Таблиця 1.1

Проблеми й місце їхнього виникнення	Причини проблем	Спосіб усунення в рамках підприємства
У суб'єкті керування персоналом. Розуміння ролі й місця СУП у системі господарювання не відповідає дійсному обсягу й стратегічному характеру завдань, що вимагають рішення	Старіння знань персоналу апарата керування підприємства. Недостатній рівень професійно кваліфікаційної підготовки адміністративно-управлінського апарата. Застосування витратних («персонал витрати») підходів до персоналу, невідповідних сучасним технологіям керування (стратегічне керування, менеджмент знань)	Перепідготовка у вузах і школах менеджменту, ін. спеціалізованих навчальних закладах. Навчання персоналу. Вивчення й застосування підходів до персоналу, що враховують довгостроковий характер його використання й відтворення.
В об'єкті керування персоналом. Проблеми соціального середовища. Старіння знань фахівців високої кваліфікації.	Відсутність аналізу й обліку змін у соціальному середовищі і їхніх впливах на рішення в сфері керування персоналом. Механістичний підхід до керування персоналом.	Використання практики консультацій професійних соціологів і психологів. Застосування систем керування персоналом, що враховують багатофакторні залежності й орієнтовані на стратегічне керування. Перепідготовка, ротація, наймання й навчання персоналу. Скорочення чисельності персоналу й підготовка внутрішнього ринку робочої сили.
У структурі ринку робочої сили (РРС). Відсутність методичної бази по формуванню внутрішнього РРС Недолік інформації про стан зовнішнього РРС Поява дефіцитних категорій персоналу Вікові «провали» у структурах РРС по окремих категоріях працівників Професійна узкопрофильність молоді Відсутність фахівців в області стратегічного керування	Не поставлені завдання по розробці й формуванню внутрішнього РРС Відсутність досвіду масштабного пошуку й вербування персоналу; недосконалість застосовуваних методів маркетингу персоналу. Непрестижність і відсутність окремих категорій робіт у попередні 58 років. Недоліки системи професійного утворення Новизна напрямку	Формування внутрішнього РРС; впровадження функції маркетингу персоналу Створення фінансового резерву для екстреного придбання, навчання або підготовки необхідного персоналу Удосконалювання зв'язків зі школою, училищами, вузами в довгостроковому аспекті Перепідготовка наявного (внутрішній РРС) відповідно до потреб; Створення власної освітньої бази.
На підприємстві в цілому. Відсутність системи стратегічного керування підприємством.	Відсутність методичної бази. Недооцінка можливостей стратегічного керування.	Розробка або придбання пакета документації по формуванню системи стратегічного керування підприємства Підготовка, перепідготовка, навчання адміністративно управлінського апарата підприємства; Формування «стратегічного напряму думок»; формування відповідної корпоративної культури.

Таким чином, можна зробити висновок про те, що сучасні українські підприємства зштовхнулися з необхідністю модернізації систем керування персоналом, це стосується й стратегічного керування персоналом, тобто необхідністю розробки концепції управління персоналом.

Концепція системи управління персоналом це система теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення сутності, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування підприємств [33].

Основу концепції управління персоналом підприємства в даний час складає зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти у відповідності із завданнями, що стоять перед підприємством.

Управління персоналом можна визначити як діяльність, що спрямована на досягнення найбільш ефективного використання працівників для досягнення цілей підприємства та особистісних цілей [32]. Перші, традиційно, пов'язуються з забезпеченням ефективності підприємства. Причому ефективність іноді розуміється у вузькому значенні як отримання максимального прибутку. Однак дедалі частіше ефективність розглядається не тільки в економічному плані як економічність, якість, продуктивність, нововведення, прибуток, а і в більш широкому контексті й пов'язується з такими поняттями особистісного, психологічного плану, як задоволеність співробітників своєю працею, участю у трудовому колективі підприємства, високий рівень самооцінки колективу, мотивація персоналу до ефективної праці.

З погляду управлінської практики система роботи з персоналом являє собою сукупність принципів і методів управління кадрами на підприємстві. Схему роботи з кадрами можна подати у вигляді п'яти взаємопов'язаних підсистем (рис. 1.2).



Рис.1.2. Структура системи роботи з персоналом на підприємстві [32]

Система управління персоналом, яка склалась на провідних вітчизняних підприємствах під впливом запровадження прогресивних зарубіжних технологій управління персоналом та викристалізації власного досвіду, включає сьогодні такі підсистеми [32]:

1. Аналіз та планування персоналу: до цієї підсистеми належать розробка кадрової політики, розробка стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу та ринку праці, кадрове планування, прогнозування потреб у персоналі, організація реклами та встановлення взаємодії із зовнішніми організаціями, що забезпечують підприємство кадрами.

2. Підбір та наймання персоналу: проведення співбесід, тестів, анкетування для вияву інтелектуального рівня, професіоналізму, комунікативності та інших необхідних якостей.

3. Оцінювання персоналу: персональна оцінка рівень знань, умінь, майстерності та особистісної відповідальності; оцінка виконуваної роботи та її результатів.

4. Організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу: навчання персоналу, перепідготовка та підвищення кваліфікації, введення в посаду, організація кадрового зростання, реалізація службово-професійного просування та кар'єри співробітників, робота з кадровим резервом.

5. Атестація і ротація кадрів: проведення заходів, спрямованих на вияв відповідності результатів діяльності, якостей і потенціалу особистості працівника вимогам, що висуваються до виконуваної роботи.

6. Управління оплатою праці.

7. Мотивація персоналу: розробка систем мотивації, вироблення систем оплати праці, участі персоналу в прибутках і капіталі підприємства, розробка форм морального стимулювання персоналу.

8. Облік співробітників підприємства: облік прийому, переміщення, винагород співробітників та стягнень з них, звільнення персоналу, організація ефективного використання персоналу, управління зайнятістю персоналу, кадрове діловодство.

9. Організація трудових відносин на підприємстві: оцінювання виконання персоналом своїх функціональних обов'язків, формування у співробітників почуття відповідальності, аналіз та регулювання групових і міжособистісних відносин, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічна діагностика, встановлення норм корпоративної культури, робота зі скаргами на трудові відносини.

10. Створення умов праці: створення безпечних умов для праці співробітників; дотримання норм психофізіології праці, ергономіки, технічної естетики.

11. Соціальний розвиток та соціальне партнерство: організація харчування, медичного і побутового обслуговування, відпочинку та культурно-оздоровчих заходів, управління конфліктами та стресами, організація соціального страхування.

12. Кадрова безпека.

13. Правове та інформаційне забезпечення процесу управління персоналом: вирішення правових питань трудових відносин, підготовка нормативних документів, що їх регулюють, забезпечення необхідною інформацією всіх підрозділів управління персоналом.

Успіх управління персоналом визначається двома основними чинниками: здатністю підприємства чітко визначити, яка поведінка працівників потрібна для досягнення його стратегії, і можливістю застосовувати ефективні управлінські важелі для спрямування працівників на бажану поведінку. Обидва завдання однаково важливі й складні, особливо в умовах ринкової трансформації економіки.

Найважливішими особливостями сучасного процесу вдосконалення управління персоналом є:

розширення повноважень виконавців на місцях і зміна форми контролю;

спільне прийняття господарських рішень і створення атмосфери довіри на підприємстві;

розвиток механізмів планування кар'єри для ключових працівників;

комплексне бачення проблем і цілісний підхід до людських ресурсів у взаємозв'язку зі стратегічними установками підприємства;

створення корпоративної культури інноваційного типу.

В стратегічному плані підприємства визначаються такі складові кадрової політики, як визначення якісного складу персоналу, критеріїв підбору співробітників, структури і штатного розкладу підприємства, напрямків підвищення кваліфікації окремих категорій співробітників.

1.2 Показники і критерії оцінювання ефективності менеджменту персоналу підприємства при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності

Основу концепції управління персоналом підприємства складають [19]:

розробка принципів, напрямків та методів управління персоналом;

урахування роботи з персоналом на всіх рівнях стратегічного планування підприємства;

впровадження нових методів і систем навчання та підвищення кваліфікації персоналу;

визначення та проведення скоординованої єдиної тарифної політики й оплати праці;

розробка і застосування на підприємстві економічних стимулів і соціальних гарантій;

розробка заходів щодо соціального партнерства.

При всій різноманітності підходів до формування концепції управління персоналом важливо виділити чотири методологічні засади.

По-перше, кожне підприємство залучає потрібні для досягнення її цілей людські ресурси, тобто здійснює підбір і ранжування співробітників.

По-друге, всі без винятку підприємства проводять навчання своїх працівників, щоб пояснити суть завдань, які перед ними ставляться, узгодити їхні навички і вміння з поставленими завданнями.

По-третє, підприємства здійснюють оцінку участі кожного із працівників у досягненні існуючих перед підприємством цілей, наприклад щорічну атестацію.

По-четверте, кожне підприємство в тій або іншій формі винагороджує своїх співробітників, тобто компенсує витрати часу, енергії, інтелекту в досягненні цілей підприємства.

Сучасна система управління персоналом має наступні функціонально - пов'язані блоки:

1. Планування персоналу.

Планування персоналу передбачає оцінку наявних ресурсів підприємства; визначення можливих потреб у трудових ресурсах; вивчення ринку праці і розробку програми залучення персоналу для задоволення потреб підприємства. Оцінюючи потреби у кадрах, необхідно враховувати характер і вид діяльності підприємства, ефективне навантаження працівників з метою оптимального використання коштів, пов'язаних з оплатою праці; можливість залучення спеціалістів, що мають високу кваліфікацію і відповідний досвід роботи на зовнішньому ринку.

2. Підбір персоналу.

Якість трудових ресурсів підприємства тим вища, чим більша частка працівників, що забезпечують високу продуктивність праці, тобто персоналу високої кваліфікації. Тому в сучасних умовах значно зростає значимість та рівень вимог до підбору персоналу.

Підбір персоналу це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, які володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, що стоять перед підприємством.

Досвід провідних підприємств дає змогу виокремити низку заходів, що традиційно вживаються при підборі персоналу:

створення системи підбору, що включає співбесіди з працівниками управлінь по роботі з персоналом, керівниками підрозділів, психологічні тести, ділові ігри, випробувальний термін на робочому місці;

використання "портрета компетенцій" як основного інструменту визначення фахової придатності кандидата;

перенесення акценту у відборі працівників із формальних моментів у біографії кандидата (освіта, фах, стаж роботи) на аналіз його компетенцій і життєвих цінностей;

залучення фахових експертів для підбору персоналу. Якщо раніше такі питання вирішувалися вищим керівництвом, а участь консультантів зводилася до підбору кандидатів для співбесіди, то сьогодні кадрові агентства, що спеціалізуються у сфері підбору персоналу, повністю виконують цю функцію - описують виробничу поведінку, складають "портрет компетенцій", здійснюють пошук кандидатів, проводять їхнє тестування й оцінюють результати;

продовження процесу підбору після прийому співробітника на роботу: випробувальний термін є сьогодні обов'язковим на більшості підприємств, оскільки ніякі тести не дають такого уявлення про кандидата, як робота певний час на займаній посаді;

організація спеціальних програм адаптації для всіх прийнятих на роботу працівників, метою яких є не тільки і не стільки навчання фаховим навичкам, скільки знайомство нового працівника з цілями підприємства, його філософією своєрідне "обернення у нову віру". 3. Мотивація персоналу

Мотивація це процес свідомого вибору людиною того або іншого типу поведінки, обумовленої комплексним впливом зовнішніх (стимули) і внутрішніх (мотиви) чинників.

Нині у практиці управління застосовуються різноманітні теорії мотивації, які дають уявлення про основні принципи мотивації праці і свідчать про роль мотивації в управлінні персоналом [29].

Сутність теорій мотивації полягає в тому, що людина, усвідомлюючи завдання, що ставляться перед нею, і знаючи ту винагороду, яку вона може одержати за їхнє вирішення, зіставляє це зі своїми потребами, можливостями і здійснює певну діяльність.

Тип мотивації це переважна спрямованість діяльності індивіда на задоволення визначених потреб. Таких типів може бути багато залежно від мети дослідження. Найпоширеніші такі три типи мотивації: І тип працівники, орієнтовані переважно на змістовність і суспільну значимість праці; II тип - працівники, переважно орієнтовані на оплату праці й інші нетрудові цінності; III тип працівники, у яких значимість різних цінностей збалансована.

Основна маса працівників у нашій країні (не менше 80 %) належить до другого типу мотивації: мотиваційне ядро базується на високій (у їхньому розумінні) заробітній платі.

Процес мотивації неоднозначний. Його умовно поділяють на шість послідовних стадій, але в реальному житті немає чіткого розмежування стадій і відокремлених процесів мотивації. Перша стадія пов'язана з наявністю чи виникненням певних фізіологічних, психологічних або соціальних потреб. Друга стадія пов'язана з пошуком можливих шляхів задоволення певної потреби. Третя стадія визначення напрямку дій людини. На четвертій стадії витрачаються зусилля на виконання дії, що задовольняє певні потреби. На цій стадії може відбуватися коригування цілей. П'ята стадія одержання винагороди за виконання дії. На останній стадії людина або припиняє діяльність до появи нової потреби, або продовжує шукати можливості задоволення потреби.

На трудову мотивацію впливають різноманітні стимули: система економічних нормативів і пільг, рівень заробітної плати і справедливість розподілу прибутків, умови праці, стосунки в колективі, кар'єрний розвиток, творчий порив і цікава робота, бажання самоствердитися і постійний ризик, жорсткі зовнішні команди і внутрішня культура тощо.

Створюючи концепцію мотивації на підприємстві, потрібно визначитися з об'єктами застосування певних видів матеріального і морального стимулювання. Окремі їх види можуть застосовуватись до всіх категорій співробітників, деякі до керівного персоналу, є види морального і матеріального стимулювання, що застосовуються до висококваліфікованих спеціалістів, так званої інтелектуальної еліти. Тому необхідно визначити портфель людських ресурсів підприємства, що дозволяє диференційовано визначити рівень діяльності й потенціалу працівників.

4. Організація навчання персоналу

У сучасних умовах будь-які навички і знання швидко старіють, тому ключову роль в управлінні персоналом відіграють фахове навчання і розвиток. На провідних підприємствах навчання і розвиток персоналу є комплексним безперервним процесом.

Навчання і розвиток персоналу включає:

навчання, що у формі отримання загальної і фахової освіти дає необхідні знання, навички і досвід;

підвищення кваліфікації, завдання якого поліпшення фахових знань і навичок;

навчання в школі управління і керівництва, що дає потрібні знання і підготовку при вступі на керівну посаду і формує рівень керівника;

перекваліфікація, що, по суті, дає другу освіту. Мета перекваліфікації дати можливість працівникам опанувати новий для них фах.

Для розвитку персоналу потрібно:

підтримувати здібних до навчання працівників;

поширювати знання і передовий досвід;

навчати молодих кваліфікованих співробітників;

усвідомлення управлінським персоналом важливості розвитку співробітників;

знижувати плинність персоналу.

Фахове і посадове зростання найважливіший мотив у діяльності більшості працівників. Відсутність можливості зростання часто призводить до зниження трудової активності працівників і погіршення діяльності підприємства. Фахове зростання тісно пов'язане із проблемою кадрового резерву і плануванням кар'єри.

5. Планування кар'єри, атестація та ротація кадрів

Атестація персоналу кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної роботи. Головне призначення атестації не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника.

6. Робота з кадровим резервом

7. Оцінювання персоналу

У всіх перерахованих блоках виконуються процедури оцінки персоналу. Оцінка персоналу розглядається як елемент управління і як система атестації кадрів, що застосовується в організації в тій чи іншій модифікації. В той же час це необхідний засіб вивчення якісного складу кадрового потенціалу організації, його сильних і слабких сторін, а також основа для удосконалення індивідуальних трудових здібностей працівника і підвищення його кваліфікації. Оскільки результати оцінки визначають положення працівника на виробництві і перспективу його переміщення, то вони є важливим мотиваційним фактором покращення трудової діяльності і відношення до праці.

Основними цілями оцінки персоналу є [42]:

адміністративна, яка полягає в прийнятті кадрових рішень на об'єктивній і регулярній основі (розміщення кадрів, їх переміщення та оплата праці);

інформативна забезпечення керівників необхідними даними про кількісний та якісний склад персоналу;

мотиваційна -- орієнтація працівників на покрашення трудової діяльності в потрібному для організації напрямку.

Із всієї сукупності цілей і напрямків проведення оцінки персоналу виділяють основну--покращити управління діяльністю організації. Підприємство не може розраховувати на довготривалий розвиток без ефективного управління людьми та організації їх діяльності. Основою забезпечення цього і є оцінка кадрів як відправна для удосконалення персоналу, його мотивації і відповідної оплати праці. Оцінка працівників найбільш повною мірою охоплює дві сфери його діяльності -- поточну і перспективну.

При аналізі поточної діяльності акцентується увага на тому, як працівник виконує роботу. Перспективна діяльність регламентується рішенням при розстановці, ротації, переміщенні і навчанні персоналу, вимагає оцінки здібностей, особистих якостей, мотивації, що дозволяє прогнозувати потенціальні можливості працівника. При організації роботи з людьми одержані дані є базовими для прийняття ефективних кадрових рішень.

Оцінка персоналу, за визначенням Крушельницької О.В. [ 32], -- це цілеспрямований процес визначення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, умінь, мотивів) вимогам посади або робочого місця. Оцінка персоналу передбачає порівняння певних характеристик людини--професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці з відповідними параметрами, вимогами, еталонами. Навіть такі загальні риси людини, як розум, краса, сила, ретельність визначаються в порівнянні з чимось, атому потребують оцінки. Отже, правомірним с твердження, що оцінювати персонал -- це значить робити висновок на основі порівняння «ідеального» працівника з тією реальною людиною, що працює в конкретній організації, на конкретній посаді.

Оцінка персоналу полягає у визначенні того, якою мірою кожний працівник досягає очікуваних результатів у праці й відповідає тим вимогам, які випливають з його виробничих завдань. Оцінка персоналу є процедурою, яку проводять з метою виявлення міри відповідності особистих якостей працівника, кількісних і якісних результатів праці нормативним вимогам, поставленим цілям.