Стратегія управління персоналом суб’єкту зовнішньоекономічної діяльності (на базі матеріалів зовнішньоекономічної діяльності приватного підприємства ПП "Промен")

Зовнішньоекономічна діяльність, маючи свою специфіку, висуває особливі вимоги до ділових якостей управлінського персоналу і його професійній підготовці. На підставі вивчених підходів до питань керування персоналом і, зокрема, у зовнішньоекономічній сфері, можна виділити наступні вимоги до управлінського персоналу організації з ЗЕД:

дотримання партнерами міжнародних і національних морально-етичних принципів ділової практики;

облік соціально-економічної доцільності співробітництва;

вивчення й аналіз зовнішнього середовища міжнародного бізнесу;

аналіз культурного тла країн-партнерів і використання його можливостей при виробленні стратегічних, тактичних і оперативних рішень;

формування й розвиток полікультурного колективу.

Відомі п'ять варіантів підходів керівників організацій з ЗЕД до керування персоналом [61]:

домінуючий стиль штаб-квартири, і перенесення його елементів на філії;

пристосування до умов країни перебування (домінують так звані «домашні» підходи);

«сплав» (відбувається своєрідний синтез різних управлінських і культурних аспектів діяльності штаб-квартири й філій);

універсалізм (установлюється якийсь нейтральний стиль, прийнятий різними культурами);

комбінований підхід (являє собою сполучення всіх перерахованих вище підходів стосовно до регіональних або глобальних умов діяльності міжнародної фірми).

Майже всі сфери діяльності менеджера ЗЕД регламентовані правилами; стиль його керівництва складається в процесі взаємопогоджених дій, в основу яких покладено професійне спілкування.

Ефективність професійної діяльності менеджера даної галузі тісно пов'язана із комунікативною компетентністю, яка включає мовну та риторичну, і є основою культури спілкування. Перепоною успішному виконанню функціональних обов'язків можуть бути бар'єри спілкування, серед яких виділяють: семантичні, організаційні, фізичні, невербальні, перцептивні, мотиваційні, емоційні, культурологічні, лінгвістичні.

Формування особистісно-професійної комунікативної компетентності відбувається в ситуаціях міжособистісного спілкування, а тому адекватне сприйняття ситуації, об'єктивний вибір способів реагування, здатність прогнозувати очікуваний результат і спрямовано досягати його, засвідчує професіоналізм менеджера.

На формування професійних якостей суттєво впливатимуть мотиви вибору професії, здатність успішно адаптуватись у постійно змінюваних умовах ринкової економіки, сформованість комунікативних умінь, вільне володіння рідною та ІМ. Сукупність професійних якостей менеджера розкривається через обґрунтування специфіки діяльності, її змісту, умов реалізації цілей і завдань, методів, засобів і функцій управління.

На основі аналізу функцій, особливостей професійної діяльності менеджерів ЗЕД було виділено такі групи професійних якостей [51]:

комунікативні (комунікативна обізнаність, впливовість, толерантність, винахідливість, злагідливість, лаконічність, переконливість),

управлінські (діловитість, ініціативність, організованість, гнучкість, здатність виправдано ризикувати та класифікувати фахову інформацію),

фахові (аналітичність, прогностичність, конкурентоспроможність, координаційна здатність, комп`ютерна грамотність, вільне володіння рідною та ІМ),

особистісні (професійна відповідальність, гуманність та самостійність, рефлексивна, емпатійна схильність, адекватність самооцінювання та способів реагування в конфліктних ситуаціях, емоційна стабільність та адаптивність, впевненість у власних діях).

Професійні якості персоналу на сучасному етапі визнаються в якості апарату компетенцій особистостей та компетенцій підприємств.

Компетенції підприємства набули певного окреслення та залишаються дискусійними, не зважаючи на бурхливий розвиток цього напрямку досліджень у працях зарубіжних стратегів та пильну увагу, що приділяють вивченню даної проблеми вітчизняні вчені.

Термін "компетенції підприємства" доцільно визначати у двох площинах: 1) для позначення наявності навичок (знань) у певній сфері діяльності (або компетентність як така); 2) для позначення відповідності вимогам для виконання певного виду роботи або реалізації певного напрямку діяльності (або конгруентність).

Компетенції підприємства (організації) -- це невід'ємна складова його стратегічних активів, яка віддзеркалює комплекс колективного знання, досвіду та здібностей підприємства, що в поєднанні з унікальною технологією дозволяє створювати (підтримувати) конкурентні переваги та забезпечувати неповторну відмітність підприємства у певному ринковому оточенні.

Якщо аналізувати представлені види компетенцій за ступенем їх значущості для розвитку підприємства можна визначити два їх рівні -- індивідуумів та організації.

Рівень особистих компетенцій включає професійні компетенції людини, під якими розуміються базові знання, вміння та здібності особистості, "що являють собою інваріантний компонент особистості сучасного фахівця та сприяє успіху в його професійній діяльності" [45], а також рольові компетенції як особисті характеристики, що визначають соціальну активність індивідуума у процесі організації та здійснення спільної діяльності людей у групах під час виконання певних виробничих завдань.

Якісно інший рівень утворюють компетенції підприємства (організації). Своєю чергою цей рівень представлений економічними, стратегічними та ключовими компетенціями.

Функціональні компетенції визначаються характерними здатностями підсистем підприємства здійснювати виробничі та комерційні функції оптимальним (максимально ефективним) способом.

Cтратегічні компетенції означають відмітні характеристики ділової стратегії у контексті її відповідності зовнішньому конкурентному середовищу на рівні підприємства (а не його підрозділу).

Нарешті ті з компетенцій, які можуть забезпечувати потенційний доступ підприємства на різні ринки, означають відмітні характеристики кінцевого продукту та практично не можуть бути відтвореними конкурентами, оскільки являють собою складну взаємодію окремих індивідуальних технологій та навичок, створюють групу ключових компетенцій підприємства [45].

Таке уявлення про сутність та ієрархію компетенцій підприємства створює теоретичне підґрунтя для подальшого розвитку методології стратегічного управління та методичного інструментарію дослідження необхідних передумов успішного довгострокового розвитку сучасного підприємства.

В табл.2.5 наведена оцінка компетенцій підприємства ПП „Промен”.

Таблиця 2.5

Ідентифікація фактично розвинених компетенцій ПП „Промен”

Група компетенцій	Вид компетенції в групі	Результати ідентифікації компетенцій в ПП „Промен”
Компетенції організації	Ключові компетенції	1. Ключовим фактором успіху (конкурентної переваги)підприємства є спеціалізація в області поставки рибної прісноводної продукції
	Стратегічні компетенції	1. Стратегія підприємства (стратегія концентрації по М.Портеру) формується на тимчасовій унікальності поставок прісноводної рибної продукції і України
	Функціональні компетенції	1. Підприємство досконально володіє знаннями в сфері виробництва прісноводної рибної продукції
Особисті компетенції	Рольові компетенції	1. Створений професійний колектив керівників, який вміють організовувати та виконувати цикл зовнішньоекономічних операцій . 2. Створений професійний колектив виконавців, який вміє працювати з різними видами клієнтури, зацікавлений у результатах загальної справи
	Професійні компетенції	1. Керівні працівники фірми набули знання та стали компетентним консультантами по асортименту, якості та виробництву рибної продукції 2. Керівні працівники фірми накопичили базу маркетингових досліджень та стали компетентними консультантами ринку прісноводної рибної продукції

Таким чином ПП „Промен”, накопичивши великий обсяг особистих компетенцій, має перспективну можливість реалізації їх у розвитку компетенцій підприємства, тобто формування нового підходу до управління персоналом на базі моделей компетентності, які досліджені в 3 розділі дипломної роботи.

Висновки розділу 2

Здійснення зовнішньоекономічної діяльності підприємством, випуск продукції, яка була б конкурентоспроможною на зарубіжних ринках, залежить не тільки від технічного оснащення підприємства, наявності сучасних технологій, чітко поставленої системи контролю якості продукції, маркетингових досліджень ринкового середовища та послідовного впровадження концепції просування товарів на зарубіжні ринки, а й від кваліфікації співробітників підприємства, ефективного управління персоналом.

Управління персоналом набуває дедалі більшого значення як чинник підвищення конкурентоспроможності підприємства, досягнення успіху в реалізації його стратегії розвитку.

Майже всі сфери діяльності менеджера ЗЕД регламентовані правилами; стиль його керівництва складається в процесі взаємопогоджених дій, в основу яких покладено професійне спілкування.

Ефективність професійної діяльності менеджера даної галузі тісно пов'язана із комунікативною компетентністю, яка включає мовну та риторичну, і є основою культури спілкування. Перепоною успішному виконанню функціональних обов'язків можуть бути бар'єри спілкування, серед яких виділяють: семантичні, організаційні, фізичні, невербальні, перцептивні, мотиваційні, емоційні, культурологічні, лінгвістичні.

Формування особистісно-професійної комунікативної компетентності відбувається в ситуаціях міжособистісного спілкування, а тому адекватне сприйняття ситуації, об'єктивний вибір способів реагування, здатність прогнозувати очікуваний результат і спрямовано досягати його, засвідчує професіоналізм менеджера.

На формування професійних якостей суттєво впливатимуть мотиви вибору професії, здатність успішно адаптуватись у постійно змінюваних умовах ринкової економіки, сформованість комунікативних умінь, вільне володіння рідною та ІМ. Сукупність професійних якостей менеджера розкривається через обґрунтування специфіки діяльності, її змісту, умов реалізації цілей і завдань, методів, засобів і функцій управління.

На основі аналізу функцій, особливостей професійної діяльності менеджерів ЗЕД було виділено такі групи професійних якостей:

комунікативні (комунікативна обізнаність, впливовість, толерантність, винахідливість, злагідливість, лаконічність, переконливість),

управлінські (діловитість, ініціативність, організованість, гнучкість, здатність виправдано ризикувати та класифікувати фахову інформацію),

фахові (аналітичність, прогностичність, конкурентоспроможність, координаційна здатність, комп`ютерна грамотність, вільне володіння рідною та ІМ),

особистісні (професійна відповідальність, гуманність та самостійність, рефлексивна, емпатійна схильність, адекватність самооцінювання та способів реагування в конфліктних ситуаціях, емоційна стабільність та адаптивність, впевненість у власних діях).

Професійні якості персоналу на сучасному етапі визнаються в якості апарату компетенцій особистостей та компетенцій підприємств.

РОЗДІЛ 3

ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛОМ В ПП «ПРОМЕН» ПРИ ЗДІЙСНЕННІ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНИХ ОПЕРАЦІЙ

3.1 Обгрунтування ефективності впровадження оцінювання управлінсько-керівного персонала методом „центрів оцінювання”

Реалізація цілей і задач управління персоналом здійснюється через кадрову політику. Кадрова політика - головний напрямок у роботі з кадрами, набір основних принципів, що реалізуються кадровою службою підприємства. У цьому відношенні кадрова політика являє собою стратегічну лінію поведінки в роботі з персоналом. Кадрова політика - це цілеспрямована діяльність по створенню трудового колективу, що щонайкраще сприяв би сполученню цілей і пріоритетів підприємства і його працівників [41].

Набір являє собою створення певного резерву на плановані посади, як із зовнішніх, так і з внутрішніх джерел. Зовнішні джерела - це і кадрові агентства, і центри зайнятості, також фірма може помістити оголошення в ЗМІ про свої потреби у фахівцях. Часто організації пропонують людям, що вже працюють на підприємстві порекомендувати своїх близьких і знайомих. Такий спосіб є не тільки дешевим, але і дає можливість працівникам приймати участь у вирішенні проблем фірми. Внутрішніми джерелами є люди, що вже працюють на певних посадах, але мають більші здібності, ніж можуть проявити в даний момент. Просування по службі сильно мотивує працівника, а організації не приходиться навчати нового фахівця багатьом нюансам роботи в організації. Ризик при внутрішній кадровій політиці може полягати в тім, що в організацію не надходять нові люди зі свіжими поглядами й ідеями і це може призвести до застою.

Основною проблемою при підборі кандидатів є невідповідність майбутньої роботи очікуванням кандидата. Варто прикласти всі зусилля, щоб якнайближче ознайомити майбутнього працівника з його майбутньою роботою, як з її позитивними сторонами, так і з негативними. Завдяки заходам, спрямованим на вирішення цієї проблеми, спостерігається зниження плинності кадрів і збільшення задоволеності роботою в службовців.

При підборі кадрів керівництво відбирає зі створеного в ході набору резерву кандидатів, що найбільше підходять для роботи в організації. Використовують такі методи добору: співбесіди, тестування, іспити, створення центрів оцінки кандидатів, у яких застосовуються методи моделювання конкретних ситуацій. У таких центрах кандидати випробуються за допомогою ігор, їм пропонуються конкретні ситуації для виявлення в них здібностей до прийняття рішень і т.д. Центри оцінки є дорогим методом добору і тому вони створюються тільки на великих підприємствах. Найчастіше використовується співбесіда. При співбесіді є великий ризик неправильної оцінки кандидата. Керівник, що оцінює кандидата, може мимоволі занижувати або завищувати здатності людини, оцінювати її по першому враженню, порівнювати її якості зі своїми. Для мінімізації ризику неправильної оцінки варто готуватися до співбесіди. Потрібно вивчити детально обов'язки майбутнього працівника, створити список питань, єдиний для всіх кандидатів і ін. Такі співбесіди, вони називаються структурованими, приносять набагато більш точні результати.

На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільш придатних кандидатів з резерву, створеного в ході набору. У більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш придатним для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, у залежності від обставин, може ґрунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підлеглими. Ефективний добір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.

До чотирьох найбільше широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при доборі, відносяться іспити, анкетування, співбесіди і центри оцінки.

Іспити. Поведінкові науки розробили багато видів різних іспитів, що допомагають пророчити, як ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу. Один з видів відбіркових іспитів передбачає вимір здатності виконання завдань, пов'язаних з передбачуваною роботою. Як приклад можна привести машинопис чи стенографію, демонстрацію уміння працювати на верстаті, демонстрацію мовних здібностей шляхом усних повідомлень чи письмових робіт. Інший вид іспитів передбачає оцінку психологічних характеристик, таких як рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість, впевненість у собі, емоційна стійкість і увага до деталей. Для того щоб такі іспити були б корисними для добору кандидатів, потрібно значима кореляція між високими оцінками, що набираються в ході іспитів, і фактичними показниками роботи. Керівництво повинно дати оцінку своїм іспитам і визначити, чи дійсно люди, що добре справляються з іспитами, виявляються більш ефективними працівниками, ніж ті, котрі набирають меншу кількість балів.

Анкети. Хоча вони і не відносяться до справжніх засобів визначення здібностей чи психологічних характеристик, теж успішно застосовуються для порівняльної оцінки рівня кваліфікації. Так, наприклад, конкретні відомості, які потрібно вказати в анкеті про стаж попередньої роботи, зарплату, характер освіти і про закінчений навчальний заклад, хобі і т.д., теж можна використовувати для добору кандидатів, якщо такі біографічні дані допомагають відрізнити більш ефективних від менш ефективних службовців, що вже працюють у даній організації.

Співбесіди. Співбесіди дотепер є найбільше широко застосовуваним методом підбору кадрів. Навіть працівників неуправлінського складу рідко приймають на роботу без хоча б однієї співбесіди. Підбор керівника високого рангу може зажадати десятків співбесід, що займають кілька місяців. Разом з тим, дослідження виявили цілий ряд проблем, що знижують ефективність співбесід як інструменту добору кадрів. Основа цих проблем має емоційний і психологічний характер. Так, наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата на основі першого враження, без обліку сказаного в іншій частині співбесіди. Інша проблема полягає в тенденції оцінювати кандидата в порівнянні з особою, з якою проводилася співбесіда безпосередньо перед цим. Якщо попередній співрозмовник виглядав особливо погано, то наступний посередній кандидат буде виглядати добре чи навіть дуже гарно. Є у тих хто проводить інтерв'ю і така тенденція, як оцінка більш сприятливо тих кандидатів, зовнішній вигляд, соціальний стан і манери яких у більшій мірі нагадують їх власні.

Центри оцінки - оцінюється здатність до виконання повного кола посадових обов'язків за допомогою методів складного моделювання ситуацій. Методи включають ролі керуючого й учасника зборів, доповіді групі слухачів (усно), офіційні інтерв'ю, тести по психології і рівню інтелекту. Найчастіше керівництво малої організації обмежується офіційним інтерв'ю на основі диференційованого підходу до кожного кандидата.

На сьогоднішній день в Україні центри оцінювання персоналу запроваджені, в основному, іноземними фірмами - розробниками доволі складного програмного забезпечення (ORACLE, WINDOWS SERVER та інші).

Оцінювання з видачею сертифіката, дійсного як на території України, так і за кордоном, можна пройти як в сертифікованих центрах навчання та сертифікації, так і по глобальній Інтернет-мережі в діалоговому режимі на швидкість і повноту відповідей (сертифікат надходить поштою).

Єдиним органом сертифікації персоналу в Україні є Українська асоціація якості (ОСП УАЯ) професійна організація, яка отримала визнання компетентності в Національному агентстві з акредитації (Атестат акредитації № 6О010 от 07.05.07), з 29 березня 2007 року призначена органом сертифікації персоналу в Системі УкрСЕПРО (реєстраційгний номер в Реєстрі Системи УкрСЕПРО №UА07.001.034) та з 2002 року має ексклюзивні повноваження в Україні сертифікувати фахівців у Європейській системі сертифікації і реєстрації персоналу EOQ (Європейської організації з якості).

EOQ у масштабі усього світу вирішує питання гармонізації менеджменту освіти і підготовки персоналу різних країн, формування сучасного бачення якості і компетентності.

За дорученням Європейської Комісії EOQ розробила Схему реєстрації персоналу і веде загальноєвропейський реєстр фахівців, авторитет яких визнається в міжнародних колах професіоналів якості.

На сьогодні ОСП УАЯ видав сотні сертифікатів фахівцям з України та інших країн. Серед власників сертифікатів EOQ є керівники і провідні спеціалістти підприємств і організацій різних галузей економіки, органів сертифікації продукції і систем якості, навчальних установ.

Вступ у Всесвітню торгову організацію та реалізація мети щодо вступу нашої країни у Європейський Союз та інші міжнародні організації веде до розширення міжнародних контактів, необхідності гармонізації бізнес практики в межах Європейського Союзу і за його межами, потреби у фахівцях, рівень кваліфікації яких відповідає міжнародним вимогам.

ОСП УАЯ, більше 7 років, будучи уповноваженим органом національного представника України в EOQ:

сертифікує персонал,

працює з навчальними організаціями, що готують чи збираються готувати фахівців в області якості, і впроваджує концепцію EOQ «інтегральної досконалості європейського вищої освіти»,

здійснює оцінку відповідності навчальних процесів і програм вимогам EOQ.

Місія Української асоціація якості (ОСП УАЯ):

забезпечувати задоволення потреби бізнес середовища у визнаному компетентному персоналі, що відповідає вимогам ділового світу в межах Європейського Союзу і за його межами;

підвищувати соціальну відповідальність менеджерів, аудиторів і фахівців;

впроваджувати в етику діяльності сертифікованого персоналу Кодекс професійного поводження;

забезпечувати умови для взаємного визнання результатів сертифікації в Україні та за її межами;

сприяти визнанню рівня підготовки фахівців України в Європі і у всьому світі;

сприяти підвищенню рейтингу кваліфікованих фахівців на міжнародному ринку праці;

сприяти розвитку освітніх програм підготовки фахівців менеджменту якості, екології, безпеки та інших систем менеджменту.

впроваджувати в практику підготовки фахівців рекомендації і досвід національних, закордонних і міжнародних організацій. Моделювати зміст менеджмент - освіти через інтеграцію з кращою міжнародною практикою бізнесу, з визнаними міжнародними підходами, із сучасними знаннями країн усього світу про методи і технології успіху, актуальною моделлю компетентності фахівця міжнародного рівня.

ОСП УАЯ - у числі кращих європейських органів сертифікації персоналу. Географія партнерів ОСП УАЯ охоплює країни Азії, Центральної і Східної Європи.

У 1989 році згідно з планом Союзу науково-інженерних товариств України та за підтримки Держстандарту України утворено перше в СРСР національне неурядове об`єднання в сфері якості Українська асоціація якості (УАЯ), яка поклала початок громадському руху за якість в Україні і стала його лідером.

Сьогодні УАЯ об'єднує понад 450 провідних підприємств з усіх регіонів України та близько 1000 фахівців з якості із різних країн. УАЯ має регіональні відділення, галузеві технічні комітети, союзи, клуби, професійні організації з якості. Серед громадських структур УАЯ найбільшого звучання досягнув Клуб лідерів якості України, у близько 10 років тому об`єдналися найкращі підприємства України переможці і призери Українського національного конкурсу якості. УАЯ має широке міжнародне визнання.

УАЯ забезпечує свою діяльність без фінансової підтримки з боку держави та сплачує внески в міжнародні організації з якості від України із власного бюджету. Міжнародний статус УАЯ [ ]:

Національний представник України в EOQ;

Національна партнерська організація EFQM;

Партнерська організація в міжнародній системі з тестування персоналу ІSТО;

Базова організація Міжнародної гільдії професіоналів якості тощо.

Рис.3.1. - Інтернет -сайт Української асоціації якості

3.2 Обґрунтування ефективності впровадження оцінювання управлінсько-керівного персонала методом „ділових ігор”

Ділова гра в широкому значенні слова -- це метод імітації прийняття управлінських рішень у різних виробничих ситуаціях за допомогою гри за заданими правилами групи людей або людини з ЕОМ у діалоговому режимі. Комп'ютеризація ділових ігор (КДІ) дає можливість істотно зменшити навчальний час, збільшити кількість імітацій циклів керування і безпосередньо «відчути» динаміку процесу взаємодії основних суб'єктів ринку. КДІ можна поділити на два типи: колективні й індивідуальні. У колективних КДІ беруть участь кілька гравців або груп, які приймають рішення [40].

Відомі такі ігри: «Менеджер», «Попит», «Конкуренція», «Ринок цінних паперів», «Аукціон», «Інвестор», «Ринкова рівновага», «Підприємець».

Як переконує досвід, результатом застосування КДІ в навчальному процесі задоволені центри тестування. Слухачі:

* задоволені такими «не нудними» заняттями;

* намагаються застосувати на практиці свої знання і навички;

* під час гри засвоюють нові (або недоучені) знання, з'ясовують прогалини в окремих розділах знань, що стимулює їх до самовдосконалення;

* закріплюють здобуті на інших заняттях знання і реально бачать результат своєї праці [40].

Основним методом досягнення цієї мети в контексті дисципліни «Логістика ЗЕД» є кейсметод (метод ситуативних задач). Цей метод організації заняття тестування використовувається під час розгляду тем, що мають практичне значення. Це сприятиме наближенню до реальної практичної діяльності та формуванню професійних навичок. Перед слухачами ставлять навчальну мету: навчитись обґрунтовано обирати варіант дій для ефективного вирішення проблеми у бізнесі в конкретній практичній ситуації.

Спершу проводять «розминку», для якої обраний мозковий штурм. Слухачі згадують матеріал по логістиці ЗЕД, вивчений упродовж терміну навчання та практичної роботи.

На основному етапі слухачі працюють у малих групах. Вони ознайомлюються з кейсом, обговорюють його та розробляють презентації результатів. Ситуативне завдання у кожної групи своє і воно розроблене викладачем на підставі проблеми, запропонованої заздалегідь слухачам. Це робить кейс не тільки корисним, але й цікавим.

Під час цього етапу слухачі групи аналізують інформаційні потоки в конкретній ситуації, визначаючи впливові фактори та створюючи модель. Для можливих способів розв'язання задачі вони роблять порівняльну характеристику, на основі якої обґрунтовано обирають оптимальний спосіб. Після цього відбувається розробка алгоритму вирішення поставленого завдання, проектування програмного комплексу, який дає змогу організувати інформаційні потоки, описані в кейсі, розробити презентацію проекту.

Таке спільне обговорення проблеми сприяє вільному обміну думками, уможливлює її бачення з різних сторін, дає змогу виробити спільний погляд на неї і колективне рішення, розвиває культуру спілкування: вміння сперечатись, вислуховувати співрозмовників та аргументовано доводити свою позицію.

На заключному етапі представник кожної групи презентує проект із використанням ілюстративних засобів (таблиць, схем, малюнків), після чого відбувається обговорення проекту з членами інших груп (у вигляді мінідискусії). Наприкінці викладач резюмує проведений аналіз кейсу та розроблений проект, як тестову оцінку слухача.

Така структура підсумкового заняття дає змогу у формі гри, в дружній і творчій атмосфері досягнути основної мети: систематизації та інтеграції знань, одночасно з проведенням висновків тестування слухачів викладачем . Утім, слід зазначити, що проведення такого заняття можливе лише в групах, які відповідають вимогам високого рівня знань, цілісності, зацікавленості та здатності творчо мислити [40].

3.2 Обгрунтування ефективності впровадження оцінювання виробничого персонала методом „оцінки досягнення цілей”

Оцінювання виробничого персоналу є складовою оцінки трудового потенціалу підприємства. Роль і значення трудового потенціалу в економічних відносинах - це новий підхід в оцінюванні сумарного потенціалу підприємства.

Перед тим як визначити поняття «трудовий потенціал» слід його відокремити від загальновживаних економічних категорій «трудові ресурси» і «персонал» [39].

Трудові ресурси - це економічно активна, працездатна частина населення регіону, яка володіє фізичними і культурно-освітніми можливостями для участі в економічній діяльності підприємства (організації).

Персонал - це сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку та(або) мають досвід практичної діяльності.

Трудовий потенціал - це існуючі сьогодні та передбачувані трудові можливості, які визначаються чисельністю, віковою структурою, професійними, кваліфікаційними та іншими характеристиками персоналу підприємства.

Спільними для всіх цих економічних термінів е такі риси [39]:

1) обов'язкова участь чи спроможність до участі у господарській діяльності (включення до системи економічних відносин); 2) прогнозованість корисного результату від цієї участі; 3) виключне значення якісних характеристик.

На відміну від трудових ресурсів трудовий потенціал - це конкретні працівники, ступінь можливого використання яких у виробництві залежить від якості управління.

Процес перетворення трудових ресурсів організації в робочу силу складається з таких стадій.

На першій стадії трудові ресурси існують у вигляді потенційної робочої сили (деякої безлічі працездатних працівників, що володіють сукупністю фізичних і духовних здібностей), що поза трудовим процесом, тобто поза предметами і знаряддями праці не виявляється.

На другій стадії трудові ресурси займають робочі місця. Починається процес витрати фізичних і розумових здібностей, і трудові ресурси стають робочою силою,

На третій стадії робоча сила, витрачаючись у часі і реалізуючись у трудовому процесі, створює споживні вартості.

З моменту припинення трудової діяльності через вивільнення робоча сила знову стає трудовими ресурсами підприємства (якщо залишається на ньому) чи регіону (вивільняючись з нього).

Відмінність поняття «трудовий потенціал» від понять «робоча сила» і «трудові ресурси» полягає в тому, що трудовий потенціал це персоніфікована робоча сила, розглянута в сукупності своїх якісних характеристик.

У загальній структурі трудового потенціалу підприємства залежно від критерію аналізу можна виокремити такі його видові прояви:

1. За рівнем агрегованості оцінок:

1.1. Трудовий потенціал працівника - це індивідуальні інтелектуальні, психологічні, фізіологічні, освітньо-кваліфікаційні та інші можливості особистості, які використовуються чи можуть бути використані для трудової діяльності.

1.2. Груповий (бригадний) трудовий потенціал крім трудового потенціалу окремих працівників включає додаткові можливості їх колективної діяльності на основі сумісності психофізіологічних і кваліфікаційно-професійних особливостей колективу.

1.3. Трудовий потенціал підприємства (організації) - це сукупні можливості працівників підприємства активно чи пасивно брати участь у виробничому процесі в рамках конкретної організаційної структури виходячи з матеріально-технічних, технологічних та інших параметрів.

2. За спектром охоплення можливостей:

2.1. Індивідуальний трудовий потенціал враховує індивідуальні можливості працівника.

2.2. Колективний (груповий) трудовий потенціал враховує не тільки індивідуальні можливості членів колективу, а й можливості їхньої співпраці для досягнення суспільних цільових орієнтирів.

3. За характером участі у виробничо-господарському процесі:

3.1. Потенціал технологічного персоналу - це сукупні можливості працівників підприємства, задіяних у профільному та суміжних виробничо-господарських процесах для виробництва продукції (роботи, послуг) встановленої якості та визначеної кількості, а також працівників, виконуючих технічні функції апарату управління.

3.2. Управлінський потенціал - це можливості окремих категорій персоналу підприємства щодо ефективної організації та управління виробничо-комерційними процесами підприємства (організації).

4. За місцем у соціально-економічній системі підприємства:

4.1. Структуро-формуючий трудовий потенціал - це можливості частини працівників підприємства щодо раціональної та високоефективної організації виробничих процесів і побудови найбільш гнучкої, чіткої, простої структури організації.

4.2. Підприємницький трудовий потенціал-- це наявність та розвиток підприємницьких здібностей певної частини працівників як передумови для досягнення економічного успіху за рахунок формування ініціативної й інноваційної моделі діяльності.

4.3. Продуктивний трудовий потенціал - це можливості працівника підприємства генерувати економічні й неекономічні результати виходячи з існуючих умов діяльності у рамках певної організації.

Традиційно використовують чотири типи одиниць виміру розміру трудового потенціалу підприємства - часові, натуральні, вартісні та умовні. Часові одиниці виміру базуються на використанні часових проміжків для характеристики рівня трудового потенціалу працівника чи підприємства. Часова оцінка трудового потенціалу працівника може свідчити, скільки часу йому потрібно на виконання звичайних професійних обов'язків (функцій) та вирішення екстраординарних завдань у рамках конкретної організації виходячи з наявних умов. Натуральні одиниці виміру (кількість виробів, обсяг виконаних робіт, чисельність обслужених клієнтів тощо) визначають трудовий потенціал на основі кількості генерованих і передбачуваних матеріальних економічних благ. Як приклад можна навести кількість виробів, які може виготовити працівник на своєму робочому місці (враховуючи його можливий професійний розвиток). Вартісний вимір трудового потенціалу дає змогу інтегрувати на цій основі всі фінансові витрати та результати від діяльності підприємства (організації), але разом з цим передбачає врахування спектра обмежень. Найбільшими проблемами під час використання вартісних оцінок трудового потенціалу є уникнення зміни вартості грошей у часі, а також адекватний вираз вартості не фінансових складових. Умовні одиниці виміру трудового потенціалу по своїй суті відображають суб'єктивні судження щодо природи та чинників, що визначають розмір трудового потенціалу. До них відносять різноманітні синтетичні коефіцієнти, рейтинги, бальні оцінки тощо.

Методологія оцінки трудового потенціалу підприємства.

Відстоюючи позиції вартісної оцінки трудового потенціалу підприємства, треба враховувати зміну вартості самих грошей, так само як і при дисконтуванні чистих потоків економічного прибутку від експлуатації підприємства. Тому загальна методика такої оцінки відтворена у такій формулі:

Приведена вартість трудового потенціалу = (Вартість управлінського потенціалу + Вартість потенціалу технологічного персоналу) * kd * Коефіцієнт приведення, (3.1)

де kd - темпи зміни в прогнозований період, кумулятивний коефіцієнт поступового зростання величини трудового потенціалу.

Уведення в формулу (3.1) кумулятивного коефіцієнта зумовлене необхідністю врахування об'єктивних тенденцій, виявлених на основі соціологічних досліджень.

Система факторів оцінки управлінського потенціалу підприємства:

1. Організаційно-управлінські характеристики:

Здібності та вміння організувати колектив;

Об'єктивність в оцінці підлеглих;

Уміння непомітно та ефективно контролювати роботу:

Уміння делегувати повноваження та розподіляти відповідальність;

Уміння правильно підбирати та розставляти персонал;

Уміння створення потрібного соціального клімату;

Уміння розробки, постановки та доведення до підлеглих цілей діяльності;

Уміння матеріального та морального стимулювання підлеглих відповідно до їх очікувань та кінцевих результатів;

Уміння організації інформаційного забезпечення;

Уміння прислухатися до думки підлеглих;

іноваційність тощо.

2. Індивідуально-особисті характеристики:

Вимогливість;

Пунктуальність;

Організованість;

Якість викладення власних думок;

Критичність;

Тактовність;

Вміння завойовувати та зберігати авторитет;

Самостійність;

Рішучість;

Вміння дотримувати обіцянки;

Принциповість;

Цілеспрямованість;

Енергійність;

Турботливість за підлеглих;

Ліберальність морально-етичних поглядів;

Професійна підготовка;

Загальний рівень ерудованості;

Психологічна стійкість;

Креативність тощо.

Методики оцінки трудового потенціалу підприємства.

Витратні методики оцінки трудового потенціалу підприємства чи окремого працівника прирівнюють розмір трудового потенціалу підприємства (працівника) до суми минулих витрат на його підготовку, поточне утримання та майбутній розвиток.

Найтиповішою методикою серед них можна вважати розробки В.Н. Авдєєва та В.А. Котлова.

Для оцінки розміру трудового потенціалу підприємства пропонується взяти такі показники:

1. Продуктивність праці промислово-виробничого персоналу:

2. Коефіцієнт змінності робочої сили (Кзр):

3. Коефіцієнт змінності роботи робочого місця (Кзм):

4. Коефіцієнт віддачі повної заробітної плати (Квзп):

5. Коефіцієнт творчої активності працівників (Кта):

Порівняно з попередньою методикою оцінка потенціалу на основі одиниці живої праці дає змогу краще врахувати ефективність використання трудового потенціалу підприємства.

3.4 Обгрунтування ефективності впровадження оцінювання персоналу відділу ЗЕД методом „оцінки на основі моделей компетентності”

Застосування моделі та профілів компетентності для управління персоналом має продемонструвати, що зміни у системі визначення посадових обов'язків, ефективне використання встановлених меж компетенції для оцінки кандидатів під час відбору і прийняття на роботу на конкурсній основі сприяють зміцненню інституційної спроможності та покращують показники діяльності працівників [58].

Запровадження оцінювання персоналу при відборі, призначенні та просуванні службовців вирішальних відділів організації виробництва, маркетингу та збуту підприємства на основі компетентності - новий сучасний підхід кадрового менеджмента. Компетентність - це вимірюване вміння, здатність, знання або поведінкова характеристика, необхідна для успішного виконання певної роботи. Сукупність цих характеристик, необхідних для роботи на конкретній посаді (у групі посад), називають профілем компетентності.

Компетентність - головна цінність, на якій базується сучасне управління персоналом на державній службі в розвинутих країнах. Зокрема, на засадах компетентності базується управління персоналом на державній службі в Німеччині, Австрії, Канаді, США та інших країнах євроатлантичного регіону, Нідерландах [58].

У США, наприклад, розроблено і застосовується 22 компетенційних характеристики для керівників, що працюють у державному управлінні.

В Австрії при Міністерстві фінансів існує центр оцінювання, в якому працюють близько 10 психологів, що займаються соціально-психологічною компетентністю державних службовців.

Цей набір інструментів оцінювання за профілями компетентності покликаний:

диференціювати компетентність, а відтак і посадові обов'язки всередині органу за вертикаллю;

чіткіше окреслити кожен зі структурних рівнів (груп посад) за обсягом відповідальності та повноважень;

покращити ефективність роботи на кожному структурному рівні (у групі посад) органу;

надати керівництву ефективні інструменти управління персоналом, включно з відбором, ротацією та просуванням по службі, точним визначенням потреб у навчанні кожного окремого працівника;

продемонструвати кожному керівникові сильні та слабкі сторони своїх працівників та визначити конкретні заходи з посилення слабких сторін та найбільш ефективного використання сильних;

сформувати конкретний орієнтир для кожного працівника у власному розвитку та створенню свого професійного образу.

Для практичного втілення засад компетентності у практику роботи з персоналом розробляються як профілі компетентності, так і методики оцінювання персоналу.

Розробленню пропонуємих у дипломній роботі профілів компетентності служби ЗЕД підприємства ПП „Промен” передувало ґрунтовне вивчення вітчизняних та зарубіжних досліджень у сфері діагностики професійно важливих якостей та методів відбору та розвитку персоналу.

Модель компетентності у порівнянні з типовими професійно-кваліфікаційними характеристиками посад службовців є нова ступінь досконалості в оцінюванні трудового потенціалу працівників розумових професій. Типові професійно-кваліфікаційні характеристики (ТПКХ) посад службовців ЗЕД підприємства виявляються в сучасному управлінні недостатньо придатними для того, щоб бути використаними для оцінювання службовців ЗЕД саме з точки зору специфіки їхньої діяльності на конкретних посадах. ТПКХ посад зараз мають надто загальний характер. при викладі вимог до посад різного рівня відповідальності дублюються описи діяльності та одноманітно повторюється певний набір функцій без диференціації між посадами. Крім того, для всіх рівнів посад від директора до спеціаліста-менеджера встановлюється однаковий освітньо-кваліфікаційний рівень післядипломної освіти - магістр економіки чи зовнішньоекономічного менеджменту. При цьому не йдеться про специфічні знання, вміння та якості, необхідні для кожної посади в службі ЗЕД (наприклад, обов'язкове знання ділової англійської мови для митних операцій).

Певною мірою це є наслідком традиційних вітчизняних підходів до професіографії, відсутності чітких вимог до якості та критеріїв результативності роботи службовця ЗЕД.

Сутність ефективного кадрового забезпечення служби ЗЕД підприємства полягає не в тому, щоб визначити, які знання, вміння та якості необхідні для виконання роботи в службі ЗЕД, а в тому, які знання, уміння та професійно важливі особистісні якості мусять мати успішні та результативні службовці.

Існує досить багато визначень компетентності. наведемо деякі з них:

знання, вміння, здібності та інші якості, необхідні для бажаної успішної професійної поведінки [59];

навички та риси, необхідні працівнику для ефективного виконання роботи [55];

поведінка, яку переважно демонструють успішні працівники, на відміну від менш успішних [53];

комплекс знань, вмінь, здібностей, мотивації, цінностей та інтересів [56];

знання, навички, здібності та інші характеристики, пов'язані з високими досягненнями в роботі [49];

комбінація мотивів, рис, переконань та цінностей, яка містить також певні поведінкові показники та знання, індивідуальні характеристики, які можна виміряти та які наглядно демонструють різницю між високими та низькими досягненнями в роботі [47];

характеристики, які відображають успішну поведінку на роботі [46];

будь-які знання, навички або вміння, особистісні якості, які демонструються через поведінку та мають своїм результатом визначні досягнення в роботі [41].

Отже, в зарубіжних джерелах ключовими словами при визначенні поняття компетентність є: успішність, робота, досягнення в роботі, поведінка.

На відміну від цього, вітчизняна традиція (на яку спирається більшість радянських публікацій 60-80х років ХХ століття щодо побудови механізму оцінки ділових і професійних якостей працівників [42]) відзначається посиланням лише на окремі якості особистості, особливості темпераменту тощо, які властиві тією чи іншою мірою всім людям. Про професійну поведінку працівника як індикатор його успішності та основу для оцінки його досягнень в роботі та персонального розвитку не йдеться, або ж за основу для оцінки або відбору пропонується простий перелік певних рис. Раціональним можна вважати те, що в ряді досліджень цього питання у сфері служби ЗЕД досить конкретно описуються загальні знання, які необхідні службовцю будь-якого рівня чи посади . Такі знання можна вважати складовою моделі компетентності, яка має бути доповнена відповідними вимогами до поведінкових проявів та особистісних професійно важливих якостей.

Підхід до відбору та оцінки працівників на основі створення моделі компетентності для певної посади видається більш прагматичним та таким, що дає змогу підвищити прозорість процедур відбору та просування по службі, реально оцінити потреби у навчанні та професійний розвиток персоналу, завдяки можливості спостерігати та певним чином вимірювати на підставі встановлених критеріїв необхідні для успішної роботи прояви поведінки.

Таким чином, критерії оцінювання при застосування моделі або профілю компетентності для певної посади враховують, або краще сказати поєднують в собі: особливості професії менеджера ЗЕД, специфіку підприємства, особливості роботи на певній посаді, професійно важливі знання, вміння та особистісні якості, необхідні для успішної і результативної роботи працівника.

Поєднання певних компетентностей у профілі компетентності та застосування такого профілю як основи для кваліфікаційних вимог при відборі на певну посаду забезпечує найбільш повну відповідність індивідуальних здібностей та досвіду кандидата потребам органу відповідно до цілей його діяльності. Іншими словами, цей інструмент дозволяє вирішувати кадрові питання таким чином, що керівництво органу може бути впевненим у тому, що працівник, якого було відібрано на основі його відповідності профілю компетентності для посади, буде відповідати своїй посаді та виконувати свої професійні обов'язки на належному рівні, не потребуючи невідкладного додаткового навчання або тривалої адаптації.

Модель компетентності, якщо вона застосовується в організації як інструмент управління персоналом, може бути представлена такими категоріями:

1. Ключові компетентності - це компетентності, необхідні для кожної посади в організації, тобто необхідні кожному працівникові для результативної роботи. Вони підтримують цінності та бачення призначення організації, її місію. Це компетентності надіндивідуального рівня, загально необхідні всім працівникам для успішної роботи.

2. Компетентності посади, або функціональні компетентності - це характеристики, які вимагаються від працівника, що обіймає певну посаду. Ці компетентності є спільними для груп посад певного управлінського рівня в організації. Такі компетентності характеризують те, що має вміти кожний працівник, посада якого належить до цієї групи посад.

3. Компетентності завдання - це характеристики, які стосуються специфіки роботи на певній посаді залежно від фахової спеціалізації. Ця категорія компетентностей робить профіль компетентності придатним для спрямування повсякденної діяльності на певній посаді на досягнення вимірюваних результатів .

Методологія розроблення профілю компетентності за досвідом міжнародної практики управління персоналом у сфері ЗЕД підприємства включає в себе [34]:

визначення управлінського рівня, категорії посад, для яких буде розроблятися профіль компетентності;

визначення функцій цієї посади в організації та стадії розвитку організації;

визначення інших важливих елементів контексту роботи на даній посаді;

ідентифікацію релевантних категорій компетентності та груп компетентностей для відповідної посади;

вибір групи експертів серед безпосередніх працівників на даній посаді (успішних та неуспішних);

збір даних від групи експертів щодо успішності їхньої роботи на певній посаді шляхом проведення структурованого інтерв'ю та спостереження;

ідентифікацію способів поведінки, які відрізняють успішних та неуспішних працівників;

попереднє узгодження отриманих даних (валідизацію профілю) з більш широким колом працівників органу;

доопрацювання профілю за результатами попереднього узгодження;

затвердження остаточної редакції профілю та впровадження його в роботу.

Основним принципом такого підходу до розроблення професійно-кваліфікаційних вимог є визначення та категорізація поведінки, яка асоціюється з високою успішністю та результативністю діяльності на певній посаді.

Результати дослідження нормативного та фактичного профілю компетентності прийняття рішень в сфері ЗЕД підприємства ПП „Промен” в дипломному проекті представлено для наступних посад службовців ЗЕД підприємства (табл. Б.1 Додатку Б):

- директор підприємства;

- заступник головного бухгалтера з операцій ЗЕД;

- начальник відділу маркетингу та організації ЗЕД;

- начальник сектору маркетингу та організації договорів ЗЕД;

- начальник сектору митного оформлення та митного супроводження договорів ЗЕД;

- менеджер-маркетолог сектору маркетингу та організації договорів ЗЕД;

- менеджер - митний декларант сектору митного оформлення та митного супроводження договорів ЗЕД;

В табл.Б.1 додатку Б наведені розроблені нормативні та фактичні профілі компетентності прийняття рішень службовцями підприємства ПП „Промен” в сфері ЗЕД на основі оцінювання орієнтації в сегментах ЗЕД, виявляємих при тестуванні в 8 сегментах по 4 - 12 підсегментів питань (10 питань в тесті оцінювання). Оцінка компетентності проведена групою експертів служби управління персоналом ПП „Промен” при обробці результатів тестування.

На рис.3.1 - 3.12 наведені графічні результати розрахунків компетентностей, представлених в табл.Б.1 - Б.2 додатку Б:

- Порівняння розроблених нормативних профілей компетентності керівної ланки підприємства ПП „Промен” (директор, заступник головного бухгалтера, начальник відділу маркетингу та організації ЗЕД) - рис.3.1;

- Порівняння розроблених нормативних профілей компетентності управлінсько-виконавчої ланки підприємства ПП „Промен” (начальники секторів ЗЕД та менеджери в секторах ЗЕД) - рис.3.2;

- Порівняння нормативних та фактичних профілей компетентності директора підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД - рис.3.3;

- Порівняння нормативних та фактичних профілей компетентності начальника відділу маркетингу та організації ЗЕД підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД (рис.3.4);

- Порівняння нормативних та фактичних профілей компетентності начальника сектору маркетинга та організації договорів ЗЕД підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД (рис.3.5);

- Порівняння нормативних та фактичних профілей компетентності начальника сектору митного супроводження договорів ЗЕД підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД (рис.3.6);

Рис.3.1. - Порівняння розроблених нормативних профілей компетентності керівної ланки підприємства ПП „Промен” (директор, заступник головного бухгалтера, начальник відділу маркетингу та організації ЗЕД)



Рис.3.2. - Порівняння розроблених нормативних профілів компетентності управлінсько-виконавчої ланки підприємства ПП „Промен” (начальники секторів ЗЕД та менеджери в секторах ЗЕД)



Рис.3.3. - Порівняння нормативних та фактичних профілів компетентності директора підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД



Рис.3.4. - Порівняння нормативних та фактичних профілів компетентності начальника відділу маркетингу та організації ЗЕД підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД



Рис.3.5. - Порівняння нормативних та фактичних профілів компетентності начальника сектору маркетинга та організації договорів ЗЕД підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД



Рис.3.6. - Порівняння нормативних та фактичних профілів компетентності начальника сектору митного супроводження договорів ЗЕД підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД



Рис.3.7. - Профілі ризику прийняття некомпетентного рішення в питаннях управління ЗЕД підприємства ПП „Промен” керівним складом підприємства



Рис.3.8. - Профілі ризику прийняття некомпетентного рішення в питаннях управління ЗЕД підприємства ПП „Промен” управлінсько-виконавчим складом менеджменту ЗЕД підприємства



Рис.3.9. - Порівняння рівней сумарного ризику прийняття некомпетентного рішення в питаннях управління ЗЕД підприємства ПП „Промен” керівним та управлінсько-виконавчим складом менеджменту ЗЕД підприємства

На рис. 3.7 - 3.9 наведені вихідні дані проведеного оцінювання нормативного та фактичного профілів компетентності з представленням отриманих даних у формі рівней ризику прийняття некомпетентного рішення в питаннях управління ЗЕД ПП „Промен”: