Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Команда как организационная форма коллективного управления

1.1 Понятие, формирование и типология команд

1.2 Этапы командообразования и эффективность

1.3 Теоретические подходы к формированию команд

Глава 2. Команды в системе образования

2.1 Сущность, типы и принципы педагогических команд

2.2 Общение внутри команды образования

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Команду можно охарактеризовать как определенного рода группу. Однако не любая группа является настоящей командой. Семейные группы или группы друзей, собравшиеся вместе в результате сходства интересов или принадлежности к одному социальному сообществу или для удовлетворения широкого круга потребностей, связанных с взаимной привязанностью, безопасностью, поддержкой, отданием почестей, группы типа комитетов, члены которых выражают интересы различных групп и собираются для обсуждения своих перспектив или иных интересующих их вопросов, нельзя назвать командами. Команда - это группа людей, объединенных достижением общей цели, во многом соответствующей личным целям каждого.

Командная работа наиболее полезна при освоении новых видов деятельности, как в оплачиваемой, так и неоплачиваемой сферах; при решении незнакомых, неопределенных проблем, когда возникают элементы риска вследствие выбора и предпочтений тех, кто принимает решение. Так, создаются команды менеджеров для урегулирования последствий просчетов, допущенных в управлении и при приобретении новых компаний. В общественных организациях, где деятельность не оплачивается и где деньги не могут быть стимулом, привлекательность работы в команде состоит в возможности личных контактов и взаимного обучения; кроме того, люди обычно привязываются к тому, что сами создают.

Управление любой деятельностью будет более успешным, если оно опирается на знание ее сущности и строится с учетом ее особенностей. Научно-исследовательская деятельность имеет свою «технологию», отличную от «технологии» деятельности учителя. Научно-исследовательская деятельность -- это индивидуальное и коллективное взаимодействие педагогов по исследованию объективных закономерностей учебно-воспитательного процесса. Результаты этой деятельности могут быть как теоретическими (раскрытие сущности, создание научных классификаций, выявление закономерностей связей педагогических явлений), так и практическими (научно-методические рекомендации, программы, предписания, разработки и т.п.). Однако аспект организации и управления научно-исследовательской деятельностью педагогических коллективов средних специальных учебных заведений в науке не разработан.

Существенную роль в процессе эффективного управления научно-исследовательской деятельностью играет правильно организованная работа с педагогическими кадрами. Организуя научно-исследовательскую деятельность педагогов в средних специальных учебных заведениях, руководителю следует учитывать, что она отличается от исследований научных коллективов вузов, научно-исследовательских центров и лабораторий, занимающихся истинно научной работой как творением нового научного знания.

Объект работы - образование.

Предмет работы - команда.

Цель работы - исследование команды и команд образования.

Задачи:

1) проанализировать команду как организационную форму коллективного управления;

2) изучить команды в системе образования;

Среди исследователей, занимавшихся данной проблемой, выделяются следующие авторы: Т.Ю. Базаров, Л.К. Гребенкина, Н.С. Анциперова, А.И. Пригожин, Е.С. Яхонтова и др.

Глава 1. Команда как организационная форма коллективного управления

1.1 Понятие, формирование и типология команд

Одним из способов усовершенствования системы управления в организациях является создание команд. О командах и их создании заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности, опубликованные в начале 60-х годов, были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда.

Возникновение интереса к командному подходу связано со следующими тенденциями:

Современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, т. е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Ситуацию можно разрешить за счет создания хорошо сформированной управленческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем.

Почти все успешно развивающиеся и обладающие высокой конкурентоспособностью фирмы и корпорации и в нашей стране, и за ее пределами строят свое развитие как на основе удовлетворения запросов потребителей настоящего времени, так и потребностей завтрашнего дня, создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и т.д. Подразделения такого рода характеризуются повышенной подвижностью организационных структур -- им свойственна “меняющаяся геометрия”, зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т.п.). Успешное функционирование их основывается, в частности, на повышении инновационных способностей исследовательской группы за счет создания “поля идей”, атмосферы творческого поиска, а также коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития организации вместе с администрацией, что, по сути, является проявлением командного подхода в инновационном менеджменте [8, C.24].

Рассматривая производительность менеджера как производительность организации, которую он возглавляет или на которую оказывает косвенное воздействие, отмечают, что дальнейшее увеличение производительности управленческого труда зависит от осознания того факта, что менеджер любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда. Принадлежность отдельного сотрудника к “философии общего дела”, т. е. выработка “духа командности”, имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом.

Понимание менеджерами правил командной игры определяет быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других, в которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации.

Признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о последней, как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами. “Социотехническая модель организации” как микромодель человеческой цивилизации наиболее полно отражает реальные процессы и действительность. Отмечается: …современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними [17, C.56].

Командная организационная форма, т. е. форма, осуществляемая посредством создания и функционирования команд как одна из форм коллективного управления, основана на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. Однако такая передача оказывается затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что важными аспектами пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому испытывают искушение брать все важные задачи на себя.

В успешных командах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

Командой называют небольшое количество человек (чаще всего 5--7, реже до 15--20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе). Команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем. Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве, которое требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды -- ее миссии [17, C.66].

Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрышем, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее миссии: цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность -- это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

- техническая или функциональная экспертиза;

- навыки по решению проблем и принятию решений;

- межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.) [5, C.95].

Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Типология и факторы формирования команд

Команды принято различать по нескольким основаниям. По виду действия выделяют следующие типы команд:

- проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;

- занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;

- управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом [5, C.101].

Процесс образования команды -- процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Большое влияние на командные процессы оказывают особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды.

Рассмотрим ряд характеристик, которые условно можно назвать типом лидера. Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству называют cверхлидером.

Людьми могут руководить также:

- сильный лидер, который воздействует применением санкций, силы, формального авторитета;

- транзактор, который создает особые способы взаимодействия между подчиненными, информационные сети и правила коммуникации и за счет этого организует эффективную работу и поддерживает собственный статус;

- герой-визионер, который влияет на людей силой своего убеждения;

- пассионарные личности, способные предложить другим высокие цели и повести участников группы за собой [5, C.105].

Существует четыре основные формы субкультуры управленческих групп: “комбинат”, “клика”, “кружок”, “команда”.

“Комбинат”. Основная психологическая характеристика данной субкультуры -- беспрекословное подчинение ее членов своему сильному лидеру. Основания для подчинения - страх лишиться места в группе и возможность остаться без работы в материнской организации. Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, действия членов в которой четко определены, решения принимаются оперативно -- лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия решений в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения принимаются в результате баланса влияний различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему [26, C.28].

“Клика”. Такая группа состоит из людей, абсолютно доверяющих своему лидеру. Лидер “клики” в предпринимательских условиях, на начальной стадии развития организации -- это такой человек, которому просто верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего.

Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если герой-визионер считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет служить для укрепления харизмы лидера и укрепления членов группы в общем видении. Оно может оказывать помощь своим членам и регулировать распределение общих ресурсов, причем принципы и нормы распределения также согласуются с видением лидера.

Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в ней свои собственные интересы, исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации -- индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. Отсутствие строгой регламентации групповой деятельности -- она подвержена колебаниям в устремлениях лидера.

“Кружок”. Эта субкультура характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния -- статус. Ведущие ценности -- синхронность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Все идут в одну сторону. Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью. Характерно ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и отработке навыков до автоматизма. Руководство такой культуры задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, повседневная работа осуществляется сама собой. Главная задача лидера типа “транзак-тор или наставник” состоит в том, чтобы организовать коммуникацию между специалистами. Эффективность ее зависит от рационального распределения работы и личной ответственности исполнителей [26, C.29].

“Команда”. Для этого типа групп характерны открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются. Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества.

Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы.

Управление группы с такой субкультурой связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.

1.2 Этапы командообразования и эффективность

Командообразование -- развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой “команда”. Существует 4 этапа развития команды:

1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге. 2. Группирование и кооперация. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интер-групповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством “мы”.

3. Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии -- отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

4. Функционирование. С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры [2, C.82]. Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой:

- неформальная и расслабленная атмосфера;

- задача хорошо понята и принимается;

- члены прислушиваются друг к другу;

- обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;

- выражают как свои идеи, так и чувства;

- конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

- группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства [14, C.95].

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов. Предлагаемая интегративная модель процесса формирования команд, которая включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности. Показатели модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и командные характеристики (в том числе физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структурирования работы.

Под внутренним процессом в модели понимается то, как команда взаимодействует в течение всего периода. Это командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата. Непосредственные результаты на выходе -- количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности. Существуют также и другие результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности [23, C.134].

Формирование команды -- один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд.

Индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации.

Непосредственно формирование команды -- активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/ миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде).

Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

Условия, снижающие способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций:

- неограниченное господство лидера;

- воюющие подгруппы;

- неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;

- жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

- наличие ригидных защитных позиций;

- отсутствие творчества при решении проблем;

- ограниченная коммуникация;

- разногласия и потенциальные конфликты [23, C.141].

1.3 Теоретические подходы к формированию команд

команда коллектив педагогический организационный

Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) -- позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

Межличностный подход (интерперсональный) -- сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель -- увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход -- проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны - консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды, активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности [14, C.56].

Можно выделить два типа команд: постоянные, “рабочие” команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; специфические -- только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

- диагностика;

- достижение или выполнение задачи;

- командные взаимоотношения;

- командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

- вход в рабочую группу (сбор данных);

- диагностика групповых проблем;

- подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);

- выполнение плана действий (активный процесс);мониторинг и оценивание результатов.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

- изменение набора целей или приоритетов;

- анализ и распределение способа работы;

- анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

- определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу [13, C.57].

Глава 2. Команды в системе образования

2.1 Сущность, типы и принципы педагогических команд

В педагогической среде слово "команда" воспринимается позитивно и используется достаточно часто, но не всегда по назначению. Под словосочетанием «педагогическая команда» мы подразумеваем группу педагогов, организованных для совместной работы ради достижения общей цели и разделяющих ответственность за полученные результаты.

Назвать группу педагогов командой не означает создать ее формально, по приказу, и только одного желания директора школы заставить их работать в команде недостаточно. Чтобы лучше понять основные различия между рабочими группами и командами, мы предлагаем следующую таблицу [3, C.56].

Различия между рабочими группами и командами

Рабочие группы	Команды
Цели и задачи в работе определяются директором образовательного учреждения	Цели и задачи определяются руководителем команды совместно с ее членами
Определение индивидуальных функций, обязанностей и задач	Определение индивидуальных функций, обязанностей и задач для достижения командного результата
Основная деятельность направлена на выполнение индивидуальных заданий	Основная деятельность направлена на выполнение командных задач
Личная ответственность	Личная и взаимная ответственность
Забота о результатах индивидуальной деятельности и преодоление личных трудностей	Забота о результатах деятельности каждого члена команды и коллективное преодоление трудностей, стоящих перед командой

В зависимости от поставленных задач одни педагогические команды работают в течение длительного времени, другие -- короткий период и по завершении работы расформировываются. Проектная команда. Это многофункциональная группа, в которой могут работать учителя разных учебных дисциплин, если это необходимо для реализации педагогического проекта. Чтобы выполнить проект, все члены команды должны тесно сотрудничать друг с другом. Обычно такие команды расформировываются по завершении проекта. Но в научно-исследовательской работе один проект может сменяться другим, а значит, члены команды могут работать многие годы.

Команда по оперативному решению задачи. Их можно назвать целевыми командами, оперативными группами. Обычно это кратковременные группы. Квалификация членов команды связана со спецификой выполняемого задания: их привлекают для совместного изучения сложных или критических ситуаций, для выработки рекомендаций и их внедрения.

Команда по вопросам усовершенствования. Как ясно из названия, эти команды занимаются оптимизацией учебно-воспитательного процесса.

Команда управления. В некоторых учебных заведениях их называют управленческими командами. Но если каждый член администрации просто четко выполняет свои обязанности и не выходит за рамки их выполнения, то это еще не команда [25, C.75].

В ходе перехода группы в настоящую педагогическую команду будут возникать трудности. Вот некоторые из них:

- отсутствие полного доверия и гласности;

- противоположные взгляды на работу с учащимися; различный статус внутри группы (лидер или нет, имеет ли опыт работы или нет и т. д.);

- многообразие деятельности, а значит, разброс в ее направлениях;

- отсутствие свободного времени для рефлексии проделанной работы;

- разочарование из-за несоответствия результата амбициозным ожиданиям или слишком быстрых результатов и так далее [6, C.46].

Следует отметить, что развитие творческой мысли членов педагогической команды будет более продуктивным при столкновении разных идей. «Я доволен собранием команды, так оно меня во многом обогатило…» Эта фраза после окончания одного из собраний может проиллюстрировать успешность работы. Или наоборот, что чаще всего происходит, собрание может вызвать разочарование, если было безрезультатным. Поэтому очень важно дать как можно больше времени на обмен идеями.

Идеи будут развиваться и реализовываться, если предоставляется возможность для их свободного выражения. Нужно уметь «терять время» для того, чтобы лучше обдумать идею. Но в то же время следует вовремя остановить слишком словоохотливого коллегу, который может увести команду с правильного пути, что приведет к дополнительным заседаниям.

Различные идеи вытекают одна из другой, как фейерверк. Нужна ли в этом случае передышка, или творческий процесс должен идти своим чередом? Чаще всего следует ожидать целую серию разнообразных идей и предложений, даже если они в какой-то момент совсем далеки от основного объекта дискуссии. Не следует прерывать обсуждение, чтобы не нарушать спонтанности в свободном самовыражении членов команды.

Если цель дискуссии была четко и ясно поставлена, услышана и понята всеми членами команды, присутствует скрытая ведущая нить, которая осуществляет общую логическую связь и придает смысл всему разговору. Последовательные оценки выступлений продвигают мысль во всем богатстве и многообразии мнений и уточнений при условии наличия времени для продуктивной дискуссии.

Всем хорошо известен метод «мозгового штурма». Он заключается в поиске всех возможных идей по заданной теме. Причем принимаются и фиксируются все идеи без исключения, без какой-либо «цензуры». Однако наступает момент, когда нужно обсудить одну идею за другой и задаться вопросом об их значимости и ценности по отношению к поставленной цели, их реальной выполнимости. Сначала следует заняться классификацией идей по их значимости, а уже потом приступить к обобщенному прочтению для решения всего объема вопросов, поставленных группой по обсуждаемой теме [21, C.110]. Команда заранее может планировать основную тематику и сроки проведения «мозгового штурма». К этому виду работы можно вернуться в любой момент, когда того требует неотложная ситуация или «кричащая» проблема. Очень важно для команды постоянно практиковать творческий подход, предлагать свои идеи для поиска совместных решений. В противном случае атмосфера ухудшается, а все заседания превращаются в тяжелую обузу.

Одной из важных проблем является создание общей культуры и системы ценностей. Термин «культура», применяемый к организациям, обозначает врастание группы в историю данной организации и приобщение ее членов к организационным ценностям.

История складывается день за днем из отдельных событий и решений, которые позволяют работать команде. Коллективная история рождается из совместных воспоминаний, которые приобретают особую ценность и придают большую значимость прошлой деятельности для более тесной связи с настоящим. Из отдельных моментов совместно прожитого опыта складывается команда, благодаря им усиливается ее сплоченность.

Члены команды могут действовать в полном согласии лишь тогда, когда они определяют между собой, какая из проблем требует особого внимания, что оправдывает их действия, что стоит общих, коллективных усилий. Предварительное разъяснение и достижение согласия объединяют всех членов команды и служат связующей нитью [7, C.73].

Внутренняя жизнь команды развивается благополучно, когда устанавливается свободное общение между всеми ее членами. Следует избегать «молчаливого» участия, которое предпочитают некоторые из коллег. Это может вызвать у других членов команды нежелание брать на себя инициативу, высказываться первыми. В этом случае нужно помочь коллегам самовыразиться. Одни члены команды убежденно ведут группу к достижению целей, еще кто-то привносит ироничный или скептический взгляд на вещи. Такое живое разнообразие является богатством, которое команда должна использовать в своей деятельности. Создать систему взаимодействия -- это, образно говоря, правильно расставить музыкантов и их партитуры, чтобы сыграть слаженно симфонию.

В ходе заседания кто-то может сказать: «Я не понимаю того, чем мы занимаемся». В этом случае мы сталкиваемся с важной проблемой.

Допустим, что не все члены команды участвовали в выработке проекта. Входящие в курс дела «новички» по-своему истолковали цели в зависимости от своего личного опыта. В ходе представления проекта «старички» не побеспокоились, чтобы проиллюстрировать основные направления деятельности, а «новички», в свою очередь, из лишней скромности не задали уточняющих вопросов. Поэтому следует убедиться, что каждый член команды придает одно и то же значение идеям и словам. Уклонение от конфликтов по поводу идей -- это наихудший способ сохранить сплоченность команды. И, однако, это наиболее распространенная ситуация, которая встречается в школах [21, C.109].

В качестве резюме можно сказать, что для создания командного духа необходимо:

- привести команду к принятию сознательного решения о коллективной ответственности по отношению ко всем членам группы и ко всей организации в целом;

- вести развитие творческой мысли членов команды через столкновение идей;

- дать возможность всем и каждому работать в инновационном режиме;

- создавать общую историю;

- выработать Хартию общих ценностей;

- создать сеть взаимодействий;

- определить цели и четко им следовать;

- создать атмосферу коллективной солидарности [9, C.47].

2.2 Общение внутри команды образования

Трудности в понимании мешают в установлении должных отношений и работе группы. Поэтому иногда члены команды удивляются тому, что действуют разрозненно, тогда как, казалось бы, все были согласны с основными принципами проекта. Как избежать этих проблем?

Нижеследующая схема иллюстрирует потери информации в ходе обмена ею и хорошо отражает трудности в общении.

Существует разрыв между тем, что «я хочу сказать», и тем, что «я говорю», потому что:

- мне трудно передать свои мысли, выразить их словами, мои фразы лишь приблизительно выражают мои намерения, я не нахожу нужной формулировки, я не раскрываю всех деталей своих размышлений;

- я испытываю чувство стыда или застенчивость из-за присутствия других людей, что сдерживает меня и не дает полностью выразить мои убеждения;

- я слишком критикую свою манеру выражения по причине социальных условностей, чтобы чем-то не нарушить реальные или предполагаемые табу;

- я проявляю осторожность по отношению к тем людям, из-за которых я чувствую себя не совсем уверенно, боюсь чьей-либо реакции или осуждающего мнения [19, 57].

Помехи в передаче сообщения. То, что слышат, и то, что слушают. Окружающие шумы иногда мешают передаче информации. Невнимательность, рассеянность внимания, связанные с внешними явлениями, прерывают активное слушание, провоцируют сбивчивую и беспорядочную дискуссию, когда все говорят одновременно.

Сложности в восприятии. Возникают из-за:

- предоставления некачественной информации, в которой отсутствует точность или недостаточно ясно выражены мысли; - разницы в восприятии темы докладчиком и слушателем -- употребление понятий находится в разных регистрах, слушатель не знаком с контекстом упоминаемой ситуации, не совпадает система ценностей;

- преднамеренного отказа от диалога во избежание затруднительных вопросов [11, 82].

Искажение информации. Выступающий может представить усеченную или непроверенную информацию. Со своей стороны, слушатель не всегда способен воспринять сообщение во всей его полноте, особенно если оно сложное и объемное. Одни детали запоминаются, другие ускользают от внимания.

Передача информации. Сознательно или непроизвольно при передаче информация деформируется. После многочисленных ретрансляций простая история может быть настолько изменена, что она не будет иметь ничего общего со своим изначальным вариантом. Учитывая пробелы в памяти и качество восприятия, слушателю иногда необходимо дополнить полученную информацию, чтобы лучше понять ее смысл.

Взаимное слушание -- одно из главных условий работы в группе. Для его соблюдения, прежде всего, необходимо:

- установить микроклимат взаимных симпатий, теплоты и добросердечности;

- постоянно вызывать интерес, поддерживать своих коллег;иметь общую цель;

- смотреть прямо в глаза своему собеседнику;

- задавать вопросы, которые помогут убедиться в хорошем понимании передаваемой информации;

- вести записи [18, C.60].

Следует помнить, что собрания команды -- это не производственные или административные совещания, поэтому они должны начинаться с проявления взаимного внимания. Будет не лишним побеспокоиться о здоровье, спросить о трудностях и проблемах, поделиться радостями и бедами, которые нам преподносит повседневная жизнь.

В ходе собрания нужно найти момент, чтобы высказать свое одобрение, выразить доверие, проявить интерес к какому-либо предложению или справедливому замечанию. Общая атмосфера команды во многом выиграет, если между ее членами будет больше знаков признания и удовлетворенности.

Будет гораздо понятнее путь для принятия решения или необходимость дискуссии, если цели ясно определены и приняты всеми, поэтому уместно не только объяснить цели, но и детально обсудить их. Именно сопоставление или столкновение мнений собеседников позволяет лучше обозначить поставленную цель.

«Ловушки» при активном слушании. Прежде всего, это:

- банальности, пустая болтовня, обмен расплывчатыми мнениями;

- рассеянность;

- несоблюдение тишины;

- одновременное задавание вопросов;

- наводящие вопросы, содержащие в себе ответ;

- сообщения, не содержащие в себе ничего ценного, очень часто это тактика ухода от реальности [12, C.117].

Слушать -- это означает помочь другому человеку выразить свои мысли, постараться понять то, что он говорит. Слушание достигается следующими основными средствами.

Задавание вопросов. Мотивируется желанием как можно лучше понять то, что хочет выразить ваш собеседник. Очень часто отсутствие ясности и точности затрудняет восприятие рассказа или объяснения. Вопросы позволяют обнаружить забытые мысли и идеи, недостающие элементы в рассуждениях, вскрыть какие-то упущения в описании, сделать ссылки на тех или иных авторов. С помощью вопросов можно помочь выступающему не только точнее выразить свои мысли, но и найти дополнительную опору, добавить уточнения, дать примеры, придать изложению понятную и доступную форму.

«Полезные» и «неуместные» вопросы. «Полезные» вопросы очень разнообразны, целенаправленны и сформулированы ясно и четко. Напротив, вопросы, которые вызывают однозначные ответы типа «да» или «нет», сокращают общение, не оставляют никакой свободы для ответа и могут вызвать только досаду. Не следует задавать сразу несколько вопросов, а также слишком «заумные» и бесполезные вопросы.

Переформулировка идей. Перефразировать означает пересказать основную идею сообщения другими словами, чтобы проверить, насколько хорошо вы поняли собеседника. Можно начать фразами: «Если я правильно понял», «другими словами, вы говорите, что…», «итак, вы имеете в виду…», «есть еще другой аспект, о котором вы говорили в начале…», «не могли бы вы привести пример», а закончить: «именно это вы хотели сказать?»

Перецентровка дискуссии. Иногда дискуссия удаляется от основного сюжета. Можно задаться вопросом, нет ли здесь второстепенного уровня, который привязывается к основной линии. Если это так, то следует вмешаться: после напоминания о том, что было сказано до наступления отклонения, пригласить вернуться к обсуждаемому сюжету [15, C.56].

Синтез. Он особенно полезен в конце повестки дня после трудных дебатов, когда было дано очень много предложений. Синтез проводится до принятия решения, которое допускает несколько вариантов.

Итак, слушать -- это значит:

- не перебивать говорящего;

- соблюдать тишину во время изложения информации;

- стимулировать вашего собеседника уместными и полезными вопросами, чтобы помочь ему более полно раскрыть тему доклада;

- уметь переформулировать сказанное докладчиком своими собственными словами, чтобы проверить, точно ли воспринята информация;

- уметь провести синтез полученной информации [15, C.57].

Подготовка рабочего пространства. Очень часто забывают о помещении для собраний и его материальном оснащении. Необходимо выбрать помещение, которое меньше всего подвержено внешним шумам, не резонирует и где не будут беспокоить телефонные звонки. Мобильные телефоны предварительно отключаются. Расположение столов по кругу облегчит общение: очень важно хорошо видеть своих собеседников. Особенно следует остерегаться расположения, которое придает некоторым местам «иерархический» характер.

Анализ состояния современного образования свидетельствует о необходимости обоснованной системы деятельности учебного заведения, ориентированной не столько на его сохранение и функционирование, сколько на перспективные направления развития. Такая ориентация выводит на первый план организацию научно-исследовательской деятельности. Научно-исследовательская работа является одним из определяющих факторов развития учебного заведения. От нее зависит и уровень преподавания, и творческий настрой коллектива, и связь обучения с современной наукой, общественной и экономической жизнью.

В инновационном учебном заведении научно-исследовательская деятельность преподавателей является одним из стержневых направлений. В связи с этим возникает необходимость в специальной подготовке учителя к научно-исследовательской деятельности и управления ею на основе развития педагогического творчества.

Заключение

Из общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем нужнее командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон, например при принятии правительственных решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения данных. В подобных ситуациях фактов не всегда бывает достаточно для определения окончательного варианта политического решения или стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут'быть найдены в результате командной работы.

Недостатком командного подхода является то, что команды могут выработать устраивающие всех решения проблемы, а не оптимальные варианты. Причины этого заложены в самом подходе ~ решение проблемы находится в процессе группового обсуждения, естественно, стремящегося к усредненной точке зрения и исключению крайних вариантов решения, в том числе, возможно, и оптимальных. Результат определяется тем, насколько команда прогрессивна по составу, нормам и ценностным ориентациям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, в силу своего поведения стремится к новаторскому коллективному решению.

Командная работа может оказаться неприемлемой в тех случаях, когда требуется найти решение в сжатые сроки. На выработку решения командой требуется больше времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как в команде предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению. Теперь уже признано, что поддерживаемое в японских компаниях стимулирование коллективной ответственности за принятие решения, на первых порах способствовавшее их успеху в бизнесе, может привести к существенному замедлению производственного процесса.

Команда - небольшое количество человек, которые разделяют общие цели, ценности, подходы к реализации цели, имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты.

В общем виде процесс обучения представляет собой процесс управления, т.е. воздействия на педагогическую систему, организацию знаний. Для успешного его осуществления в педагогической науке разрабатываются модели, способствующие оптимальному управлению в педагогических системах. К ним относятся специальные методы (методики)и технологии обучения.

В зависимости от поставленных задач одни педагогические команды работают в течение длительного времени, другие -- короткий период и по завершении работы расформировываются. Внутренняя жизнь команды развивается благополучно, когда устанавливается свободное общение между всеми ее членами. Следует избегать «молчаливого» участия, которое предпочитают некоторые из коллег. Это может вызвать у других членов команды нежелание брать на себя инициативу, высказываться первыми.

Следует помнить, что собрания команды -- это не производственные или административные совещания, поэтому они должны начинаться с проявления взаимного внимания. Будет не лишним побеспокоиться о здоровье, спросить о трудностях и проблемах, поделиться радостями и бедами, которые нам преподносит повседневная жизнь.

Будет гораздо понятнее путь для принятия решения или необходимость дискуссии, если цели ясно определены и приняты всеми, поэтому уместно не только объяснить цели, но и детально обсудить их. Именно сопоставление или столкновение мнений собеседников позволяет лучше обозначить поставленную цель.

Список используемой литературы

1. Ананьев Б.Г. О проблемах современного человекознания. М.: Наука, 2011. - 380с.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М.: ЮНИТИ, 2012. - 312с.

3. Боднар А.М. Педагогический потенциал учителя. (Личностно-гуманистический аспект). Екатеринбург: УГПУ, 2013. - 113с.

4. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2011. - 210с.

5. Галенко В.П., Стархова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий - М.: Финансы и статистика, 2013. - 213с.

6. Гребенкина Л.К., Анциперова Н.С. Технология управленческой деятельности заместителя директора школы. М.: Центр «Педагогический поиск», 2010. - 143с.

7. Грехнев В.С. Культура педагогического общения. М.: Просвещение, 2014. - 144с.

8. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. / Пер. с англ. - М., Прогресс, 2013. - 87с.

9. Жуковский И.В. Особенности создания педагогической команды. // Образование в современной школе. - 2014. - №3. - С.43-50.

10. Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики. // Эксперт. - 2013. - № 10. - С. 41.

11. Захарова И.Г. Информационные технологии для качественного и доступного образования. // Педагогика. - 2012. - №1. - С.76-83.

12. Инновационная стратегия обучения. / Под ред. В.Я. Ляудис. - М.: Педагогика, 2014. - 170с.

13. Инновационный менеджмент. / Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 142с.

14. Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала. / Пер. с англ. - // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - №2. - С. 95.

15. Кулюткин Ю.Н., Сухобская Г.С. Моделирование педагогических ситуаций. М.: МПСИ, 2011. - 120с.

16. Мейер М. Почему ваши подчинённые относятся к работе с прохладцей? // ЭКО. - 2013. - № 4. - С.12-16.

17. Пригожин А.И. Современная социология организаций. М.: Интерпракс, 2013. - 164с.

18. Саралиева З.Х. Воспроизводство научно-педагогических кадров. // Социологические исследования. - 2012. - №11. - С.54-62.

19. Седова Н.В. Педагогическое общение: психологический тренинг для учителей. // Педагогика. 2014. - №1. - С.56_59.

20. Смирнова Г. Коммуникативные умения учителя. // Народное образование. - 2014. - №2. - С.197-205.

21. Смолин О.Н. Стратегия образования. // Социологические исследования. - 2013. - №4. - С.107-112.

22. Совместная деятельность: методология, теория, практика. / Под ред. Журавлева А.А. и др. - М.: Наука, 2012. - 229с.

23. Управление персоналом. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. - М.: Инфра, 2012. - 212с.

24. Фролов С.С. Социология организаций. М.: МГУ, 2011. - 370с.

25. Якунин В.А. Педагогическая психология. СПб.: Лань, 2010. - 328с.

26. Яхонтова Е.С. Преимущества и проблемы внедрения командного метода работы. // Современное управление. - 2013. - №10. С.27-32.

Размещено на Allbest.ru