Разработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО "ТГК-14"

2.2.2 Анализ трудовых ресурсов по категориям работников

Анализ трудовых ресурсов Компании по категориям работников представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Анализ трудовых ресурсов по категориям работников по ТГК-14

Категория работников	На 01.01.2008	На 01.01.2009	На 01.01.2010
	численность чел.	удельный вес, %	численность чел.	удельный вес, %	численность чел.	удельный вес, %
Руководители	616	12,5	621	12,3	687	12,3
Специалисты	555	11,3	578	11,45	746	13,4
Служащие	59	1,2	60	1,2	60	1,1
Рабочие	3682	75,0	3788	75,05	4084	73,2
Всего	4912	100	5047	100	5577	100

Из данных таблицы 2.2 видно, что произошло увеличение численности рабочих на 296 человек или на 8% по сравнению с 2008 годом. Производственный контингент содержится в количестве 4084 человека и составляет 73,2%, среднесписочная численность АУР составляет 1493 человека или 26,8%, в том числе: 687 человек - руководство, 746 - специалисты, 60 человек - служащие при плане на конец 2009 года 1505 человек. Увеличение численности в отчетном году произошло в каждой категории работников, кроме служащих. Это связано с тем, что данная категория обеспечена кадрами на 100%. Изменение количества специалистов а 168 человек и руководящего состава на 66 человек увеличило долю АУР в структуре предприятия по сравнению с 2008 годом на 1,8%.

2.2.3 Анализ трудовых ресурсов по возрастным группам и половому признаку

Таблица 2.3 - Анализ персонала по возрастным группам и половому признаку

Возрастная категория	На 01.01.2008	На 01.01.2009	На 01.01.2010
	численность чел.	удельный вес, %	численность чел.	удельный вес, %	численность чел.	удельный вес, %
Мужчины
до 30 лет	705	14	805	16	1000	18
31-35 лет	451	9	467	9	538	10
36-40 лет	363	7	386	8	451	8
41-45 лет	423	9	419	8	446	8
46-50 лет	527	11	519	10	495	9
51-55 лет	489	10	481	10	524	9
56 лет и старше	591	12	577	11	637	11
Всего:	3549	72	3654	72	4091	73
Женщины
до 30 лет	231	5	265	5	316	6
31-35 лет	149	3	152	3	167	3
36-40 лет	161	3	168	3	155	3
41-45 лет	224	5	209	4	220	4
46-50 лет	282	6	276	5	278	5
51 год и старше	316	6	323	6	350	6
Всего:	1363	28	1393	28	1486	27
Итого:	4912		5047		5577

Анализируя кадровый состав предприятия по возрасту можно сделать вывод, что основной контингент составляет молодежь, которая может быстрее осваивать новую технику и новые технологии. Численность молодежи возросла на 246 человек или 3%. Удельный вес молодежи в возрасте до 30 лет составляет: мужчины - 18%, женщины - 6%. Наименьший удельный вес составляют женщины в возрасте 31-45 лет. Динамика изменения численности персонала по возрастным категориям заметна в увеличении доли мужчин всего на 1%, в т.ч. мужчин до 30 лет - на 2%, до 35 лет - на 1%.

2.2.4 Анализ трудовых ресурсов по уровню образования

Анализ качественного состава персонала по уровню образования представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Состав кадров по уровню образования

Всего работающих	На 01.01.2008	На 01.01.2009	На 01.01.2010
	численность чел.	удельный вес, %	численность чел.	удельный вес, %	численность чел.	удельный вес, %
	4912	100	5047	100	5577	100
С высшим образованием	1278	26	1296	26	1488	27
руководителей	432	9	435	9	453	8
специалистов	431	9	452	9	606	11
служащих	25	1	23	0	158	3
рабочих	390	8	386	8	271	5
Со средне-специальным	1413	29	1434	28	1406	25
руководителей	153	3	151	3	247	4
специалистов	103	2	108	2	187	3
служащих	23	0	23	0	54	1
рабочих	1134	23	1152	23	918	16
Со средним образованием	2221	45	2317	46	2653	48
руководителей	32	1	33	1	37	1
специалистов	20	0	19	0	44	1
служащих	11	0	15	0	12	0
рабочих	2158	44	2250	45	2560	46



Анализируя уровень образования персонала ОАО «ТГК-14», делаем вывод, что в 2009 году по сравнению с 2007 годом на 1% возросла доля работников с высшим образованием, на 2% возросла доля работников со средним образованием.

2.2.5 Анализ показателей движения трудовых ресурсов

Наиболее важный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой - изучение ее движения. Следующим шагом проанализируем данные о движении персонала ОАО «ТГК-14» в 2009 году.

Движение работников списочного состава характеризуется изменением списочной численности вследствие приема на работу и выбытия по различным причинам. При статистическом изучении рабочей силы определяется общий объем движения, а также факторы, влияющие на него. Для этого устанавливаются абсолютные и относительные показатели текучести кадров.

Представим данные о движении контингента за период 2007-2009гг. по ОАО «ТГК-14» в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Движение персонала за период 2007-2009 гг

Категория движения	2007 год	2008 год	2009 год
Всего работающих	4912	5047	5577
из них, рабочих	3682	3788	4084
служащих	59	61	60
специалистов	554	577	746
руководителей	617	621	687
Принято всего:	903	1128	1385
из них, рабочих	717	912	1059
служащих	18	14	32
специалистов	129	130	208
руководителей	39	72	86
Уволено всего:	882	993	848
из них, рабочих	685	772	645
служащих	26	10	67
специалистов	102	101	87
руководителей	69	110	49
Уволено всего по текучести	631	751	685
из них, рабочих	504	605	547
служащих	19	7	12
специалистов	64	67	74
руководителей	44	72	52
из них уволено по с/ж, всего	321	416	335
из них, рабочих	222	302	260
служащих	16	6	11
специалистов	49	49	56
руководителей	34	59	36
уволено за нарушения всего	110	144	138
из них, рабочих	107	139	123
служащих	0	0	1
специалистов	2	2	7
руководителей	1	3	7

Проанализируем интенсивность оборота кадров при помощи следующих коэффициентов:

- коэффициента общего оборота - отношение численности принятых и выбывших (уволенных) по всем причинам работников за отчетный период к среднесписочной численности;

- коэффициента оборота по приему - отношение числа принятых за период работников к среднесписочной численности;

- коэффициента оборота по выбытию - отношение числа выбывших за период работников к среднесписочной численности;

- коэффициента текучести - отношение числа работников, уволенных по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины, в связи с постановлением суда и т.п., к среднесписочной численности;

- коэффициента замещения - отношение между коэффициентами по приему и выбытию.

Результаты расчетов показателей движения кадров за 2007-2009 г.г. сведем в таблицу 2.6.

Таблица 2.6 - Интенсивность оборота и текучести кадров

Наименование показателей	2007 г.	2008г.	2009 г.
Коэффициент общего оборота Коб.об	0,36	0,42	0,40
Коэффициент оборота приему Коб.пр.	0,18	0,22	0,25
Коэффициент оборота по выбытию Коб.в.	0,18	0,20	0,15
Коэффициент текучести кадров Ктек	0,13	0,15	0,12
Коэффициент замещения Кз	1,00	1,10	1,67

В результате проведенного анализа делаем выводы, что по итогам 2009 года в ОАО «ТГК-14» сложился самый низкий показатель текучести кадров за последние 3 года. За отчетный год этот коэффициент составил 12,28%, что на 2,6% меньше по сравнению с 2008 годом.

Число принятых на работу значительно превышает число уволенных сотрудников, что говорит об увеличении числа работающих в связи с расширением производства.

Коэффициент оборота по выбытию имеет тенденцию к снижению, что является позитивным фактором. Если в 2008 году он составлял 0,2, то в 2009 0,15.

Коэффициент интенсивности оборота по приему ежегодно возрастает с 0,22 в 2008 году до 0,25 в 2009 году, что подтверждает факт роста числа кадрового состава ОАО «ТГК-14».

Постоянное увеличение значения коэффициента замещения с 1,10 до 1,67 говорит о том, что число принятых на работу превышает число выбывших. Следовательно, часть принятых на работу возмещает снижение ресурсов рабочей силы в связи с увольнением, а часть принятых используется на вновь созданных местах.

2.2.6 Анализ фонда оплаты труда

В таблице 2.7 представлены данные для анализа фонда оплаты труда списочного контингента за период с 2007 - 2009 годы.

Таблица 2.7 - Показатели для анализа фонда оплаты труда

Показатели	Ед. изм.	Отчет 2007 г.	Отчет 2008 г.	Отчет 2009 г.	Отклонение, %
					2008/2007	2009/2008
Контингент	чел.	4912	5047	5577	2,7	10,5
Фонд оплаты труда	тыс.руб.	1035057	1159316	1395098	12,0	20,6
Среднемесячная заработная плата	руб.	17560	19142	20846	9,0	8,9

По данным таблицы 2.7 видно, что по итогам 2009 года среднемесячная заработная плата в целом по Обществу возросла на 8,9% и составила - 20846 рублей. За 2007 - 2009 года среднемесячная заработная плата увеличилась на 3286 рублей. Фонд оплаты труда в целом по Обществу увеличился с 1035057 тыс. рублей в 2007 году до 1395098 тыс. рублей в 2009 году, т.е. на 360041 тыс. рублей, что составляет 34,8%.

2.2.6 Анализ производительности труда

Производительность труда - важнейший экономический показатель, служащий для определения результативности (продуктивности) трудовой деятельности, как отдельного работника, так и коллектива предприятия.

В зависимости от единиц измерения объема производства различают три метода определения выработки: натуральный, стоимостной и трудовой.

Натуральный метод- самый простой и достоверный метод, когда объем выработанной продукции, исчисляется в натуральном выражении.

Достоинством этого метода является непосредственная сравнимость показателей производительности труда.

Стоимостной метод заключается в том, что показатель производительности труда определяется как соотношение произведенной продукции, выраженной в денежных единицах, к затратам рабочего времени.

Трудовой метод при научно обоснованных нормах точно характеризует динамику производительности труда. На рабочих местах, в бригадах, на производственных участках и в цехах при выпуске разнообразной незавершенной продукции производительность труда определяется в нормо-часах.

Производительность труда определяется как отношение объема произведенной продукции, выполненных работ к численности работников, занятых на выполнении работ.

Таблица 2.8 - Динамика объёма выпускаемой продукции, численности работников и производительности их труда

№ п/п	Показатели	Базисный 2008г	Отчетный 2009г	Отклонение 2009-2008	% прироста
1	Объем производства, тыс. руб	3394599	3523594	128995	3,8
2	Среднесписочная численность персонала, чел.	5047	5577	530	10,5
3	Численность рабочих, чел	3788	4084	296	7,8
4	Удельный вес рабочих в общей численности, %	75,0	73,2	-1,8	-2,4
5	Среднегодовая выработка продукции, тыс.руб/чел
	на 1 работника	672,60	631,81	-40,79	-6,1
	на 1 рабочего	896,15	862,78	-33,37	-3,7

По данным таблицы 2.8 можно сказать, что объем производства увеличился на 128995 тыс.руб за счет увеличения численности персонала на 530 человек или на 10,5%. Отрицательным фактором является то, что показатели производительности 2009 года - ниже показателей 2008 года на 1 работника на 6,1 % и на 1 производственного рабочего на 3,7% .

Далее проведем факторный анализ производительности труда за 2009 год в сравнении с 2008 годом:

ПТ2009=3523594/5577=631,81 тыс.руб/чел

ПТ2008=3394599/5047=672,60 тыс.руб/чел

? ПТ= ПТ2009-ПТ2008

? ПТ=631,81-672,60=-40,79 тыс.руб/чел

Выполним расчет подстановок:

ПТ =Q2009/Ч2008=3523594/5047=698,16 тыс.руб/чел

Далее определим влияния факторов на производительность труда:

?ПТ(Q)= 698,16-672,60=25,56 тыс.руб/чел

Вывод: на 25,56 тыс.руб/чел повысилась производительность труда в связи с увеличением объема производства.

?ПТ(Ч)= 631,81-698,16=-66,35 тыс.руб/чел

Вывод: на 66,35 тыс.руб/чел производительность труда снизилась в связи с увеличением численности персонала.

Выполним балансовую проверку

?ПТ= 25,56-66,35=-40,79 тыс.руб/чел.

2.3 Анализ обучения персонала

Целью обучения и развития персонала в ОАО «ТГК-14» является поддержание компетентности повышения квалификации персонала до уровня, необходимого для реализации целей бизнеса, в том числе достижения высоких результатов в области качества выпускаемой продукции.

В работе по обучению персонала выделены следующие семь основных этапов:

? постановка целей обучения;

? определение потребностей в обучении;

? определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов;

? проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп;

? проведение обучения. Текущий контроль за посещаемостью, обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым;

? оценка эффективности обучения.

Обучение и развитие персонала Общества осуществляется по двум основным направлениям:

? целевая подготовка потенциального резерва (будущих молодых специалистов);

? обучение персонала

По первому направлению продолжается развитие сотрудничества с ВУЗами и, прежде всего, с Энергетическим институтом Читинского Государственного университета и Восточно-Сибирским техническим университетом:

? проводится отбор студентов для последующей работы на предприятиях Общества:

? студенты проходят практику на предприятиях Общества.

В 2008 году на предприятиях ОАО «ТГК-14» прошли практику студенты ВУЗов - 62 чел, учащиеся ССУЗов - 9 чел, учащиеся ПТУ - 37 чел.

Принято на работу молодых специалистов с высшим образованием - 41 чел, со средне-специальным образованием - 3 чел.

По второму направлению кадровой политики были проведены следующие мероприятия: подготовка, переподготовка, обучение второй профессии, аттестация, переаттестация работников из числа рабочих осуществлялась по специальностям:

? машинист-обходчик по котельному оборудованию;

? машинист-обходчик по турбинному оборудованию;

? машинист котлов, машинист турбин, электромонтер по ремонту и монтажу кабельных линий;

? стропальщик;

? рабочий люльки;

? машинист мостового и козлового крана;

? машинист (кочегар) котельной, водитель.

Обучение проводилось в специализированных учебных центрах, таких как, Некоммерческое учреждение дополнительного образования «УЦ Перспектива» г. Читы, Учебно-курсовые комбинаты Читинской области, г. Улан-Удэ, Аттестационный центр «Сварог» г. Улан-Удэ, ФГНУ «НИИ ИН» г. Томск, Новосибирский филиал АСМС г. Новосибирск.

Профессиональное обучение руководителей и специалистов осуществлялось в учебных учреждениях НУ ДО «УЦ Перспектива» г. Чита, УЦ «Бухгалтер и компьютер» г. Чита, ОО ИКЦ «Энергис» г. Улан-Удэ, НОУ «Институт современных транспортных технологий» г. Иркутск, Восточно - Сибирский государственный технологический университет г. Улан - Удэ, Методический центр Министерства здравоохранения РБ г. Улан - Удэ, УЦ «Иркутскэнерго» г. Иркутск, РП Сибирьэнерготехнадзор г. Кемерово, ЗАО «СибКОТ ЭС» г. Новосибирск, НФ АСМС г. Новосибирск, УЦ «Энергетик» г. Киров, ПЭИПК г. Санкт-Петербург.

Обучение вне Компании дает максимальный эффект лишь тогда, когда его содержание тесно увязано с целями и стратегией организации, когда его результаты востребованы. Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения на предприятии используют обучение вне организации в основном только для обучения руководителей среднего и высшего звена. Во многих случаях очень эффективным является направление специалистов на конференции, конгрессы или симпозиумы, где обсуждаются проблемы, затрагивающие деятельность предприятия.

Для проведения обучения делается выбор из двух альтернатив: искать преподавателей «на стороне» либо привлекать к обучению персонала собственный преподавателей.

Обучение работников предприятия требуется не постоянно, а время от времени и для небольшого числа, поэтому можно позволить себе заказать это обучение в специализированных организациях, работающих в сфере бизнес-образования. Если же стоит задача обучения большого числа работников на регулярной основе, то организовывается подготовка собственных преподавателей или приглашается на постоянную работу соответствующие специалисты (преподавателей, тренеров, инструкторов).

Место, время и продолжительность занятий устанавливается распоряжением руководителя. Ответственность за планирование, организацию обучения и развития персонала несет начальник отдела по работе с персоналом. Ответственность за определение потребности в обучении несут руководители структурных подразделений.

Ежегодно руководителями проводится анализ персонала на предмет:

? необходимой и установленной численности;

? квалификации;

? потребности в обучении, исходя из изменений в технике, технологии, организации труда и производства.

На основании потребности руководителями предоставляются планы профессионального обучения персонала на год в отдел по работе с персоналом, далее по тексту ОРП, где составляется сводный план по предприятию на год, утвержденный директором предприятия.

Повышение квалификации - это основной метод обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики.

Обучение и развитие руководителей и специалистов осуществляется с использованием следующих видов обучения:

? подготовка;

? переподготовка;

? повышение квалификации

Целью подготовки, переподготовки и повышения квалификации является приобретение и постоянное обновление профессиональных знаний, совершенствование деловых и личностных качеств в соответствии с требованиями к должности.

Подготовку специалистов проводят в высших и средних профессиональных учебных заведениях по личной инициативе работника или на договорной основе между ОАО «ТГК-14» и образовательными учреждениями.

Переподготовка и повышение квалификации осуществляются через программы дополнительного профессионального образования.

Направление специалистов на переподготовку производится по рекомендации руководителей структурных подразделений ОАО «ТГК-14».

Повышение квалификации специалистов направлено на расширение знаний по специальности, освоение новой техники и инновационных технологий, автоматизацию труда, обеспечение функционирования системы качества и безопасности труда.

Повышение квалификации включает в себя следующие виды обучения:

? изучение нового оборудования, технологических процессов, проблем в области качества продукции, системы менеджмента качества, экономики, требований охраны труда и техники безопасности, правил Ростехнадзора, современных методов управления и других вопросов по профилю профессиональной деятельности;

? стажировку на передовых предприятиях, в образовательных учреждениях и консультационных фирмах РФ с целью формирования и закрепления на практике знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретического обучения, а также с целью изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности;

? самообразование с целью поддержания уровня квалификации путем изучения руководителями и специалистами новой документации, специальной литературы, посещения лекций и консультаций ведущих специалистов, участия в конференциях, «круглых столах» и т.д.

Целью профессиональной подготовки рабочих является приобретение ими знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения работы в соответствии с требованиями ЕТКС и рабочих мест.

Профессиональная подготовка проводится по всем имеющимся рабочим профессиям. Профессиональная подготовка состоит из теоретического обучения и производственной практики.

Зачисление слушателей на профессиональную подготовку производится распоряжением руководства предприятия с указанием сроков, места проведения теоретического обучения, назначением преподавателя теоретического обучения и инструктора производственной практики.

Ответственность за подбор преподавателей теоретического обучения, инструкторов производственного обучения и организацию профессионального обучения возлагается на руководителей структурных подразделений и начальника ОРП.

Профессиональная подготовка рабочих осуществляется с использованием следующих видов обучения:

? подготовка новых рабочих;

? переподготовка.

Подготовка новых рабочих - это обучение лиц, не имеющих профессии. Новые рабочие должны пройти первую ступень профессиональной подготовки в объеме требований квалификационной характеристики (согласно ЕТКС).

Рассматривая систему обучения персонала в ОАО «ТГК-14» можно отметить, что отдельные виды обучения не рассматривают в отрыве друг от друга, т.к. целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между всеми видами обучения.

Потребности в обучении квалифицированных кадров рассматривают дифференцированно, т.е. по целевым группам или целевым лицам с тем, чтобы качественно составить программу профессионального обучения для конкретного работника. Для отдельных целевых групп выделяются главные задачи.

Серьезной проблемой для ОАО «ТГК-14» является удержание работников, прошедших обучение. Инвестируя деньги в обучение персонала, предприятие тем самым увеличивает стоимость самого важного своего капитала - людей. Но при этом часто возникает проблема в том, что, потратив большие деньги на обучение, через какое-то время можно не досчитаться значительной части обученных работников - их переманивают другие организации. Экономя на обучение персонала, эти компании готовы платить более высокую зарплату, предоставлять более широкий набор льгот, лучшее условия работы или большие возможности для профессионального роста и продвижения работников. Получается, что Компания готовит кадры для других и выбрасывает деньги на ветер. Однако чаще всего винить следует не конкурентов, переманивших обученный персонал, а самих себя за то, что результаты обучения не были востребованы, за то, что обученный персонал не поощрялся за достижение более высокого уровня квалификации.

Система обучения и повышения квалификации работников организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом:

? системой мотивации труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.);

? работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала, применением новейших методов обучения и развития персонала.

В течение 2009 года повысили квалификацию 896 работников ОАО «ТГК-14» или 16% от штатной численности, при плане обучения - 807. Затраты на обучение составили 6 955,5 тыс. рублей. В сравнении с 2008 годом, в 2009 году количество работников, прошедших обучение, увеличилось с 454 до 896 или в 1,97 раза, затраты на обучение возросли с 2 500 тыс. руб. до 6 955,5 тыс. руб. или в 2,78 раза.

В течение 2009 года проведено 6 обучающих семинаров и тренингов для работников Общества, в которых приняли участие 152 человека, сумма затрат составила 1681 тыс. рублей.

Производственно-экономическое обучение прошли 5145 работников, без отрыва от производства повысили квалификацию 279 работников.

Кроме того, на основании соглашений «О сотрудничестве» между ОАО «ТГК-14» и ГУ Центрами занятости Забайкальского края и Республики Бурятия за счёт средств фонда активной политики занятости повысили квалификацию - 49 человек, сумма средств возмещённых затрат составляет 599,99 тыс. рублей. Согласно заявкам Общества ГУ Центрами занятости подготовлено по рабочим специальностям 35 человек с привлечением средств ГУ Центров занятости в сумме 118 тыс.рублей. Всего за счет средств ОАО «ТГК-14» и ГУ Центров занятости прошли обучение и повысили квалификацию 980 человек.

2.4 Анализ мотивации персонала

Основой стимулирования трудовой деятельности работника предприятия является заработная плата, которая складывается из постоянной части оклада (тарифная ставка) и переменной части, состоящей из материального и морального стимулирования.

Заработная плата важна для всех. Она должна быть конкурентной по сравнению с той, которую работник мог бы получать в другом месте.

Заработная плата только на первом этапе является стимулом к продуктивной работе, со временем человек к ней привыкает, и она уже на него не оказывает стимулирующего воздействия.

При разработке программы по стимулирования сотрудников, руководство задалось вопросом, - какие факторы оказывают влияние на высоту планки достижений, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач. И пришли к выводу, что профессиональный энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего, от четырех моментов.

Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату - росту объемов продаж, повышения качества обслуживания клиентов и т.д.

Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

В-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

Соответственно работники будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданных результатов, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого «приза».

Немалую роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.

На основании этих исследований руководство пришло к выводу, что:

Начинать работу по мотивированию сотрудников надо уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами, им сообщают о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируют в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании. Уже с момента найма четко обговариваются с привлекаемыми специалистами «стоимость» тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. Так же в дальнейшем руководитель отдела периодически отслеживает мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада.

Каждому руководителю надо быть образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимости планируемого проекта, то не стоит удивляться пораженческим настроениям внутри его команды.

Сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению. На предприятии введено «табу» на заявления типа «Нам не удастся повлиять на ход событий».

Так как любой коллектив состоит из людей с разным темпераментом, на предприятии стараются не давать нервным работникам заданий со значительной долей риска и неопределенности. Эти люди с лихвой оправдывают свое присутствие в компании, прилежно выполняя рутинную работу, от которой открещиваются их более уверенные и амбициозные коллеги.

Руководство Общества считает, что чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность.

Для менеджеров очень важно понимать, почему подчиненные ведут себя так, а не иначе, это дает им ценную информацию о том, какие потребности они хотят удовлетворить в своей работе.

Одним из важных пунктов в мотивации сотрудников является стабильность компании. Эта стабильность при любых условиях играет важную роль. Сейчас эти сотрудники готовы работать «день и ночь» на компанию, которая поддержала их в трудную минуту.

Одним из приоритетных направлений морального стимулирования, используемой на предприятии является корпоративная культура.

Корпоративная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации.

Система отношений, лежащая в основе корпоративной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения руководства к работникам, отношения работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.

Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.

Корпоративная социальная политика, являясь элементом корпоративной культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту.

В целях развития мотивации к эффективному труду в 2009 году в ОАО «ТГК-14» разработана система премирования персонала филиалов «Читинский Теплоэнергосбыт» и «Теплоэнергосбыт Бурятии» по ключевым показателям для каждой должности согласно штатному расписанию. В связи с этим внесена корректировка в Положение о премировании персонала ОАО «ТГК-14» - приложение к Коллективному договору на 2010 год. Средний размер ежемесячной премии за 2009 год составил 41%, за 2008 год - 40%.

В компании для каждого филиала выделен фиксированный ежемесячный премиальный фонд в форме определенного процента от фонда оплата труда данного отдела, который должен быть использован полностью в рамках филиала. В идеале каждый сотрудник по итогам месяца должен получить премию. Такое возможно, если все сотрудники отдела работали достаточно успешно в рамках ожиданий от них. Если один из членов группы работал значительно лучше других, то за счет уменьшения выплат остальным он получит больше. И наоборот, если один из членов отдела продемонстрировал поведение ниже ожидаемого, то сумма, на которую уменьшается его выплата, распределяется между остальными. Данные решения принимает руководитель филиала, в соответствии с оценкой поведения сотрудников за период, в соответствии с выделенными на этапе формирования компенсационной системы критериями, такими как опоздания, невыполнение поручений, использование рабочего времени на решение личных проблем и т.д. Это, во-первых, стимулирует расширение границы представления о «правильном» поведении за счет возникновения конкуренции между сотрудниками. Во-вторых, позволяет избежать злоупотребления и чрезмерных выплат.

В качестве морального стимулирования персонала предусмотрено:

? занесение портрета на Доску почета;

? награждение дипломами за различные конкурсы;

? награждение Государственными наградами к профессиональному празднику;

? выдвижение на вышестоящую должность

В качестве социальных льгот предоставляются:

? оплачиваемые отпуска в размере 36 календарных дней;

? дополнительные дни отпуска за вредные условия труда и многосменный режим работы;

? отпуска по беременности и родам;

? отпуска по уходу за ребенком;

? отпуска в День знаний 1 сентября, в случае рождения ребенка, бракосочетания работника, свадьбы детей работника, по случаю смерти члена семьи и другие отпуска;

? оплачиваемые листки нетрудоспособности;

? единовременные пособия по рождению ребенка;

? пособия по уходу за ребенком в возрасте до полутора лет;

? пособия по уходу за ребенком, в возрасте от полутора до трех лет;

? единовременные выплаты, связанные с рождением ребенка, свадьбой, уходом на пенсию, смертью родных и близких;

? увольнением в связи с уходом в армию и др.;

? 50% оплата стоимости потребляемой тепловой и электрической энергии;

? компенсация стоимости путёвки на санаторно-курортное лечение до 9 тысяч рублей;

? процентные надбавки к заработной плате работникам, имеющим Почетные звания всех уровней: отраслевые, ведомственные, Забайкальского края и республики Бурятия, ОАО «ТГК-14»;

? районный коэффициент и процентные надбавки к заработной плате за стаж работы на территории Забайкальского края, Республики Бурятия.

В результате изменений, внесенных в коллективный договор, по итогам работы за 2009 год без учета вознаграждения за выслугу лет и вознаграждения по итогам работы за год выплаты по условиям коллективного договора возросли на 14802 тыс.руб. или на 27%. Увеличение произошло почти по всем видам выплат по двум причинам: в связи с увеличением численности персонала Общества и увеличением в 2009 году размеров следующих социальных льгот:

? единовременная выплата, связанная со смертью работника, увеличена по сравнению с 2008 годом, с 6 000 рублей до 9000;

? увеличились ежемесячные выплаты неработающим пенсионерам, имеющим почетное звание «Ветеран энергетики ОАО «Читаэнерго», «Ветеран Бурятской энергосистемы», «Ветеран энергетики ОАО «ТГК-14» до 300 рублей (были 200 рублей);

? компенсация работникам на содержание детей-инвалидов в детских дошкольных учреждениях и приобретение им путевок в оздоровительные лагеря в 2009 году производится в размере 2 000 рублей (1 000 рублей);

? компенсация расходов на содержание детей в детских дошкольных муниципальных учреждениях семьям, имеющим троих и более несовершеннолетних детей в Коллективном договоре на 2009 год предусмотрена в сумме 1 000 рублей, в 2007-2008 гг. - 800 рублей;

? ежемесячные компенсационные выплаты работникам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком в возрасте от 1,5 до 3-х лет, в 2009 году производились в размере 1 500 рублей, в 2008 году - в размере 500 рублей;

? детские новогодние подарки в 2009г. приобретались на сумму 350 рублей, в 2007 году - 250 рублей, в 2008 году - 300 рублей.

В 2009 году оздоровлено 103 работника, на компенсацию части затрат направлено 927 тысяч рублей.

3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

3.1 Предложения по совершенствованию обучения персонала

Проведенный анализ обучения персонала в ОАО «ТГК-14» выявил следующие недостатки:

? проблема в удержании работников, прошедших обучение, в связи с отсутствием мотивации;

? недостаточное финансирование программ обучения;

? недостаточная периодичность обучения.

В целях устранения выявленных недостатков предлагается:

? увеличить затраты на обучение персонала;

? заключить договор на обучение вне рабочего места с фирмой, имеющий больший опыт и более квалифицированные кадры;

? разработать соответствующую систему вознаграждений за достижения или если приобретенные знания и навыки находят практическое применение. B этой связи целесообразно сформировать на разных этапах и постоянно корректировать модель современного специалиста, уровень его квалификации и компетентности;

? обратить особое внимание на разработку и внедрение новых программ обучения менеджеров среднего звена и увеличить их долю в общем, количестве обучающихся.

? увеличить периодичность обучения специалистов согласно потребностями предприятия, чтобы степень ежегодного охвата учебой производственного персонала различных категорий работников была не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы

Профессиональное обучение на многих предприятиях преследует цель не пополнить по-настоящему профессиональные знания и умения, а лишь получить очередной тарифный разряд, повысить тарифную ставку после упрощенных формальных процедур аттестации. При этом недооценивается реальный уровень мастерства, от которого зависит качество труда и социальная защищенность работников. Налицо тенденция развития функциональной неграмотности кадров, в то время как при рыночных отношениях предполагается тенденция и развитие спроса на рынке труда, ориентированного на высококвалифицированный труд.

Часто можно слышать мнения, что "зачем учить сотрудников, если они потом уйдут в другую компанию"? Если люди заинтересованы в работе, если они чувствуют заботу о себе руководства компании, если они видят, что компания заинтересована в повышении их образовательного уровня, то это будет только служить аргументом за то, чтобы сотрудник, наоборот, не только остался, но и был заинтересован в работе. Потому что он понимает: компания тратит средства на его обучения, а ведь образование - это то, что остается с человеком на всю жизнь.

Если сотрудники компании не заинтересованы в своей работе и не любят ее, то какую бы зарплату они не получали, они все равно уходят из компании. И, наоборот, если руководитель хочет, чтобы его компания отвечала всем требованиям сегодняшнего времени, то его сотрудники должны быть не подчиненными, а его партнерами. А ведь партнерами могут стать только хорошо образованные и подготовленные люди.

Итак, для того чтобы начать обучение персонала, необходимо решить следующие проблемы:

? необходимость обучения (насколько необходимо компании обучать сотрудников, какие цели преследует компания и возможность их достижения при помощи обучения сотрудников);

? чему обучать (т.е. какие темы для обучения наиболее актуальны);

? кого обучать (необходимость выбора наиболее подходящего для обучения данной теме сотрудника).

Среди множества вариантов обучения, организация выбирает наиболее оптимальное решение для каждого конкретного случая. Это подразумевает то, что для обучения сотрудников могут быть избранны абсолютно разные методы. Самый дорогой метод обучения - наименее вероятен.

В условиях кризиса кадровой службе также необходимо пересмотреть политику финансирования обучения работников. Желательно отложить до «лучших времен» инвестиции в долгосрочное обучение персонала (исключение могут составлять особо ценные для предприятия кадры). Эту статью расходов можно также снижать за счет ввода в штат собственных тренеров, а также проведения внутреннего обучения силами собственных сотрудников, имеющих достаточный опыт и способности к преподаванию, особенно это касается стандартных тренингов и семинаров, регулярно проводимых на предприятии.

3.2 Предложения по совершенствованию мотивации персонала

Проведенный анализ мотивации персонала в ОАО «ТГК-14» выявил следующие недостатки - отсутствие анализа, в котором были бы рассмотрены показатели качества трудовой жизни предприятия и мониторинга удовлетворенности персонала.

В целях устранения выявленных недостатков предлагается ввести для работников Компании «Анкету качества трудовой жизни» Приложение Е.

В данной анкете анализируются показатели качества трудовой жизни, которые достаточно обширны и часто зависят от философии и экономического благополучия предприятия:

? позитивное влияние на личную жизнь;

? лояльность персонала к организации;

? отсутствие апатии к труду, в личной жизни;

? развитие и эффективное использование кадров;

? участие работников в делах предприятия;

? продвижение, основанное на заслугах;

? прогресс в достижении карьеры;

? хорошие отношения с начальником;

? позитивные социально-психологические отношения в группе;

? уважения к личности человека;

? доверие к руководителям;

? хорошие условия труда;

? экономическое благосостояние работников;

? позитивный настрой мыслей, поощрение творчества;

? отсутствие чрезмерных стрессов на работе и др.

Согласно анализу анкетирования руководство ОАО «ТГК-14» сможет постоянно проводить мониторинг удовлетворенности сотрудников качеством организационных условий труда.

Проанализировав ситуацию с мотивацией и стимулированием сотрудников предприятия можно сказать, что в целом руководство компании прикладывает много усилий для того, чтобы сотрудники предприятия чувствовали, что предприятие в них нуждается.

Существует несколько немаловажных аспектов, рассмотрим их.

1. Материальное стимулирование:

? совершенствование системы оплаты труда путем дифференциации личного вклада работника, ликвидации уравниловки в распределении премиального фонда, внедрение современных методов управления качеством работы (в соответствии с затратами труда и другими профессиональными достижениями работника).

? При начислении различных видов компенсаций, поощрений и социального обеспечения учитывать не оклад, а сумму оклада и премии, усиливая значение стимулирующей составной части общего заработка.

? Предоставление персоналу участвовать в прибыли предприятия.

? Разработать объективную систему стимулирования за снижение издержек.

? Разработать систему материального стимулирования и наличие крупных премий для руководителей всех уровней в случае успешного преодоления кризиса.

? Разработать объективную систему стимулирования работников за условия труда.

? Разработать объективную систему стимулирования работников, выполняющих работу более высокой квалификации.

? В систему материального стимулирования можно также включить премирование сотрудников за рацпредложения, принятые и внедренные, основная задача которых - вовлечь работников в реструктуризацию предприятия. Для этого отдел по работе с персоналом должен разработать процедуру рассмотрения рацпредложений, критерии их принятия к реализации, критерии и размеры выплаты вознаграждений (например, как шкалу процентов от полученной в результате внедрения рацпредложения экономии) и т.д.

2. Совершенствование качества рабочей силы

? Разработать и внедрить систему подготовки резерва на всех уровнях.

? Разработать и внедрить систему обучения персонала при приеме на работу.

3. Совершенствование организации труда

? Спланировать и организовать работу по улучшению организации рабочих мест на всех уровнях

? Постановка целей путем ориентации на их достижение.

? Расширение трудовых функций, выполняемых одним работником.

? Расширение возможностей предоставления человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, включение в его обязанности функций планирования и контроля.

? Внедрение методов производственной ротации, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций.

? Повышение культуры работников, делового этикета

4. Нематериальное стимулирование

? Расширение участия персонала в управлении предприятием, предоставление права голоса при решении ряда проблем.

? Развитие сотрудничества персонала и администрации.

? Стабильность занятости и служебного положения, принятие долгосрочных программ управления трудовыми ресурсами.

? Создание атмосферы взаимного уважения и доверия.

? Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за свою работу.

Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим фактором.

Каждому руководителю, который заботится о своем персонале, надо всегда помнить:

? не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково;

? конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться);

? мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала - необходимое звено деятельности предприятия.

Любая система стимулирования имеет свои пределы воздействия на персонал, и этим «лимитирующим пределом» выступает его мотивация.

3.3 Мероприятия по совершенствованию деятельности отдела по работе с персоналом

Мероприятия по сокращению расходов на персонал требуют от отдела по работе с персоналом системного подхода и учета суммарных эффектов от реализации данных мер как в ближайшей, так и в отдаленной перспективе, так как непродуманная сиюминутная экономия может привести к большим потерям в перспективе.

Основополагающими шагами по снижению кадровых издержек является нормирование всех статей затрат на персонал и жесткий контроль исполнения установленных нормативов.

Можно сокращать издержки на содержание рабочих мест, например, за счет введения лимитов расходов на средства коммуникации (звонки на междугородние, международные и мобильные сети, пользование Интернетом), использование служебного автотранспорта и т.д.; а также контроля использования других ресурсов предприятия в служебных целях (например, ксероксов, принтеров, канцелярских товаров и т.д.). Практика показывает, что простой факт наличия контроля над использованием ресурсов предприятия по назначению значительно сокращает данные издержки.

Необходимо усилить оперативный контроль и дисциплину, благодаря введению регулярного контроля деятельности рабочих и ужесточению производственной дисциплины. Можно также выявлять и нецелевое использование рабочего времени (например, при помощи информационных технологий на одном из предприятий было выявлено, что работники одного из структурных подразделений примерно треть рабочего времени проводят на сайте «Одноклассники»).

Однако эта мера подходит в основном для работников низового звена и по отношению к тем сотрудникам, которые не обладают сознательным отношением к работе, хотя предприятию в перспективе целесообразнее избавиться от таких людей, чем тратить свои ресурсы на контроль над их деятельностью.

В условиях нестабильности предприятия сотрудники теряют уверенность в завтрашнем дне, особенно, если заработная плата является для них и их семей основным источником дохода. Люди бояться неизвестности и того, чего не понимают, поэтому, чтобы минимизировать вовлечение работников в обсуждения разнообразных интерпретаций происходящего на предприятии, кадровой службе нужно проводить кропотливую целенаправленную информационную работу в коллективе. В этом случае можно будет избежать негативного влияния слухов, которые ухудшают производственную атмосферу и могут вызывать массовые увольнения. Честная информация о текущей ситуации, в которой находится предприятие, и информирование работников о планах его вывода из кризиса, может даже способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах предприятия и осознание своей роли в выводе его из кризиса будут способствовать росту доверия сотрудников руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер.

Информировать сотрудников можно через:

? собрания/ совещания (как запланированные, так и экстренные);

? беседы с директором предприятия, линейными и функциональными руководителями, ключевыми специалистами и работниками антикризисных комитетов;

? внутрикорпоративные средства массовой информации (газеты, журналы, сайт, в виде рассылок по электронной почте, через корпоративную газету, информационные листки и плакаты и т.д.). Этот канал - скорее вспомогательный, чем основной, так как он обеспечивает только одностороннее общение, обращение через него можно использовать как инструмент предварительного информирования работников, позволяющий подготовить вопросы и предложения к предстоящей встрече.

При проведении собраний и личного общения с сотрудниками можно получать от них обратную связь, что помогает лучше понять настроения в коллективе и оперативно решать наиболее важные и актуальные проблемы.

Наряду с разъяснительной работой также необходимо поработать с эмоциональной составляющей коллектива - сформировать и поддерживать у сотрудников веру во временность трудностей и возможность их успешного преодоления. Для этого в информационных сообщениях можно приводить примеры того, как предприятие уже успешно преодолевало сложности, такие факты можно найти в истории практически любой организации. Важно также продемонстрировать рядовым сотрудникам, что руководство предприятия готово разделить с ними существующие трудности и сделать это необходимо не на словах, а на деле (например, руководство также должно продемонстрировать экономию своих расходов, например, передвигаться не бизнес, а эконом классом).

Для того чтобы сохранить квалифицированных специалистов, руководству предприятия необходимо показать им, что именно на них делается ставка в процессе преодоления кризиса. Как правило, работники, состоявшиеся в свой профессии, ценят индивидуальный подход, признание своей уникальности для предприятия, а финансовая сторона трудовых отношений уже для них вторична (однако, это работает только в рамках кратко- и среднесрочного периода, но не на постоянной основе). Выстраивание партнерских отношений, основанных на доверии, открытость информации и предоставление новых возможностей для карьерного и профессионального роста - основные способы удержания ценных сотрудников. С ключевыми работниками необходимо регулярно встречаться и беседовать, выявлять их потребности и предпринимать необходимые меры для того, чтобы они остались на предприятии.

Кадровой службе необходимо помнить, что от того, насколько активно, продуманно и целенаправленно она действует, зависит успех вывода предприятию из кризиса.

3.4 Рекомендации по улучшению использования рабочего времени

Изучение использования рабочего времени - определение его величины и причин потерь является одним из важнейших критериев оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии.

Таблица 3.1 - Использование календарного фонда времени промышленно - производственных рабочих в ОАО «ТГК-14»

Показатели	2007 год	2008 год	2009 год	Отклонение (+,-) в 2009 году
				от уровня 2007 г.	от уровня 2008г.
Количество отработанных рабочими человеко - дней	644739	871746	1080093	+435354	+208347
Количество человеко- дней неявок на работу, всего	158985	163562	196343	+37358	+32781
в том числе: ежегодные отпуска	106778	109852	138856	+32078	+29004
отпуска по учебе	479	210	375	-104	+165
дополнительные отпуска	-	-	-	-	-
болезни	16030	19491	27498	+11468	+8007
другие неявки, разрешенные законом	3293	2074	3653	+360	+1579
с разрешения администрации	30988	30723	25018	-5970	-5705
прогулы	1417	1212	943	-474	-269
Число отработанных человеко - часов	4635458	6768160	8224655	+3589197	+1456495

Рабочее время, фактически отработанное одним рабочим, в 2009 году составило 265 дней, т.е. 123,9% к фонду времени предыдущего года. За этот же период неявки и потери рабочего времени составили 196343 дня или 18,2% к отработанному времени. В 2008 году они равнялись 18,8% к отработанному времени, что свидетельствует об ухудшении использования рабочего времени. Неявки, разрешенные законом, в отчетном периоде составили 13,2% отработанного времени и увеличились по сравнению с предыдущим годом соответственно на 0,3%. Потери рабочего времени снизились на 1,0% по сравнению с 2008 годом и в 2009 году составили 4,9% .

Наибольший удельный вес в составе потерь рабочего времени имеют ежегодные отпуска - 70,7% в 2009 году. В отчетном году эти потери составили 138856 человеко-дней, или 34 дня на одного рабочего. Потери рабочего времени, связанные с болезнями, составили 27498 человеко-дней или 14,0 % т.е. каждый рабочий проболел в году 6,7 дней. По сравнению с предыдущим годом уровень потерь, связанных с болезнями, остался на прежнем уровне и составил 6,7 дней. Число прогулов по сравнению с 2008 годом уменьшилось на 269 или 22,2%. Наличие прогулов является показателем эффективности использования рабочего времени, и уменьшение их числа свидетельствует о повышении уровня трудовой дисциплины.