Организация труда управленческого персонала

К числу ограничений, свойственных бюджетированию, на которые стоит особо обратить внимание при потроении системы бюджетирования можно, в частности, отнести следующие:

8) Бюджет хорош ровно настолько, сколько усилий в него вложено.

9) Бюджетирование не заменяет повседневного управления.

Также при внедрении бюджетирования можно встретить негативизм работников планово-экономического отдела в отношении бюджетов. Как следствие, менеджмент должен акцентировать значение бюджетов как управленческих инструментов, полезных для достижения целей компании, мониторинга продвижения к этим целям и установления стандартов деятельности.

Возвращаясь к генеральному бюджету всего предприятия ОАО «Заинский сахар», можно выделить следующие его основные составляющие:

Бюджет продаж;

Бюджет производства;

Бюджет прямых затрат на материалы;

Бюджет прямых затрат на оплату труда;

Бюджет общепроизводственных накладных расходов;

Бюджет коммерческих расходов;

Бюджет общих и административных расходов;

Бюджет капитальных инвестиций;

Бюджет денежных средств;

Прогнозный отчет о прибылях и убытках;

Прогнозный отчет о движении денежных средств;

Прогнозный баланс;

Прогнозный отчет о движении денежных средств.

Указанные бюджеты не могут составляться совершенно независимо друг от друга (например, объемы продаж влияют на производственные планы, и наоборот; бюджет денежных средств должен быть взаимоувязан с прогнозной финансовой отчетностью).

При существовании различных подходов к процессу бюджетирования, на предприятии ОАО «Заинский сахар» с несколькими уровнями управления можно применить две основные концепции построения бюджетов, которые условно можно назвать бюджетированием "снизу вверх" и "сверху вниз".

При бюджетировании "сверху вниз" практически вся разработка бюджета происходит в верхних эшелонах управления. Теоретически данный подход имеет то преимущество, что результирующий плановый документ лучше отражает общие цели ОАО «Заинский сахар». При этом лучше улавливаются проблемы взаимодействия между низшими уровнями управления и поддерживается совместимость планов последних. С другой стороны, с точки зрения менеджмента, этот подход грешит "навязыванием" планов, что формирует негативное к ним отношение менеджеров на более низких уровнях управления.

Подход "снизу вверх" основан на участии в разработке бюджетов работников на низших уровнях управления. При этом последние должны руководствоваться так называемыми бюджетными директивами, получаемыми от высшего руководства ОАО «Заинский сахар» и содержащими формулировки годовых целей компании, информацию об имеющихся ресурсах, прогнозируемых макроэкономических параметрах и прочее. С учетом этой информации планово-экономический отдел, ответственный за достижение конкретных результатов, осуществляют "сборку" соответствующих бюджетов. Индивидуальные планы группируются по основным производственным единицам и в конечном счете достигают высшего менеджмента ОАО «Заинский сахар». Там они рассматриваются на предмет соответствия общим целям компании. При необходимости руководство предлагает меры по доработке этих планов. Менеджеры на низших уровнях управления осуществляют необходимую ревизию своих предложений, и, в конечном счете, компромисс достигается (хотя на практике достижение взаимоприемлемого компромисса иногда требует нескольких итераций). Таким образом, в определенной степени второй подход содержит черты первого. К числу наиболее существенных преимуществ подхода "снизу вверх" относят"

4. Улучшение морали и уровня удовлетворения работников в результате учета их мнений, что практически имеет результатом повышение интенсивности их усилий;

5. Достижение большей реалистичности бюджетов как результат того, что они конструируются работниками, непосредственно участвующими в повседневной производственной деятельности ОАО «Заинский сахар» и, как следствие, лучше знающими реальную ситуацию.

К недостаткам описанного метода следует в первую очередь отнести его трудоемкость и относительную дороговизну. Тем не менее, второй подход является для практики функционирования ОАО «Заинский сахар» более близким. К тому же, на практике реализации в организации он представляет собой некоторый компромисс с бюджетированием "сверху вниз".

3.2 Использование (внедрение) методов и инструментов организации труда управленческого персонала в планово-экономическом отделе ОАО «Заинский сахар»

Таким образом, планово-экономический отдел построит наиболее эффективно свою деятельность, сможет сконцентрироваться на своих непосредственных функциях, не решая задачи постронних отделов, мало того тесно привлекая другие отделы для решения задач эффективного планирования, что увеличит производительность сотрудников планово-экономического отдела. Инструмент бюджетирования будучи финансовым решает проблемы организации труда прямым образом, резко повышая его производительность.

Теперь рассмотрим как именно меняются элементы эффективной организации труда, которые по сути не работали до внедрения предполагаемой системы бюджетирования.

В первую очередь поменяются задачи, выполняемые отделом, часть которых следует оставить, часть передать на выполнение сторонним отделам, а ещя часть добавить:

4. Формирование единой экономической политики Общества на основе анализа состояния и тенденций развития отрасли - останется.

5. Анализ экономического состояния Общества - останется.

6. Экономическое планирование, направленной на эффективное использование всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) - останется.

7. Контроль над расходованием средств по ремонту и эксплуатации - делегировать непосредственно ремонтному цеху.

8. Контроль за выполнением подразделениями Общества законодательства РФ в области экономики - делегировать юридическому отделу.

9. Разработка проектов оптовых и розничных цен на реализуемую продукцию, а также цен на услуги - оставить в компетенции планово-экономического отдела.

10. Подготовка и представление в установленные сроки и по соответствующим формам статистической отчетности по производственным и экономическим показателям - оставить в компетенции планово-экономического отдела.

11. Анализ финансово-экономических показателей в разрезе отделов, цехов и других центров финансовой отетности во времени.

12. Анализ внешней среды, макроэкономический, отраслевой, в рамках внешней маркетинговой микросреды в регионе, то есть анализ действия конкурентов, поставщиков, покупателей, гос. органов и т.д.

13. Ввести систему бюджетирования, то есть составление бюджетов на основе глубокого анализа.

14. Текущий и стратегический контроль выполнения программы бюджетирования.

15. Информационная поддержка системы бюджетирования.

Таким образом, сотрудники планово-экономического отдела будут сосредоточенны на выполнении своих функций, причем как видим бюджетирование подразумевая ту же функцию планирования, охватывает и контроль и организацию, что само по себе заставит экономистов отдела более интенсивно выполнять свои трудовые функции. Кроме того, возросший объем трудовых функций явиться предпосылкой для введения принципов и методов эффективной организации труда для того чтобы имеющиеся сотрудники планово-экономического отдела смогли осилить те задачи и функции, которые они теперь станут выолнять.

Но следует особо отметить, что в сложившейся структуре выполняется главное условие эффективной организации труда - разделение труда, то есть, происходит глубокая специализация плановико и экономистов на решаемых ими вопросо в функциональном разделении труда ОАО «Заинский сахар».

Теперь стоит ввести мероприятия по оптимизации организации труда.

В первую очередь это - рабочее место сотрудников планово-экономического отдела. Так как работа данных сотрудников тесно связанна с системой бюджетирования, а система бюджетирования представляет собой систему бюджетов различных отделов и лучше всего данную систему спроецировать в компьютерную программу. Ввести во все ЦФО компьютеры с установленной программой системы бюджетирования. Все данные компьютеры, объединенные локальной сетью позволят ввести планирование и контроль управления всеми финансово-экономическими процессами. Таким образом, рабочее место сотрудников планово-экономического отдела будет заключаться именно в наличии, в первую очередь, персонального компьютера, и во-вторых, наличием средства связи телефона. Весь отдел, предлагется разместить в олной комнате, где они смогут решать все вопросы сообща, не вставая с места, каждому выделить рабочее пространство, в котором на уровне вытянутой руки ему доступны все необходимые принадлежности, рабочие материалы в виде информации, персональный компьютер, телефон, канцелярские принадлежности и другие необходимые средства труда. Непосредственно рабочее место - стол со стулом, расположенные согласно эргономическим нормативам и пожеланиям сотрудника. Естесственно схема расположения рабочих зон должна быть удобна для передвижения всех сотрудников.

Условия труда должны быть оптимальными, то есть соответсвовать необходимым требованиям психологии и физиологии труда. Но условия труда в планово-экономическом отделе не поддаются, критике, так как в целом соотвествуют оптимальным. То есть, достаточный уровень освещенности, отсутсвие шума, проветриваемое кондиционером помещение, отсуствие вибрации и других негативных эффектов. Требования безопасности также соблюдаются, так как, по сути, источников опасности в помещении и в рабочих зонах минимальны.

Что касается организации режима труда и отдыха, то в результате повышеной трудоемкости работ стоит более эффективно использовать рабочее время и соотвественно оптимизаровать режим труда и отдыха. Так как рабочее время по законодательству не может быть увеличенно, то решение сверхнормативных трудоемкости может быть решено с введением в штат дополнительного сотрудника. Новый сотрудник большей частью должен заниматься именно информационными системами и информационными технологиями в планово-экономическом отделе. Таким образом, решается проблема с помощью того же самого разделения труда. Плановикам не придется сильно отвлекаться на выполнение операторного труда, связанного с информационным обслуживанием системы бюджетирования. А новый сотрудник также согласно функциональному разделению, но уже внутри отдела специализируется на своей функции.

В целом рассматривая разделение труда внутри отдела стоит на основе расчета норм затрат труда плановиков установить трудозатраты из расчет трудоемкости процессов анализа, планирования, бюджетирования и других функций плановиков исходя из оыта прошлых периодов. После определения трудозатрат в течение определенного финансового периода, например, квартала следует определить количество сотрудников планово-экономического отдела. Если исходить из того, что нормировать столь высококвалифицированный управленческий труд невозможно, как отмечалось в теоретической части, то можно в разделении труда исходить из особенностей процесса бюджетирования. Так как бюджетирование охватывает все предприятие, то стоит выбрать те части организации ОАО «Заинский сахар», например, отделы, склады и цеха занимающиеся доставкой или собственным изготовлением материалов и комплектующих, другой специалист планово-экономического отдела будет курировать вопросы бюджетирования в производственных отделах и соответственно организовать разделение труда по предметному типу. Предметное разделение более эффективное, так как при планировании специалисту придется осуществлять и анализ и контроль выполнения бюджетов и другие параллельные задачи, которые тесно между друг с другом связанны, так как все функции направленны на однин объект бюджетирвания. А при функциональном разделении труда разным специалистам занимающимся аналитикой, контролем или планированием одних и тех же ЦФО часто советовться, узнавать друг у друга, тогда как один специалист в разрезе всех функций сделал бы все это намного эффективнее. То есть, каждый плановик-экономист будет выполнять свои функции в разрезе процесса бюджетирования но в какой-то определенной системе: системе снабжения, производства или сбыта.

Однако, самый большой эффект в организации труда от внедрения системы бюджетирования - это кооперация. Кооперация позволит на уровне всего предприятия ОАО «Заинский сахар» интегрировать финансовые потоки, экономические процессы и информационные потоки в одну систему. Позволит решать проблемы каждого отдела общими усилиями. То есть, за счет бюджетирования как основного стержня организации, ОАО «Заинский сахар» сможет гибко реагировать на изменения в какой либо цепочке производственных или коммерческих бизнес-процессов.

Так же должно быть тесное сотрудничество и между плановиками-экономистами внутри самого отдела. В этом поможет введение такого элемента в эффективной организации труда как проведение планерок и совещаний. Каждый день, утром руководитель проводит планерки, конференции. Они как правило носят кратковременный характер (максимум 15 мин.) и повторяемость. На них докладывается проделанная работа за предыдущий день и решается, что делать на сегодняшний день. Основными требованиями здесь являются краткость изложения и максимальная информативность.

Совещания, в противоположность планеркам, более долговременны и не носят, как правило, столь повторяющегося характера. На совещаниях обсуждаются важные вопросы и принимаются коллективные решения. Совещание является эффективной формой выработки групповых решений. От того насколько эффективно он проводятся, зависит качество принятых решений. Спланированные и организованные определенным образом совещания помогают уменьшит потери времени и повысить качество вырабатываемых решений. При подготовки к совещанию необходимо:

Четко и однозначно определить тему совещания и ее цель;

Можно ли за одно совещание решить несколько вопросов;

Тщательно разработать повестку дня, выбрать наиболее целесообразную последовательность вопросов;

Заранее познакомить участников с теми фактами, которые могут обсуждаться в ходе дискуссии;

Как можно раньше послать приглашение участникам;

Выбрать помещение для заседаний (кабинет руководителя или специальная комната) с хорошей вентиляцией и нормальной температурой;

Участникам совещания выработать возможные решения по предлагаемым вопросам.

Четкие планирование, подготовка и проведение беседы займут меньше времени, чем случайная беседа.

Последовательность вопросов, рассматриваемых на совещании, необходимо спланировать учитывая, что в ходе совещания, в зависимости от его продолжительности, снижается работоспособность участников. Так пик работоспособности наблюдается через 15 - 20 мин. после начала совещания. Затем производительность падает и через 1,5 часа почти полностью исчезает.

Для эффективности деловой беседы необходимо приглашать только тех, кто непосредственно нужен при обсуждение вопросов. При проведении совещаний необходимо учитывать, что слишком большое количество участников скажется отрицательно на ходе совещания. Оптимальное количество от 5 до 12 человек, в зависимости от решаемых вопросов. Любое совещание необходимо заканчивать протоколом совещания, где отражается исполнители, их действия и другая информация.

Все затраты и доходы каждого отдела каждой службы отражаются в единой системе бюджетирования, что позволяет решать вопросы финансированаия, дебиторской или кредиторской задолженности, вопросы по оплате труда, вопросы по расходам на материальные ресурсы и множество других вопросов объединенными усилиями в режиме диалога проблемного отдела с планово-экономическим отделом. В целом контролировать через систему бюджетирования функционирование всей организации ОАО «Заинский сахар».

Так же через систему бюджетирования можно будет регламентировать деятельность планово-экономического отдела. Сам механизм бюджетирвания предполагает регламенты: регламент времени, регламент порядка (планирование), регламент будущего состояния, то есть цели планов. Бюджетирование как синоним понятия регламент приведет к упорядовачиванию трудовых процессов не только плановиков и экономистов. Это позволит регламетировать все отделы и каждого работника в рамках финансово-экономических процессов, которые являются объектами планирвоания и контроля.

В части регламентации поможет такой элемент эффективной организации труда как графики рабочего дня. Сотрудник планово-экономического отдела располагает определенным фондом рабочего времени в течение дня. Продолжительность рабочего дня руководителя, как уже отмечалось ранее строго не лимитирована, но все же ограничена и необходимо спланировать свою работу таким образом, чтобы рабочий день не растянулся на 14 -15 часов.

Прежде всего необходимо отметить, что производительность сотрудников планово-экономического отдела в течении рабочего дня различна. Так пик производительности приходится на период между 10 и 11 часами. Затем производительность падает. После обеда (между 12 и 13 часами) производительность несколько возрастает, но после 14 часов заметно идет на спад. В соответствие с этим необходимо важные решения принимать в период максимальной работоспособности.

Сотрудник планово-экономического отдела должен тщательным образом планировать свой рабочий день. Для этого лучше всего подходят графики работы. В таких графиках сразу отводиться определенное время в течение дня на выполнение каких-либо повторяющихся действий. Например: проведение совещаний в 9:00 продолжительностью 15 минут, прием посетителей с 13:00 до 14:00 и т.д. Оставляется резерв времени на непредвиденные ситуации. Соблюдение графика не является строго обязательным, но помогает рационально спланировать рабочее время. Руководитель плново-экономического отдела должен постоянно контролировать, как выполнены запланированные задачи, а также делать анализ использования рабочего времени и узнать, не теряется ли оно по одним и тем же причинам. В результате сотрудник планово-экономического отдела лучше узнает самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших задач и сможет не просто работать, а достигать высоких результатов.

Большим вопросом остается система мотивации, так как это единственная движущая сила, без который механизм бюджетирования и системы эффективной организации труда не будет действовать. Так основной частью системы мотивации является материальное стимулирование. Здесь особо следует отметить, что материальное стимулирвоание должно исходить из тех трудовых показателей, которые в конечном счете плановики и эконоисты ОАО «Заинский сахар» преследуют. А результат их трудовой деятельности это грамотно и эффективно действующая система бюджетирвания и соотвественно планирвоания. Эффективность данной системы определяется как ее адекватности реальному развитию, то есть точности планирования, а также общей продуманности финансово-экономической стратегии развития организации. Конечно, определить результативность планово-экономического отдела весьма сложно и соотвественно организовать систему материального стимулирования. Но следует сделать оклад среднего уровня по отрасли. И установить премию в зависимости от именно точности плановых данных к фактическим по окончании квартального периода. Так в результате не существенного отклонения плановых показателей от фактическгои принятия плановым отделом актуальных финансовых и экономически важных решения для деятельности ОАО «Заинский сахар» будет начисляться премия всему отделу, начальнику и наиболее активному сотруднику, по окончании квартального периода. Это настроит сотрудников отдела на конкретный результат в их деятельности, за который они будут мотивированны делать свою работу более глубоко и отвественно.

Таким образом, бюджетирование как часовой механизм позволит задействовать все элементы эффективной организации труда.

3.3 Реорганизация структуры планово-экономическлого отдела ОАО «Заинский сахар»

На ОАО «Заинский сахар» в планово-экономическом отделе предлагается ввести организационную структуру соответствующую вводимым изменениям в системе как планирования так и в системе эффективной организации труда.

Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных сформированных бюджетов. Она представляет собой решетчатую структуру , построенную на принципе двойного подчине ния исполнителей: с одной стороны -- непосредственному руководителю начальника отдела, которая предоставляет персо нал и техническую помощь руководителю плана, с другой -- руководителю проекта (целевой программы бюджетирования), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса планирования в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель планируемого бюджета ОАО «Заинский сахар» взаимо действует с двумя группами подчиненных: с постоянными сотрудниками планового отдела и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченно му кругу вопросов планирования и контроля финансовых потоков. При этом сохраняется их подчинение непос редственным руководителям подразделений, отделов.

Переход к матричной структуре охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значи тельной мере зависит от того, в какой степени специалисты плановики обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в процессе бюджетрования хорошими координаторами. В организации ОАО «Заинский сахар» матричная структура особенно эффективна тем, что наря ду с новыми формами планирования внедряются и новые экономические взаимоотношения между подразделениями ОАО «Заинский сахар», что повышает их заинтересованность в достижении целей планов. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше сис темы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддержива ется стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

Раздел 4 Оценка социально-экономических последствий мероприятий по повышению эффективности организации труда управленческого персонала в планово-экономическом отдел ОАО «Заинский сахар»

4.1 Экономический эффект от усовершенствования системы организации труда управленческого персонала в планово-экономическом отдел ОАО «Заинский сахар»

Понятие “эффективность” используется очень широко и применяется обычно в точном смысле слова: эффективно то, что приводит к результату; эффективный значит действенный.

Эффективность труда планово-экономического отдела - это соотношение ее полезного результата (эффекта) и объема использованных или затраченных для внедрения бюджетирования ресурсов. Формирование и реализация полезного эффекта трудовой деятельности планово-экономического отдела выступает как длительный процесс , растянутый на месяцы и даже годы. Оценить эффективность внедренных мероприятий по бюджетированию и соответственно организации труда значительно сложнее чем эффективность производства. Процесс планирования экономистами изучаемого отдела можно разбить на отдельные этапы и операции, выделяя при этом взаимосвязанные между собой промежуточные и конечные результаты деятельности отдела в целом и его отдельных его специалистов. Промежуточные результаты неодинаковы по своей значимости. Главные из них - обобщения, новые идеи, концепции, воплощенные в соответствующих решениях и планах. Кроме того, каждое звено планирования, а также отдельные специалисты подготавливают для руководства разработки, нормативные и справочные материалы. Эти промежуточные результаты называются вспомогательными. Однако их качество во многом предопределяет результативность управления в целом и должно быть предметом соответствующего анализа и оценки.

Обобщающие оценки эффективности трудовой деятельности планово-экономического отдела выражают конечные результаты функционирования управляемого объекта - цеха, предприятия ОАО «Заинский сахар». Можно принять хорошее своевременное решение, сбалансированный план. Однако, это еще не гарантирует высокую эффективность: нужны организационные, контрольные, стимулирующие, воспитательные меры воздействия на коллектив отдела и всего предприятия ОАО «Заинский сахар», чтобы реализовать намеченные цели с наименьшими затратами. Сами по себе управленческие решения или план - только предпосылка для получения полезного эффекта производственной деятельности совокупного работника, частью которого выступает планирование. Нельзя ожидать высокой эффективности, если принятый план или решение плохо обоснованы, не обеспечены ресурсами. Но хороший план или решение также могут быть не выполнены из-за невысокого уровня организаторской работы на последующих этапах.

Эффект трудовой деятельности после введенной системы бюджетирования и мер по эффективной организации труда не сводится только к экономическим результатам. Большое значение имеет и социальный эффект. Его значимость в управленческом труде весьма велика, но не имеет количественных измерителей. И вообще, принято качественную сторону полученного результата (эффекта) обозначать термином «критерий», а количественную - термином «показатель эффективности». Термин «критерий» употребляется в данном случае в его общепринятом смысле - признак, на основе которого оценивается факт, определение, классификация, мерило.

Различают два вида эффективности управленческой деятельности: экономическую и социальную. Их самостоятельность, конечно, относительна, так как они находятся в тесном единстве и взаимосвязи. По своей роли в обеспечении гармоничного функционирования в ОАО «Заинский сахар» они не равнозначны: социальная эффективность как обобщающая, конечная, и в этом смысле главная; экономическая - как первичная, исходная, и в этом смысле основная. На современном этапе наибольшее развитие получил критерий экономической эффективности управленческого труда, поскольку он позволяет количественно измерить эффективность в сфере труда.

Основой для оценки экономической эффективности труда сотрудников ПЭО является отношение суммы затрат на внедрение системы бюджетирования, то есть первоначальные инвестиции и текущие расходы на планирование к объему производства или к стоимости единицы продукции. При этом очень важно учитывать такие характеристики:

- Соотношение темпов роста затрат на управление и объема прироста продукции или производительности труда;

- Соотношение объема прироста затрат на управление и объема прироста продукции, полученной за счет роста производительности труда;

- Соотношение между приростом затрат на техническое перевооружение и приростом затрат на управление.

Экономическая эффективность оценивается по уровню и динамике издержек на тот или иной вид управленческой деятельности. Однако сам факт экономии денег, времени или численности кадров управления не будет показателем эффективности, так как в нашем случае таковые затраты возрастут, но качество управления, планирования и контрлы намного улучшится. О действительной экономической эффективности мероприятий по организации труда можно говорить тогда, когда затраты на управление не изменились, а качество управления улучшилось; затраты на управление увеличились, но еще в большей мере улучшилось качество управления. Наиболее распространенным показателем определения эффективности управления является отношение общего или конечного результата производства к совокупным затратам по управлению. Другой распространенный показатель оценки эффективности управления - это отношение общего результата производства к численности работников аппарата управления, но в ПЭО штат наоборот увеличится всего на одного специалиста по информационному обслуживанию бюджетирования, а трудоемкость всего отдела изменится в несколько раз. То есть, как было замеченно во второй главе увеличится за счет бюджетирования количество выполняемых плановиками функций, их объем, глубина проработки намного увеличится, а благодаря эффективной организации труда штат увеличится всего на 1 человека, количество человеко-часов бывших сотрудников останется таким же и фонд заработной платы немного увеличится за счет квартальных премий. Таким образом, получаем прямой экономический эффект выраженный в повышенной выработки персонала планово-экономического отдела.

Эффективность труда сотрудников ПЭО - категория социально-экономическая, она раскрывает взаимосвязь результатов организационной деятельности, выраженных повышенной производительностью и социальным результатом, с расходами на их достижение. За общий критерий экономической эффективности труда принимают максимальный результат на единицу расхода или минимальный расход на единицу результата. Конкретное количественное выражение критерий обретает с помощью системы показателей, посредством которых соизмеряются расходы и полученные результаты.

Две величины - результат и расход - имеют реальную ценность при определении эффективности планирования, только будучи сопоставленными одна с другой. Высокий результат бюджетирования обесценивается, если для его цели израсходованы непомерно большие суммы и средства. Но в случае с ОАО «Заинский сахар» противоположный случай, когда нужно израсходовать большие средства, чтобы получить требуемый эффект. Примером может послужить внедрение электронно-вычислительной техники для целей бюджетирования. Значительные капиталовложения на ее закупку оправданы, так как в итоге действительно улучшатся социально-экономические результаты, в конечном счете снизится относительный процент расходов на планировние на единицу продукции.

В нашем случае пронозируется увеличение плановых показателей в результает более успешной деятельности ОАО «Заинский сахар». То есть, более эффективная система планирования позволит воспользоваться возможностями рынка, на котором функционирует предприятие ОАО «Заинский сахар» (Таблица 4). Анализируя рост рынка по таблице сможем хотя бы приблизительно оценить экономический эффект от эффективной системы бюджетирования и высоко производительного труда экономистов, которые смогут воспользоваться предполагаемым ростом и распланируют так, что бы предприятие ОАО «Заинский сахар» смогло реализоваться на растущем рынке более успешно.

Сформулированный критерий одновременно и абсолютный и относительный. Абсолютность его выражается в том, что нет другой возможности объективно, без личного пристрастия оценить реальный вклад мероприятий по усовершенствоанию трудовой деятельности персонала в ПЭО ОАО «Заинский сахар» в целом в достижение полученных экономических и других результатов.

Таблица 4 Прогнозируемая эффективность мероприятий по усовершенствованию трудовой деятельности ПЭО ОАО «Заинский сахар»

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.
1	2	3	4
Произведено валовой продукции отрасли, тыс. р. Урожайность, ц/га: сахара сахарная свекла подсолнечник Валовой сбор, ц:	1076 31,1 103,2 3,0 74827	1111 30,9 94,5 5,0 74158	1064 23,9 88,3 12,1 46628
сахарная свекла подсолнечник Себестоимость, р./ц: сахар сахарная свекла подсолнечник Затраты труда, тыс. чел-ч: сахар сахарная свекла подсолнечник	25790 334 30,2 28,0 81,0 15,0 34,0 1,0	22680 507 34,3 40,0 160,0 14,0 33,0 2,0	21200 1215 66,0 53,3 81,8 14,0 6,0 1,0

Теперь следует непосредственно расчитать экономическую эффективность от мероприятий по организации труда. Необходимо провести сводный анализ затрат рабочего времени (таблица 5) составленный по наблюдательным листам сотрудников планово-экономического отдела.

Таблица 5 Сводный анализ затрат рабочего времени.

Вид работ	Гл. экономист	Аналитик	Плановик
	продолжит., мин.	В % к общ. затр.	продолжит., мин.	В % к общ. затр.	продолжит., мин.	В % к общ. затр.
планирование технологическое рук-во орг-я нормирования и ОТ б/у и отчетность оперативное рук-во анализ работы разработка договоров заседания, совещания прием посетителей работа с кадрами изучен. передового опыта переезды, переходы работа с документами решение вопр. по ТБ другие виды работ прочие работы не предусмотр. должност. обязанностями потери рабочего времени (с нарушением рабочего режима) Всего рабочего времени	87 33 47 40 27 33 13 40 20 13 13 20 27 - 20 13 27 17 480	18,1 6,9 9,7 8,3 5,6 6,9 2,8 8,3 4,2 2,8 2,8 4,2 5,6 - 4,2 2,8 5,6 2,8 100	23 46 6 17 86 34 - 17 23 17,4 10 55 26 10 28 18 35 29 480	4,8 9,5 1,2 3,6 17,8 7,1 - 3,6 4,8 3,6 2,3 11,5 4,8 2,3 6 4 7,1 6 100	55 83 12 10 122 57 - 30 16 18 12 190 14 16 26 20 35 34 750	7,3 11,6 1,6 1,5 16,3 7,6 - 4 2,1 2,2 1,6 25,3 1,9 2,1 3,5 2,7 4,7 4,5 100

Из структуры затрат рабочего времени видно, что главный экономист уделяет много времени планированию (18,1%), организации нормирования и оплате труда (9,7%), учету и отчетности (8,3%), анализу (6,9%), что является его основными функциями. С другой стороны много времени затрачивается на выполнение работ, не предусмотренных должностными обязанностями (4,2%), имеются также потери рабочего времени, связанные с нарушением режима труда.

Аналитик много времени затрачивает на работы, непосредственно являющиеся его должностными обязанностями. Наряду с этим большой удельный вес занимают переезды и переходы (11,5%).

Плановик в период уборки много времени уделяет технологическому руководству (11,6%), оперативному управлению (16,3%).

Необходимо отметить то, что рабочий день работников аппарата управления начинается в 8:00 и заканчивается в 18:00, перерыв на обед с 12:00 до 14:00. В период уборки границы рабочего времени смещаются, раздвигаются.

В процессе анализа необходимо рассчитать следующие коэффициенты:

- Процент экстенсивного использования рабочего времени:

Кэкст.=Н/Ф,

где: Н - потери рабочего времени ;

Ф - номинальный фонд рабочего времени.

6. для главного экономиста:

Кэкст.=44/480=0,092 (9,2%)

16. для аналитика:

Кэкст.=64/480=0,133 (13,3%)

- для плановика:

Кэкст.=69/750=0,091 (9,1%)

10) Регламентация труда работников ПЭО:

Кр.р.=Др/Добщ*(1-Фф),

где: Др - количество работников, утвержденные инструкции;

Добщ - общее количество работников ПЭО;

Фф - удельный вес несвойственных функций.

Кр.р.=42/42*(1-5,7),

11) Обслуживания специалистами:

Кобс.=Оф/Он,

где: Оф - фактическое обслуживание специалистом (усл. га, голов, машин);

Он - норма обслуживания.

для аналитика:

Кобс.=937/800=1,8

для плановика:

Кобс.=4839/2000=2,4

12) Оснащенности управленческого труда оргтехникой:

Корг.=Сф/Сн;

где: Сф - фактическая стоимость оргтехники;

Сн - нормативная стоимость оргтехники (850 руб на 1 работника)

Корг=44132/35700=1,2

13) Обеспеченностью служебной площадью:

Кпл=Н1/Н2;

где: Н1 - фактическая обеспеченность одного управленческого работника, м2;

Н2 - нормативная обеспеченность одного работника (7,5м2).

для главного экономиста:

Кпл=15/7,5=2;

для аналитика:

Кпл=10/7,5=1,33;

для плановика:

Кпл=8,5/7,5=1,13

14) Стабильность кадров:

Кст.к.=1-Чу/Чс,

где: Чу - число уволившихся сотрудников за отчетный период;

Чс - среднесписочная численность работников.

Кст.к=1-0/42=1

15) Трудовой дисциплины:

Кдис.=Дп/До,

где: Дн - количество потерянных чел-дней в результате прогулов и других нарушений;

До - общее количество чел-дней.

Кдис.=50/9940=0,005

16) Соотношение специалистов с высшим и средним специальным образованием:

Ксоот.=Соф/Соп,

где: Соф - фактическое соотношение специалистов;

Соп - планово-нормативное (1:3).

Ксоот.=0,88/0,33=2,67

17) Квалификации работников:

Ккв=У(в+с)/Уобщ.,

где: У(в+с) - численность работников с высшим и средним специальным образованием;

Уобщ. - Общая численность работников ПЭО

Ккв=3/4=0,75

18) Выполняемости должностных обязанностей:

Кд.о.=Тдо/Тобщ,

где: Тдо - время выполнения обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями;

Т общ - общая продолжительность рабочего времени.

для главного экономиста:

Кд.о.=436/480=91%

- для аналитика:

Кд.о.=416/480=87%

- для плановика:

Кд.о.=681/750=91%

Совещания в отделе проводятся ежедневно - планерка, ежемесячно происходит проведение итогов работы сельского хозяйства, проводят собрания, посвященные весенне-полевым работам и уборочной. Ежедневные планерки занимают около одного часа, где проводятся итоги работы за прошедший день (зимой) или план работ на текущий день (летом).

Распределение функций управления между службами и работниками управления производится на основе «Положения и должностных инструкций». Положение представляет собой документ, в котором определены основные задачи структурного подразделения, его состав и размеры, степень организационной и производственной самостоятельности.

В должностной инструкции показываются: должность работника, кому он подчинен по должности и кому осуществляет методическое руководство. Также излагается порядок назначения и освобождения, основные качества, которыми должен обладать работник, какие функции должен выполнять, права, обязанности, ответственность.

Рассмотрим недельный план-график работы некоторых работников аппарата управления.

Предоставляется данный план-график на основании рекомендаций, нормативов. Так, например, главный экономист должен уделять больше внимания на планирование, анализ деятельности, изучение рынков сбыта продукции.

В предлагаемых мероприятиях не предусматривается выполнение функций, не входящих в должностные инструкции и функции данного работника, но в связи с тем, что невозможно спланировать совершенный график работ, предусмотрены некоторые потери рабочего времени из-за нарушения режима работы.

Сравним фактические и планируемые коэффициенты, после введения мероприятий по эффективной организации труда.

Процент экстенсивного использования рабочего времени:

главный экономист: Кэкст.=1,7%

аналитик: Кэкст.=5,2%

плановик: Кэкст.=1,3%

Регламентация труда работников ПЭО:

Кр.р.=1

Управляемости

- главный экономист: Купр.=2/9=0,22

- аналитик: Купр.=7/9=0,77

- плановик: Купр.=5/9=0,56

Обслуживание специалистами остается прежним.

Обеспеченность служебной площадью:

главный экономист: Кобесп.=1

У аналитика и плановика этот коэффициент остается без изменения.

Трудовой дисциплины:

Так как количество прогулов по проекту должно быть равно нулю или стремится к нему, то этот показатель будет практически равен нулю.

Коэффициент выполняемости должностных обязанностей. Кдо для всех работников аппарата управления по проекту должен быть равен 1. Изменения проектируемого коэффициента связано с исключением функций, непосредственных должностными обязанностями.

На основании этих коэффициентов можно сделать вывод о большей эффективности проектируемой организации рабочего времени, труда работников управления, чем по фактическим показателям ныне действующего отдела ПЭО в ОАО «Заинский сахар».

В настоящее время работникам аппарата управления недостает для нормальной работы средств связи, организационной и вычислительной техники. Также совершенствование организации труда предполагает и организацию рабочего места.

Рассмотрим эффективность проектируемых мероприятий.

Таблица 6 Эффективность мероприятий.

Показатели	До мероприятий	После внедрения мероприятий
1. Уд. вес расходов на планирование в себестоимости ВП, % 2. Уд. вес ОТ персонала ПЭО в общем ФОТ, % 3. Уд вес ОТ персонала ПЭО в себестоимости, % 4. Отношение численности работников ПЭО к общей численности	0,75 1,6 0,72 0,015	0,79 1,74 0,69 0,015

Для выполнения мероприятий, связанных с повышением квалификации управленческих работников необходимо приглашать специалистов в данной области и установить удобное время для прослушивания лекций.

Следует оговориться, что полного соответствия расходов результатам нет и не может быть. Здесь всегда будет присутствовать элемент относительности и вероятности. Отклонение в отрицательную или положительную сторону возможно в силу того, что любой социальный процесс неповторим, каждый процесс развивается в своеобразных условиях. Поэтому количественный эквивалент оценки лишь приблизительно верно отражает реально выполненную системой управления работу.

4.2 Социальный эффект от усовершенствования системы организации труда управленческого персонала в планово-экономическом отдел ОАО «Заинский сахар»

Труд специалистов ПЭО ОАО «Заинский сахар»- труд в значительной мере опосредованный, и не всегда можно определить, на каком этапе или в каком звене создаются (или не создаются) предпосылки для достижения выдвинутой цели, конечного результата. Есть и такие результаты, которые трудно поддаются количественной и качественной оценке с помощью технико-экономических методов.

Эффективность социального управления можно довольно точно определить и измерить, исследуя цепь «цель-результат-расходы». При сопоставлении результата с расходами ставится задача: показать степень экономичности управления, т.е. дать ответ на вопрос, «ценой каких расходов достигнуто данное приближение к цели». Тогда под эффективностью следует понимать как степень достижения цели, так и степень экономичности расходования ресурсов. Чисто экономические критерии превращаются в социальные; переплетаясь друг с другом они образуют единую систему критериев и показателей эффективности общественного производства. Конечный эффект (результат) является скорее ориентиром в системе оценки эффективности мероприятий по усовершенстованию деяетельности ПЭО, чем непосредственно количественным показателем.

При создании системы оценки эффективности планирования особо важно установить правильное соотношение между ближайшим и более отдаленным во времени результатом. Так как система оценки направлена на достижение непосредственных результатов, например, повышение производительности труда, в рамках неограниченного во времени периода, то может создаться ситуация, когда сотрудники отдела не будут заинтересованы в решении стратегических для данной системы бюджетирования вопросов.

Оценка по конечному результату на основе мотивированных целей и долгосрочных программ предпочтительней, ибо она дает возможность персоналу проявлять инициативу, решать задачи творчески.

Возможность оценивать эффективность вводимых элементов эффективной орга низации труда объясняется тем, что оно является относительно обособленной подсистемой в социальной системе планово-экономического отдела и носит обслуживающий характер. Подсистема планирования создается и существует не для себя, а для обеспечения правильного функционирования и развития системы предприятия ОАО «Заинский сахар», создающей непосредственно сахарную продукцию .

Следовательно, вопрос об эффективности планирования можно решать только таким образом: каков вклад системы планирования в решение тех или иных социально значимых задач и каково ее участие в достижении целей, стоящих пред ОАО «Заинский сахар».

И здесь можно однозначно утверждать, что функционирование ОАО «Заинский сахар» полностью и теснейшим образом зависит от системы планирования, контроля и многих других решений отдела.

Главным критерием является степень воздействия на управляемую подсистему, то есть предприятие ОАО «Заинский сахар» в целом. И в связи с тем, что система планирования относительно самостоятельна и функционирует в виде целостного комплекса, выделяется еще одна группа критериев эффективности. Это вторичные критерии. Они формируются на базе первичного критерия и дают ответ на вопросы, связанные с внутренним состоянием системы управления, с ее способностью действовать с возрастающей степенью эффективности. Их называют критерии-факторы, ибо информация, полученная посредством их, используется для оптимизации функционирования и развития ОАО «Заинский сахар». Вторичные факторы можно разделить на две большие группы: факторы, связанные с качественной характеристикой элементов управленческого трудового процесса экономистов и плановиков, средств труда, и факторы, связанные со степенью их использования (организация управления и управленческого труда, технология управления, регулирование деятельности планово-экономического отдела).

То есть, для планирования деятельности ОАО «Заинский сахар» необходимы специфические орудия труда - надежная система коммуникаций, современная компьютерная техника и др.

Наряду с оценкой эффективности системы управления в общем аспекте следует определить эффективность основных компонентов управления - функций, организационных структур, технологий. Здесь речь идет о внутренних факторах самого управления, которые проявляются в то же время и как критерии его эффективности. То есть, рационально организованная структура, имеющая оптимальная организация труда улучшает соотношение между результатами и расходами. Правильное распределение и группирование функций в системе планирования свидетельствует о рациональной организации управленческого процесса и может быть критерием его эффективности. Среди факторов, влияющих на эффективность управления, особое место принадлежит организации совместного труда. Успех или неуспех любого начинания в той или иной мере зависит от деятельности каждого сотрудника системы управления, от каждого из них зависит эффективность работы системы бюджетирования.

У любого человека, занятого в сфере управления, есть конкретные функции и обязанности, связанные с реализацией общей цели, но оценить действия каждого с помощью единого обобщенного показателя (критерия) не всегда возможно. Показатели такого рода должны соответствовать основным видам деятельности и функциям планирования, отличаться друг от друга и быть независимыми, точно и ясно сформулированными.

Финансовое мышление экономистов и плановиков в ПЭО ОАО «Заинский сахар» основано на приоритете экономических категорий, оценке результатов деятельности производственной организации в стоимостном выражении, однако оно не очень связывается с процессами социальных изменений и нововведениями в организации труда, вытекающими из этих изменений.

Раздел 5 Нормативно-правовое обеспечение организации труда управленческого персонала

Правовое регулирование организации труда заключается в том, что все отношения между работодателями и работниками в процессе осуществления трудовой деятельности являются правовыми отношениями и по этой причине должны осуществляться только в правовых рамках, установленных государством. Весь комплекс вопросов управления персоналом делится на три основные категории: стратегические, оперативные и административные, а методов управления - на организационные, экономические и социально-психологические.

Для лучшего понимания предмета настоящей статьи вспомним, на какие категории делится наемный персонал. Согласно Инструкции о статистике численности и заработной платы, работающих по найму, утвержденной приказом Председателя Национального статистического агентства РФ от 19.12.96 г. № 50 (с последующими изменениями и дополнениями), численность наемного персонала подразделяется на две группы: рабочие и служащие. Из группы служащих выделяются следующие категории: руководители, специалисты и другие работники, относящиеся к служащим (работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание). Специалисты в ряде компаний с многоотраслевыми функциями могут распределяться на персонал основной деятельности и персонал неосновной (обслуживающей, вспомогательной) деятельности. К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей и заместителей руководителей компаний и их структурных подразделений.

В других нормативных правовых актах наемный персонал подразделяется на производственный, административный и занятый в обслуживающих производствах и хозяйствах.

Штатная численность или штат компании - это перечень и количество всех должностей наемных сотрудников компании в разрезе ее структурных подразделений (организационной структуры) с указанием должностных окладов (тарифных ставок), размера надбавок и доплат (процентных или в виде фиксированной суммы) или иных систем оплаты труда, а также месячного фонда оплаты труда. При назначении подобранных кандидатов на определенные должности следует руководствоваться Правилами подтверждения уровня профессиональной подготовленности и присвоения квалификации по профессиям (специальностям) технического и обслуживающего труда, утвержденными приказом министра образования и науки РФ от 27 января 2005 года № 43.

Организационная структура и штатная численность компании относятся к числу основных организационно-правовых документов, которые подлежат обязательному утверждению уполномоченными органами государства или самой компании и заверению гербовой печатью. Утверждение названных нормативных актов производится проставлением грифа утверждения («Утверждено» или «Утверждаю») или изданием приказа (постановления, распоряжения и т.п.).

В частности, при создании государственных предприятий и компаний, уставный капитал которых формируется полностью или в значительной доле государством, эта проблема решается на основе уже разработанных типовых организационных структур (они обычно прикладываются в качестве приложений к Положениям о министерствах (комитетах, агентствах) и установленных лимитов штатной численности. Так, например, постановлением Правительства РФ от 21 сентября 1999 года № 1433 «Об утверждении лимитов штатной численности» были утверждены с 1 января 2000 года лимиты штатной численности республиканских министерств, агентств и ведомств, а также их территориальных органов. Постановлением Правительства РФ от 28 декабря 2000 г. № 1920 «О создании территориальных органов Министерства труда и социальной защиты населения Республики Татарстан» общий лимит их штатной численности был определен в количестве 520 единиц.

Сложнее названная проблема решается при создании предпринимательских компаний с частной формой собственности. Составлением организационной структуры в таких компаниях приходится заниматься самим руководителям или по их поручению бухгалтерам, кадровикам (HR - менеджерам), юристам или экономистам.

Уяснив ситуацию с необходимостью подчиняться действующему в Татарстане законодательству, давайте рассмотрим некоторые правовые аспекты управления персоналом по каждому из вышеперечисленных блоков.

Формирование структуры и штатного расписания компании.

В создании этого блока функцию HR - менеджера выполняет, как уже было сказано, государство или учредители конкретной компании, которые сами или с помощью приглашенных консультантов и выбирают организационно-правовую форму создаваемой компании (АО, ТОО и т.д.), определяют ее первоначальную штатную численность и оклады будущих сотрудников. При выборе организационно-правовой формы и вида компании (коммерческая или некоммерческая) учредители ограничены нормами гражданского законодательства и иных нормативных правовых актов, которые не вправе нарушать. Например, компания, являющаяся коммерческой организацией, может быть, согласно п.2 статьи 34 ГК РФ, создана только в форме государственного предприятия, хозяйственного товарищества, акционерного общества или производственного кооператива.

Наименования включаемых в штатное расписание должностей (штатных единиц) должны соответствовать наименованиям, указанным в Едином тарифно-квалификационном справочнике работ и профессий рабочих, Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденном приказом министра труда и социальной защиты населения РФ от 22 ноября 2002 г. № 273-п, и в других нормативных правовых актах. Можно, конечно, вводить и иные должности, но тогда могут возникнуть проблемы с государственными органами, контролирующими соблюдение норм трудового законодательства.