Разработка стратегии развития предприятия
Разработка эффективной стратегии развития. Завоевание лидирующих позиций среди производителей кондитерских изделий. Повышение уровня качества продукции, упаковки и дизайна. Увеличения объема продаж. Экспертные оценки выбранных стратегических альтернатив.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 29.11.2012 |
| Размер файла | 2,3 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
SWOT анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.
В таблице приводятся категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью (при анализе внутренней составляющей), а также, соответственно, как возможностью, так и угрозой (при анализе внешней составляющей).
Табл.№16 Показатели, необходимые для проведения SWOT-анализа.
|
Показатели внешней среды |
Показатели непосредственного окружения |
Показатели внутренней среды компании |
|
|
- Экономические факторы - величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. - Политические факторы - ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику - Рыночные факторы - многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации - Технологические факторы - возможности, которые наука открывает для производства новой продукции - Международные факторы - угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков - Правовые факторы - изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы - Социальные факторы - отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д. |
- Покупатели - географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту - Поставщики - стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком - Конкуренты - выявление слабых и сильных сторон - Рынок рабочей силы |
- Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы - Организация управления - Производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки - Финансы фирмы -Маркетинг - Организационная культура |
Первый этап заключается в том, что на основании маркетингового аудита и проведенного опроса клиента, необходимо проанализировать сильные и слабые стороны компании, выделить наиболее важные параметры анализа, а так же разнести их по пунктам.
Табл. №17 Стандартная матрица базового SWOT анализа
|
Сильные стороны |
Все возможности |
|
|
1. Существование компании - боле 12 лет на Российском рынке 2. Ориентирование на высокое качество выпускаемой продукции 3. Известность торговой марки компании владельцам розничных торговых точек 4. Разработанная система обучения новых сотрудников 5 Налаженные партнерские отношения с поставщиками, предоставляющими товар на разумных кредитных условиях. 6. Руководитель подразделения, осуществляющий необходимый уровень контроля 7. Более чем достаточное финансирование маркетинга, включая рекламу 8. Широкий ассортимент и количество товаров высокой категории 9. Способность выбирать направление капиталовлажений |
1. Стабилизация экономической ситуации за последние год повлекла за собой увеличение уровня жизни населения, что подняло спрос и увеличило прибыль предприятия 2. Ненасыщенный российский рынок представляет практически неограниченные возможности для роста 3. Процесс «омоложения» владельцев розничного бизнеса. 4.Тенденция отрасли к укрупнению размеров магазинов и вытеснению мелких торговых точек. |
|
|
Слабые стороны |
Угрозы |
|
|
1. Низкий уровень подержания баз данных компании, отсутствие их анализа. 2. Недостаток внутрифирменных коммуникаций, отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда, слабая обратная связь. 3. Политика стимулирования продаж и продвижения товара не отвечает целям компании и условиям рынка 4. Продукт имеет малый срок хранения |
1. Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер. 2. Изменение таможенных процедур и пошлин. 3. Некоторые конкурирующие компании используют неофициальные каналы ввоза товара, что снижает конкурентоспособность цен компании. 4. Низкие барьеры входа новых компаний на рынок, увеличиваются конкуренты.. 5. На рынке набирает популярность товары крупных конкурентов. 6. Постоянное увеличение арендной платы может снизить прибыльность магазинов 7. Влияние поставщиков на сроки производства продукции |
Второй этап. Анализ угроз со стороны конкурентных сил и анализ возможностей предоставляемых рынком .Следующим этапом возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга.
Табл. №18 Анализ угроз со стороны конкурентных сил
|
Вероятность реализации угроз |
Последствия угроз |
|||
|
Разрушительные (Р) |
Тяжелые (Т) |
Легкие (Л) |
||
|
Высокая (В) |
- Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер. |
- На рынке набирает популярность товары крупных конкурентов. |
- Влияние поставщиков на сроки производства продукции |
|
|
Средняя (С) |
- Некоторые конкурирующие компании используют неофициальные каналы ввоза товара, что снижает конкурентоспособность цен компании. - Низкие барьеры входа новых компаний на рынок, увеличиваются конкуренты.. |
-Постоянное увеличение арендной платы может снизить прибыльность магазинов |
||
|
Низкая (малая вероятность) (Н) |
Дефолт |
Возможности и угрозы выявляются в процессе анализа разбивания на 3 группы по приоритетности, необходимого усиления концентрации и средств тщательного мониторинга.
Табл. №19 Анализ возможностей, предоставляемых рынком
|
Вероятность использования возможностей |
Влияние возможностей |
|||
|
Сильное (С) |
Умеренное (У) |
Малое (М) |
||
|
Высокая (В) |
- Стабилизация экономической ситуации за последние год повлекла за собой увеличение уровня жизни населения, что подняло спрос и увеличило прибыль предприятия |
- Ненасыщенный рынок в некоторых странах представляет практически неограниченные возможности для роста |
||
|
Средняя (С) |
- Процесс «омоложения» владельцев розничного бизнеса. |
- Тенденция отрасли к укрупнению размеров магазинов и вытеснению мелких торговых точек |
||
|
Низкая (Н) |
Третий шаг : комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон . Эта фаза позволяет сделать стратегические выводы из проделанного анализа, точно структурировать проблемы и задачи, стоящие перед компанией и найти пути их решения с учетом имеющихся и предполагаемых ресурсов. Именно эта фаза анализа определяет стратегические цели развития компании.
Табл. № 20: Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон .
|
Описание |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
||||||
|
Ориентирование на высокое качество выпускаемой продукции |
Более чем достаточное финансирование маркетинга, включая рекламу |
Способность выбирать направление капиталовложений. |
Продукт имеет малый срок хранения |
Недостаток внутрифирменных коммуникации отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда, слабая обратная связь. |
Политика Стимулирования продаж и продвижения товара не отвечает целям компании и условиям рынка |
|||
|
В О З М О Ж Н О С Т И У Г Р О З Ы |
- Стабилизация экономической ситуации за последние год повлекла за собой увеличение уровня жизни населения, что подняло спрос и увеличило прибыль предприятия |
Распределение инвестируемых денежных капиталов в одновременное открытие и развитие сетей магазинов сладостей, производимых нашей компанией. |
Стратегия капиталовложений на повышения уровня «обратной связи» с сотрудниками предприятия. |
|||||
|
Ненасыщенный рынок в некоторых странах представляет практически неограниченные возможности для роста |
Стратегия зарубежного инвестирования, направленная на создание за рубежом собственных производственных предприятий; |
|||||||
|
- Процесс «омоложения» владельцев розничного бизнеса. |
||||||||
|
- Изменение таможенных процедур и пошлин. |
||||||||
|
- Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулят.мер. |
||||||||
|
- Некоторые конкурирующие компании используют неофициальные каналы ввоза товара, товар становится дешевле, но не качественный, и это снижает конкурентоспособность цен компании. |
Стратегия , правильного стимулирования продаж и продвижения товара на рынке, позволит увеличить спрос на товар, не смотря на высокую конкуренцию |
|||||||
|
- Низкие барьеры входа новых компаний на рынок, увеличиваются конкуренты.. |
Стратегия, предполагающая гибкое приспособление деятельности предприятия к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по сбыту и пр., что бы сохранять лидирующие позиции; |
Стратегия создание конкурентных преимуществ, в нашем случае это будет внешний вид. Стратегия капиталовложений, предполагающая определение капиталовложений на реализацию выпуска отдельных видов продукции, для определенного, мало охваченными, сегмента потребителей. |
||||||
|
- На рынке набирает популярность товары крупных конкурентов. |
Стратегия , правильного стимулирования продаж и продвижения товара на рынке, позволит увеличить спрос на товар, не смотря на высокую конкуренцию |
На основании вышеприведенного SWOT анализа, т.е комплексной оценки возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон
были выявлены стратегические альтернативы, которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их реализации, а так же повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, относятся к самой приоритетной части.
Вот наиболее вероятные:
Стратегия продуктовой диффиерсификации
Стратегия капиталовложений, предполагающая определение капиталовложений на реализацию выпуска отдельных видов продукции, для определенного, мало охваченными, сегмента потребителей.
Распределение инвестируемых денежных капиталов в одновременное открытие и развитие сетей магазинов сладостей, производимых нашей компанией.
Стратегия сервисной дифферсификации.
Стратегия создание конкурентных преимуществ, в нашем случае это будет внешний вид.
Они должны находиться под постоянным контролем высшего руководства компании, тогда они помогут вывести наше производство на новый уровень существования, т.е. максимизировать прибыль, снизить издержки, одним словом предприятие будет лишь развиваться , расширяться и процветать.
4. Разработка стратегической альтернативы
На основании вышеприведенного SWOT анализа, т.е комплексной оценки возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон
были выявлены следующие стратегические альтернативы, которые помогут вывести наше производство на новый уровень существования, т.е. максимизировать прибыль, снизить издержки, одним словом предприятие будет лишь развиваться , расширяться и процветать.
Вот наиболее вероятные:
1. Стратегия капиталовложений, предполагающая определение капиталовложений на реализацию выпуска отдельных видов продукции, для определенного, мало охваченными, сегмента потребителей.
2. Распределение инвестируемых денежных капиталов в одновременное открытие и развитие сетей магазинов сладостей, производимых нашей компанией.
3. Стратегия создание конкурентных преимуществ, в нашем случае это будет внешний вид.
4.1 Определение стратегическим альтернативам
Первой стратегической альтернативой, которую мы рассмотрим будет стратегия капиталовложений, предполагающая определение капиталовложений на реализацию выпуска отдельных видов продукции, для определенного, мало охваченными, сегмента потребителей -это стратегия продуктовой дифферсификации.
Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая стратегию продуктовой дифферсефикации, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет часть своей деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов.
В данном случае - это дифферсификация на издержках, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, -- такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии.
Примером такой стратегии, является увеличивание масштабов производства товаров для диабетиков, т.е. конфеты из фруктозы.
Второй , не менее важной стратегической альтернативой, которую мы рассмотрим это стратегия диверсификация , т.е. распределение инвестируемых денежных капиталов одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия.
Примером данной стратегии является открытие сетей магазинов сладостей, производимых нашей фирмой.
Т.е. связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Вертикальная означает производство продуктов и услуг на предыдущей или следующей ступени производственного процесса, а так же она является еще и прямой, т.к. продукт становится ближе к покупателям.
Третий стратегической альтернативой будет выступать стратегия стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ.
Т.е. эта стратегия дифференциация, заключается в стремлении компании к уникальности в каком-либо аспекте, который привлекает большое количество клиентов. Фирма выбирает одного или несколько таких клиентов и осуществляет свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Это в конечном итоге приводит к повышению издержек производства. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар.
Примером будет являться создание новой упаковки конфет . Она будет в виде разнообразных шкатулочек.
Укрупненная оценка затрат на реализацию стратегий.
Стратегия 1.
|
Наименование мероприятий |
Затраты |
|
|
Разработка новой технологии |
280'000 |
|
|
Обучение персонала |
40'000 |
|
|
Закупка сырья |
300'000 |
|
|
Создание упаковки |
30'000 |
|
|
Реклама |
77'000 |
|
|
Итого: |
727'000 |
Стратегия 2.
|
Наименование мероприятий |
Затраты |
|
|
Аренда магазинов |
5'000'000 |
|
|
Наем персонала |
3'000'000 |
|
|
Реклама |
682'000 |
|
|
Доставка товара до магазинов |
52'000 |
|
|
Итого: |
8'732'000 |
Стратегия 3.
|
Наименование мероприятий |
Затраты |
|
|
Дизайн упаковки |
3'500'000 |
|
|
Изготовление упаковки |
500'000 |
|
|
Реклама |
1'007'000 |
|
|
Итого: |
5'007'000 |
4.2 Оценка эффекта и эффективности
Для того, что бы оценить эффект и эффективность той или иной альтернативы, нужно взять каждую из них и в отдельности сравнить показатели за определенный период функционирования фирмы до применения стратегии и после, в данном случае это будут затраты и выручка, а в качестве периода возьмем год.
Табл. №21 Оценка эффекта и эффективности за счет 1-ой альтернативы:
|
Показатели |
Периоды |
|||
|
За 2008г. |
За 2009 г. Без учета внедрения стратегии |
За 2009 г. С учетом внедрения стратегии |
||
|
Выручка |
48 771 |
49 885 |
59 658 |
|
|
Затраты |
18 654 |
17 925 |
18 652 |
|
|
Показатель эффективности |
2,61 |
2,78 |
3,19 |
|
|
Показатель эффекта |
30 117 |
31 960 |
41 006 |
Для определения эффективности и эффекта проведения стратегической альтернативы нужно сравнить эти показатели методом « до и после ».
И так эффективность компании после внедрении альтернативы увеличилась в 1,14 раза, и затраты в 1.04 раза. А эффект увеличился в 1,28 раза.
Табл. №22 Оценка эффекта и эффективности за счет 2-ой альтернативы:
|
Показатели |
Периоды |
|||
|
За 2008г. |
За 2009 г. Без учета внедрения стратегии |
За 2009 г. С учетом внедрения стратегии |
||
|
Выручка |
48 771 |
49 885 |
94 963 |
|
|
Затраты |
18 654 |
17 925 |
26 657 |
|
|
Показатель эффективности |
2,61 |
2,78 |
3,56 |
|
|
Показатель эффекта |
30 117 |
31 960 |
68 306 |
Эффективность компании после внедрении альтернативы увеличилась в 1,28 раза, и затраты в 1.48 раза. А эффект увеличился в 2,13 раза.
Табл. №23 Оценка эффекта и эффективности за счет 3-ой альтернативы:
|
Показатели |
Периоды |
|||
|
За 2008г. |
За 2009 г. Без учета внедрения стратегии |
За 2009 г. С учетом внедрения стратегии |
||
|
Выручка |
48 771 |
49 885 |
73 611 |
|
|
Затраты |
18 654 |
17 925 |
22 932 |
|
|
Показатель эффективности |
2,61 |
2,78 |
3,3 |
|
|
Показатель эффекта |
30 117 |
31 960 |
50 679 |
Эффективность компании после внедрении альтернативы увеличилась в 1,18 раза, и затраты в 1,27 раза. А эффект увеличился в 1,59 раза.
Исходя из анализа эффективности стратегической альтернативы с точки зрения затрат и выручки, мы выбираем первую альтернативу. Это оптимальный вариант для нас, т.к. мы та компания, несклонна на большие риски, а выбираем более лояльный вариант. Пусть у это стратегии на самый высокий показатель эффективности(но инее самый низкий), но зато самые низкие затраты. Тем более, что ата стратегия увеличит выручку на 19,5 %, а затраты всего на 4%.
4.3 Анализ стратегических альтернатив с точки зрения рисков
Данные полученные от экспертов сведены в следующую таблицу.
Стратегия 1
|
Группа рисков |
Риски |
Вес (Wi) |
Эксперт 1 |
Эксперт 2 |
Эксперт 3 |
Итого оценки (Vi) |
|
|
Р1 |
S1: |
0,2 |
25 |
50 |
25 |
100 |
|
|
Р2 |
S2: |
0,5 |
75 |
50 |
75 |
200 |
|
|
Р3 |
S3: |
0,1 |
25 |
25 |
25 |
75 |
|
|
Р4 |
S4: |
0,2 |
50 |
50 |
50 |
150 |
|
|
Итого: |
1,0 |
Стратегия 2
|
Группа рисков |
Риски |
Вес (Wi) |
Эксперт 1 |
Эксперт 2 |
Эксперт 3 |
Итого оценки (Vi) |
|
|
Р1 |
S1: |
0,3 |
50 |
25 |
50 |
125 |
|
|
Р2 |
S2: |
0,7 |
25 |
75 |
75 |
175 |
|
|
Итого: |
1,0 |
Стратегия 3
|
Группа рисков |
Риски |
Вес (Wi) |
Эксперт 1 |
Эксперт 2 |
Эксперт 3 |
Итого оценки (Vi) |
|
|
Р1 |
S1: |
0,4 |
50 |
50 |
75 |
175 |
|
|
Р2 |
S2: |
0,6 |
75 |
75 |
50 |
200 |
|
|
Итого: |
1,0 |
Необходимо подтвердить мнения экспертов анализу на противоречивость.
Max(ai - bi)
Стратегия 1
Эксперт1 - Эксперт 2
|
S1: |
25-50 |
=25 |
|
|
S2: |
75-50 |
=25 |
|
|
S3: |
25-25 |
=0 |
|
|
S4: |
50-50 |
=0 |
Выводы: следовательно, мнения экспертов не противоречат друг другу.
Эксперт2 - Эксперт 3
|
S1: |
50-25 |
=25 |
|
|
S2: |
50-75 |
=25 |
|
|
S3: |
25-25 |
=0 |
|
|
S4: |
50-50 |
=0 |
Эксперт 3- Эксперт 1
|
S1: |
25-25 |
=0 |
|
|
S2: |
75-75 |
=0 |
|
|
S3: |
25-25 |
=0 |
|
|
S4: |
50-50 |
=0 |
Стратегия 2
Эксперт1 - Эксперт 2
|
S1: |
50-25 |
=25 |
|
|
S2: |
25-75 |
=50 |
Выводы: следовательно мнения экспертов не противоречат друг другу.
Эксперт2 - Эксперт 3
|
S1: |
25-50 |
=25 |
|
|
S2: |
75-75 |
=0 |
Эксперт 3- Эксперт 1
|
S1: |
50-50 |
=0 |
|
|
S2: |
75-25 |
=50 |
Стратегия 3
Эксперт1 - Эксперт 2
|
S1: |
50-50 |
=0 |
|
|
S2: |
75-75 |
=0 |
Выводы: следовательно мнения экспертов не противоречат друг другу.
Эксперт2 - Эксперт 3
|
S1: |
50-75 |
=25 |
|
|
S2: |
75-50 |
=25 |
Эксперт 3- Эксперт 1
|
S1: |
75-50 |
=25 |
|
|
S2: |
50-75 |
=25 |
Оценка доли каждого риска в общем риске стратегической альтернативы.
Стратегия 1
|
Группа рисков |
Риски |
Бальная оценка (Wpi *Vi) |
Риск % |
|
|
Р1 |
S1: |
20 |
12,7 |
|
|
Р2 |
S2: |
100 |
63,5 |
|
|
Р3 |
S3: |
7,5 |
4,8 |
|
|
Р4 |
S4: |
30 |
19 |
|
|
Итого: |
157,5 |
100% |
Выводы: Самый высокий риск по первой стратегии производственная группа рисков 63,5%, можно их минимизировать с помощью приобретения аналогичного оборудования не требующего обучения персонала.
Стратегия 2
|
Группа рисков |
Риски |
Бальная оценка (Wpi *Vi) |
Риск % |
|
|
Р1 |
S1: |
37,5 |
23,4 |
|
|
Р2 |
S2: |
122,5 |
76,6 |
|
|
Итого: |
160 |
100% |
Выводы: Самый высокий риск по второй стратегии коммерческая группа рисков 76,6% Нужно как можно точнее провести маркетинговые исследования перед открытием магазинов и проанализировать потребителя в том районе где будут находиться магазины. Это поможет избежать этого риска и больших убытков.
Стратегия 3
|
Группа рисков |
Риски |
Бальная оценка (Wpi *Vi) |
Риск % |
|
|
Р1 |
S1: |
70 |
36,8 |
|
|
Р2 |
S2: |
120 |
63,2 |
|
|
Итого: |
190 |
100% |
Выводы: Самый высокий риск по третей стратегии коммерческая группа рисков 63,2%. Точное проведение опроса потребителей, проведения фокус групп и анализ потребностей и ценностей потребителя позволит сделать упаковку узнаваемой и приятной для потребителя.
Выбор и реализация стратегии.
Сравниваем три стратегии.
|
Наименование стратегической альтернативы |
Риск |
Затраты |
Эффект и эффективность стратегической альтернативы |
Срок реализации стратегической альтернативы |
|
|
Стратегия 1 |
157,5 |
18 652 |
41 006 3,19 |
1 год |
|
|
Стратегия 2 |
160 |
26 657 |
68 306 3,56 |
6 месяцев |
|
|
Стратегия 3 |
190 |
22 932 |
50 679 3,3 |
3 месяца |
Компания выбрала первую стратегию, руководствуясь в своем выборе наименьшей степенью риска и самыми низкими затратами.
План реализации стратегии.
|
Наименование мероприятия |
Отдел |
Ответственное лицо |
Срок реализации |
|
|
Разработка новой технологии |
Технологический отдел |
Начальник технологического отдела |
6 месяца |
|
|
Обучение персонала |
Технологический отдел |
Начальник технологического отдела |
4 месяц |
|
|
Закупка сырья |
Отдел снабжения и склад |
Начальник отдела снабжения и склада |
||
|
Производство товара |
Цех |
Начальник производства |
с 4 месяца и далее |
|
|
Создание упаковки |
Отдел рекламы и маркетинга |
Начальник отдела рекламы и маркетинга |
2 месяц |
|
|
Реклама |
Отдел рекламы и маркетинга |
Начальник отдела рекламы и маркетинга |
2 месяц |
|
|
Сбыт продукции |
Отдел рекламы и маркетинга |
Начальник отдела рекламы и маркетинга |
1 месяц |
Данная стратегия наиболее приемлема для ОАО «Красный Октябрь» , потому что позволяет получить увеличение прибыли за счет минимальных затрат, что позволяет предприятию не брать банковский кредит, а реализовать эту стратегию можно за счет прибыли полученной в прошлом году. Компания проводит политику умеренных рисков.
Приложение 1
Оценка риска экспертным методом.
Эксперт № 1
Ф.И.О Иванова Анастасия Эдуардовна_
Должность Студент 5 курса СПбГУ Экономический факультет.
Стратегия фокусирования.
Предлагает определение капиталовложений на реализацию выпуска отдельных видов продукции, для определенного, мало охваченного сегмента потребителей.
|
Группы рисков |
Риски |
Негативные последствия |
Бальная оценка |
|
|
(Р1)Инвестиционные риски |
Возможна угроза получения меньшей прибыли, чем планировалось. |
Следовательно производства окупается медленно, а это может быть не выгодно предприятию. |
25 |
|
|
(Р2)Производственные риски |
Возможно имеющегося оборудования достаточно для реализации этой стратегии, но придется обучать персонал, новой технологии производства. Закупка нового сырья. |
Это может затребовать дополнительные расходы. Следствие этого либо уменьшение прибыли, либо увеличение цены реализации товара на рынке, что повлечет за собой снижение конкурентоспособности. Сырье может быть дороже, это приведет к повышению стоимости конечного продукта. |
75 |
|
|
(Р3)Коммерческие риски |
Проведение не точных маркетинговых исследований. |
Произведенную продукцию будет трудно продать, что приведет к увеличению остатков готовой продукции и как следствие снижение производства данной продукции и в конечном счете к убыткам. |
25 |
|
|
(Р4)Политико-правовые риски |
Повышение таможенных пошлин, ужесточение правил ввоза в страну сырья (требующегося для нашего производства) |
Следовательно повышается себестоимость продукции, и повышается цена, а при повышении цены покупатель ограничит объем приобретаемой продукции или вовсе откажется от нашего товара, а предпочтет более дешевый товар у конкурентов. |
50 |
Стратегия диверсификации
Распределение инвестируемых денежных капиталов в одновременное открытие и развитие сетей магазинов сладостей, производимых «Красный Октябрь»
|
Группы рисков |
Риски |
Негативные последствия |
Бальная оценка |
|
|
(Р1)Инвестиционные риски |
Возможна угроза получения меньшей прибыли, чем планировалось или убытка. |
Следовательно прибавляются расходы на аренду, и з/п персоналу, а если прибыли не будет, то это автоматически переходит в убыток предприятию. |
50 |
|
|
(Р2)Коммерческие риски |
Проведение не точных маркетинговых исследований. Магазины могут располагаться в не очень удобных местах для потребителя |
Эта стратегия требует большие капитальные вложения и если магазины не приносят прибыли, это негативно скажется на жизнедеятельности предприятия. |
25 |
Стратегия дифференциации
Создание конкурентных преимуществ, в нашем случае внешний вид товара (упаковка).
|
Группы рисков |
Риски |
Негативные последствия |
Бальная оценка |
|
|
(Р1)Производственные риски |
Смена упаковки продукта, может привести к замене станков, и обучению персонала. Увеличение расходных материалов для производства упаковки. |
Смена оборудования и обучение персонала большие финансовые расходы. Замена упаковки повлечет за собой повышение стоимости товара. |
50 |
|
|
(Р2)Коммерческие риски |
Проведение не точных маркетинговых исследований. |
Может оказаться, что потребителю неважно какая упаковка, главное качество и вкусовые свойства товара. И вложенные деньги в дизайн и создание упаковки принесут убыток. И велик риск, что покупатель перестанет узнавать товар в новой упаковке. |
75 |
Эксперт № 2 Ф.И.О. Никандрова Ирина Борисовна
Должность Главный бухгалтер «Красный Октябрь»
Стратегия фокусирования. Предлагает определение капиталовложений на реализацию выпуска отдельных видов продукции, для определенного, мало охваченного сегмента потребителей.
|
Группы рисков |
Риски |
Негативные последствия |
Бальная оценка |
|
|
(Р1)Инвестиционные риски |
Возможна угроза получения меньшей прибыли, чем планировалось. |
Следовательно производства окупается медленно, а это может быть не выгодно предприятию. |
50 |
|
|
(Р2)Производственные риски |
Возможно имеющегося оборудования достаточно для реализации этой стратегии, но придется обучать персонал, новой технологии производства. Закупка нового сырья. |
Это может затребовать дополнительные расходы. Следствие этого либо уменьшение прибыли, либо увеличение цены реализации товара на рынке, что повлечет за собой снижение конкурентоспособности. Сырье может быть дороже, это приведет к повышению стоимости конечного продукта. |
50 |
|
|
(Р3)Коммерческие риски |
Проведение не точных маркетинговых исследований. |
Произведенную продукцию будет трудно продать, что приведет к увеличению остатков готовой продукции и как следствие снижение производства данной продукции и в конечном счете к убыткам. |
25 |
|
|
(Р4)Политико-правовые риски |
Повышение таможенных пошлин, ужесточение правил ввоза в страну сырья (требующегося для нашего производства) |
Следовательно, повышается себестоимость продукции, и повышается цена, а при повышении цены покупатель ограничит объем приобретаемой продукции или вовсе откажется от нашего товара, а предпочтет более дешевый товар у конкурентов. |
50 |
Стратегия диверсификации
Распределение инвестируемых денежных капиталов в одновременное открытие и развитие сетей магазинов сладостей, производимых «Красный Октябрь»
|
Группы рисков |
Риски |
Негативные последствия |
Бальная оценка |
|
|
(Р1)Инвестиционные риски |
Возможна угроза получения меньшей прибыли, чем планировалось или убытка. |
Следовательно прибавляются расходы на аренду, и з/п персоналу, а если прибыли не будет, то это автоматически переходит в убыток предприятию. |
25 |
|
|
(Р2)Коммерческие риски |
Проведение не точных маркетинговых исследований. Магазины могут располагаться в не очень удобных местах для потребителя |
Эта стратегия требует большие капитальные вложения и если магазины не приносят прибыли, это негативно скажется на жизнедеятельности предприятия. |
75 |
Стратегия дифференциации Создание конкурентных преимуществ, в нашем случае внешний вид товара (упаковка).
|
Группы рисков |
Риски |
Негативные последствия |
Бальная оценка |
|
|
(Р1)Производственные риски |
Смена упаковки продукта, может привести к замене станков, и обучению персонала. Увеличение расходных материалов для производства упаковки. |
Смена оборудования и обучение персонала большие финансовые расходы. Замена упаковки повлечет за собой повышение стоимости товара. |
50 |
|
|
(Р2)Коммерческие риски |
Проведение не точных маркетинговых исследований. |
Может оказаться, что потребителю неважно какая упаковка, главное качество и вкусовые свойства товара. И вложенные деньги в дизайн и создание упаковки принесут убыток. И велик риск, что покупатель перестанет узнавать товар в новой упаковке. |
75 |
Эксперт № 3 Ф.И.О. Ларкина Ольга Николаевна
Должность Начальник отдела продаж Стратегия фокусирования.
Предлагает определение капиталовложений на реализацию выпуска отдельных видов продукции, для определенного, мало охваченного сегмента потребителей.
|
Группы рисков |
Риски |
Негативные последствия |
Бальная оценка |
|
|
(Р1)Инвестиционные риски |
Возможна угроза получения меньшей прибыли, чем планировалось. |
Следовательно производства окупается медленно, а это может быть не выгодно предприятию. |
25 |
|
|
(Р2)Производственные риски |
Возможно имеющегося оборудования достаточно для реализации этой стратегии, но придется обучать персонал, новой технологии производства. Закупка нового сырья. |
Это может затребовать дополнительные расходы. Следствие этого либо уменьшение прибыли, либо увеличение цены реализации товара на рынке, что повлечет за собой снижение конкурентоспособности. Сырье может быть дороже, это приведет к повышению стоимости конечного продукта. |
75 |
|
|
(Р3)Коммерческие риски |
Проведение не точных маркетинговых исследований. |
Произведенную продукцию будет трудно продать, что приведет к увеличению остатков готовой продукции и как следствие снижение производства данной продукции и в конечном счете к убыткам. |
25 |
|
|
(Р4)Политико-правовые риски |
Повышение таможенных пошлин, ужесточение правил ввоза в страну сырья (требующегося для нашего производства) |
Следовательно повышается себестоимость продукции, и повышается цена, а при повышении цены покупатель ограничит объем приобретаемой продукции или вовсе откажется от нашего товара, а предпочтет более дешевый товар у конкурентов. |
50 |
Стратегия диверсификации Распределение инвестируемых денежных капиталов в одновременное открытие и развитие сетей магазинов сладостей, производимых «Красный Октябрь»
|
Группы рисков |
Риски |
Негативные последствия |
Бальная оценка |
|
|
(Р1)Инвестиционные риски |
Возможна угроза получения меньшей прибыли, чем планировалось или убытка. |
Следовательно прибавляются расходы на аренду, и з/п персоналу, а если прибыли не будет, то это автоматически переходит в убыток предприятию. |
50 |
|
|
(Р2)Коммерческие риски |
Проведение не точных маркетинговых исследований. Магазины могут располагаться в не очень удобных местах для потребителя |
Эта стратегия требует большие капитальные вложения и если магазины не приносят прибыли, это негативно скажется на жизнедеятельности предприятия. |
75 |
Стратегия дифференциации Создание конкурентных преимуществ, в нашем случае внешний вид товара (упаковка).
|
Группы рисков |
Риски |
Негативные последствия |
Бальная оценка |
|
|
(Р1)Производственные риски |
Смена упаковки продукта, может привести к замене станков, и обучению персонала. Увеличение расходных материалов для производства упаковки. |
Смена оборудования и обучение персонала большие финансовые расходы. Замена упаковки повлечет за собой повышение стоимости товара. |
75 |
|
|
(Р2)Коммерческие риски |
Проведение не точных маркетинговых исследований. |
Может оказаться, что потребителю неважно какая упаковка, главное качество и вкусовые свойства товара. И вложенные деньги в дизайн и создание упаковки принесут убыток. И велик риск, что покупатель перестанет узнавать товар в новой упаковке. |
50 |
Шкала оценок:
0 - несуществующий риск
25 - рисковая ситуация вероятнее всего не наступит
50 - о возможности риска нельзя сказать ничего определенного
75 - рисковая ситуация вероятнее всего наступит
100 - рисковая ситуация наступит наверняка
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Теоретические аспекты, понятие и сущность стратегии развития предприятия, разработка стратегических альтернатив. Анализ среды и формулирование миссии организации, типы стратегий развития, оценка выбранной стратегии. Стратегия финансового планирования.
дипломная работа [308,1 K], добавлен 27.07.2010- Разработка стратегий разного уровня предприятия на примере ОАО "Славгородский завод радиоаппаратуры"
Сущность и понятие стратегии в менеджменте. Уровни стратегии предприятия. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия на примере ОАО "Славгородский завод радиоаппаратуры". Оценка рисков и разработка стратегических альтернатив.
курсовая работа [70,4 K], добавлен 10.11.2013 Подходы к разработке стратегии развития организации, методический инструментарий стратегического менеджмента. Анализ результативных показателей деятельности организации в ретроспективном периоде. Разработка основных стратегических альтернатив развития.
дипломная работа [709,1 K], добавлен 23.03.2019Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Анализ внутренней среды ООО "Фора-Фарм СПб" и воздействия внешнего окружения на организацию. Разработка рекомендаций и мероприятий, направленных на увеличение объема продаж компании.
дипломная работа [967,8 K], добавлен 25.01.2012Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию. Разработка стратегии развития предприятия, направленная на повышение рейтинга среди других развлекательных комплексов города.
курсовая работа [101,2 K], добавлен 18.01.2013Стратегическое управление: история развития и современные подходы. Виды функциональных стратегий. Анализ финансовой деятельности ООО "Экспострой", оценка его внутренней и внешней среды. Разработка стратегии развития и ключевые факторы успеха предприятия.
дипломная работа [439,6 K], добавлен 16.12.2011Стратегия предприятия как рассчитанная на перспективу концепция действий и способ мышления управленцев. Современные принципы менеджмента. Анализ стратегии предприятия ООО "Вариант". Разработка и выбор стратегических альтернатив развития предприятия.
курсовая работа [101,5 K], добавлен 25.12.2010Характеристика предприятия ООО "Оргтехника". Производственная деятельность, ассортимент и сбытовая политика компании. Анализ внешней и внутренней среды; оценка влияния факторов ближнего и дальнего окружения. Разработка стратегических альтернатив развития.
курсовая работа [103,8 K], добавлен 18.01.2015Общие сведения о предприятии ООО "Дева", порядок проведения PEST-анализа. Факторы, необходимые для успешных конкурентных позиций предприятия. Карта стратегических групп. Анализ цепочки создания ценности. Выбор стратегии развития и ее обоснование.
курсовая работа [84,9 K], добавлен 03.11.2013Понятие и этапы развития стратегического управления, его сущность. Анализ уровня конкурентоспособности, слабых и сильных стратегических позиций предприятия ООО ТК "АвтоТранРегион", основные направления в разработке стратегии его дальнейшего развития.
дипломная работа [441,3 K], добавлен 16.10.2010
