Термин "управление" произошел от старорусского слова "управа", т. е. способность с чем-то управляться. В общем смысле под ним понимается деятельность по упорядочению процессов, протекающих в природе, технике и обществе, устранению их энтропии (дезорганизации), снижению неопределенности и приведению в нужное состояние с учетом тенденций их развития и изменения среды (для различных ее типов нужны свои способы управления).

Иными словами, управление должно обеспечивать упорядоченность соответствующей системы, ее целостность, нормальное функционирование и развитие.

Управление бывает естественным, техническим и социальным.

Естественное управление направлено на процессы, протекающие в природе, например развитие растений, движение водных потоков и т. д.

К техническому относится управление рукотворными объектами, скажем автомобилем, прокатным станом и проч.

Объектом социального управления являются люди, их отношение, поведение. Каждый человек обладает индивидуальным характером, личностными качествами, психологическими особенностями и т. д. Поэтому его реакция на управляющее воздействие будет субъективна и не всегда предсказуема, а следовательно, социальное управление не может быть чисто рациональным (в чем его важнейшее отличие от технического).

Это предъявляет особые требования к его методам, их разнообразию, уникальности, индивидуализации, разумному сочетанию формальных и неформальных норм и правил, использованию особых механизмов воздействия на людей (субординация, контроль, стимулирование и проч.)

Социальное управление может быть классифицировано по следующим направлениям:

по уровню (человечество; государства; регионы; отрасли, организации, их части (подразделения), группы людей, индивиды);

по сфере (государственное, политическое, хозяйственное и т. п.);

по содержанию (общее управление; управление организацией технологических процессов; управление людьми; управление информацией; управление поведением фирмы на рынке; управление трансакциями, например закупками, сбытом, заключением контрактов; управление финансовыми потоками и проч.);

по источнику основополагающих решений - внешнее (навязанное) или инициативное (внутреннее) управление, а также самоуправление;

по способу осуществления управленческого воздействия - личное или доверительное (через посредников, документально и пр.);

по методу выработки управленческих решений - научное (решения принимаются на основе специальных исследований) или эмпирическое (исходя из обобщения поверхностных фактов и явлений);

по обусловленности принимаемых решений - ситуационное (с учетом складывающегося положения дел) или стратегическое, реализующее заранее запланированные действия;

по способу воздействия со средой - адаптивное (приспосабливающееся к ней) или конкурентное (навязывающее собственную линию);

по направленности (на процесс, на результат, на предотвращение будущих проблем).

Особой разновидностью социального управления является хозяйственное. Оно сформировалось в связи с необходимостью координации производственной деятельности людей.

Хозяйственное управление решает две задачи:

оперативную (тактическую) заключается:

- в обеспечении условий текущей деятельности фирмы;

- в восстановлении постоянно нарушаемого равновесия между отдельными ее элементами, между ней в целом и внешней средой;

- в организации деятельности работников по достижению поставленных целей;

стратегическую, обеспечивающую развитие и совершенствование фирмы, перевод ее в качественно и количественно иное состояние.

История знает несколько типов хозяйственного управления.

Традиционное было свойственно докапиталистической эпохе, покоилось на обычаях, слабо регламентировалось правилами и процедурами, не имело правовых основ. Управленческие функции осуществлялись главами патриархальных семейств, мастерами и т. п. на основе личной власти.

Предпринимательское управление возникло в эпоху зарождения капитализма, осуществлялось собственником по отношению к наемным работникам. Как и традиционное, оно ничем не регламентировалось.

Управление, как деятельность реализуется в совокупности управленческих процессов, т. е. целенаправленных решений и действий, осуществляемых менеджерами в определенной последовательности и комбинации.

Любая управленческая деятельность состоит из следующих этапов:

получение и анализ информации;

выработка и принятие решений;

организация их выполнения;

контроль, оценка полученных результатов, внесение коррективов в ход дальнейшей работы;

вознаграждение или наказание исполнителей.

Эти процессы развиваются и совершенствуются вместе с организацией. Они бывают первичными и производимыми; одноступенчатыми и многоступенчатыми; скоротечными и продолжительными; полными и неполными; регулярными и нерегулярными; своевременными и запаздывающими. Управленческие процессы содержат как жесткие элементы, например, правила, процедуры, официальные полномочия, так и мягкие, такие, как стиль руководства, организационные ценности и проч.

Особенности управленческих процессов определяются как объективными, так и субъективными факторами (рис. 1.1.).

Рис. 1.1. Особенности управленческих процессов

В совокупности такие процессы образуют цикл, состоящий из взаимосвязанных фаз: принятие решения (определенные цели и программы действий); исполнение (воздействие на элементы организации); сбор, обработка, анализ и контроль информации, необходимая корректировка (обратная связь). Целью конкретного управленческого процесса являются изменение или, наоборот сохранение управленческой ситуации, т. е. такой совокупности обстоятельств, которые оказывают положительное или отрицательное влияние на организацию. Ситуация характеризуется количественными и качественными показателями (длительностью, остротой, местом и причинами возникновения, содержанием, кругом участников, важностью, сложностью, перспективами развития и т. п.).

К элементам процесса управления относится управленческий труд.

Рис. 1.2. Элементы процесса управления

Предметом и продуктом труда в управлении является информация о существующей проблеме и способах ее преодоления. Исходная информация является "сырой", а поэтому не может использоваться на практике. Но в результате обработки она превращается в управленческое решение, служащее основой осуществления конкретных действий.

Средствами управленческого труда служит все то, что способствует осуществлению операций с информацией, - от компьютеров, телефона, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.

Если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, причем обеспечивает его достижение на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. В первом случае речь идет о внешней эффективности, во втором - о внутренней.

Внешняя эффективность иначе называется выгодностью, а внутренняя - экономичностью, показывающей цену, которую пришлось заплатить за полученный результат (для этого он соотнится с величиной затрат). Чем результат в большей степени превышает затраты, тем экономичнее деятельность.

Эффективность управления можно определить в общем виде или в относительных величинах, например как соотношение цели и полученного результата (степень реализации цели), полученного результата и ресурсов, использовавшихся для его получения, экономического эффекта и затрат, потребности и ее удовлетворения, или в абсолютных величинах, скажем, в массе прибыли [5].

Управление персоналом это деятельность организации, направленная на эффективное использование людей (персонала) для достижения целей, как организации, так и индивидуальных (личных).

Из этого выплывает, что понятие "управление персоналом" имеет два основных аспекта:

функциональный;

организационный.

В функциональном отношении под управлением персоналом понимается исполнение таких самых важных элементов как: определение общей стратегии; планирование потребностей организации в персонале с учетом действующего кадрового состава; отбор и оценка персонала; повышение квалификации персонала и его переподготовка; система продвижения по службе; увольнение персонала; построение и организация работ, в том числе, определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности работ, условий труда; политика заработной платы и социальных услуг; управление затратами на персонал.

В организационном отношении управление персоналом охватывает всех сотрудников и все структурные подразделения в организации, которые несут ответственность за работу с персоналом.

Можно определить, что процесс управления персоналом включает следующие функции рис. 1.3.

Рис. 1.3. Основные функции процесса управления персоналом

Рассмотрим более подробно каждую из функций:

планирование - это постановка целей, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем;

организация - это постановка заданий перед каждым подчиненным, деление на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передача информации, координация работы подчиненных;

руководство - это решение вопроса о определении стандарта для необходимых кандидатов, подбор, отбор рабочих, установление требований к исполняемой работе, оценка исполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие карьеры работников;

контроль - это установление отклонений от требований за количеством и качеством роботы, уровня продуктивности, проверка ответственности исполняемых работ установленным стандартам, нормам;

регулирование - это корректировка работ, установленных требований в случае необходимости [6].

Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее может быть представлена как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.

Управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается прежде всего количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д.

Чтобы раскрыть содержание этого специфического вида управленческой деятельности, уточним сначала, что является объектом и субъектом управления.

Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады).

Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются: повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как: обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации; достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала; полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом; обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству; закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала); обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.; согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности); повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми [7].

Стратегии системного подхода к управлению человеческими ресурсами - являются важным вопросом в исследуемой предметной области.

Процесс совершенствования управления человеческими ресурсами предполагает своевременное устранение несоответствия между устаревшей практикой управления персоналом и современными, постоянно меняющимися требованиями внешней среды и должен осуществляться с обязательной реализацией следующих принципов:

целостность. Система управления человеческими ресурсами является неотъемлемой частью общей системы управления компанией и совершенствуется вместе с ней;

целенаправленность. Система управления человеческими ресурсами должна соответствовать целям и задачам компании и обеспечивать их реализацию;

социальную ориентированность. Система управления человеческим капиталом ориентирована на создание максимально благоприятных условий для работы персонала и формирования у него мотивации для достижения целей компании;

гибкость. Структура системы управления человеческими ресурсами может изменяться в процессе развития компании;

корпоративность. Система управления человеческими ресурсами обеспечивает участие в ее функционировании всех сотрудников компании;

системность. Определение системы управления человеческими ресурсами как элемента общей системы и обеспечение взаимной согласованности, непротиворечивости, унификации и исключение дублирования требований стандартов;

повторяемость. Определение круга объектов, к которым применимы вещи, процессы, отношения, обладающие одним общим свойством - повторяемостью во времени или в пространстве;

вариантность. Создание рационального многообразия (обеспечение максимума рациональных разновидностей) стандартных элементов, входящих в стандартизируемый объект.

В области комплектования кадров система управления человеческими ресурсами должна удовлетворять: полному и безусловному соблюдению требований законодательства страны по ведению кадрового учета и кадрового делопроизводства; соблюдению конфиденциальности персональных данных; системному планированию потребностей в персонале на основе целей развития компании; созданию и поддержке системы внутрикорпоративной коммуникации путем информирования сотрудников о появлении вакантных рабочих мест, возможностях профессиональной подготовки и повышения квалификации, программах развития персонала; управлению выполнения работ, направленных на достижение целей организации путем установления индивидуальных и коллективных задач и оценки их результатов; поддержанию уровня подготовленности персонала, необходимого для решения текущих и будущих задач, которые должны быть идентифицированы и определены в условиях отбора, найма, квалификации и обучения; поддержанию вовлечения работников, принятие решений и поощрение путем признания и наград за выполнение работ.

В области подготовки и развития персонала система управления человеческим капиталом должна выполнять следующие функции:

управление развитием навыков и карьерой путем найма, постоянного обучения, командной работы и предоставления благоприятных возможностей для карьерного роста;

своевременное определение потребности в компетентном персонале и в подготовке персонала;

обеспечение подготовки персонала в соответствии с определенными потребностями;

организацию обучения, направленного на достижение целей в рамках стратегий организации и предоставления его всем работникам;

непрерывность обучения всех категорий персонала профессиональной деятельности;

проведение оценки через установленный период времени эффективности подготовки кадров;

ведение соответствующих отчетов об обучении кадров, их подготовке, уровне мастерства и опыта.

В области социально-психологического, психологического, психофизиологического обеспечения система управления человеческим капиталом должна выполнять следующие функции: осуществлять своевременный и постоянный мониторинг состояния работников и выявлять отклонения от принятых норм; осуществлять оперативную коррекцию социально-психологического климата в подразделениях или отклонений функциональных состояний сотрудников; формировать целостную корпоративную культуру, обеспечивающую разумный компромисс между социальными и экономическими целями компании;

В области социального обеспечения система управления человеческим капиталом должна соответствовать следующим принципам:

полное и безусловное соблюдение требований законодательства страны по социальному обеспечению работников;

предоставление дополнительных социальных льгот и привилегий с учетом стажа и категории работника;

создание позитивного отношения работников к целям компании и формирование культуры организации направленной на то, чтобы постоянное улучшение являлось определяющим положением в развитии компании;

постоянный контроль улучшения условий и охраны труда, соблюдения коллективных и индивидуальных трудовых соглашений;

обеспечение согласованности целей отдельных работников, групп и организации в целом;

гарантии социального диалога посредством постоянного исследования нужд сотрудников;

использование информационной системы, облегчающей получение предложений и мнений работников.

Общие требования к построению и функционированию системы управления качеством. Система управления человеческими ресурсами должна отвечать следующим требованиям:

создаваться как совокупность организационно-управленческого, социально-психологического, психологического, социологического, психофизиологического обеспечения профессионального отбора, подготовки и профессиональной деятельности персонала;

опираться на четко сформулированные цели управления, которые, в свою очередь, должны иметь критерии оценки их достижения;

определять общие цели по повышению надежности и эффективности профессиональной деятельности, профессиональному развитию и поддержанию трудовой мотивации кадров;

функционирование на всех уровнях управления компании (компании в целом, структурного подразделения, отдельного исполнителя);

обеспечение многопланового характера воздействия на непосредственный объект управления (работников), включающего максимально широкую номенклатуру административных, экономических и социально-психологических методов;

введение системообразующего элемента, связывающего все ее составные части, а также увязанного с хозяйственными целями организации;

вводить аппаратно-программные средства и ERP-системы, адаптированные для использования работниками служб управления персоналом и руководителями всех уровней управления;

привлекать обязательства руководства организации по постоянному улучшению условий и охраны труда, обеспечению социального партнерства, информированию работников об условиях труда на рабочих местах, о существующих производственных рисках, о полагающихся компенсациях за нанесение вреда здоровью;

быть доступной заинтересованным сторонам;

измерять эффективность системы и выражать эффективность численно;

охватывать наибольшее количество результатов создаваемой системы;

отличаться простотой в применении;

учитывать всю полноту результатов и затрат.

Системообразующим фактором в процессе создания и проведения всех работ признается система факторов эффективного развития предприятия, охватывающая следующие составляющие: финансовую, клиентскую, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития.

При этом первоочередным является обеспечение профессиональной, социально-психологической и психофизиологической адаптации персонала, обеспечивающий заданные уровни эффективности и надежности профессиональной деятельности, а также здоровья персонала в соответствии с организационно-управленческими требованиями.

Формулирование стратегии системы управления человеческими ресурсами (УЧР) требует ответа на три вопроса: "Где мы находимся?"; "Где мы хотим быть через год, два, три?"; "Каким образом нам достичь желаемого состояние?".

Общий подход к ее созданию, состоит из следующих шагов:

анализ наличия активов. С точки зрения ЧР, наличие пригодных активов зависит от того, насколько быстро и эффективно по затратам можно нанять необходимое количество ключевых сотрудников для успешного осуществления поставленных задач;

определение ожидаемости. Прогнозирование последствий выбираемой стратегии с точки зрения политики УЧР;

определение целей. Означает проработку основных вопросов, непосредственно вытекающих из содержания стратегии организации;

решение о средствах достижения целей. Общее правило заключается в том, что, чем точнее внешнее и внутреннее соответствие, тем лучше стратегия согласуется с требованием гибкой адаптации к изменениям.

Система управления человеческими ресурсами должна предусматривать: планирование заданных уровней профессиональных требований к надежности профессиональной деятельности и функциональных возможностей (работоспособности) персонала, показателей его жизнедеятельности, требований к обеспечению профессиональной эффективности; контроль плановых показателей; возможность осуществления корректирующих и предупредительных действий; внутренний аудит системы управления человеческими ресурсами и анализ ее функционирования, с тем, чтобы обеспечивать соответствие этой системы принятой стратегии и ее последовательное совершенствование; возможность адаптации к изменяющимся обстоятельствам; возможность интеграции в общую систему управления организации в виде отдельной подсистемы.

Процесс разработки стратеги УЧР включает в себя рассмотрение нескольких вариантов стратегического УЧР с последующим выбором наиболее подходящего варианта.

Для преодоления барьеров принятия стратегий рекомендуется выполнить следующие шаги:

провести анализ, а именно начальный анализ потребностей организации, ее культуры, факторов внешнего окружения и внутренних факторов.

позиционировать организацию на этапах развития;

сформулировать стратегию; при формулировании необходимы обоснование стратегии и определение связанных с ней затрат и выгод.

добиться поддержки. Особое внимание нужно уделить получению поддержки высшего руководства, линейных менеджеров и ключевых исполнителей. Этот процесс включает в себя разъяснение и обоснование намерений, а также вовлечение заинтересованных сторон в процесс формулирования стратегических планов.

оценить барьеры. Необходима оценка потенциальных барьеров, особенно безразличного отношения, сопротивления изменениям и нехватки ресурсов;

подготовить план действий, в котором должны быть прописаны необходимые шаги, сроки их выполнения и люди, за них ответственные. Составить план проекта с указанием сроков реализации программы, необходимых для каждого этапа ресурсов;

организовать управление проектом; этот процесс должен проводиться согласно плану действий в рамках проекта, включать в себя мониторинг процесса реализации запланированного и корректирующего действия по мере возникновения проблем;

провести оценку, поскольку, несмотря на предшествующее тщательное планирование, не следует воспринимать происходящее при реализации программы как должное [8].

Рассмотрим один из видов управления человеческими ресурсами.

К настоящему времени на Западе по существу оформилась школа "управления человеческими ресурсами". Построение моделей управления этой школы основывается на системном подходе.

Делаются попытки синтезировать новые современные требования к управлению человеческими ресурсами и выделить ключевые стратегические установки его дальнейшего совершенствования.

В работах ее представителей признавались изменения, происходящие в человеческих ресурсах под воздействием научно-технической революции и внешних по отношению к трудовой деятельности условий.

Для достижения организационной эффективности на первый план следует поставить требование комплексности в управлении и ориентацию на максимальное использование человеческих ресурсов и отлаженное функционирование системы управления этими ресурсами. При этом внимание должно уделяться ситуационным факторам управления, внешним (давление государства и профсоюзов, рыночные условия) и внутренним (философия управления, взгляды и ожидания работников, технология).

Концепция "человеческих ресурсов" явилась теоретическим отражением ситуации, при которой решающим фактором конкурентноспособности во многих технологически насыщенных отраслях стали обеспеченность квалифицированным персоналом, уровень его мотивации, организационные формы и другие факторы, определяющие эффективность использования персонала.

В связи с этим во многих организациях подход к работе с ЧР, основанный на "минимизации затрат", оказался несостоятельным.

Один из авторитетных специалистов по управлению человеческими ресурсами (Э.Шейн) указывал на следующие функции "системного управления человеческим ресурсом" (рис. 1.4.).

Рис. 1.4. Системное управление человеческими ресурсами

Функции "Системного управления человеческим ресурсом":

проведение анализа проблем труда, организации труда и оценки потенциальных возможностей работников; осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных коллективов;

непосредственное руководство трудовыми процессами: оценка выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и перемещение персонала, планирование карьеры, обеспечение возможности повышения квалификации;

совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработка альтернативных вариантов выполнения работ с соответствующими вознаграждениями;

прогнозирование изменений в области труда, реализация программ по переподготовке персонала в случае необходимости, осуществление качественных изменений в системе управления трудом.

"Для того, чтобы управление было эффективным, необходима увязка этих компонентов в единую целостную систему" -- отмечал Шейн. Тем самым, комплексность рассматривается как важнейшее условие эффективности системы управления трудом [9].

Вопрос системного управления человеческими ресурсами, несмотря на тысячелетнюю историю, не является проработанным в должной степени. Теория управления в данном вопросе является набором разрозненных концепций, не всегда адекватных запросам бизнеса [10].

1.3 Оценка эффективности управления персоналом на предприятии от внедрения информационных технологий

Технологические революции, информатизация производственно-хозяственных процессов обусловили существенное изменение роли человеческого фактора как источника повышения эффективности производства [11].

На современном этапе в производственной и управленческой деятельности интеллектуальным дополнением к экономике и современной организации различной деятельности становится человеческий фактор.

Оценка трудовой деятельности персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия результатов деятельности личности требованиям исполняемой организационной роли. Такая оценка необходима в следующих целях: оценить профессионализм работника; выработать рекомендации по развитию личностных и деловых качеств сотрудников; определить степень соответствия оплаты труда затрачиваемым работников усилий, результативности его труда; определить основные направления развития персонала; сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала.

Исходя из целей оценка персонала будет включать: текущий контроль за результатами деятельности; проведение аттестаций; анализ результатов текущего контроля и аттестаций; доведение результатов контроля и аттестаций до сотрудников.

Все многообразие показателей оценки деятельности персонала можно разделить на три группы: результативность труда; профессиональное поведение; личностные качества. В оценке результативности труда выделяют объективные и субъективные показатели. Объективные показатели охватываются информационной системой предприятия и используются для оценки производственного персонала и тех функциональных подразделений, результаты, деятельности которых могут иметь количественное выражение. Субъективные показатели используются при оценке деятельности и в тех подразделениях, где достаточно сложно установить численные критерии эффективности деятельности.

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как стремление к сотрудничеству, самостоятельность в принятии решений, готовность к принятию дополнительной ответственности и т. п.

Группа показателей личностных качеств (табл. 1.1.) является наиболее сложно определяемой, поскольку, во-первых, из всего многообразия качеств личности необходимо выбрать те, которые в наибольшей степени определяют результаты профессиональной деятельности; во-вторых, качества личности нельзя непосредственно наблюдать и измерять.

Таблица 1.1. Группа показателей личностных качеств

Показатели всех трех групп одинаково важны для оценки работника, признание показателей какой-либо группы приоритетными неизбежно ведет к пренебрежению сотрудниками другими видами деятельности. В качестве оценщиков деятельности персонала могут выступать как руководители, так и коллеги и подчиненные оцениваемого. При этом они могут использовать следующие методы оценки: метод индивидуальной оценки; методы групповой оценки; технические методы оценки.

Методы индивидуальной оценки, по сути, представляют собой шкалирование, когда оценщиками предлагается заданная шкала с балльными значениями оцениваемых показателей. Методы групповой оценки дают возможность сравнивать между собой эффективность деятельности сотрудников внутри рабочей группы, сопоставлять работников между собой. Эти методы представляют собой ранжирование по одному или нескольким показателям.

Технические методы оценки труда персонала чаще всего применяются вместе с индивидуальными и групповыми. Наиболее распространенной их формой является эксперимент, который может быть двух типов: активный и пассивный. Методы оценки персонала применяются на предприятиях в том или ином виде. Они имеют и достоинства и недостатки. При этом утверждаются, что наиболее распространенной является периодическая документированная аттестация персонала, которая представляет собой непрерывный процесс.

Улучшение показателей эффективности деятельности организации возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий, комплексно отражающих пути роста экономической эффективности управления. Предлагается следующая классификация мероприятий, связанных с ростом результата и снижением затрат ресурсов: технические, организационные, социально-экономические.

Технические мероприятия направлены на совершенствование технологий, оборудования, режимов переработки сырья, качества применяемых ресурсов.

Организационные мероприятия направлены на совершенствование организации учета, производства и труда, сокращения цикла производства, ремонта и экономии ресурсов.

Социально-экономические мероприятия направлены на улучшение условий труда и отдыха, применение мер стимулирования и ответственности, повышение мотивации, рост качества и производительности труда, развитие корпоративного духа во имя целей организации. Оценка социальной эффективности отражает социальный результат управленческой деятельности и характеризует степень использования потенциальных возможностей коллектива для осуществления миссии фирмы, ее общественную значимость. Показатели социальной эффективности управления характеризуются только результирующими составляющими, основные из них: повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

Для оценки эффективности работы менеджера необходимо определить, с помощью каких форм и по каким направлениям оценивается деятельность менеджера и персонала. В зависимости от постановки цели при определении результата деятельности менеджера выбираются соответствующие формы ее оценки. В настоящее время наиболее широкое применение получили следующие формы оценки деятельности менеджера: анкетирование, психологический аудит, собеседование, графологический анализ, изучение кадровых документов, оценочные испытания.

Исходя из форм, оценку деятельности менеджера, можно разделить на две главных составляющие (рис. 1.5.).

Рис. 1.5. Форма оценки деятельности менеджера

Оценка эффективности труда менеджера, в свою очередь, является комплексным процессом и состоит из следующих этапов:

оценка личного вклада менеджера;

оценка эффективности использования рабочего времени менеджера;

оценка результатов работы менеджера;

оценка содержания труда менеджера.

Личностные и профессиональные качества менеджера являются теми средствами, которые применяются им ежедневно в процессе анализа и принятия управленческих решений, контроля, за их выполнением. При проведении аттестации работников, как правило, оценка проводится по трем группам качеств: профессионализм и компетентность; деловые качества; личные характеристики.

Значительные характеристики в оценке деятельности менеджера занимает проблема определения личного вклада менеджера в итогах деятельности компании. В настоящее время существует несколько подходов к решению данной проблемы, а именно: определять личный вклад по удельному весу заработной платы работников аппарата управления в себестоимости готовой продукции или измерять личный вклад с помощью показателя выработки на одного работающего с учетом сложности труда и качества продукции. Но в конечном счете предлагаемые варианты сводятся к их первоначальному назначению - вычислению затрат предприятия на содержание аппарата управления, что не отвечает поставленной задаче - определению личного вклада управленца.