Управление и взаимосвязь конфликтов, стрессов и изменений на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки российской федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Институт управления в промышленности и энергетике

Кафедра промышленного бизнеса

КУРСОВАЯ РАБОТА

по учебной дисциплине: «Основы менеджмента»

на тему: «Управление и взаимосвязь конфликтов, стрессов и изменений на предприятии».

Выполнил(а): Мельникова Анастасия Вадимовна

Руководитель курсовой работы: Чанышева Е.В.

Москва- 2011

Содержание

Введение

1. Стрессы, конфликты, изменения на предприятии

1.1 Стрессы: понятие, причины, последствия

1.1.1 Природа и причина стресса

1.1.2 Последствия стресса

1.2 Конфликты: понятие, природа, причины, типы

1.2.1 Природа конфликта

1.2.2 Типы конфликтов

1.2.3 Причины конфликтов

1.3 Изменения: структура, типы

1.3.1 Организационные изменения

1.3.2 Типы изменений

1.3.3 Факторы, определяющие отношение сотрудников к изменениям

2. Управление конфликтами, стрессами и изменениями на предприятии

2.1 Управление конфликтной ситуацией

2.2 Управление изменениями на предприятии

2.3 Подходы к управлению стрессами на предприятии

3. Рассмотрение и анализ конфликтных, стрессовых ситуаций и изменений на предприятии ООО «Афродита»

3.1 Общая характеристика ООО «Афродита»

3.2 Возможные конфликтные и стрессовые ситуации на предприятии

3.3 Примеры возможных конфликтных ситуаций и способы их решения

Заключение

Список литературы

ПриложениЯ

ВВЕДЕНИЕ

Данная работа посвящена анализу особенностей управления стрессом, изменениями, конфликтами в организации.

В современных компаниях часто происходят различные изменения. Но любые изменения, в том числе и самые полезные и тщательно спланированные, не происходят в компании сами по себе. Ими надо управлять. Управление изменениями в организации зачастую представляется более сложным, чем их разработка и планирование, а качество управления определяет степень выгоды от их осуществления. Различные изменения в компании часто сопровождаются болезненными процессами адаптации к ним персонала, в связи с чем, могут возникать стрессовые и конфликтные ситуации.

В современном мире все чувства, связанные с радостью, счастьем, любовью, постоянно подвергаются атакам наших врагов. Снижая эффективность и благополучие индивидуума, чрезмерный стресс дорого обходится организациям.

Стресс наравне со случайными недоразумениями может привести к образованию конфликтной ситуации. И наоборот, так как конфликт всегда связан с эмоциями, и люди начинают испытывать дискомфорт, напряжение, которые могут привести к стрессовым ситуациям, нанося тем самым ущерб здоровью участников конфликта. Американский психолог Б. Вуп заметил: «жизнь - процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может решить участвовать в выработке решений или оставить это другим».

Актуальность темы курсовой заключается в том, что в настоящее время руководителям и просто работникам не хватает элементарного владения конфликтологической культурой, не хватает знаний о конфликтах, стрессах о путях их мирного разрешения. Многие предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода.

Цель данной работы: исследование особенностей управления организационным стрессом, конфликтами и изменениями.

Задачами работы являются:

1. Рассмотрение особенностей организационного стресса, конфликтов, изменений.

2. Исследование методов управления стрессами, конфликтами и изменениями в организации.

3. Рассмотрение компании и анализ возможных методов управления стрессами, конфликтами и изменениями.

1. СТРЕССЫ, КОНФЛИКТЫ И ИЗМЕНЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Стрессы: понятие, причины, последствия

1.1.1 Природа и причина стресса

Впервые природу стресса исследовал и описал Г. Селье в работе «Стресс без дистресса». Ученый дал этому явлению следующее определение: «Стресс есть неспецифический ответ организма на любое предъявленное ему требование». В переводе с английского языка слово “стресс” означает “нажим, давление, напряжение”. Даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и характеристики работы, которые вызывают стресс. К примеру, руководитель испытывает стресс, так как у него не хватает времени для выполнения всего объёма запланированных работ. Возникает чувство беспокойства, когда ситуация выходит из под контроля. Стоит проблема, и нет альтернативы для её решения, но её надо срочно решить. Это тоже стресс.

Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создаёт проблемы для индивидов и организаций. Поэтому важно научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс. Нулевой стресс невозможен.

Тот стресс, который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением.



Рис.1 Модель стрессовой реакции

Физиологические причины стресса - болезни ( язва, болезнь сердца, астма и т.п. )

Психологические проявления - раздражительность, потеря аппетита, депрессия.

Снижая эффективность и благополучие индивида, чрезмерный стресс дорого обходится организациям.[3]

Устойчивость человека к возникновению различных форм стрессовых реакций определяется, прежде всего, индивидуально-психологическими особенностями и мотивационной ориентацией личности. Однако работа в стрессовой ситуации обязательно приводит к дополнительной мобилизации внутренних физических и моральных ресурсов, что может иметь неблагоприятные последствия. У каждого человека есть свой индивидуальный временной предел стресса. Различают три типа личностей по устойчивости к стрессу:

1. «Волы» - лица, способные выдерживать большие длительные перегрузки, адаптируясь к стрессу.

2. «Кролики» - лица, которых даже небольшая дополнительная нагрузка может выбить из колеи, они избегают стресса.

3. «Львы» - лица, которых стресс мобилизует и они могут долго с полной отдачей работать на пределе своих возможностей.

В серии исследований М. Фридмана и Р. Ройзенмана проведен анализ поведения обширного контингента лиц умственного труда (научные работники, инженеры, администраторы), занятых управленческой деятельностью. Ими выделены два основных типа:

1. Тип А - лица с повышенной агрессивностью, вовлеченностью в постоянную борьбу с целью достижения значительных успехов.

2. Тип В - лица, сосредоточенные на саморазвитии и самосовершенствовании, не склонные к бурным проявлениям успеха.

В связи с этими исследованиями, стресс можно определить как адаптивную реакцию на внешнюю ситуацию, которая приводит к физическим, психологическим и / или поведенческим изменениям у работников организации.

Существуют так же различные теории относительно причин стресса. Основной причиной стресса являются перемены. Любая перемена, даже позитивная, нарушает баланс, который люди поддерживают в своём окружении. В связи с этим отдельные сотрудники настолько оказываются в стрессовой ситуации, что вынуждены даже оставить работу.

Если личность находится в состоянии крайнего стресса, то она будет реагировать на ситуацию по признаку «битва или бегство ». Синдром «бегства» проявляется тогда, когда человек пытается уйти от угрожающих ситуаций. Реакция «битвы» позволяет приспособиться к новой окружающей среде.

Когда работник признал, что стресс существует, он должен начать работу над тем, чтобы устранить факторы, которые делают стресс чрезмерным, поэтому важно разобраться с симптомами стресса.

Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни индивида. Выделяют 2 группы факторов, вызывающих стресс (Рис2.):

Организационные факторы.

Широко распространенной причиной стресса в организациях является перегрузка, т.е. работнику поручено непомерное количество заданий. В этом случае возникает беспокойство, чувство безнадёжности и материальных потерь.

Конфликт ролей возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования, т.е., когда работник, с одной стороны, хочет быть принят группой и соблюдать требования руководства - с другой. В результате возникает чувство беспокойства и напряжения.

Неопределённость ролей возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределённы.

Неинтересная работа, т.е. люди, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям.

Личностные факторы.

Каждый индивид участвует во многих видах деятельности, не связанных с организацией. Эти частные события также могут быть потенциальной причиной стресса и могут привести к пониженным результатам труда. Наибольшее влияние оказывают смерть супруга, развод, болезнь или телесное повреждение, сексуальное заболевание и т.п.[3]

Рис 2. Основные причины стресса

Но существует и позитивный стресс, который может быть вызван приятными событиями (например, представление к повышению по службе, крупный лотерейный выигрыш и др.). Его еще называют эустресс - от греческого «еи», что означает «хороший». Небольшие стрессы даже полезны организму - они его постоянно тренируют, вводя в состояние активации или тренировки. Такие стрессы Ганс Селье - первооткрыватель стресса - называл «острой приправой к повседневной пище жизни». И в своей книге «Стресс без дистресса» ученый пишет об этом так: «Вопреки ходячему мнению мы не должны - да и не в состоянии избегать стресса. Но мы можем использовать его и наслаждаться им, если лучше узнаем его механизмы и выработаем соответствующую философию жизни».

1.1.2 Последствия стресса

Последствия стресса могут проявляться на физиологическом, психологическом и поведенческом уровнях. Высокий уровень стресса является причиной обострения многих сердечнососудистых, язвенных, нервно-психических заболеваний.

Высокий уровень стресса сопровождается психическим напряжением, которое на стадии истощения характеризуется беспокойством, раздражительностью, депрессией. Переживаемый стресс отрицательно сказывается и на выполняемой работе. Апатия, опоздания, отсутствие на работе без уважительной причины - вот наиболее часто встречающиеся симптомы стресса. Алкоголизм и наркомания также зачастую являются попыткой “уйти” от проблем. При длительном стрессе происходят изменения не только в самочувствии и работоспособности человека, но и в характере его социального поведения, общения с другими людьми.

А. Китаев-Смык, выделил три вида дизорганизующих особенностей общения, возникающих в результате длительного стресса:

· Первая особенность состоит в том, что у человека, изнуренного стрессом, легко возникает неприязнь ко всякой инициативе и инициаторам. Если кто-либо обращается к нему с вопросом, он отвечает неприязненно, у него может мгновенно вспыхнуть раздражение, нередко прорывается озлобленность. По малейшему поводу и даже без него в душе человека, подвергнутого стрессу, затаивается обида. Вокруг все ему кажется несправедливым, соседи и сослуживцы воспринимаются как недостойные люди или дураки, начальники - как пройдохи или глупцы, приказы он зачастую считает неверными.

· Вторая особенность проявляется в том, что человеку становится неприятен, слишком тяжел груз ответственности за порученное дело и за доверившихся ему людей. Он уклоняется от обязанностей, перекладывает их на других, старается доказать свою непричастность к ошибкам и срывам в работе.

· Третья особенность связана с чувством отчужденности от других людей, в том числе от членов семьи и коллег. Иногда человек месяцы и даже годы находится в состоянии стресса из-за жизненных невзгод. Это порождает замкнутость, зацикленность на своих проблемах и переживаниях[1].

1.2 Конфликты: понятие, природа, причины, типы

1.2.1 Природа конфликта

Самое общее определение конфликта - столкновение противоречий или несовместимых сил. Конфликт - факт человеческого существования.

Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации. В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведёт к деградации коллектива и организации в целом.

Чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера, темпераменту, то эти различия непременно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, которые могут сопровождаться эмоциональным возбуждением и часто перерастают в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят столь далеко, что интересы дела отходят на задний план, все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что, в конечном счёте, отрицательно сказывается на развитии организации.

Рис 3. Модель конфликта

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели и т.п. Конфликтная ситуация обязательно включает объект и субъект конфликта - база конфликта.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Конфликтная ситуация может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта, так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности.

Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но и типы конфликтов.

1.2.2 Типы конфликтов

Существует 4 основных типа конфликтов:

1. Внутриличностный. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Так же он может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными или ценностями. Внутриличностный конфликт проявляется в ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространённый. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому.

3. Конфликт между личностью и группой. Так как производительные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. Т.е. между личностью группой появляется конфликт, если эта личность займёт позицию, отличную от позиции группы.

4. Межгрупповой конфликт. Организация состоит из неформальных групп. Соответственно между ними могут возникать конфликты. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них “сдают” нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Так же различают случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты.



Рис 4. Типы конфликтов

1.2.3 Причины конфликтов

Рис 5. Причины конфликтной ситуации

Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать: (Рис 5).

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме.

2. Усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

а) распределять поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;

б) требовать этого от своего непосредственного начальства;

в) хвататься за все подряд.

3. Ограниченность ресурсов вызывает конфликт при их распределении.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки одних сотрудников ведет к их недогрузке и перегрузке других.

5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других всегда провоцирует конфликт.

6. Противоречия между функциональными обязанностями и требованиями руководства.

7. Различия в манере поведения и жизненном опыте вызывают конфликтную ситуацию, так как уменьшают степень взаимопонимания между сотрудниками.

8. Неопределенность перспектив роста не стимулирует сотрудников к работе с полной отдачей, что создает конфликтную ситуацию.

9. Неблагоприятные физические условия работы часто ведут к конфликтам на работе.

10. Недостаточность благожелательного внимания со стороны руководства. Причиной конфликта является сам менеджер, не умеющий правильно работать с персоналом.

11. Психологический феномен. Чувство обиды и зависти к более удачливым сотрудникам.

Подводя итоги можно, сказать, что причиной возникновения конфликтов чаще всего является сам руководитель. [3]

1.3 Изменения: структура, типы

1.3.1 Организационные изменения

Организационные изменения необходимы для всех организаций, чтобы существовать и развиваться в современном мире. Важны изменения организационной структуры, создание новой продукции и коренное изменение технологий. Не менее важны мелкие изменения, которые происходят постоянно.[5]

К opгaнизaциoнным измeнeниям oтнocятcя:

· в основной cтpyктype - xapaктep и ypoвeнь дeлoвoй aктивнocти, пpaвoвaя cтpyктypa, coбcтвeннocть, иcтoчники финaнcиpoвaния, мeждyнapoдныe oпepaции и иx вoздeйcтвиe, дивepcификaция, cлияниe, coвмecтныe пpeдпpиятия;

· в зaдaчax и дeятeльнocти - accopтимeнт пpoдyкции и нaбop oкaзывaeмыx ycлyг, нoвыe pынки, клиeнты и пocтaвщики;

· в пpимeняeмoй тexнoлoгии - oбopyдoвaниe, opyдия тpyдa, мaтepиaлы и энepгия, тexнoлoгичecкиe пpoцeccы, кaнцeляpcкaя тexникa;

· в yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и пpoцeccax - внyтpeнняя opгaнизaция, тpyдoвыe пpoцeccы, пpoцeccы пpинятия peшeний и yпpaвлeния, инфopмaциoнныe cиcтeмы;

· в opгaнизaциoннoй кyльтype - цeннocти, тpaдиции, нeфopмaльныe oтнoшeния, мoтивы и пpoцeccы, cтиль pyкoвoдcтвa;

· в людяx - pyкoвoдcтвo и cлyжeбный пepcoнaл, иx кoмпeтeнтнocть, мoтивaция, пoвeдeниe и эффeктивнocть в paбoтe;

· в эффeктивнocти paбoты opгaнизaции - финaнcoвыe, экoнoмичecкиe, coциaльныe и дpyгиe пoкaзaтeли для oцeнки cвязи opгaнизaции c oкpyжaющeй cpeдoй, выпoлнeния cвoиx зaдaч и иcпoльзoвaния нoвыx вoзмoжнocтeй;

· пpecтиж opгaнизaции в дeлoвыx кpyгax и в oбщecтвe.

Для эффeктивнoгo yпpaвлeния opгaнизaциoнными измeнeниями paзpaбoтaны oпpeдeлeнныe пpaвилa, peглaмeнтиpyющиe дeятeльнocть pyкoвoдитeлeй:

· нeoбxoдимo coглacoвaть мeтoды и пpoцeccы измeнeний oбычнoй дeятeльнocтью и yпpaвлeнчecкими пpoцeccaми в opгaнизaции;

· pyкoвoдcтвo дoлжнo oпpeдeлить, в кaкиx кoнкpeтныx мepoпpиятияx, в кaкoй cтeпeни и в кaкoй фopмe oнo дoлжнo пpинимaть пpямoe yчacтиe; ocнoвнoй кpитepий - cлoжнocть выпoлняeмыx дeйcтвий и иx вaжнocть для opгaнизaции;

· нeoбxoдимo coглacoвaть пpoцeccы пepecтpoйки opгaнизaции в paзличныx oтдeлax;

· yпpaвлeниe измeнeниями включaeт paзличныe acпeкты - тexнoлoгичecкиe, cтpyктypныe, мeтoдичecкиe, чeлoвeчecкиe, пcиxoлoгичecкиe, пoлитичecкиe, финaнcoвыe и дp., чтo вызывaeт нeoбxoдимocть pyкoвoдcтвa cпeциaлиcтaми, кoтopыe имeют cвoй oгpaничeнный взгляд нa cлoжнyю и мнoгocтopoннюю пpoблeмy;

· yпpaвлeниe измeнeниями включaeт peшeния o пpимeнeнии paзличныx пoдxoдoв и cпocoбoв вмeшaтeльcтвa, кoтopыe пoмoгaют пpaвильнo нaчaть пepecтpoйкy, cиcтeмaтичecки вecти paбoтy, cпpaвлятьcя c coпpoтивлeниeм, дoбивaтьcя пoддepжки и ocyщecтвлять необходимые перемены.[2]

1.3.2 Типы изменений

Известный учёный Бекхард предложил выделять четыре вида организационных изменений:

1. Изменения в движущих силах компании, например, переход с товарной ориентации на рыночную считается трансформационным.2. Фундаментальные изменения в отношениях между организационными составляющими, например, децентрализация.3. Крупные изменения в способе выполнения работы, например, введение новой технологии, такой, как автоматизированная система управления производством.4. Базовые культурные изменения в нормах, ценностях или исследовательских системах, например, формирование культуры, ориентированной на потребителя.

1.3.3 Факторы, определяющие отношение сотрудников к изменениям

Также играют не последнюю роль факторы, определяющие отношение сотрудников к изменениям:

· Параметры организационных изменений: направленность, масштаб, степень радикализма, предоставление информации сотрудникам и привлечение их к решению вопросов, связанных с реорганизацией, исходная степень недовольства.

· Характеристики организации: размер, стадия развития, время существования, климат в коллективе, отношение референтных групп к изменениям, особенности организационной культуры.

· Факторы макросреды (или факторы, находящиеся вне рамок организации). Данная группа факторов на сегодняшний день исследована в минимальной степени возможно потому, что их влияние на отношение персонала к нововведениям достаточно сложно выделить и проанализировать независимо от влияния других более очевидных факторов.

· Характеристики сотрудников: удовлетворенность сотрудников конкретными преобразованиями будет так или иначе опосредована их социально-демографическими и личностными характеристиками, особенностями мотивации и структурой личности в целом.[6]

2. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, СТРЕССАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

конфликт стрессовый сотрудник устойчивость

2.1 Управление конфликтной ситуацией

Управление конфликтной ситуацией - целенаправленное воздействие на ход её разрешения с целью развития или разрушения отношений между отдельными индивидами, группами, а также развития или разрушения социально - экономической системы, в которой происходит конфликт. Управление конфликтной ситуацией (процессом протекания конфликта) - обычно осуществляет либо одна из конфликтующих сторон, либо третья сторона - посредник. Управление конфликтами - предотвращение деструктивных конфликтов и благополучное разрешение конструктивных конфликтных ситуаций.

Таблица 1. Стадии развития и функции управления конфликтом.

№	Стадия конфликта	Функции управления конфликтом
1	Предконфликтная	Предвидение или прогнозирование Профилактика или предупреждение
2	Конфликтная	Организация управления конфликтом. Урегулирование или разрешение конфликта
3	Послеконфликтная	Оценка последствий конфликта и подведение итогов.

Предвидение или прогнозирование конфликта - важнейшая функция управления им, она направлена на оценку ситуации в коллективе и выявление причин потенциальных конфликтов.

Профилактика или предупреждение конфликта - эта функция призвана, не допустить возникновение конфликта. На основе полученной информации о причинах назревающего конфликта предпринимаются меры по нейтрализации действия факторов, его вызывающих.

Организация управления процессом протекания конфликта - функция, направленная на ослабление и сдерживание расширения конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения.

Урегулирование или разрешение конфликта - это осуществление функций, связанных с завершением конфликта. Разрешение конфликта может быть окончательным или временным. Окончательное разрешение конфликта достигается в том случае, если устранены причины и предмет конфликта. Временное разрешение конфликта происходит тогда, когда конфликт затухает на время, так как причины его возникновения полностью не устранены, но достигнут некий компромисс. Чтобы конфликт не разразился вновь, следует продолжить работу по устранению причин его возникновения.

Оценка последствий конфликта и подведение итогов - завершающая функция управления конфликтом. Здесь осуществляется анализ конфликтной ситуации от момента её возникновения и до разрешения, делаются выводы о причинах и принимаются меры, противодействующие их новому возникновению.

Существуют еще несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, -- разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов -- цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели -- направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные стили разрешения конфликтов

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта -- это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все -- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс -- это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных».

Решение проблемы. Данный стиль -- признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Рис 6. Межличностные стили разрешения конфликта

2.2 Управление изменениями на предприятии

Для решения задач по управлению процессом изменений в организации используются, как показывает практика, три способа:

· руководитель все берет в свои руки и развивает организацию по собственному пониманию;

· приглашаются внешние консультанты;

· в штат нанимается специалист по организационному развитию в качестве внутреннего консультанта, разрабатывающего и реализующего программу изменений, но на условиях организации и оплаты труда, в значительной степени отличающихся от условий внешних консультантов.

Как известно, от руководства зависит очень многое и сегодня его роль в успешной деятельности организации растет. Соответственно, невозможно реализовать изменения, если руководство организации само не проникнется уверенностью в необходимости изменений и не будет активно вовлечено в процесс. Роль руководителя в процессе реализации изменений должна быть такая:

ы Руководители должны иметь свою концепцию изменений. У них должна быть продумана "модель", на которую они будут ориентироваться, анализируя ситуацию и планируя необходимые изменения.

ы Руководители должны иметь четкие цели. Они должны ясно представлять, к каким результатам приведут изменения.

ы Руководители должны начинать внедрение изменений именно там, где им будет легче их контролировать и предвидеть последствия своих действий.

ы Руководители должны сознавать, что изменения ситуации с одной стороны, повлекут за собой изменения ситуации в целом. Они должны быть готовы разрешать непредвиденные последствия своих действий.

ы Самая главная задача руководителя -- создать благоприятную для вводимых изменений атмосферу.

Далее необходимо призвать работников совершить изменения, так как фактически это означает, что они должны посвятить себя делу целиком. Ресурсы компании должны быть направлены на то, чтобы помочь работникам осознать предстоящие перемены, убедить их в значимости этих перемен и справляться с сопротивлением, которое неизбежно возникнет. Как только руководитель обеспечит понимание ситуации и создаст нужный настрой, сопротивление изменениям, вырастающее из-за страха перед неизвестным, уступит место желанию идти новым путем и активно реализовывать изменения.



Рис 7. Возможные стадии восприятия изменений в организации

Существует модель процесса успешных изменений, которая включает 6 этапов:

· Давление и побуждение. Давление может быть оказано внешними факторами (изменения в экономике) или внутренними факторами (снижение производительности).

· Посредничество и переориентация внимания. Руководству необходимо суметь понять проблему, переориентироваться и сосредоточиться на ней. Это так же может подразумевать восприятие новых точек зрения.

· Диагностика и осознание проблемы. Руководство должно собирать информацию, определять истинные причины возникновения проблем, для этого необходимо опросить весь персонал, начиная наверху и постепенно спускаться к нижнему уровню.

· Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению.

· Эксперимент и определение последствий. В организации обычно проводят испытания планируемых изменений и выявляют скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества.

· Подкрепление и согласие. Для осуществления задуманных изменений необходимо мотивировать людей (служащих), чтобы они приняли эти изменения.

Участие работников в управлении изменениями является необходимым условием успеха. Можно выделить 3 способа распределения власти в организации, способствующих успеху изменений:

Ш Разделение полномочий - подразумевает высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Руководители и подчинённые совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть приняты.

Ш Односторонние действия - это использование власти для проведения изменений в жизнь. Односторонние действия могут быть эффективны в ситуациях, когда подчинённые очень восприимчивы к власти, как, например, в военных организациях.

Ш Делегирование полномочий - это способ, при котором руководство высшего уровня представляет подчинённым информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Преимущество способа в том, что уменьшается возможность сопротивления переменам и создаётся широкий диапазон мнений по данной проблеме. Недостатки заключаются в длительности процесса, в том, что качество решения снижается под влиянием группового мышления, у подчинённых может отсутствовать необходимый опят для оценки всех последствий в масштабах организации.

2.3 Подходы к управлению стрессами на предприятии

Прожить день, не растеряв сконцентрированную в себе энергию, - вот задача, которая превращает жизнь в увлекательную игру. Обычная реакция человека на дискомфортную ситуацию: «ну когда же это кончится?», «я так больше не могу!», «глаза бы мои тебя не видели!» и т.п. Позиция же того, кто готов нарабатывать неуязвимость - это движение навстречу, азарт борьбы: «интересно, какую ситуацию мне подкинет сегодняшний день для проверки моих возможностей?» Многие исследования показывают, что человек позитивно реагирует на стресс только в том случае, если он способен отнестись к стрессовым событиям как к вызову, вознаграждающему усилия.

Говоря о методах управления стрессом, полезно думать о позитивных моментах, которые можно извлечь из большинства стрессовых ситуаций. Когда человеку удается реализовать эту способность на практике, он преодолевает самое большое препятствие на пути к обретению устойчивости к стрессу. Умение преобразовывать негатив в позитив является своего рода кульминацией методов управления стрессом. Научившись контролировать неприятные ситуации, в которые неожиданно попадаем, мы превращаем их в волнующий и ценный жизненный опыт, автоматически считая, что именно она позволяет нам демонстрировать свои лучшие качества и делает нашу жизнь более результативной и полноценной.

Второй принцип, методов управления стрессом, заключается в осознании самой природы стресса. По определению, данному Гансом Селье, стресс есть древняя, сформировавшаяся в ходе эволюции, реакция организма в ответ на экстремальные, несущие угрозу, воздействия. Ключевым словом здесь является «реакция». То есть, это не то, что происходит, а то, как мы реагируем на происходящее.

Третий принцип состоит в следующем: чтобы иметь возможность управлять собой, важно решиться взять ответственность на себя за все, что с тобой происходит. А это значит, отказаться от приятной возможности обвинять в сложившейся ситуации внешние обстоятельства, и выйти из образа достойной сострадания жертвы.

Многие специалисты полагают, что для эффективного управления стрессами внимание необходимо сосредоточить на изменении организации труда. Например, создание самостоятельных рабочих групп (бригад) обеспечивает работникам больший контроль над условиями труда. Это позволяет сократить текучесть и абсентеизм - два следствия стресса на производстве.

Другой подход - участие работников в планировании и осуществлении перемен. Эксперты полагают, что работники, которые участвуют в организационных переменах, испытывают меньший стресс, чем те, кого руководство игнорирует.

Современные компании так же предлагают своим работникам гибкий график, позволяющий им самим составлять свое расписание, учитывая приоритеты и стиль жизни.

Это помогает при наборе сотрудников, так как 80 % молодых людей в возрасте от 20 до 39 лет говорят, что гибкий график позволяет им больше времени проводить с семьей, что для многих, гораздо важнее работы и высокого заработка.

Существует так же в некоторых фирмах идеальный вариант, когда начальник обладает определенным мастерством, может стать наилучшей опорой для встревоженного подчиненного, помогая сотрудникам преодолеть стресс:

- надежный начальник защищает своих подчиненных от ненужных проблем. Например, если в подразделении фирмы назревают перемены в высших эшелонах власти, то нет никакой необходимости, чтобы работник услышал это прежде, чем это произойдет;

- если работник застрял на какой-то проблеме, начальник может помочь: сказать, чтобы тот отложил ее на время, или засыпать вопросами, которые заставили бы подумать об этой проблеме с других сторон.

Чем выше человек поднимается по организационной лестнице, тем выше вероятность того, что он подвергнется непомерным уровням стресса. К сожалению, граница между оптимальным и чрезмерным давлением, за пределами которого человеку приходится изменить свое восприятие ситуации, очень узок.

Многие работники считают, что установить причины стресса несложно. Это вполне возможно для слабого стресса, когда симптомы стресса появляются сразу же после воздействия какого-либо фактора. Но при сильном стрессе, признаки стресса не развиваются до тех пор, пока не исчезнет его причина. В таких ситуациях поиск причин стресса существенно усложняется.

Приведём несколько видов борьбы со стрессом, которые под силу работникам всех организаций:

1. Поддержание здорового и гармоничного образа жизни является не менее эффективным профилактическим средством против стрессовых состояний, нежели лечебные процедуры. Сбалансированная диета, хороший сон, отдых от работы, регулярные занятия физическими упражнениями -- все это помогает удерживать стресс на приемлемом уровне.

2. Участие в программах физических упражнений, которые способствуют снижению внезапных гормональных нагрузок (являющихся результатом стрессовых реакций), помогающих снизить тревогу и обеспокоенность и восстановить здоровый сон.

3. Установление баланса между домом и работой: избежание чрезмерных рабочих нагрузок, интенсивной домашней работы, деловых командировок.

4. Лучший отдых -- это смена вида деятельности (чередование умственных и физических нагрузок).

5. Сохранение оптимистического взгляда на жизнь (умение превращать негативный стресс в позитивный).

6. Самоуправление: расстановка приоритетов, сохранение уверенности в себе, использование времени наилучшим образом.

7. Реалистичный подход к ожиданиям относительно самого себя и окружающих: большая часть стрессов, вызванных внутренними причинами, происходит от чрезмерных личных запросов.

8. Обеспечение адекватной эмоциональной поддержки дома и в рабочих отношениях.

9. Управление эффективностью труда помогает сохранять давление на допустимых уровнях восприятия, а в случае необходимости способствует получению помощи от окружающих.

10. Адекватное управление изменениями создает зоны стабильности в их динамике, способствуя позитивному восприятию инноваций.[9]

3. РАССМОТРЕНИЕ И АНАЛИЗ КОНФЛИКТНЫХ, СТРЕССОВЫХ СИТУАЦИЙ И ИЗМЕНЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Общая характеристика ООО “Афродита”

ООО «Торговая сеть „Афродита“ -- российская мультибрендовая сеть по продаже одежды и аксессуаров для взрослых и детей, работающая в среднем ценовом сегменте. Основана в 1999 году.

В настоящее время сеть включает в себя 55 магазинов в Москве, Нижнем Новгороде, Санкт-Петербурге, Казани, Екатеринбурге, Волгограде, Воронеже, Челябинске, Новосибирске и Ростове-на-Дону, Ярославле, Уфе, Тамбове, Краснодаре, Ижевске и других городах России.

Выбирая места для открытия магазинов, они ориентируются на самые привлекательные для торговли места, активно сотрудничая с известными девелоперскими компаниями, имеющими практический опыт развития и управления торговыми центрами страны.

Торговая площадь сети - более 13 тысяч квадратных метров, а число сотрудников более 900 человек.

Компания «Афродита» активно развивается и именно поэтому приглашает новых сотрудников. Компания выбирает тех, кто разделяет их ценности и работает с максимальной отдачей.Они в свою очередь предлагают:

1.Интересную работу в современных условиях труда;2.Возможности карьерного и профессионального роста;3.Конкурентоспособную оплату труда;4.Бесплатное обучение;5.Льготы при покупке одежды в магазинах Компании;6. Участие в корпоративных мероприятиях;

3.2 Возможные конфликтные и стрессовые ситуации на предприятии

Главными источниками возникновения конфликтных ситуаций среди сотрудников ООО «Афродита» являются причины, вызванные трудовым процессом или какими-либо изменениями. Среди них - факторы, препятствующие выполнению сотрудниками своих обязанностей, нововведения начальства. Например, непосредственная взаимосвязь работников, негативно влияющих друг на друга в технологической цепочке; невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководитель - подчиненный», не обеспечивающее надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных и др.

Конфликты в процессе трудовой деятельности среди работников ООО «Афродита» могут быть вызваны также факторами, препятствующими достижению таких целей, как высокий заработок, благоприятные условия труда и отдыха. Нерешенность организационных вопросов, при которых нарушается система распределения ресурсов, взаимосвязь людей.

Так же, конфликты ООО «Афродита» могут быть из-за несоответствия поступков одного из сотрудников принятым в коллективе нормам и жизненным ценностям. Например, несовпадение ожиданий подчиненных относительно поведения своего руководителя при распределении вознаграждении по итогам работы.

Вторая группа причин, которые могут спровоцировать конфликты среди работников ООО «Афродита» - отражают психологические особенности человеческих отношений, сюда следует включить взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости и несовместимости. Соответственно данным причинам в коллективе может сложиться неблагоприятная психологическая атмосфера, называемая «атмосферой нетерпимости».

В третью группу входят причины возможного возникновения конфликтов, кроящиеся в своеобразии личности членов коллектива. В этом случае имеются в виду не только неумение человека контролировать свои эмоции, агрессивность, излишняя тревожность и т. п., но и социально-демографические характеристики. Так, для женщин характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личным потреблением (премии, размер оплаты труда и т. п.), когда как для мужчин - непосредственно с трудовой деятельностью.

3.3 Примеры конфликтных ситуаций и способы их решения

Когда в отношениях между сотрудниками или партнерами возникают недоразумения, при этом одна из сторон или обе, одновременно делают ложные выводы из складывающейся ситуации, то это уже служит сигналом возможного конфликта.

Сотрудник ООО «Афродита» разрывает свою связь с коллегой по работе, - это очевидный сигнал возникающего конфликта.

Так же возможна ситуация, когда работник ООО «Афродита» высказывает предвзятое мнение о своем сотруднике, партнере или товарище, вследствие чего между ними возникает состояние психологической напряженности, что является очевидным сигналом назревающей конфликтной ситуации.

Одним из примеров конструктивного конфликта, произошедшего в ООО «Афродита» является конфликт, возникший между двумя менеджерами, отвечающими за рекламную кампанию предприятия. У менеджеров возникли разногласия по поводу проведения рекламной кампании предприятия: один менеджер склонялся к мнению, что основной упор необходимо сделать на рекламу в СМИ, другой - на рекламу на телевидении. В данной ситуации произошло позитивное соперничество творческих потенциалов двух человек.

В данной ситуации, необходимо порекомендовать директору ООО «Афродита» закрепить за каждым из менеджеров функции из области рекламы по определенному средству ее распространения, то есть один менеджер будет отвечать за рекламу в СМИ, а другой - за рекламу на телевидении. Выбор средства распространения рекламы директор должен оставит за собой. Это позволит ускорить процесс принятия решений, усилить личные обязательства сотрудников по выполнению работы через участие в управлении.

Одним из примеров организационного конфликта является конфликтная ситуация между главным бухгалтером и директором ООО «Афродита». В результате проверки, проведенной Государственной налоговой инспекцией, были выявлены нарушения в ведении бухгалтерского учета и отчетности. На организацию был наложен штраф. Следует отметить, что бухгалтерский учет в организации велся в соответствии с учетной политикой, утвержденной директором. За несколько месяцев до проверки главный бухгалтер пыталась предупредить директора об имеющихся нарушениях однако директор для данного разговора не нашел времени.

После того как на ООО «Афродита» был наложен штраф, директор в присутствии всего коллектива обвинил главного бухгалтера в некомпетентности, невнимательности и непрофессионализме. Главный бухгалтер счёл невозможным продолжать работу в подобных условиях и подал заявление об уходе по собственному желанию, но так как он был хорошим специалистом, и замену ему пришлось бы искать долго, директор вынужден был извиниться. Для того чтобы принести свои извинения, он счел неудобным вызывать главного бухгалтера к себе в кабинет и сам пришел в бухгалтерию, где кроме главного бухгалтера находились еще двое бухгалтеров. Главный бухгалтер принял извинения директора, и конфликт был улажен.

В данном случае конфликт возник из-за непонимания директором своей ошибки. Субъективные причины данного конфликта: психологическая несовместимость людей, особенности характера, неумение начальника работать в коллективе.

Директору ООО «Афродита» можно посоветовать следующее: научиться быть более сдержанным со своими подчиненными, начать прислушиваться к их советам и замечаниям по поводу работоспособности организации, так же не корректно поддерживать свой авторитет за счет подчиненных, оскорбляя их в присутствии оставшегося коллектива, причем, когда вина главного бухгалтера была минимальна. Начальник должен создавать благоприятный климат в организации, а не нарушать его.

Главному бухгалтеру в свою очередь нужно было быть более настойчивым в привлечении к своему вопросу начальства, поскольку он знал, что нарушение будет обнаружено и вся вина окажется на нём.

Возможны также конфликты работников ООО «Афродита» и администрации предприятия.

В 2010 г. с предприятия было уволено 14 чел. за различные трудовые нарушения, что может свидетельствовать о плохой организации трудовой деятельности административными органами предприятия.

Также в ООО «Афродита» возможен конфликт, из-за невыполнения плана по оплате труда. Так средняя заработная плата одного работника ООО «Афродита» за 2008 г. составила 111 тыс. руб., что ниже планового показателя на 52 тыс. руб. Снижение заработной платы приведет к снижению мотивации работников в труде. Это может привести к значительным финансовым потерям на предприятии, что в свою очередь, приведёт к всеобщему раздражению и возникновению новых конфликтных ситуаций.

Все работники ООО «Афродита», в том числе руководители, обязаны проходить обучение правилам охраны труда и проверку знаний требований охраны труда. Для всех поступающих на работу лиц, а также для лиц, переводимых на другую работу, работодатель (или уполномоченное им лицо) обязан проводить инструктаж по охране труда, организовать обучение безопасным методам и приемам выполнения работ и оказания первой помощи пострадавшим.

Это важно, во-первых, для того чтобы снизить вероятность травматизма на работе по вине работника, лишний раз проверить все ли оборудование и рабочие места соответствуют требованиям, и травматизм по этой причине исключен, во-вторых, избежать судебных исков в случае тяжелых травм у сотрудников или оплачивать долгосрочные рабочие листы.

Организация и культура труда управленческого персонала в ООО «Афродита» должна соответствовать современным требованиям. Необходимо, чтобы принимались и реализовывались нестандартные и новые решения, которые будут обсуждаться коллегиально во время проведения деловых переговоров и совещаний.

Мероприятия по рациональной организации и обслуживанию рабочих мест в ООО «Афродита» должны быть направлены на улучшение оснащения их оборудованием, инвентарем и инструментами, обеспечение нормальных условий труда на рабочем месте. Обслуживание рабочих мест, кроме того, предполагает также своевременный ремонт оборудования, уход за ним, поддержание порядка и чистоты на рабочем месте. Повышение эффективности использования торговых площадей и вместимости складов будет способствовать правильная их планировка, оснащение соответствующим оборудованием, оптимальное размещение товаров на хранение.

На данный момент важным направлением организации труда в ООО «Афродита» является изучение условий труда, разработка и внедрение мероприятий по их улучшению, а именно - удобного режима труда и отдыха работников, улучшения психофизиологических, санитарно-гигиенических и эстетических факторов, воздействующих на человека в процессе труда.

Производительность труда работников сильно степени зависит от уровня работы с кадрами. В этом направлении в ООО «Афродита» предусматриваются мероприятия по подготовке и переподготовке кадров в учебных заведениях или на предприятии, повышению квалификации кадров; улучшению качественного состава кадров; изучению и распространению передового опыта работы с кадрами складских работников; укреплению трудовой дисциплины; сокращению текучести кадров; моральному стимулированию работников.

Воспитательная работа с кадрами заключается в воспитании у работников ООО «Афродита» честного отношения к своим обязанностям, к труду; бережного отношения к товарам, к борьбе за сокращение потерь товаров, времени, материальных и денежных средств в процессе осуществления технологического процесса.