HR-анализ внутрикорпоративных коммуникаций (на примере ООО "Рэстленд")

Аннотация: зеленая стрелка - «да», красная стрелка - «нет»



Рисунок 2.4.4 Ответ на первый вопрос интервью

Как видно из рисунка, на первые 2 вопроса мнения практически не разделялись, единственным исключением стал отдел 2, линейный руководитель которого на второй вопрос дал отрицательный ответ.

Ответы на вопросы с третьего по шестой включительно будет удобней всего представить в виде таблицы (см. таблицу 2.4.5)

Таблица 2.4.5 - Ответы на вопросы интервью

Ответы на вопросы интервью линейных руководителей отделов и генерального директора.
вопросы интервью с третьего по шестой включительно	лр1	лр2	лр3	лр4	ген. дир.
общаетесь ли вы со своими подчиненными в нерабочее время?	да	нет	да	да	да
своевременно ли вам поступают корректные сведения от ваших подчиненных?	да	да	да	да	да
по пятибалльной шкале, оцените продуктивность своих подчиненных	5	3	4	4	3
как по вашему, нужны ли организации кадровые перестановки?	нет	да	нет	да	нет



По результатам интервью можно сделать следующий вывод: между линейными руководителями и генеральным директором фирмы поддерживаются благоприятные и продуктивны взаимоотношения. В целом и директора и линейных руководителей существующий порядок полностью удовлетворяет.

Однако особняком стоит линейный руководитель второго отдела, который, как и на стадии тестирования по общим показателем немного выделялся на фоне остальных отделов.

В процессе анализа внутрикорпоративных связей внутри организации и отобранных для выборки отделов, особых проблем не обнаружено. Исключение составляет отдел 2, показатели продуктивности которого не так высоки, как у других отделов.

Так как деятельность организации довольно разнонаправленная, то из этого следует, что для правильной и слаженной работы коллектива в целом и отдельно взятого отдела в частности необходимы разные паттерны.

Особником стоит такой навык как коммуникативность, так как именно он в большей степени отвечает за степень взаимодействия в коллективе, что при данной структуре и типе деятельности является наиболее актуальным.

Проблемы отдела 2 заключаются по большей степени в отсутствии взаимопонимания в коллективе и в несостоятельности оперативно и качественно решать возникающие проблемы. А так же в связи с отсутствием развитой системы коммуникаций внутри отдела.

С целью эмпирического исследования основных причин низкого уровня коммуникации у сотрудников отдела 2, были разработаны:

экспериментальное исследование внутренних коммуникаций и общей работоспособности;

практические рекомендации по повышению уровня коммуникации внутри проблемного отдела и всей органзации в частности.



Глава 3. Повышение уровня развитости коммуникативных навыков

3.1 Предложение и внедрение программы по повышению общего уровня коммуникабельности

Исходя из общего положения дел в организации и в исследуемых отделах в частности, для повышения основного уровня коммуникабельности был избран Отдел 2, который на стадии исследования показал наихудшие показатели сред четырех отделов участвующих в исследовании.

Генеральному директору ООО «Рэстленд» было предложено повысить степень развитости межличностных коммуникаций в отделе 2, дабы повысить сплоченность в отделе, что должно привести к улучшению экономических показателей отдела.

С неофициального одобрения предложения генеральным директором, мы приступил к разработке комплекса упражнений и методов для повышения общего уровня коммуникабельности в отделе 2.

В качестве параметра измерения успешности проекта, мы взяли текущие показатели отдела и сравнили их с планом на второй квартал 2016 года.

По плану, второй отдел должен был принести чистой прибыли: за апрель - 400 тыс. рублей, за май - 400 тыс. рублей, за июнь - 350 тыс. рублей.

Так как разработанная программа была проведена только в конце апреля - начале мая, то на апрельские результаты повлиять не удалось.

В рамках программы были проведены:

тренинг коммуникации М.Кипниса;

упражнение «Разговор на чистоту»;

тренинг коммуникативных навыков;

мероприятия по повышению коммуникаций внутри отдела - проведения пикника;

тренинг командообразования;

проведение соревновательного мероприятия между отделами.

Данные тренинги и программы были выбраны, так как являются наиболее доступными и легкими для восприятия и проведения.

Так как все тренинги и упражнения были проведены непосредственно в рабочее время, то их пришлось разбить, по 1-2 в неделю, дабы полностью не отвлекать отдел от рабочего процесса.

Соответственно чтобы обеспечить полную явку, с одобрения генерального директора организации, о дате проведения тренингов не сообщалось. Тренинг заканчивался за час до конца рабочего дня.

Даты и описание тренингов расположены в таблице 3.1.1.

Таблица 3.1.1 - Даты проведения тренингов

Дата проведения	Время проведения	Название тренинга
19.04.16	с 12-00 до 18-00	тренинг коммуникации М.Кипниса
22.04.16	с 12-00 до 15-00	упражнение «Разговор на чистоту»
27.04.16	с 12-00 до 18-00	тренинг коммуникативных навыков
05.05.16	с 12-00 до 18-00	тренинг командообразования

После первого блока тренингов, который заканчивался 27го апреля, было проведено мероприятие по повышению уровня коммуникабельности внутри отдела, иначе говоря, небольшой корпоратив.

Был организован выезд на природу с приготовлением шашлыков барбекю и проведением ряда игр на знакомство, на командообразование и прочее.

Для проведения мероприятия была специально выбрана нарочито игровая форма, дабы никто из сотрудников не выходил из своей зоны комфорта.

Ожидалось, что не все сотрудники отдела с охотой воспримут данное мероприятие, так как личностные взаимоотношения в данном отделе с первого дня исследования показались более натянутыми, чем в остальных отделах.

На практике мы увидели, что во всех играх и мероприятиях учувствовали все сотрудники отдела, особенно после игровых упражнений на знакомство.

В конце проведения данного мероприятия, мы наглядно увидели улучшение уровня личностных взаимоотношений.

Далее, после проведения мероприятия со вторым отделом, мы провели тренинг на командообразование. Тренинг проводился во всех отделах одновременно. Суть тренинга была в том, чтобы научить сотрудников отделов работать в команде. Так как мы имели 4 отдела, то и поделили участников тренинга на 4 команды. В каждой команде были сотрудники одного отдела.

На следующий день после проведения тренинга, было назначено уже общее для четырех отделов мероприятие, а именно игра в пейнтбол.

В процессе проведения общего мероприятия, сотрудники были поделены на 4 команды, так же как и во время проведения тренинга.

В ходе проведения мероприятия было замечено, что во всех отделах кроме второго, роль лидера была взята действующим руководителем отдела.

3.2 Анализ результатов исследования

С целью подтверждения эффективности предложенных практических рекомендаций по повышению уровня развития коммуникаций персонала. Мы провели повторную диагностику, с использованием того же инструментария, сотрудников второго отдела (см. таблицу 3.2.1 - 3.2.3).

Таблица 3.2.1 Результаты теста Л. Михельсона, по Отделу 2 после проведения тренингов

Тест коммуникативных умений Л. Михельсона, результаты Отдела 2.
	зависимость	Компетентность	агрессивность
2 отдел	2	3	3



Таблица 3.2.2 - Результаты теста К. Томаса, по Отделу 2 после проведения тренингов

Тест-опросник К. Томаса на поведение в конфликтной ситуации, результаты Отдела 2.
	соперничество	приспособление	компромисс	избегание	сотрудничество
2 отдел	1	2	2	0	2

Таблица 3.2.3 - Результаты теста Р.М. Белбина, по Отделу 2 после проведения тренингов

Тест «Командные роли» Р. М. Белбина, результаты Отдела 2.
исполнитель	1
председатель	1
формирователь	2
мыслитель	1
разведчик	1
оценщик	1
коллективист	1

Для наглядной демонстрации изменений в результатах тестирования, по методике Л. Михельсона обратимся к графику представленному на рисунке 3.2.1:

Рисунок 3.2.1. Сравнение показателей Отдела 2 до тренинга и после.



Так же рассмотрим изменения в результатах тестирования Отдела 2 по методике К. Томаса на рисунке 3.2.2.

Рисунок 3.2.2. Сравнение показателей отдела 2 до и после тренингов по методике К. Томаса.

И в конце рассмотрим сравнительные данные Отдела 2 по методике Р.М. Белбина на рисунке 3.2.3.

Рисунок 3.2.3 Сравнение показателей Отдела 2 до и после тренингов по методике Р.М. Белбина

Те изменения, которые были нами, зафиксированы, позволяют утверждать, что проведенные тренинги и мероприятия не прошли для контрольного отдела бесследно и оказали на него соответствующее влияние.

Теперь обратимся к показателям производительности Отдела 2, как мы помним за первый квартал 2016 года отдел не выполнил поставленного плана. Во втором квартале 2016 года на май месяц Отделу 2 был поставлен план в 400 тыс. рублей.

По итогам ежемесячного отчета, за май месяц 2016-года Отдел 2 выполнил план, заработав 405 тыс. рублей.

Исходя из потребностей организации в увеличении производительности труда отдел 2, который систематично не выполнял план

в первом квартале 2016-го года, был разработан комплекс методик по увеличению уровня коммуникаций внутри отдела. Что в соответствии с выдвинутой гипотезой должно было так же увеличить производительность и результативность работы отдела.

По результатам проведенных тренингов, мы наблюдали общий рост коммуникативных навыков в отделе 2. Так же в процессе проведения соревновательного мероприятия между отделами, после проведения тренингов было отмечено, что отдел 2 начал формироваться как команда, что в будущем должно проявить себя как ключевой фактор в увеличении продуктивности отдела.

После проведения тренинга на командообразование незначительные сдвиги были замечены и в остальных трех отделах. А именно то, что многие сотрудники отделов начали позиционировать себя как часть команды, которой является их отдел, что очень ярко проявилось в соревновательном мероприятии между отделами.

Так же исходя из финансовых показателей отдела за второй квартал 2016-го года, мы видим выполнение поставленных руководством целей, за май 2016-го года.



Заключение

Целью данной выпускной квалификационной работы являлось на основе теоретических и эмпирических исследований разработать программу развития коммуникаций внутри организации и внутри её отделов в частности. А так же проверить выдвинутую в начале исследования гипотезу что, чем выше уровень корпоративной коммуникации в организации, тем выше производительность труда сотрудников.

В ходе проделанной работы, на основе изученных теоретических сведениях по данной тематике, мы убедились в необходимости развития внутрикорпоративных коммуникаций в организации.

А так же в том, что метод HR - анализа как таковой, применяется не повсеместно, несмотря на его практическую пользу. Безусловно данный метод в будущем займёт полагающуюся ему нишу в линейке методов обработки корпоративных данных.

После изучения теоретических аспектов, были проведены эмпирические исследования на базе общества с ограниченной ответственностью «Рестлэнд». В ходе которых, были выявлены проблемные места в организации, которые мы попробовали решить методом HR - анализа. После получения статистических данных, мы выявили проблемный участок и далее попробовали решить данную задачу.

На основе полученных в ходе теоретического и эмпирического исследования, а так же на основе статистических данных, был разработан комплекс методик для решения возникшей проблемы.

Так же по результатам исследования, были даны соответствующие тематике исследования рекомендации, по улучшению внутрикорпоративных коммуникаций, как внутри отдельно взятых подразделений, так и во всей организации в целом.

Как выяснилось в ходе проведения исследований, одним из факторов, который мешал стабильной и плодотворной работе проблемного отдела был низкий уровень межличностной коммуникации, что в свою очередь влияло на коммуникации данного отдела с остальными структурными подразделениями.

Представленный экспериментальный материал и его итоги, могут быть использованы руководством и HR отделом в дальнейшей практической деятельности.

Гипотеза, выдвинутая в начале исследования, частично подтвердилась, так как экономический показатель отдела, который участвовал в проведении эксперимента вырос.

Данное исследование можно считать завершенным, но обозначенная проблема, в реалиях современного мира является актуальной и требует дальнейшего изучения.



Список использованных источников

1. Об акционерных обществах: федеральный закон от 26.12.1995 г.

2. № 208-ФЗ. [Электронный ресурс]. URL: http://www.garant.ru/.

3. О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей: федеральный закон от 08.08.2001 г. № 129-ФЗ. [Электронный ресурс]. URL: http://www.garant.ru/.

4. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие/ А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. М.: МФПУ Синергия, 2013. - 185 с.

5. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем - перевод с англ. Серая О.В. Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. - 230 с.

6. Бабич А.М. Финансы. Денежное обращение. Кредит: учебник для вузов / А.М. Бабич, Л.Н. Павлова. М.: ЮНИТИ, 2007. - 687 с.

7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: учебное пособие. М.: Аспект Пресс, 2006. - 352 с.

8. Балашов А.П. Основы менеджмента: учебное пособие. М.: Вузовский учебник, ИНФА-М, 2012. - 288 с.

9. Барков С.А. Теория организации (институциональный подход): учебное пособие. М.: КДУ, 2009. - 295 с.

10. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник. М.: ИНФРА-М, 2012. - 368 с.

11. Василенко С.В. Корпоративная культура, как инструмент эффективного управления персоналом: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2013. - 136 с.

12. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник. М.: Проспект, 2010. - 688 с.

13. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М.: Экономист, 2008. - 528 с.

14. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 с.

15. Грошев И.В. Организационная культура: учебное пособие для вузов/ И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. СПб.: ЮНИТИ, 2004. - 320 с.

16. Грузинов В.П. Экономика предприятия: учебник для ВУЗов/ В.П. Грузинов, В.Д. Грибов. М.: Финансы и статистика, 2010. - 336 с.

17. Гунин В.Н. Управление инновациями / В.Н. Гунин, В.П. Баранчеев. М.: ИНФРА-М, 2011. - 328 с.

18. Дементьева А.Г. Управление персоналом: учебник/ А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. М.: Магистр, 2011. - 287 с.

19. Демин Д. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений: учебное пособие. М.: Альпина Паблишерз, 2010. - 138 с.

20. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для ВУЗов. М.: ЭКЗАМЕН, 2009. - 524 с.

21. Кибанов А.Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала. М.: «Экзамен», 2013. - 206 с.

22. Кибанов А.Я. Система управление персоналом: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2010. - 695 с.

23. Козлов В.В. Организационная культура / В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов, В.Н. Сидорова. М.: КНОРУС, 2013. - 232 с.

24. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ-ДА- НА, 2004. - 511 с.

25. Крутик А.Б. Основы финансовой деятельности предприятия: учебное пособие / А.Б. Крутик, М.И. Хайдакин. СПб.: Бизнес-пресса, 2006. - 448 с.

26. Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента: учебное пособие. М: ОЛБИС, 2011. - 262 с.

27. Лапина Т.А. Корпоративная культура: учебно-методическое пособие. Омск: ОмГУ, 2011. - 96 с.

28. Лукичева Л.И. Управленческие решения: учебник. М.: ОМЕГА-Л, 2014. - 383 с.

29. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: учебно-практическое пособие. М.: Проспект, 2013. - 66 с.

30. Потемкин В.К. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов, специализирующихся на менеджменте организации, экономики труда и управлении персоналом. М.: Питер, 2010. - 432 с.

31. Репина Е.А. Основы менеджмента: учебное пособие. М.: Академцентр, 2013. - 240 c.

32. Семенов Ю.Г. Организационная культура: учебное пособие. М.: Логос, 2006. - 256 с.

33. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2011. - 623 с.

34. Социальная психология группы: процессы, решения, действия/ Р. Бэрон, Н. Керр, Н. Миллер. СПб: Питер, 2003. - 272 с.

35. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб: Питер, 2011. - 352 с.

36. Стеклова О.Е. Организационная культура: учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2010. - 127 с.

37. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2008. - 336 с.

38. HRTrud. Повышаем работоспособность сотрудников // Управление персоналом, № 2 - 2012. - 35 с.

39. Кибанов А.Я. Методы построения системы управления персоналом/ А.Я. Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007. - № 6. - С. 58-62.

40. Князева Т.Б. Становление человека в обществе: культурно-исторический аспект рассмотрения / Т.Б. Князева // Сибирский педагогический журнал. - 2009 - № 2. - С. 180-192.

41. Мильнер Б.З. Концепция организационных изменений в современных компаниях / Б.З. Мильнер // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - № 1. - С. 31-34.

42. Мошкина Т. Многоликая структура / Т. Мошкина // Управление персоналом. - 2007. - № 12. - С. 63-69.

43. Пак Л.Г. Категория субъектив ности в контексте социализации личности / Л.Г. Пак // Сибирский педагогический журнал. - 2009. - № 4. - С. 32-41.

44. Попов Б. Формирование корпоративной культуры / Б. Попов// Управление персоналом. - 2007. - № 4. - С. 15-18.

45. Чашина О. Научная организация труда в системе управления персоналом компании / О. Чашина // Управление персоналом. - 2007. - № 12.- С. 25-29.

46. Агарков С.А. Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика: учебное пособие / С.А. Агарков, Е.С. Кузнецова, М.О. Грязнова. Пенза: Академия естествознания, 2011. - 143 с.

47. Википедия. Сводная энциклопедия. https://ru.wikipedia.org

48. HR Сообщество и публикации. HR-portal.ru. http://hr-portal.ru

49. Technopedia - international science journal. http//technopedia.com

Размещено на Allbest.ru