Стратегическое планирование на предприятии ООО "Виолетт"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Теоретические основы разработки стратегических целей и задач при формировании позиции лидерства

1.1 Основные этапы стратегического планирования

1.2 Управление целями и задачами предприятия

1.3 Товарная стратегия фирмы, матрица БКГ

1.4 Оценка конкурентоспособности нового товара

1.5 Схема проведения стратегического исследования нового товара на рынке

2. Характеристика салона красоты ООО «Виолетт»

2.1 Общая характеристика ООО «Виолетт»

2.2 Анализ деятельности салона красоты «Виолетт»

2.3 Дерево целей и задач салона красоты «Виолетт»

3. Рекомендации ООО «Виолетт» для формирования позиции лидерства в сфере услуг.

3.1 Основные этапы стратегического планирования

3.2 Разработка и апробация программы

3.3 Анализ полученных результатов.

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность курсовой работы заключается в недостаточной изученности формирования стратегии фирмы, на что и будет направлено данное исследование. В современных условиях инновационная деятельность является характерной особенностью производственных предприятий. В странах, которые можно отнести к лидерам в области инноваций, прослеживается высокая концентрация наиболее рентабельных видов бизнеса, сосредоточения наибольших финансовых потоков.

Для осуществления успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная стратегия. Стратегические решения по товару являются главенствующими в рамках общей маркетинговой стратегии предприятия. Это связано с тем, что товар (услуга) служит эффективным средством воздействия на рынок и источником получения прибыли. Кроме того, он представляет собой центральный элемент комплекса маркетинга. Цена, сбыт, коммуникации основываются на особенностях продукта.

Значение работы с товаром для экономического роста и безопасности предприятия особенно возрастает в рыночных условиях. Новые или улучшенные товары, услуги положительно воспринятые потребителями, обеспечивают предприятию на какое-то время известное преимущество перед конкурентами. Это позволяет уменьшить интенсивность ценовой конкуренции, с которой связан, сбыт традиционных продуктов.

Современные условия развития экономики России формируют новые требования к исследованию вопросов продвижения инновационного продукта на рынок. Ученными и специалистами в области управления, экономики и маркетинга разработаны новые модели и методы, которые предполагают дальнейшее развитие теоретических и прикладных аспектов инновационного менеджмента. Проблемами инновационной деятельности предприятий занимались многие российские и зарубежные ученные: Л. Балабанова, С. Гавреленко, О. Глухова, А. Дастан, И. Капитан, Ф. Котлер, М. Погорелова, О. Таряник и другие исследователи.

В работах вышеупомянутых авторов были рассмотрены подходы, принципы, методы и инструменты, способствующие выведению инновационного продукта на рынок, факторы, воздействующие на анализируемый процесс, однако данные характеристики не были рассмотрены в комплексе, что приводит к уменьшению их практической значимости.

Предпринимательская деятельность является эффективной, когда производимый фирмой товар или оказываемая ею услуга находит спрос на рынке, а удовлетворение определенных потребностей покупателей благодаря приобретению данного товара или услуги приносит прибыль.

Для того чтобы производимый товар или оказываемая услуга были всегда конкурентоспособными и имели спрос, необходимо осуществлять множество предпринимательских и, конечно, стратегических решений.

В менеджменте такие решения касаются, как правило, стратегического менеджмента, процесс которого включает: разработку стратегии, анализ внутренней и внешней среды, оценка возможностей, анализ тенденций в области маркетинговой деятельности, определение стратегии на перспективу.

Стратегия - это долговременный курс действий организаций, рассчитанной на перспективу и предусматривающей решение принципиальных задач и достижения стратегических целей. Разработанная применительно к тому или иному периоду (3-5 лет или более) базовая стратегия в основе своей в течение данного времени остается, как правило, практически неизменной. В случае неправильного выбора стратегических альтернатив необходимо корректировать цели альтернативных вариантов, но при этом не изменять идеальную цель и базовую стратегию.

Объект работы: организация маркетингового исследования для продвижения нового продукта на рынок с целью улучшения своих позиций на рынке услуг.

Предмет: направление развития рыночной позиции лидера

Целью курсовой работы является управление стратегическими целями и задачами при формировании позиции лидерства

Задачи:

· анализ рыночных позиций салона красоты ООО «Виолетт»;

· определить значимость салона красоты «Виолетт» на рынке услуг в районе;

· оценка и рекомендации для улучшения своей конкурентоспособности

· сделать выводы по данной теме.

1. Теоретические основы разработки стратегических целей и задач при формировании позиции лидерства

1.1 Основные этапы стратегического планирования

стратегический планирование рынок товар

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Существует две схемы стратегического планирования:

1. Цели-Стратегии-Ресурсы - это «жесткая» схема стратегического планирования, при такой схеме, цели формируются до решения вопроса о средствах их достижения. Стратегия формируется до начала процесса изучения ресурсных возможностей организации. Условием реализации такой схемы является: жесткий контроль, постоянство целей и задач

2. Ресурсы-Стратегии-Цели - это «гибкая»схема стратегического планирования. Согласно данной схемы, формирование стратегии осуществляется на основе изучения ресурсных возможностей внутренней и внешней среды. Процесс стратегического менеджмента с точки зрения гибкого подхода подразделяется на несколько этапов:

Первый этап- Анализ окружающей среды

Второй этап- Определение миссии

Третий этап- Формирование системы целей (целеполагание)

Четвертый этап- Формирование базовой стратегии и стратегических альтернатив

Пятый этап- Выбор функциональной стратегии

Шестой этап-Реализация основных и обеспечивающих функций стратегического менеджмента

Седьмой этап-Принятие и реализация стратегических и тактических решений

Восьмой этап-Разработка и реализация системы корректирующих воздействий

Девятый этап-Переход на новый цикл роста.

При анализе окружающей среды, необходимо провести сценарный анализ, который предполагает три сценария:

1. Оптимистический

2. Пессимистический

3. Наиболее вероятный

При анализе макроокружения используется PEST- анализ, который рассматривает внешние факторы окружающей среды такие как: политические (законодательство РФ, политический курс и т.г.д.), экономические (валютный курс, рост или упадок экономики и т.г.д.), социальные (население страны, демография и т.г.д.), технологические факторы (научный прогресс, стоимость технологий и т.г.д.)

При анализе микроокружения рассматривается два основных анализа:

-отраслевой

-конкурентный

Отраслевой анализ проводится по двум основным направлениям:

-анализ конкурентных преимуществ отраслей по отношению к другим отраслям

-анализ интенсивности конкуренции внутри отрасли

Когда мы анализируем конкурентные преимущества отрасли, в первую очередь рассматриваем тенденции и перспективы развития отрасли, затем стадии жизненного цикла, реальный и потенциальный размер отрасли. Анализируем структуру и интенсивность конкуренции, структуру отраслевых издержек, барьеры входа и выхода из отрасли, инфраструктуру и факторы успеха.

При определении конкурентных преимуществ по отношению к другим отраслям необходимо установить идентичные параметры оцениваемых отраслей, а именно:

-профиль удовлетворяемых потребностей

-профиль потребителей

-стадия жизненного цикла

-уровень конкурентных преимуществ

И при сравнении конкурентоспособности отраслей используют отраслевые кластеры, обладающие схожими или идентичными параметрами.

При оценки интенсивности конкурентности внутри отрасли можно использовать модель конкуренции по М. Портеру Зуб.А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика:Учебное пособие для вузов-М:Аспект Пресс,2002г.-С40.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.1. Модель пяти сил М.Портера

Если присмотреться к этом модели, то увидим, как работают или воздействуют механизмы на рынок:

Возникает угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов и ее вероятность определяется высотой барьеров и уровнем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьезными барьерами считается эффект масштаба, величина необходимого для проникновения на рынок капитала, возможность доступа к каналам распространения, эффект роста производительности, диверсификация.

Власть покупателей и власть продавцов.

Угроза со стороны заменителей товара или услуги. Заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить.

При анализе микроокружения, необходимо так же оценить стратегии организаций работающих в отрасли, они подразделяются на группы: Первая группа- рыночный лидер, вторая группа- рыночный притедент, третья группа - рыночный последователь, четвертая группа- организация работающая в рыночной нише. Каждая группа реализуют свою базовую стратегию. Основной стратегией рыночного лидера является оборонительная стратегия с последующей реализацией наступательной стратегией.

Стадии стратегии:

1.Создание барьера вокруг позиции.

2.Выявление и устранение «узких мест» в деятельности организации.

3.Разработка предупреждающих действий делающих атаку конкурентов невозможной или ослабляющей.

4.Оценка слабых мест конкурента.

5.Выход на новые рынки сбыта.

6.Сдача «слабых» рыночных сегментов конкурентов при одновременной концентрации ресурсов на «сильных» сегментах.

При анализе внутренней среды рассматривается два направления:

- позиционный анализ

-оценка внутренних возможностей.

Когда мы используем позиционный анализ, то для видения «картины» сильных и слабых сторон, а, также определяя свои возможности и предупреждая угрозы, используем SWOT- анализ, который выглядит следующим образом Ю.Н.Лапыгин Стратегический менеджмент:Учебное пособие:М:Инфра-М,2007г.С-60:

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1	2
Слабые стороны	3	4

Рис.1.2. SWOT-анализ

1 - стратегия, использующая сильные стороны организации для реализации возможностей в рыночной среде.

2 -стратегия использует сильные стороны для устранения угроз.

3 -стратегия минимизирующая слабые стороны за счет возможностей.

4 -стратегия минимизирующая слабые стороны и угрозы во внешней среде.

1.2 Управление целями и задачами предприятия

В процессе своей деятельности предприятие должно принимать ряд решений:

-какой товар или номенклатуру товаров следует выпускать и продавать;

-на какие рынки надо выходить с этим товаром и как укрепить свои позиции на рынке;

-как выбрать оптимальную технологию производства;

-какие материалы приобретать и как их использовать;

-как распределить имеющиеся модели и финансовые ресурсы;

-каких показателей своей деятельности предприятие предпочитает (должно) достигнуть в отношении технических характеристик выпускаемого товара, его качества, эффективности производства.

Деятельность, направленная на решение этих вопросов, называется общей деловой политикой предприятия или компании.

Основными целями предприятия могут быть:

-завоевать или удержать большую долю какого-либо рынка для своего товара;

-добиться более высокого качества своего товара;

-занять в отрасли лидирующее положение ;

-добиться максимального использования имеющихся сырьевых, людских и финансовых ресурсов;

-повысить прибыльность своих операций;

-добиться максимально возможного уровня занятости.

В результате деятельности деловая политика определенного предприятия превращается в конкретный план действий по ее осуществлению, который включает три этапа:

-установление своевременных четких количественных показателей, которых собирается достичь фирма в результате своей основной цели деятельности;

-определение основных стратегических направлений и действий, которые предприятие должно осуществлять для достижения поставленных целей.;

-каковы имеющиеся слабые стороны предприятия и его внутренние возможности. В какой степени будут преодолены первые, а вторые потенциально использованы;

разработка гибкой системы долгосрочного планирования, вписывающейся в структуру деятельности предприятия (определение стратегии, которая обеспечит достижение поставленных целей).

Миссией называют общую цель, вызывающую у членов организации совместные устремления к чему-то. Формулирование миссии -- это ответ на вопрос: почему фирма делает то, что она делает. Миссия -- это цель, объединяющая множество ролей. На основании миссии формулируются долгосрочные цели предприятия или качественные результаты, которые она предполагает достичь за пределами планового периода, к которому собирается приблизиться.

Задачами действующего предприятия являются:

-получение дохода владельцем предприятия

-обеспечение потребителей продукцией предприятия в соответствии с рыночным спросом;

-обеспечение персонала предприятия заработной платой, нормальными условиями труда и возможностью профессионального роста;

-создание рабочих мест для населения, живущего в окрестностях предприятия;

-охрана окружающей среды: земли, воздушного и водного бассейнов;

недопущение сбоев в работе предприятия

Важнейшая задача предприятия во всех случаях -- получение дохода за счет реализации потребителям выполненных работ, оказанных услуг. На основе полученного дохода удовлетворяются социальные и экономические запросы трудового коллектива и владельцев предприятия.

При формировании целей любое предприятие обязательно проводит анализ среды своего существования. Анализ среды организации -- это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказывать влияние на способности фирмы в достижении своих целей. При анализе среды фирмы различают внутреннюю и внешнюю среду.

Факторами внутренней среды предприятия выступают персонал, средства производства, информационные и денежные ресурсы. Результатом взаимодействия этих факторов становится готовая продукция (выполненная работа, оказанные услуги). Внутренняя среда состоит из элементов, служб, отделов, которые непосредственно участвуют в процессе производственной деятельности и включают маркетинг, менеджмент, персонал, организацию процесса деятельности, мотивацию. Изменение этих элементов в той или иной степени определяет деятельность фирмы. Это те элементы, на которые фирма непосредственно воздействует.

Факторами внешней среды предприятия выступают потребители продукции, поставщики производственных компонентов, а также государственные органы и население, живущее в окрестностях предприятия. Внешняя среда непосредственно обусловливает эффективность работы предприятия. Внешнее окружение включает в себя поставщиков, потребителей, государство, конкурентов, общество, природу, финансовые инструменты, фискальную политику.

В целом можно утверждать, что классификация целей и задач по критериям наиболее значима для руководства организации, так как именно на их основе проводится построение дерева целей, которое служит ориентиром для руководителей в деле управления организацией.

1.3 Товарная стратегия фирмы, матрица БКГ

Проведение эффективной товарной политики фирмы связано с двумя крупными проблемами ассортиментной политики.

Во-первых, фирма должна рационально организовать работу в рамках имеющейся номенклатуры товаров с учетом стадий жизненного цикла.

Во-вторых, фирма должна заблаговременно осуществлять разработку новых товаров для замены товаров, подлежащих снятию с производства и выводу с рынка.

Товарные стратегии фирмы показаны на рисунке 1.3.



Рис. 1.3 - Товарные стратегии фирмы

Возможность использования товарных стратегий на различных стадиях жизненного цикла товара показана на рисунке 1.4.

Рис. 1.4 - Стратегия товарной политики на отдельных стадиях жизненного цикла товара

Наиболее известной стратегией планирования товарной политики является матрица, которая была разработана специалистами Бостонской консультационной группы (BCG). Матрица построена на использовании двух параметров: относительная доля рынка предприятия и темпы роста емкости различных рынков. Матрица БКГ представлена на рисунке 1.5.

Относительная доля рынка

Рис. 1.5 - Матрица Бостонской консультационной группы

Для обеспечения стабильного существования на рынке фирма должна стремиться к тому, чтобы одновременно на рынке реализовывались товары, относящиеся к разным категориям по матрице БКГ.

При анализе концепции маркетинга значительная роль принадлежит такому понятию, как товар. Ведь именно товар должен удовлетворять определенные потребности личности и общества совокупностью своих качеств.

Товар - сложное, многоаспектное понятие, включающее совокупность многих свойств, главными среди которых являются потребительские свойства, то есть способность товара удовлетворять потребности того, кто им владеет. В большей части литературы по маркетингу подчеркивается не столько роль товара в его обмене на деньги, сколько возможность его использовать, потреблять:

Модернизированный товар предполагает внесение в уже существующий товар глобальных, качественных технических изменений. В то же время модификация товара представляет лишь незначительное совершенствование, часто направленное на удовлетворение более узко сегментированного рынка. Как правило, это чисто внешнее изменение товаров при полном сохранении прежней функциональной насыщенности: новый цвет, дизайн, упаковка, запах и т. д.

Проведение такого рода инноваций представляет собой расширение ассортиментной линии продукции, что на современном рынке является действенным конкурентным преимуществом.

1.4 Оценка конкурентоспособности нового товара

Прогнозный уровень фактической конкурентоспособности нового товара, формируемый на стадии стратегического маркетинга, во многом определяется точностью расчетов, расчетная величина которого затем будет служить исходным параметром для разработки качественных, ценовых и других показателей на последующих этапах жизненного цикла будущего товара, таких как НИОКР, проектирование и производство.

Известно, что финансовые затраты, идущие на исправление неточностей и ошибок, допущенных в расчетах на стадиях стратегического маркетинга, НИОКР и проектирования, увеличиваются и в десять раз могут превышать их первоначальную стоимость, а на последующих стадиях производства и эксплуатации они возрастают соответственно в сто и тысячу раз. В этой связи важность повышения точности расчетов прогнозного уровня конкурентоспособности возрастает и возникает необходимость поиска альтернативных вариантов решений.

Альтернативным вариантом определения прогнозного уровня конкурентоспособности нового товара может быть решение, полученное исходя из выражения:



где - расчетный прогнозный уровень конкурентоспособности нового товара; - прогнозный показатель конкурентоспособности нового товара; - прогнозный показатель конкурентоспособности товара конкурента, принятый за эталон. Хасси Д. Стратегия и планирование. Путеводитель менеджера. - СПб.: ПИТЕР, 2007. С. 89

Функциональную зависимость прогнозного показателя конкурентоспособности нового товара запишем как интегральный показатель качества:

где - прогнозный полезный эффект качества нового товара; - прогнозная цена потребления; - прогнозная цена приобретения нового товара; - прогнозные затраты на эксплуатацию нового товара за все время Т его функционирования.

Как видно из выражения, для определения прогнозного показателя конкурентоспособности нового товара по альтернативному варианту нам необходимо изыскать зависимости для расчета его составляющих:

При этом возникает необходимость решения первоочередной задачи формирования методологии достижения прогнозных значений составляющих показателя конкурентоспособности нового товара, заключающаяся в поиске современных инструментов достижения и раскрытии их сущности.

Следует отметить, что современная теория создания инновационных товаров еще на стадии стратегического маркетинга оперирует разнообразными приемами, способами, алгоритмами, моделями и методами, служащими инструментами достижения высоких показателей конкурентоспособности и их составляющих.

Однако в практике решения проблем повышения конкурентоспособности при создании новых товаров (продукции) используется лишь малая доля этого передового инструментария, и его невостребовательность может быть объяснена недостаточной информированностью разработчиков.

Для решения поставленной задачи первый этап алгоритма предусматривает выполнение комплексных маркетинговых исследований в том сегменте рынка, на который в будущем предприятие планирует выйти с новым товаром.

Концепции маркетинговых исследований охватывают подготовку прогнозных материалов для последующей ориентации разработчиков продукта и его производства. При этом в основу исследований положена задача определения достоверной потребности в планируемой будущей новой продукции. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб.: ПИТЕР, 2008. С. 175

Таким образом, основное условие обеспечения высокого прогнозного качества будущей продукции - это максимально точное определение требований потребителей к продукции на текущий период и прогнозирование их на дальнейшую перспективу.

Поэтому на втором этапе алгоритма решаются следующие задачи: Голубков Е.П. Основы маркетинга. Учебник. - М.: Финпресс, 2006. С. 188

· анализ информации, полученной на первом этапе маркетинговых исследований о качестве и техническом уровне аналогичной отечественной и зарубежной продукции;

· прогнозирование новизны новой продукции;

· анализ перспективных разработок в рассматриваемой области;

· разработка требований к будущей новой продукции, обеспечивающих ее соответствие требованиям потребителей, техническому уровню и качеству лучших мировых аналогов или превосходящих их на начало проектирования и производства

Рис. 1.5 Алгоритм достижения и оценки качества (полезного эффекта нового продукта)

После изучения и анализа, существующих и потенциальных потребностей потребителей к будущему товару (продукции) они должны быть четко сформулированы и документально оформлены в виде требований к качеству создаваемой новой продукции.

Жесткость требований, устанавливаемых в технических регламентах, стандартах, контрактах, технических условиях, технических заданиях на разработку продукции, на соответствие которым она будет проверяться, определяет уровень качества продукции.

Следует отметить, что в настоящее время жесткие требования к качеству продукции закладывают в своих фирменных стандартах те товаропроизводители, которые ставят перед собой цель производить конкурентоспособную продукцию на уровне мировых лидеров.

После формирования набора требований потребителей к качеству нового продукта, согласно третьего этапа алгоритма (см. рис. 1.5), необходимо перейти к осуществлению изыскания и выбора инструментов перевода этих требований в конкретные характеристики качества.

1.5 Схема проведения стратегического исследования нового товара на рынке

На данный момент процесс продвижения инновационного продукта на рынок является одной из основных проблем маркетинга. Недостаток информации и ее неправильное использование может привести к материальным потерям, а именно финансовым, ресурсным и т.д., а также к потере времени. Поэтому большинство предприятий осуществляет только некоторую модернизацию выпускаемых продуктов.

Однако в условиях ужесточающейся конкуренции необходимым условием эффективной работы предприятия является способность разрабатывать и выводить на рынок принципиально новые продукты.

Уменьшение потерь может быть достигнуто путем соблюдения требований современного маркетинга по ориентации на потенциального потребителя. С этой целью был разработан экономический механизм процесса продвижения инновационного продукта на рынок.

Механизм отображает основные этапы и элементы процесса внедрения нового продукта на рынок, методы и инструменты достижения данной цели, факторы воздействия на процесс и экономические выгоды от успешного результата.

Процесс выведения инновационного продукта на рынок подразделяется на четыре этапа.

Этап I. Анализ рынка. На данном этапе проводится SWOT-анализ, анализ деятельности предприятий-конкурентов, анализ целевого рынка со стороны потребителей, поставщиков, посредников, контрагентов, сравниваются основные экономические показатели анализируемого предприятия и крупнейшего конкурента на данном сегменте рынка, осуществляется сегментация потребностей.

Основным методом, используемым для изучения рынка, является системный анализ, позволяющий рассмотреть целевой рынок с разных позиций, выявить характерные особенности, оценить потенциальные возможности и принять решение о завоевании значительной доли рассматриваемого рынка.

Также для анализа рынка применяются маркетинговые исследования, заключающиеся в проведении опросов, групповых интервью, наблюдений, экспериментов, мониторингов, тестирований и прочее. Используются методы логической абстракции, позволяющие оценивать полученные результаты и выявлять неточности и несоответствия реальной действительности.

Этап II. Выбор стратегии продвижения инновационного продукта на рынок. На данном этапе осуществляется определение каналов сбыта, методов ценообразования и рекламной политики предприятия, способствующей выведению инновационного продукта на рынок.

На этапе выбора стратегии используются методы экономического анализа, которые совместно с математическими методами позволяют разработать экономико-математическую модель, в частности имитационную модель продвижения инновационного продукта на рынок, которая позволяет оценить потенциал предприятия и на основе анализа полученных результатов и принять решение о выборе наиболее эффективного сценария продвижения инновационного продукта на рынок.

Этап III. Реализация инновационной продукции через целевой рынок. Сбыт продукции осуществляется через каналы, определенные стратегией рассматриваемого предприятия. Для реализации продукции используются рыночные методы, основанные на законах спроса и предложения продуктов.

Этап IV. Анализ результатов выведения нового продукта на рынок. Данный этап предполагает два сценария развития событий:

· оптимистический, при котором предприятие получает прибыль, появляются первые постоянные клиенты, происходит увеличение относительной доли рынка и продукт переходит на следующую стадию жизненного цикла;

· пессимистический, при котором новому продукту так и не удалось завоевать рынок, предприятие несет убытки. Причиной данной ситуации является либо некорректное определение целевого рынка, либо неверно выбранная стратегия продвижения инновации. Это предполагает наличие обратной связи, которая обеспечивает возврат на предыдущие этапы и устранение ошибок.

Следует отметить, что на все этапы процесса внедрения инновационного продукта на рынок воздействовал ряд факторов: общая цель и задание организации, масштаб предприятия и его потенциал, конъюнктура рынка, тип продукта. Хершген Х. Маркетинг: основы профессионального успеха. - М.: ИНФРА-М, 2009. С. 78

В результате успешного завершения процесса внедрения нового продукта на рынок, предприятие может получить следующие экономические выгоды: завоевание новых сегментов рынка и формирование клиентской базы, увеличение прибыли предприятия, освоение новых техник, технологий, методов и способов, развитие творческого потенциала работников предприятия, усиление конкурентных позиций на рынке, расширение собственного потенциала и экономических возможностей, определение новых каналов сбыта. Хасси Д. Стратегия и планирование. Путеводитель менеджера. - СПб.: ПИТЕР, 2007. С. 123

Процесс продвижения инновационных продуктов характеризуется широким составом участников и проходит при наличии тесной взаимосвязи между наукой и производством, с использованием различных методов и средств экономического анализа, маркетингового исследования и математического моделирования.

Предложенный механизм позволяет проанализировать возможность продвижения нового товара на рынок, разработать детальный стратегический план по внедрению инновации и оценить выгоды, которые получит предприятия от своей инновационной деятельности.

2. Характеристика салона красоты ООО «Виолетт»

2.1 Общая характеристика ООО «Виолетт»

Еще лет пятнадцать назад понятие «салон красоты» большинство из наших сограждан связывали с дорогими парикмахерскими, которые существуют лишь для обслуживания населения в особых случаях, например, накануне свадьбы. Времена изменились. Сегодня точное количество салонов и парикмахерских в России не берется назвать никто, но, по данным столичного Департамента потребительского рынка и услуг, в этой сфере бытового обслуживания число предприятий, работников и оборот услуг не уменьшается.

Теперь услугами предприятий красоты регулярно пользуются чуть более половины взрослых россиян. При этом, 41% из них посещает парикмахерские и салоны раз в два-три месяца, а каждый третий - ежемесячно. По оценкам РБК, по состоянию на начало осени 2008 года спрос на услуги салонов красоты и SPA-салонов в Москве составлял около $200-220 млн месяц, в Санкт-Петербурге - около $80-90 млн. При этом более 2/3 рынка формируют женщины. Они являются основными посетительницами салонов красоты и их ежемесячные траты на салонные услуги почти в 2 раза выше, чем у мужчин.

В ухудшающихся экономических условиях спрос на услуги по уходу за внешностью начал постепенно падать. По предварительным оценкам РБК на декабрь 2008 года, пользование услугами салонов красоты продолжили в том же объеме чуть больше половины (57,7%) жителей российских мегаполисов. Остальные в той или иной степени сократили свои расходы на эти услуги. Главная задача салона в этой ситуации - удержание клиентского потока, в первую очередь за счет базы постоянных клиентов. Как отмечается в исследовании «Косметологические, парикмахерские и SPA услуги в условиях кризиса», дополнительного внимания потребует работа по привлечению новых клиентов. Особенно это актуально для салонов средних ценовых сегментов. Эти категории салонов могут привлечь внимание тех клиентов, которые в более благополучные времена пользовались услугами дорогих и статусных заведений.

В 2009 г. на территории РФ было зарегистрировано 60 621 парикмахерских. За 3 года их количество выросло более чем в 7 раз.

В 2010 г. рынок вырос в денежном выражении незначительно: всего на 2%. Однако в натуральном выражении объем оказанных услуг вырос на 6

Наиболее популярными остаются традиционные для нашей страны услуги из «парикмахерского» прошлого - стрижка, укладка, окрашивание и хим. завивка волос, маникюр и педикюр. Их предпочитают более 72% россиян, пользующихся услугами предприятий красоты. Что же касается таких косметических услуг, как чистка лица, наложение масок, эпиляция и массаж, то, по данным Cosmopolitan, к ним прибегают всего 2,8%.

Салоны красоты на сегодняшний день классифицируются по выполняемым функциям, типам, местонахождения предприятия, характеру обслуживаемого контингента, наценочной категории и т.д. Сюда приходят, чтобы сделать прическу на юбилей, свадьбу, или просто привести себя в порядок. Радушно встретить, красиво и качественно обслужить, создать им все условия для комфортного обслуживания - такова задача работников салона красоты. От правильной и четкой организации работы обслуживающего персонала салона красоты зависит настроение и самочувствие всех, кто пользуется их услугами.

Предприятия индустрии красоты делятся по трем составляющим:

· Типы (варианты комплектации, расположения и ориентации на целевые группы клиентов);

· Виды (степень открытости и доступности для клиентов);

· Классы (уровни бизнеса, характеризующие нишу, занимаемую на рынке).

Цены на услуги являются не основой для определения класса, а отражением его, (см. табл. 2.1)

Различают предприятия:

1. эконом - класса.

2. бизнес - класса.

3. VIP - класса.

Таблица 2.1

Принципы разделения предприятий по классам

	эконом - класс	бизнес - класс	vip - класс
Месторасположение	расположен в местах скопления людей, доступен большей части населения.	большой спальный район, т.к. в системе маркетинга должен опираться на окружающий бизнес.	престижный район города, совсем не обязательно центр.
Парковка	этот вопрос не актуален.	возможность парковки вблизи от салона.	собственная парковка (система обслуживания: парковщик или видионаблюдение).
Внешний вид здания	чаще всего денег на ремонт фасада после открытия не остается	аккуратный внешний вид.	отделка фасада должна быть выдержана в определенном стиле, соответствующем названию Vip-салон.
Наружная (внешняя) реклама	упор на рекламу цены (максимально качественная услуга по минимально возможной цене).	реклама « бренда» (товарного знака и фирменного стиля).	реклама статуса (элитные клиенты в большинстве своем снобы).
Интерьер	светло и чисто, без изысков.	интерьер для услуги (все качественно, с идеей, но в рамках необходимого).	интерьер сверх услуги (высокий класс архитектурно-художественного оформления помещения с совершенным техническим оснащением).
Внешний вид сотрудников	аккуратный и чистый.	форменная одежда в соответствии с корпоративным стилем и цветом (к сожалению, частый пример - вывеска бело - синяя, стены желтые, буклеты красные, форма зеленая).	элитное предприятие, следовательно, сотрудники должны соответственно выглядеть, отличаются сложностью ассортимента предлагаемых услуг.
Уровень специалистов	профессионалы.	лучшие в своем классе.	специалисты со статусом звезды.
Сервис	ограничен одним словом - улыбаемся (нет ни времени, ни денег для осуществления стандартных сервисных мероприятий).	единый стандарт сервиса. Основных стандартов на предприятии около тридцати: встреча клиента, запись клиента, ответ по телефону, предложение чая, расчет клиента и др.	индивидуальный стандарт сервиса (подстраивание под запросы клиента - для этого есть и время, и средства). Администратор составляет «досье» на каждого клиента, в котором указываются сервисные предпочтения клиента.

Салон красоты «Виолетт» находится в Санкт-Петербурге, по адресу ул.Дыбенко д.27. Салон красоты «Виолетт» был основан в 2010 году. Форма предприятия - Общество с ограниченной ответственностью. Салон красоты распалагается в одном из спальных районов Санкт-Петербурга, где есть возможность недорого арендовать необходимое помещение недалеко от места проживания потенциальных клиентов. Уровень предлагаемых услуг и цен будет относить данный салон красоты к среднему сегменту рынка.

Для организации салона было приобретено нежилое помещение на первом этаже дома. В салоне два зала общей площадью около 60 м2.

Помещение как нельзя лучше подходило для салона красоты: витринные окна, отдельный вход с улицы, наличие места для парковки. Оставалось определиться с концепцией будущего салона.

В настоящее время в ООО «Виолетт» работает двенадцать человек, включая директора.

Всего в работе предприятия задействовано:

· 5 парикмахеров;

· 2 мастера маникюра и педикюра;

· косметолог;

· массажист;

· администратор;

· уборщица;

Важными организационно распределительными документам в салоне красоты «Виолетт» являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

· общие положения

· порядок приема и увольнения рабочих и служащих

· основные обязанности администрации

· рабочее время и его использование

· поощрения за успехи в работе

· ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

2.2 Анализ деятельности салона красоты «Виолетт»

Салон красоты - общедоступное предприятие, предоставляющий потребителям широкий ассортимент услуг. В салоне красоты «Виолетт» высокий уровень обслуживания сочетается с качественным и добросовестным обслуживанием клиентов. Персонал является основой салона красоты «Виолетт». Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Организационная структура салона красоты «Виолетт» линейная, (рис. 2.1), я считаю, что она имеет ряд достоинств:

· четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

· быстрота реакции в ответ на прямые указания;

· личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие. Конечно же, есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка администратора. Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет администратором, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1. Структура управления салона красоты «Виолетт»

Во главе салона красоты «Виолетт» стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности салона красоты, организует всю работу предприятия и несет ответственность за его состояние и деятельность. Она заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками салона. Она несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия.

Директор осуществляет организацию бухгалтерского учета предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, принимает меры по своевременному снабжению предприятий продовольственными товарами и средствами материально-технического снабжения. А также устанавливает для каждого материально ответственного лица лимит товарных остатков; руководит внедрением прогрессивных форм обслуживания; обеспечивает соблюдение работниками правил безопасности; санитарных требований.

В обязанности директора входит и рассмотрение жалоб и предложений, принятие мер по устранению отмеченных недостатков; обеспечить повышение квалификации работников салона красоты.

В подчинении директора находится администратор, он же и менеджер салона красоты.

Администратор является организатором всей работы внутри салона красоты. Основная задача администратора заключается в доброжелательном приеме гостей, причем, организовать это все нужно так, чтобы гости чувствовали себя комфортно, не нуждаясь ни в чем.

Проведем PEST- анализ салона. PEST - акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов, которые используются, чтобы оценить рынок организационной или бизнес-единицы. PEST-анализ - полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы.

Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы. PEST (STEP) анализ для салона красоты представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1

PEST (STEP) анализ для салона красоты

Политические факторы	Экономические факторы
- изменение законодательства в области налогообложения и лицензирования, - государственный контроль за деятельностью бизнеса	- уровень инфляции, - покупательная способность, - колебания курса доллара и евро
Социальные факторы	Технологические факторы
-общественные ценности, - демографические факторы, - уровень индивидуального дохода, - новинки в области моды	- нововведения, - инновации в области косметологии - достижения в области химии, медицины и косметологии

Для того чтобы получить предварительную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, предназначен SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths)- преимущества вашей организации;

Слабости (Weaknesses) - недостатки вашей организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, получая определенную картину «поля боя», можно принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

Подведем SWOT-анализ салона красоты

Таблица 2.2

SWOT-анализ ООО «Виолетт»

Strengths - сильные стороны	Weaknesses - слабые стороны
1.Большая база постоянных клиентов 2. Хороший подъезд к салону красоты 3.Налаженные и своевременные поставки косметических средств 4.Высокая квалификация сотрудников 5.Хорошое оснащение оборудованием 6. Выезд на дом специалиста	Не насыщенный ассортимент по сравнению с конкурентами Неудобные часы работы Нет комплексного пакета услуг Нет собственного сайта Отсутствие программы продвижения услуг Плохое знание административного персонала об предоставляемых услугах
Opportunities - возможности	Threats - угрозы
Расширение ассортимента Увеличения количества потенциальных клиентов за счет внедрения новых услуг Увеличение доли рынка Улучшение навыков администраторов Улучшение рекламной компании	Увеличение доли рынка основных конкурентов Уменьшение цен на услуги у конкурентов Появление новых конкурентов в зоне действия нашего салона красоты Потеря клиентов

Предприятие оказывает парикмахерские, косметологические услуги, а также услуги по маникюру и педикюру. Для того, чтобы можно было разграничить услуги по их доли на рынке относительно конкурентов, необходимо построить матрицу Бостон-консалтинг групп.

Надо сказать, что не везде в мире именно доля рынка является ключевым показателем успешности компании. В мировой экономике существуют более-менее четкие различия в установлении целевых ориентиров фирм. Например, в США и Европе компании ориентируются на целевую прибыль, как правило, прибыль на акции. В России и СНГ более распространен курс на целевой объем сбыта (для крупных старых предприятий часто в натуральном выражении). Такой подход опирается на наследие плановой экономики и постепенно уступает место западному, то есть целевой прибыли.

На показатель доли рынка оказывают непосредственное влияние цены на товары или услуги, реклама, ее эффективность и качество, затраты фирмы на рекламные мероприятия, имидж фирмы, наличие или отсутствие товарного знака и его узнаваемость, качество продукции или оказания услуг. Изучение доли рынка компании обычно проводится в динамике за ряд периодов и в сравнении с другими конкурентами. По результатам этого анализа делаются выводы о положении фирмы на рынке, тенденциях ее конкурентоспособности, а также выясняются и изучаются причины изменения доли рынка.

Анализ доли рынка начинает реально помогать в развитии фирмы, только если он проводится периодически и за достаточно длительные промежутки времени. При этом необходимо учитывать, что на объективность расчетов сильно влияют сложность получения полной и достоверной информации по рынку, несовершенство антимонопольного законодательства России, необходимость постоянного отслеживания поведения конкурентов, часто отсутствие опыта в проведении исследований и расчетов доли рынка в России у тех, кто собирается проводить эту работу.

Таблица 2.3

Матрица БКГ

«Звезды» наращивание волос, ногтей	«Трудные дети» Ламинирование волос
«Дойная корова» стрижки, укладки, окраски	«Собаки» Космет. услуги

Используя для анализа эту матрицу, к «Звездам» относится услуги по наращиванию ногтей и ресниц (достаточно новый товар с высокими темпами роста, большой долей рынка, дающий существенную прибыль, но требующий финансирования (материалы). К «Дойным коровам» относится стрижки, укладки, окраски волос, так как занимает высокую долю рынка, имеет низкие темпы роста. К «Трудным детям» относится услуги по ламинированию волос, потому что занимает низкую долю рынка (достаточно новая услуга). Ее преимущества не ясны перед конкурентами. К «Собакам» можно отнести косметологические услуги, так как занимают низкую долю рынка и низкий спрос. Ведущее место занимает услуги конкурентов.

Для того, чтобы разграничить стратегии фирмы, направленные на сохранение или увеличение сбыта. Необходимо воспользоваться матрицей Ансоффа.

Таблица 2.4

Матрица Ансоффа

Старый портфель услуг	Предложение Портфеля услуг новому сегменту рынка - молодежь (до 35л)
Новейшие методы окраски	Привлечение новых клиентов за счет новой услуги-ламинир.волос

Таким образом, можно сказать, что при существующем портфеле услуг и имеющемся объеме покупательского спроса существуют отрасли, которые нуждаются усовершенствования и сегменты покупателей, которые нужно охватывать.

2.3 Дерево целей и задач салона красоты «Виолетт»

Дерево целей - это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня.

Видение - это тот идеал, к которому стремится каждая организация. ООО «Виолетт» является доступным салоном красоты, и его видение звучит так: «Обеспечить жителей Санкт-Петербурга Невского района качественными услугами».

Миссия - это основная, общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Для осуществления этой миссии вырабатываются конкретные цели. Значение миссии невозможно преувеличить. Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Миссия ООО «Виолетт» - «Стать самым первым, доступным салоном красоты с качественным обслуживанием и разнообразным ассортиментом услуг в Невском районе г.Санкт-Петербурга».

Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак "общие" означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик. Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. В ООО «Виолетт» выделяют несколько ключевых пространств, в рамках которых агентство определяет долгосрочные цели:

- Маркетинг;

- Персонал;

- Финансы;

- Менеджмент.

Дерево цели строится так: наверху стоит видение и миссия организации, от миссии отходит главная цель, а дальше идет расщепление на цели 1го и 2го порядка (задачи). Построение дерева идет «сверху вниз», от общих целей к частным, путем их декомпозиции и редукции. Цели, которые необходимо достичь ООО «Виолетт» представлены на рис.2.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.2. Дерево целей и задач ООО «Виолетт»

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней среды. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Если обратиться к таблице 2.1.и 2.2. «PEST-анализ салона красоты» и «SWOT-анализ салона красоты», то видно , что во внешней среде к которой относится поставщики, гос.органы, клиенты (потребители), трудовые ресурсы и если не учитывать косвенные факторы воздействия (они достаточно трудно прогнозируемые) можно сказать, что салон красоты пусть и не занимает лидирующих позиций , но достаточно «твердо стоит на ногах».Рассмотрим некоторые факторы внешней среды:

Поставщики: К поставщикам с которыми работает ООО «Виолетт» относятся ООО «Эволюция красоты, которая была основана в 2002 году и которая поставляет нам профессиональную косметику для волос, косметические средства. А также ООО «Виолетт» сотрудничает и с другими поставщиками, такими как Dikson Studio, ООО «ТД Мультитрейд» и так как поставщики работают со дня основания салона красоты и сбоев в поставке продукции не было , можно их назвать надежными и проверенными клиентами.

Потребители: К основным клиентам относится средний класс г.Санкт-Петербурга.

Конкуренты: Конкурентов у ООО «Виолетт» достаточно много, есть несколько скромных парикмахерских с минимумом услуг, есть салоны красоты бизнес класса, а есть и равные парикмахерские нашему салону, т.е.с тем же набором предоставляемых услуг , площадью помещения и т.г.д. В последнем случае, чтобы быть конкурентными, ООО «Виолетт» должно быть на шаг впереди своих конкурентов, интересоваться желаниями клиентов, быть в курсе последних новинок, допустим таких ,как новейшие разработки в области окраски волос ( мелирование, тонирование и т.г. без вреда для волос и здоровья).

К внутренней среде ООО «Виолет» относится: маркетинг, финансовое управление, бухгалтерский учет и отчетность, анализ персонала.

Маркетинг: В нашем салоне очень мало уделяют маркетингу и соответственно не выделяют на это средств. Нет маркетолога который бы проанализировал рынок в сфере парикмахерских и косметологических услуг в невском районе г.Санкт-Петербурга. Директор выделяет средства только на красочные листовки салона красоты с перечнем услуг, которые раздают нештатные работники у метро ул.Дыбенко. Вот и весь маркетинг.

Финансовая сторона: ООО «Виолетт» выплачивает по своим обязательствам в срок (аренда, заработная плата, налоги, оплата поставщикам и т.г.д.). По итогам года формируется небольшая прибыль, которая обычно идет на развитие или усовершенствования салона, закупку нового оборудования и на поощрение персонала.

Анализ персонала: В нашем салоне красоты наблюдается неудовлетворенность персонала своей работой, низкая активность, плохое самочувствие. Некоторые парикмахеры, не добившись своей определенной клиентуры и работая на случайных клиентах зашедших без записи, недовольны своей заработной платой, (оплата производится в процентном отношении от объема и стоимости оказанных услуг) уходят в поисках лучшей оплаты труда. В последнее время директор пытается набрать более квалифицированный персонал.