4. Внедрить обеспечение высокой профессиональной подготовки персонала ООО «УК «Жилкомфорт» с целью появления реального резерва на управляющие позиции и профессионального роста специалистов организации.

Проведенная аттестация показала, что 12% сотрудников не прошли аттестацию, на основании этого были предприняты соответствующие меры, такие как направление сотрудников на повышение квалификации. Но необходимо ежегодно проводить мероприятия по повышению квалификации как внутри организации (ротация персонала, наставничество, инструктаж), так и извне (курсы повышения квалификации, направления на получении высшего образования).

Анализ так же показал, что направления на получение высшего образования просто необходимы, так как высшее образование имеют только 34% от общего числа работников, среднее специальное - 22%, среднее общее - 32,8%, прочее - 11%.

Программа повышения квалификации должна составляться с учетом пробелов в знаниях и навыках членов кадрового резерва, при активном участии главных специалистов организации. Проводится на рабочем месте, если это будет внутренние курсы повышения, без отрыва от производства в рабочее время. Или можно направлять на получение высшего образования в профильные ВУЗы.

Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество. Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться сотрудниками, давно выполняющими данные функции, или специально подготовленным инструктором. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую работу с целью приобретения новых навыков.

Помимо чисто обучающего эффекта, ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.

Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения с древних времен. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов во многих областях деятельности.

Современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и оказывая ему помощь. Они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками и т.д. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, представляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач.

В то же время, такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает ему возможности абстрагироваться от ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более эффективны программы обучения вне рабочего места (в профильном ВУЗе, на курсах и семинарах).

Так же можно использовать самостоятельное обучение - наиболее простой для организации вид обучения персонала: для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время. Обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Организации могут ускорить процесс самообучения, повысить его отдачу, предоставляя сотрудникам эффективные вспомогательные средства: аудио- и видеокассеты, учебники, обучающие программы.

Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, то есть устанавливать для себя оптимальные параметры процесса обучения.

В то же время, индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности обратной связи, обучающийся находится вне компетентного контроля и помощи, предоставляется сам себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедийное приложение позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.

Данные мероприятия так же незначительны в затратах на реализацию и эффективны.

Подводя итоги, хотелось бы обратить внимание на то, что исключительно важно стратегическое видение, осознание новых перспективных тенденций развития фирмы, прогнозирование будущих потребностей ООО «УК «Жилкомфорт» в кадрах определенной специализации и квалификации. Причем стратегические цели и приоритеты важно выразить в кадровых программах и планах. Это позволит ограничить стихийность кадрового обеспечения, усилить его упреждающий характер.

3.2 Рекомендации по совершенствованию процесса профессионального роста

кадровый профессиональный карьерный наставничество

Для обеспечения в ООО «УК «Жилкомфорт» успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Разработка системы карьерного роста на предприятии представлена на рисунке 3.1.

Создаваемая программа по возможностям продвижений в ООО «УК «Жилкомфорт» должна включать в себя следующие услуги:

- давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

- указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

- помогать работникам устанавливать цели карьеры;

- поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Рис. 3.1 Проект системы карьерного роста ООО «УК «Жилкомфорт»

Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

- регулярно предлагаться;

- быть открытыми для всех работников;

- модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятия ООО «УК «Жилкомфорт» по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй - менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

В текущей ситуации более реальной для ООО «УК «Жилкомфорт» представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем - таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии. ООО «УК «Жилкомфорт» может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях на предприятии. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений.

При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

- сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

- информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

- правила избрания открыты и обязательны для всех;

- стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

- каждый имеет возможность попробовать свои силы:

- работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии ООО «УК «Жилкомфорт». В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Также необходимо коснуться вопроса материального стимулирования.

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

1. Формирование структуры персонала предприятия (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.

2. Перенос стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).

3. Разработка механизмов морального стимулирования.

Рассмотрим, что нужно сделать на каждом из перечисленных выше этапов.

Создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей.

После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников.

Должности ранжируются по степени важности на предприятии. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. После распределения фонда заработной платы оклады корректируются в соответствии со среднерыночными условиями окладов на различных должностях.

Непрозрачность формирования окладов (для сотрудников) является большой проблемой для многих предприятий. Как бы ни старалось руководство предприятия сделать размеры окладов коммерческой тайной, они все равно станут известны персоналу. Лучше показать каждому сотруднику его место в финансовой сетке компании и рассказать о возможностях и механизмах продвижения в сторону увеличения заработной платы.

В ООО «УК «Жилкомфорт» целесообразно использовать информационную систему управления, сделать схему формирования оплаты труда доступной для ознакомления персонала. Сотрудники будут знать, сколько и за что они получают.

Для строительных и прочих производственных рабочих на предприятии установлена сдельно-премиальная оплата труда, для руководящего персонала - окладная система плюс премии. Одним из способов повышения материальной заинтересованности сотрудников управляющего звена может стать введение сдельно-премиальной оплаты труда - как процент от выполняемых проектов. Таким образом повысится заинтересованность сотрудников в расширении количества проектов, их своевременном завершении и качественном выполнении.

Как уже было отмечено, кроме зарплат, деньги выдаются в виде премий. Это хорошая мотивация, но при условии: премия должна быть правильно позиционирована в сознании работника. Не считается мотивирующим фактором премия, которую платят всегда, - в этом случае она воспринимается как часть заработной платы. В ООО «УК «Жилкомфорт» не разработана система премирования за определенные заслуги, определенный процент причисляется к заработной плате ежемесячно.

Ресурсы премирования необходимо сконцентрировать на определенном персонале. Если, результат работы получается автоматически в результате выполнения стандартных обязанностей без значительных усилий с их стороны, премировать не обязательно. Они либо предоставляют стандартный результат, либо нет.

Таким образом, первое, что необходимо определить при формировании премиальной системы - это категории премирования, группы персонала, которые предполагается премировать и премировать которые не обязательно.

Категории могут быть следующие:

I категория: руководители, от которых зависит результат.

II категория: сотрудники, которые создают основной результат.

III категория: сотрудники, которые помогают сотрудникам II категории добиваться результатов.

IV категория: сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы предприятия (уборщики, охранник, водитель).

Чем ближе группа сотрудников к результату, тем шире должен быть диапазон премирования. Например, у руководителей диапазон премирования может быть установлена от 50 до 150% выполнения плана, у начальника цеха - от 80 до 120%, у рабочих - от 90 до 110%.

Бюджетирование премиальной системы может осуществляться автоматически. При выполнении плана на 100% (получении запланированной прибыли), компания выплачивает в среднем 30% от фонда оплаты труда (если премиальные выплаты для каждого сотрудника при 100% выполнении плана в среднем равны 30% от оклада).

Премирование сотрудников I категории.

Руководители ключевых подразделений - сотрудники, от которых во многом зависит успех работы всего предприятия. Для них должен быть заложен максимальный диапазон премирования. Для руководителей вспомогательных подразделений диапазон может быть более узким, но возможность получения премий для них должна быть выше, чем для остальных сотрудников.

Премирование сотрудников II и III категории.

Стимулирование основных профессионалов предприятия должно быть лучше, чем вспомогательных сотрудников, соответственно, диапазон премирования для них должен быть уже, чем для ключевых сотрудников, и шире диапазона вспомогательного персонала.

Премирование сотрудников IV категории.

Премирование сотрудников данных подразделений не обязательно, но если предприятие принимает решение их премировать, диапазон премирования данной категории сотрудников должен быть минимальным. С премированием сотрудников вспомогательных подразделений связано некоторое количество сложностей, которые делают себестоимость их премирования неоправданно высокой: описание правильного поведения данной категории - достаточно трудоемкая задача, т.к. их деятельность не выражается в каких-либо количественных показателях. Однако со временем премирование вспомогательных сотрудников (соответственно, описание их правильного поведения) становится необходимостью, поскольку их ошибки могут иметь высокую стоимость для предприятия и на определенном уровне развития предприятия начинают сдерживать ее дальнейший рост.

Системы премиального стимулирования включает в себя:

- Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости выполненных работ - для сотрудников, способных влиять на объем заказов (начальники отделов);

- Обозначить качества сотрудника, полезные для предприятия, и вознаграждать их проявление (например, инициативность и активность в работе, творческий подход к работе, привлечение новых клиентов, самообразование) за соответствие каждому пункту начисляется определенный процент. Это заставит сотрудников профессионально развиваться и принесет пользу обоим сторонам;

- Выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в работе, брака и ошибок;

- Надбавки за перевыполнение плана;

- Ежегодные выплаты за рациональные предложения;

- Выплата бонусов - годовых вознаграждений по результатам работы всего предприятия, с учетом изменения объема предоставленных услуг (чем выше прибыль, тем больше получает сотрудник).

На предприятии могут уживаться как сложные бонусные программы, так и простейшее премирование текущей деятельности.

Для разных категорий сотрудников могут применяться совершенно разные премиальные системы. Для специалистов разрабатывается одна, для рабочих - другая, для менеджмента - третья.

Чем ниже позиция, тем чаще начисляются премии. В то же время, например, выплаты начальнику отдела, высшим специалистам могут производиться и раз в год, стратегические цели не достигаются за месяц, значит, и платить бесполезно.

Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал.

Таким образом, разработанная система мотивации позволит предприятию ООО «УК «Жилкомфорт» содействовать созданию системы стимулирования персонала, которая бы наиболее доступным образом ориентировала сотрудников, как можно добиться высокого заработка, профессионального роста, уверенности в своем устойчивом положении в трудовом коллективе при условии выполнения служебных обязанностей.

3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

В данном разделе в первую очередь приведем конкретный расчет экономической эффективности введения гибкой системы оплаты труда, описанной выше.

Из различных гибких систем (оплаты комиссионными, премирование «звезд», участие в собственности и пр.) оплата за достижение измеряемых результатов (денежные и натуральные показатели, количество вложенного труда) пользуются наибольшей популярностью.

Такие системы на практике доказали свое преимущество перед традиционными схемами, так как тесная связь зарплаты сотрудника с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и ему, и компании.

По некоторым данным, гибкие системы повышают прибыльность на 5-50%, а доходы сотрудников - на 3-30%.

Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, но - только при достижении компанией высоких итоговых результатов, на которые он может повлиять и за которые несет ответственность.

Фирма же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтобы больше заработать, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Программы материального стимулирования в последние годы превратились в довольно сложные системы, учитывающие множество факторов, закономерностей и переменных.

Одна из них, вобравшая в себя все лучшее из известных методов стимулирования сегодня хорошо известна как «ЛаМа-Сопот».

Заработная плата (ЗП) определяется как:

- Оплата стоимости затраченного Труда - ЗПТ (повременный вклад);

- Оплата Итогов (результатов) труда - ЗПИ (сдельный вклад).

Исходя из этого, зарплата каждого работника планируется по четырем основным параметрам:

1. Ставка - плановая (договорная) заработная плата.

2. Соотношение двух частей Ставки: ЗПТ и ЗПИ.

3. Переменные компоненты зарплаты, составляющие ЗПИ:

o ЗПЛ - за выполнение личных планов;

o ЗПО - за Итоги работы своего подразделения (Отдела);

o ЗПС - за Итоги работы смежной службы или всей организации;

4. Минимум заработной платы - ЗП мин.

Например, в нашем случае, руководитель подразделения ООО «УК «Жилкомфорт», производящего услуги и работы: Часть ЗП (70-80%) зависит от результатов его Отдела (ЗПО), часть (20-30%) - от итогов работы всей фирмы или отдела, на итоги работы которого он влияет (ЗПС). Так обеспечивается обратная связь между подразделениями, что существенно влияет на повышение уровня корпоративной ответственности за результаты.

Рис. 3.2 Схема гибкой системы оплаты труда

Рабочие основных специальностей ООО «УК «Жилкомфорт»: Их зарплата, как правило, зависит от индивидуальных (личных) итогов (ЗПЛ). Однако целесообразным представляется установить зависимость части зарплаты (15-25%) от итогов отдела (бригады).

Далее представляется целесообразным определить отправную точку премирования. Оплата только за объем продаж (выполненные проекты в количественном выражении), казалось бы, не несет для работодателя никакого риска. С другой стороны, и руководителю, и рядовому рабочему легче и выгоднее работать только там, где может быть больший доход, а другие, иногда более важные, но менее прибыльные проекты, он просто игнорирует.

Для реализации этого основополагающего принципа стимулирования в гибких системах предусмотрена возможность запланировать руководителю или сотруднику не только несколько заданий, но и расставить приоритеты (коэффициенты значимости, удельные веса).

Теперь, даже перевыполнив план по сумме сделок, менеджер может потерять в зарплате из-за невыполнения других заданий, в том числе небольших, но важных для бизнеса проектов на новом рынке или выполнения государственных заказов, например.

Эффективность данной схемы стимулирования можно доказать на примере. План выполненных работ на месяц для ООО «УК «Жилкомфорт» составляет 400 000 руб. 400 000 руб. принимается как 100%. При итоге, равном 100%, заработная плата руководителя, ответственного за продвижение услуг компании ООО «УК «Жилкомфорт» на рынке будет составлять 35 000 руб.

Таблица 3.1 Расчет эффективности применения гибкой системы оплаты труда

Обычные продажи, тыс. руб.	Новые продажи, тыс. руб.	Обычные продажи, тыс. руб.	Новые продажи, тыс. руб.
план	факт	план	факт	план	факт	план	факт
400	420	120	60	400	380	120	160
Раньше: сумма продаж составила: 420+60=480 тыс. руб.; ЗПЛ = 35 000 руб.	Раньше: сумма продаж составила: 380+160=540 тыс. руб.; ЗПЛ = 35 000 руб.
Теперь: приоритеты установлены, но не учтены	Теперь: приоритеты установлены и учтены
К = 0,2	К = 0,8	К = 0,2	К = 0,8
И 1 = 120% х 0,2 = 24%	И 2 = 50% х 0,8 = 40%	И 1 = 95% х 0,2 = 19%	И 2 = 133% х 0,8 = 106%
Ик = 24% + 40% = 64% ЗПЛ = 22 400 руб. (-12 600 руб.)	Ик = 19% + 106% = 125% ЗПЛ = 43 750 руб. (+8750 руб.)

Метод чрезвычайно эффективен как инструмент совершенствования деятельности и управления персоналом на всех его уровнях: от рядовых исполнителей до высшего руководства.

Так при определении планового уровня производительности были использованы рекомендации Роберта И. Нолана, президента одноименной компании:

- 70%-ная производительность - минимально допустимый уровень, ниже которого платить зарплату работнику нецелесообразно. Работа с меньшим результатам для фирмы просто не выгодна: выплаченная зарплата, издержки на содержание рабочего места, потери от запланированного, но не выполненного и т. п. не компенсируются принесенным им доходом.

- 100%-ная производительность взята за точку отсчета. «Средний работник» при соответствующей квалификации может без чрезмерного напряжения выполнять задания (т. е. «по Тейлору» - способен так работать постоянно). И за 100% результата получать, соответственно, 100% плановой зарплаты (Ставку).

- 120%-ная производительность - тот уровень, на который ориентируется руководитель для материального поощрения. «Средний работник» может показывать такой результат с существенным напряжением своих сил. Практика показывает, что у нас такой уровень достигается в различных отраслях подавляющим большинством работников. Не дотягивают до него лишь единицы.

- 135%-ная производительность достигается при максимальном напряжении и лишь очень хорошими специалистами.

Конечно, такая градация во многом носит приблизительный характер и варьируется от отрасли к отрасли - зависит от типа бизнеса, характера работ, качества планирования и т. д., однако тенденция остается неизменной.

В ООО «УК «Жилкомфорт» планируемый уровень повышения производительности определим как 122%.

Алгоритм начисления гарантирует рентабельность оплаты: темп роста производительности труда опережает темпы роста зарплаты. Это означает, что за пределами реального диапазона выполнения плана на 1 процент прироста Итога должно приходиться 0,5 - 0,8 процента прироста ЗП.

Есть ряд существенных причин, по которым гибкие системы оплаты достаточно редко применяются на предприятиях, основная из которых: разработка алгоритмов, программного обеспечения и сам процесс перехода от устаревших, но привычных схем оплаты к эффективным, но новым, требует больших знаний и умений. Для их реализации необходимы кадровые специалисты.



Рис. 3.3 Сдельно-премиальная форма оплаты при перевыполнении плана для стимулирования большого объема важных работ

Рис. 3.4 Различная динамика роста ЗП относительно итогов

Также ООО «УК «Жилкомфорт» были предложены следующие пути совершенствования системы подбора и профессионального роста персонала:

1. Наряду с внешними источниками найма персонала использовать и внутренние.

2. Наряду с подбором квалифицированных специалистов на управляющие позиции, привлекать студентов и выпускников ВУЗов на штатные позиции, с целью омоложения коллектива и развития кадрового планирования.

3. Внедрить обеспечение высокой профессиональной подготовки персонала с целью выявления резерва на управляющие позиции и профессионального роста специалистов организации.

Проведем расчет эффективности предложенных мероприятий.

Для начала определим затраты на замещение одного работника с различным уровнем оплаты труда и занимаемой должности.

Так как в ООО «УК «Жилкомфорт» вскоре должны освободиться 4 позиции:

- 1 заместитель директора (30 000 руб. в месяц);

- 2 работника из числа основных рабочих (10 000 руб. и 5 000 руб. - минимальная заработная плата);

- 1 бухгалтер (20 000 руб.).

Рассчитаем затраты организации по из замещению (См. Табл. 3.2).

Итак, расчеты таблицы 3.2 показали, что замена 4 работников при освобождении в скором времени 4 должностей потребуют затрат в размере 174850 рублей (16510+28430+52270+77610) при существующей системе подбора и отбора персонала. Рассчитаем далее затраты при предложенных мероприятиях.

1. Использование внутренних источников подбора персонала.

Затраты на все должности:

- изготовление информационной доски - 2600 руб. (на все должности, соответственно на каждую затраты разделятся на 4 и составят по 650 руб.)

- объявление для 1 вакансии - 1,0 руб. (распечатка на принтере)

- автоматизированное анкетирование - 40 руб. (1 час специалиста службы персонала)

- отсутствие затрат на подачу объявления о вакансии в СМИ - (-320 руб.)

- отсутствие проверки рекомендаций со стороны - (- 600 руб.) (рекомендатель - сотрудник организации)

- снижение дополнительной нагрузки за счет введения в курс дела рекомендателя - (- 600 руб.) (требуется меньше времени, так как рекомендатель введет в курс работы и подскажет при необходимости)

- снижение производительности труда - (-6750 - 40500) (в среднем на уровне 45% от нормативной в течение 3 мес.)

Таблица 3.2 Расчет затрат на замещение работника

Элемент затрат	Стоимость, допущения	Затраты (руб.)
		З/пл 5000 руб. 1 час = 30 р.	З/пл 10000 руб. 1 час = 60 р.	З/пл 20000 руб. 1 час = 120 р.	З/пл 30000 руб. 1 час = 180 р.
Увольнение
Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению	4 -дневное отсутствие	960	1920	3840	5760
	5%-ное снижение произв-ти в продолжение 3-х месяцев	750	1500	3000	6000
Время, потерянное при обсуждении увольнения	3 часа времени уволившегося, 3 часа других - в ср. 90 р/час	360	450	630	810
Время на собеседование с уволившимся	30 мин - руководитель отдела (60р/час)	80	110	170	230
	30 мин - специалист службы персонала (40 р/час)
	1 час уволившегося
Документальное оформление увольнения	3 часа уволившегося (подписание обходного листа)	180	270	450	630
	1 час - специалисты (в среднем - 50 р/час)
	1 час - инспектор ОК (40 р/час)
Снижение трудовой морали	5%-ное снижение производительности (в ср. 50 р/час)	900	900	900	900
	ИТОГО	3230	5150	8990	14330
Наем нового работника
Подача объявление в СМИ	1 раз в газете	320	320	320	320
	1 раз на местном телевидении
Собеседования	5 часов - инспектор ОК(40 р/час)	320	320	320	320
	2 часа - руководитель отдела (60р/час)
Анкетирование	3 часа (тестирование и обработка результатов) - специалист службы персонала (40 р/час)	120	120	120	120
Проверка рекомендаций	Обзвон предыдущего места работы или рекомендатодателя	250	500	1000	1500
Оформление документов при приеме на работу	В среднем - 3 часа для всех специалистов (40 р/час)	120	120	120	120
	ИТОГО	1130	1380	1880	2380
Адаптация нового работника
Обучение на рабочем месте руководителем	20 мин в день, 60 дней, руководитель отдела (60р/час)	1200	1200	1200	1200
Дополнительная нагрузка сослуживцам	30 мин в день, 60 дней, сотрудник (40 р/час)	1200	1200	1200	1200
Снижение производительности труда	В среднем на уровне 65% от нормативной в течение 3 мес.	9750	19500	39000	58500
	ИТОГО	12150	21900	41400	60900
	ВСЕГО	16510	28430	52270	77610

Представим скорректированный блок «Наем и адаптация нового работника» в таблице 3.3.

Таблица 3.3 Расчет затрат на замещение работника используя внутренние источники подбора персонала

Элемент затрат	Стоимость, допущения	Затраты (руб.)
		З/пл 5000 руб.	З/пл 10000 руб.	З/пл 20000 руб.	З/пл 30000 руб.
Наем нового работника
Изготовление информационной доски	Единоразовый заказ информационной доски	650	650	650	650
Объявление на 1 вакансию	На 1 объявление потребуется 1 лист бумаги формата А4 и распечатка текста	1	1	1	1
Подача объявление о вакансии в СМИ	1 раз в газете	0	0	0	0
	1 раз на местном телевидении
Собеседования	5 часов - инспектор ОК, (40 р/час)	320	320	320	320
	2 часа - руководитель отдела (60р/час)
Анкетирование	1 час (обработка результатов) - специалист службы персонала (40 р/час)	40	40	40	40
Проверка рекомендаций	Обзвон предыдущего места работы или рекомендатодателя	0	0	0	0
Оформление документов при приеме на работу	В среднем - 3 часа для всех специалистов (40 р/час)	120	120	120	120
	ИТОГО	1131	1131	1131	1131
Адаптация нового работника
Обучение на рабочем месте руководителем	10 мин в день, 30 дней, руководитель отдела (60р/час)	600	600	600	600
Дополнительная нагрузка сослуживцам	15 мин в день, 30 дней, сотрудник (40 р/час)	600	600	600	600
Снижение производительности труда	В среднем на уровне 45% от нормативной в течение 3 мес.	6750	13500	27000	40500
	ИТОГО	7950	14700	28200	41700
	ВСЕГО до мероприятий	13280	23280	43280	63280
	ВСЕГО после мероприятий	9081	15831	29331	42831

То есть данное мероприятие принесет экономию денежных средств на подбор и отбор кадров в размере 46046 руб. ((13280-9081)+(23280-15831)+(43280-29331)+(63280-42831))

2. Привлечение студентов и выпускников ВУЗов на штатные позиции, с целью омоложения коллектива и развития кадрового планирования.

Затраты только на младшие должности

- договор на сотрудничество с ВУЗами - 40 руб. (1 час специалиста службы персонала)

- установка информационной доски в ВУЗе - 1300 руб.

- объявление для 1 вакансии - 1,0 руб. (распечатка на принтере)

- отсутствие проверки рекомендаций - (-250-1500 руб.)

- снижение дополнительной нагрузки за счет закрепления 1 наставника - (- 600 руб.) (требуется меньше времени, так как только наставник занимается кандидатом, при этом сослуживцы не имеют дополнительной нагрузки)

- снижение производительности труда - (-2250) (в среднем на уровне 15% от нормативной в течение 3 мес.)

Представим скорректированный блок «Наем и адаптация нового работника» в таблице 3.4.

Таблица 3.4 Расчет затрат на замещение работника с привлечением студентов и выпускников ВУЗов на штатные позиции

Элемент затрат	Стоимость, допущения	Затраты (руб.)
		З/пл 5000 руб.
Наем нового работника
Договор с ВУЗами	Затраты специалиста по кадрам 1 часа раб. времени	40
Изготовление информ. доски	Единоразовый заказ информационной доски	1300
Объявление на 1 вакансию	На 1 объявление потребуется 1 лист бумаги формата А4 и распечатка текста	1
Подача объявление о конкурсе в СМИ	1 раз в газете	0
	1 раз на местном телевидении
Собеседования	5 часов - инспектор ОК, (40 р/час)	140
	2 часа - руководитель отдела (60р/час)
Анкетирование	1 часа (тестирование и обработка результатов) - специалист службы персонала (40 р/час)	40
Проверка рекомендаций	Обзвон предыдущего места работы или рекомендатодателя	0
Оформление документов при приеме на работу	В среднем - 2 часа для всех специалистов (40 р/час)	80
	ИТОГО	1601
Адаптация нового работника
Обучение на рабочем месте руководителем	20 мин в день, 30 дней, наставником (40 р/час)	400
Дополнительная нагрузка сослуживцам	нет	0
Снижение производительности труда	В среднем на уровне 15% от нормативной в течение 3 мес.	2250
	ВСЕГО после мероприятий	4251
	ВСЕГО до мероприятий	13280

То есть данное мероприятие принесет экономию денежных средств на подбор и отбор кадров в размере 9029 руб. ((13280-4251). Расчет проводился только по младшей должности, так как студентов или выпускников не возьмут сразу на руководящие должности и должности среднего звена.

3. Профессиональная подготовка персонала ООО «УК «Жилкомфорт» путем повышения квалификации.

Затраты на все должности:

- направление на получение высшего образования - 41 руб. (1 час сотрудника отдела кадров на согласование и распечатка направления на обучение)

- затраты на дополнительный учебный отпуск - (оплачиваемый ежегодный дополнительный учебный отпуск 10000 - 40000)

- затраты на разработку программы повышения квалификации - 5400 руб. (методические материалы, видеоуроки, аудиозаписи…)

- время специалиста проводящего обучение - 800-1200 руб. (40-60 руб. в час в течение 2 недель по 2 часа)

- затраты на направление на семинар - 5041 руб. (1 час сотрудника отдела кадров на согласование и распечатка направления на обучение, стоимость семинара 5000 руб.)

- затраты на самообучение (с предоставлением эффективных вспомогательных средств: аудио- и видеокассеты, учебники, обучающие программы) - 0 руб. (так как затраты на изготовление материалов уже внесены в смету расходов)

- автоматизированное анкетирование - 40 руб. (1 час специалиста службы персонала)

Так как на данные должности не будут использоваться по направления одновременно, определяем эффективность 1 направления, наиболее интересного на мой взгляд, «программа повышения квалификации в самой организации», что является одним из эффективных методов (см. табл. 3.5).

Таблица 3.5 Расчет затрат на замещение работника используя профессиональную подготовку персонала внутри организации

Элемент затрат	Стоимость, допущения	Затраты (руб.)
		З/пл 5000 руб.	З/пл 10000 руб.	З/пл 20000 руб.	З/пл 30000 руб.
Затраты на разработку программы повышения квалификации	методические материалы, видеоуроки, аудиозаписи…	720	1120	1470	2090
Время специалиста проводящего обучение	40-60 руб. в час в течении 2 недель по 2 часа	800	800	1200	1200
	ВСЕГО после мероприятий	1520	1920	2670	3290
	ВСЕГО до мероприятий	12150	21900	41400	60900

Так как данное мероприятие направлено больше на адаптацию персонала при переводе на более высокую должность, и не связано с наймом, сравнивать и оценивать эффективность будем по статьям «Адаптация персонала» наиболее четко показывающую разницу эффективности труда. Итак, эффективность данного мероприятия составит 133720 руб. ((1130+12150-1520)+(1380+21900-1920)+(1880+41400-2670)+(2380+60900-3290)).

Рассмотрев каждое предложенное мероприятие в отдельности, мы видим, что они эффективны. И если рассматривать все мероприятия по каждой вакантной позиции, то их эффективность может составить от 24581 руб. до 89061 руб. (см. табл. 3.6) Но данный расчет не может быть субъективным, так как при отборе не будет использоваться каждое из предложенных мероприятий одновременно и по всем вакансиям.

Таблица 3.6 Обобщенные результаты эффективности предложенных мероприятий (руб.)

Мероприятие	Минимальный эффект	Максимальный эффект	Ссылка на источник
	Сумма	Расчет	Сумма	Расчет
1	4199	13280-9081	20449	63280-42831	Табл. 3.3
2	9029	13280-4251	9029	13280-4251	Табл. 3.4
3	10630	12150-1520	57610	60900-3290	Табл. 3.5
ИТОГО	23638		86868

Поэтому, для того, чтобы определить экономическую эффективность предложенных мероприятий более наглядно и корректно, проведем расчет затрат на замещение возможных в скором времени 4 вакантных должностей путем новых методик и сравним затраты на их осуществление с затратами при настоящей системе подбора и отбора.

Данные для сравнения (см. табл. 3.7):

1. Заместитель директора - 30000 руб. в месяц:

Подбор и отбор с помощью: внутренний подбор, с обучением на семинаре по повышению квалификации.

2. Ведущая должность - бухгалтерия - 20000 руб. в месяц:

Подбор и отбор с помощью: внутренний подбор, с прохождением профессионального повышения квалификации внутри организации.

Таблица 3.7 Расчет затрат на замещение работника

Элемент затрат	Стоимость, допущения	Затраты (руб.)
		З/пл 5000 руб. 1 час = 30р.	З/пл 10000 руб. 1 час = 60р.	З/пл 20000 руб. 1 час = 120р.	З/пл 30000 руб. 1 час = 180р.
Увольнение
Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению	4 -дневное отсутствие	960	1920	3840	5760
	5%-ное снижение производительности в продолжение 3-х месяцев	750	1500	3000	6000
Время, потерянное при обсуждении увольнения	3 часа времени уволившегося, 3 часа других - в ср. 90 р/час	360	450	630	810
Время на собеседование с уволившимся	30 мин - руководитель отдела (60р/час)	80	110	170	230
	30 мин - специалист службы персонала (40 р/час)
	1 час уволившегося
Документальное оформление увольнения	3 часа уволившегося (подписание обходного листа)	180	270	450	630
	1 час - специалисты (в среднем - 50 р/час)
	1 час - инспектор ОК (40 р/час)
Снижение трудовой морали	5%-ное снижение производительности (в ср. 50 р/час)	900	900	900	900
	ИТОГО	3230	5150	8990	14330
Подбор и отбор работника
Договор с ВУЗами	Затраты специалиста по кадрам 1 часа рабочего времени	40	0	0	0
Изготовление информационной доски	Единоразовый заказ информационной доски	1300	0	650	0
Объявление на 1 вакансию	На 1 объявление потребуется 1 лист бумаги формата А4 и распечатка текста	1	0	1	0
Затраты на разработку программы повышения квалификации	Методические материалы, видеоуроки, аудиозаписи…	0	0	1470	0
Семинар	Направление и прохождение	0	0	0	5041
Подача объявление о конкурсе в СМИ	1 раз в газете	0	320	0	0
	1 раз на местном телевидении
Собеседования	2 часа - инспектор ОК, (40 р/час)	140	140	140	0
	1 час - руководитель отдела (60р/час)
Тестирование и анкетирование	1 час (тестирование без участия специалиста и обработка результатов) - специалист службы персонала (40 р/час)	40	40	40	0
Время специалиста проводящего обучение внутри организации	40-60 руб. в час в течении 2 недель по 2 часа	0	0	1200	0
Проверка рекомендаций	Обзвон предыдущего места работы или рекомендатодателя	0	500	0	0
Оформление документов при перевод на другую должность	1 час (40 р/час)	0	0	0	40
Оформление документов при приеме на работу	В среднем - 2 часа для всех специалистов (40 р/час)	80	80	80	0
	ИТОГО	1601	1080	3581	5081
Адаптация нового работника
Обучение на рабочем месте руководителем	10-20 мин в день, 30 дней, руководителем отдела (60р/час)	0	600	600	600
Дополнительная нагрузка сослуживцам	15-20 мин в день, 30 дней, сотрудник / наставник (40 р/час)	400	600	600	0
Снижение производительности труда	В среднем на уровне 15-45% от нормативной в течение 3 мес.	2250	13500	27000	13500
	ИТОГО	2650	14700	28200	31500
	ВСЕГО после мероприятий	7481	20930	40771	50911
	ВСЕГО до мероприятий	16510	28430	52270	77610
	Эффективность	9029	7500	11499	26699

3. Старшая должность категории основных рабочих - 10000 руб. в месяц:

Подбор и отбор с помощью: новый сотрудник путем внешнего источника подбора, дополнение анкетирования и собеседования психологическими тестами.

4. Младшая должность категории основных рабочих - 5000 руб. в месяц:

Подбор и отбор с помощью: новый сотрудник из ВУЗа по договоренности, дополнение анкетирования и собеседования психологическими тестами.

Итого, экономическая эффективность предложенных мероприятий применительно к 4 вакантным должностям составит: 54727 руб. (9029 + 7500 + 11499 + 26699), а соответственно, затраты на замещение работника сократятся с 174850 рублей до 120123 рублей или на 31,30% (См. Рис. 3.2).

Рис. 3.5 Экономическая эффективность всех предложенных мероприятий (руб.)

Если учесть, что в течении года численность персонала постоянно меняется, тем более, что организации было рекомендовано провести мероприятия по омоложению коллектива, так как средний возраст составляет 48 лет, что может привести еще к большей экономической эффективности, так как данный расчет был приведен на 4 возможные в скором времени вакансии.

Итак, рассмотрев каждое предложенное мероприятие в отдельности, мы видим, что они эффективны и рекомендованы к применению на исследуемом предприятии.

Заключение

Рассмотрев все вопросы, связанные с темой данного дипломного исследования, решив все поставленные задачи, можно подвести итоги и сделать выводы.

Под управлением персоналом понимается стратегическое и оперативное управление деятельностью предприятия, направленное на повышение эффективности использования человеческих ресурсов организации.

Для современной организации необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. При управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора персонала, а также из внутреннего резерва.

В данном дипломном исследовании отмечена исключительная важность внутренней ротации, карьерного и профессионального роста сотрудников, которые должны реализовываться, в том числе, и через профессиональное обучение.

Объект исследования в его практической части - ООО «УК «Жилкомфорт».

Был проведен анализ финансового состояния Управляющей компании. Итоговым результатом деятельности ООО «УК «Жилкомфорт» за анализируемый период стали убытки. В 2010 г. сумма полученных убытков составила 2325 тыс. руб. Положительной динамикой является снижение величины полученных убытков в 2010 г. по сравнению с 2008 г. на 1601 тыс. руб., что свидетельствует об улучшении финансового состояния Общества. Практически все показатели рентабельности Общества показали в анализируемом периоде положительную динамику. Подобная динамика показателей вызвана ростом выручки от продаж, опережающим рост себестоимости реализованной продукции, и уменьшением прочих расходов, приведших к росту чистой прибыли.

Несмотря на положительную динамику большинства показателей рентабельности ООО «УК «Жилкомфорт» в анализируемом периоде, финансовые результаты деятельности Общества можно расценивать как неудовлетворительные. Показатели рентабельности находятся на низком или отрицательном уровне, что говорит о слабой эффективности деятельности Общества.

Анализ выявления проблем системы профессионального роста персонала в ООО «УК «Жилкомфорт» показал, что первые шаги в этом направлении сделаны - с целью выявления внутренних источников подбора персонала и определения необходимости набора новых кадров в ООО «УК «Жилкомфорт» проводится ежегодная аттестация на соответствии работников, занимаемыми ими должностей. Проведенная аттестация показала, что 12% сотрудников не прошли аттестации, что говорит о необходимости поиска путей повышения квалификации.

При этом, анализируя более подробно источники привлечения сотрудников, был сделать вывод о том, что ООО «УК «Жилкомфорт» в основном использует внешние источники подбора кадров (66%). Приоритетным направлением является конкурсный отбор. Так же было отмечено, что в организации практически совсем не задействованы внутренняя ротация (7%), что не только уменьшает возможный подбор из опытного персонала, но и снижает мотивацию сотрудников, что негативно влияет на качество и продуктивность работы персонала.

На основе проведенного исследования был сделан вывод, что действующая система нуждается в дополнении, и были определены основные направления совершенствования системы подбора и профессионального роста персонала в ООО «УК «Жилкомфорт». А именно:

1. Наряду с внешними источниками найма персонала использовать и внутренние, проводить ротацию.

2. Сформулировать схему формирования карьеры.

3. Ввести гибкую систему оплаты труда.

4. Наряду с подбором квалифицированных специалистов на управляющие позиции, привлекать студентов и выпускников ВУЗов на штатные позиции, с целью омоложения коллектива и развития кадрового планирования. При этом можно заключать договора сотрудничества с профильными ВУЗами, приглашать студентов на прохождение практики с возможностью последующего трудоустройства.

5. Внедрить обеспечение высокой профессиональной подготовки персонала ООО «УК «Жилкомфорт», с целью формирования резерва на управляющие позиции и профессионального роста специалистов организации. Данное мероприятие можно проводить сразу в нескольких направлениях, таких как: курсы повышения квалификации и семинары, направления на обучение в ВУЗы, использовать методику самообучения и др.

Для определения эффективности предложенных мероприятий был проведен расчет экономической эффективности. Для этого были определены затраты на замещение одного работника с различным уровнем оплаты труда и занимаемой должности (с учетом возможных в скором времени 4 вакансий). Экономическая эффективность предложенных мероприятий применительно к 4 вакантным должностям составит: 54727 руб., а соответственно, затраты на замещение работника сократятся с 174850 рублей до 120123 рублей или на 31,30%. Если учесть, что в течении года численность персонала постоянно меняется, тем более, что организации было рекомендовано провести мероприятия по омоложению коллектива, так как средний возраст составляет 48 лет, что может привести еще к большей экономической эффективности, так как данный расчет был приведен на 4 возможные в скором времени вакансии.

Что касается гибких систем оплаты труда, то такие системы на практике доказали свое преимущество перед традиционными схемами, так как тесная связь зарплаты сотрудника с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и ему, и компании. По некоторым данным, гибкие системы повышают прибыльность на 5-50%, а доходы сотрудников - на 3-30%.

Но есть ряд существенных причин, по которым гибкие системы оплаты достаточно редко применяются на предприятиях, основная из которых: разработка алгоритмов, программного обеспечения и сам процесс перехода от устаревших, но привычных схем оплаты к эффективным, но новым, требует больших знаний и умений. Для их реализации необходимы кадровые специалисты.

Итак, цель работы достигнуты через решение ее задач.

Список использованных источников

1. Арутюнов В.В. Управление персоналом / В.В. Арутюнов, И.В. Волковысский. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. - 350 с.

2. Архипова Н.И. Теория и практика работы с кадрами / Н. И. Архипова, И. Н, Ермакова Н. В. Овчинникова - М.: Прогресс, 2007. - 350 с.

3. Булка А. Современные психотехники: технология профессионально-психологического отбора кадров / А. Булка. - Ростов-на-Дону: Феникс. - 592 с.

4. Власов В.И. Деятельность работодателя по профессиональному развитию персонала / В.И. Власов, О.М. Крапивин // Гражданин и право. - 2009. - №2. - С. 39.

5. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. / А.П. Волгин. - М.: финансы и статистика, 2009. - 500 с.

6. Вотякова И.В. Оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала социально-экономической системы: современный аспект / И.В. Вотякова // Управление персоналом. - 2009. - №4. - С. 36.

7. Горностаев, С. Точечный тренинг в профессиональном развитии персонала / С. Горностаев // Управление персоналом. - 2007. - №12. - С. 69.

8. Граждан, В.Д. Социология управления: Учебник / В.Д. Граждан. М.: Кнорус, 2007. - 508 с.

9. Джоржа, К. Проблемы управления. Пер с англ. / К. Джоржа. - М.: Дело, 2007. - 400 с.

10. Жуковский, И.В. Методика изучения и развития мотивации профессионального самосовершенствования сотрудников фирмы / И.В. Жуковский // Управление персоналом. - 2008. - №13. - С. 33.

11. Иванова, С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике / С.В. Иванова. - 2 изд. - М.: ЭКСМО, 2008. - 304 с.

12. Иванцевич, Дж. Человеческие ресурсы управления / Дж. Иванцевич. - М.: Дело, 2006. - 321 с.

13. Каштанова, Е. Профессиональный рост и служебное продвижение. Технологии развития персонала / Е. Каштанова // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2006. - №9. - С. 42.

14. Кибанов, А.Я. Формирование системы управления персонала на предприятии. Учебник для студ. / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. - М.: Дело, 2008. - 560 с.

15. Колосов, Р. Принципы обучения персонала предприятия. / Р. Колосов// Человеческие ресурсы Урала. - 2006. - №44. - С. 28

16. Котляров, К. Производственное обучение: проблемы и потенциал / К. Котляров // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. - №2. - С. 25.

17. Кравченко, К.А. Как найти хорошего специалиста? / К.А. Кравченко // Управление персоналом. - 2008. - №5. - 18-24.

18. Кравченко, К.А. Поиск и отбор персонала / К.А. Кравченко // Управление персоналом. - 2008. - №12. - С. 39-42.

19. Крикунов, С. Формы и методы обучения персонала. / С. Крикунов. // Справочник кадровика. - 2008. - №7. - С. 10

20. Кричевский, Р. Человеческий фактор и успех предприятия / Р. Кричевский // Современное управление. - 2008. - №5. - С. 35-50.

21. Магура, М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Магура // Современное управление. - 2007. - №10. - С. 109-128.

22. Маллинз, Л. Менеджмент и организационное поведение: Учеб.-практ. Пособие / Л. Маллинз. - Мн.: Новое знание, 2008. - 976 с.

23. Махов, Е.Н. Система оценки кадров и кадрового потенциала организации, учреждения / Е.Н. Махов. - М.: Изд-во РАГС. 2009. - 86 с.