Анализ путей повышения эффективности управления мотивацией рабочего персонала на газоперерабатывающем предприятии

Основой успеха любой компании является человеческий капитал. Невозможно обеспечить рост бизнеса, не решив социальных проблем, в том числе и в области охраны здоровья работников в процессе их трудовой деятельности.

Согласно законодательству РФ в области охраны труда, обеспечение здоровых и безопасных условий труда, в том числе лечебно-профилактическое обслуживание работников в процессе их трудовой деятельности, возлагается на работодателя.

Персонал является одним из производственных ресурсов, стратегическим и неотъемлемым средством развития бизнеса. Эффективность трудовой деятельности каждого работника и качество производимой им продукции в значительной степени зависит от состояния его здоровья.

Если раньше государство как монопольный собственник, производитель и работодатель брало на себя все функции по организации трудового процесса и социальной защиты работающих, то теперь с развитием рыночной экономики происходит перераспределение этих функций. Работодатель становится ответственным за здоровье работающих, совершенствование условий труда и профилактику заболеваний, в том числе профессиональных, что является частью социальной защиты работающих.

К сожалению, в настоящее время отмечается резкое сокращение социальных программ на производстве, в том числе направленных на сохранение здоровья работников в процессе их трудовой деятельности, обеспечение персонала рациональным и лечебным питанием на производстве, расширение возможностей психологической разгрузки, санаторно-курортное оздоровление и т. д. [3, стр. 75].

Однако, несмотря на это, в ООО «ЛУКОЙЛ - Нижневолжскнефть» создаются условия для повышения эффективности труда, развития профессиональной и деловой инициативы; тщательно соблюдаются правовые гарантии, предоставляемые работникам.

Основным документом, регулирующим социально-трудовые отношения в коллективе, является «Соглашение между работодателем и профсоюзным объединением ОАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» на 2005 - 2007 годы». На предприятии с 1976 года действует коллективный договор, выполнение которого контролирует комиссия, включающая представителей объединенной профсоюзной организации. Коллективный договор предусматривает выделение средств из бюджета Общества на финансирование мероприятий, направленных на охрану здоровья работников, добровольное медицинское страхование, приобретение путевок, материальную помощь для малообеспеченных семей и одиноких матерей, а также целый ряд других мероприятий.

Каждый год растет количество работников, повышающих свою квалификацию. Обучение проводится в основном на базе собственного учебно-курсового комбината, который находится в г. Котово. Комбинат имеет лицензию на обучение по 70 профессиям и специальностям, 8 специализированных кабинетов, рассчитанных на 250 человек, полигон с действующим оборудованием.

В 2004 году в Обществе появилась новая форма работы с молодежью - состоялся I форум советов молодых ученых и специалистов ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть». Благодаря форуму молодое поколение нефтяников Нижней Волги получило возможность общаться и обмениваться идеями в неформальной креативной обстановке, максимально способствующей раскрытию творческого потенциала. В рамках мероприятия состоялась презентация программы «Молодежь НВН», в которой обозначены основные направления и перспективы молодежной политики предприятия. В их числе - планирование и развитие карьеры, формирование кадрового резерва, создание и развитие эффективной системы внедрения изобретений и рационализаторских предложений, предлагаемых молодыми работниками Общества, социальная поддержка, патриотическое воспитание, спортивно-досуговая работа и др.

Общество заботится об организации полноценного отдыха своих работников и их детей. К их услугам турбазы на Волге и оздоровительный лагерь имени Сергея Тюленина, а также комфортабельный и оснащенный самым современным медицинским оборудованием профилакторий Коробковского нефтегазодобывающего управления[4, стр.17-18].

В рамках социальной программы осуществляется поддержка ветеранов производства, чей нелегкий многолетний труд стал основой успешного сегодняшнего развития ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть». Так, созданная в Обществе система негосударственного пенсионного обеспечения привела к переходу от разовой материальной помощи к стабильной финансовой поддержке бывших работников предприятия [5, стр. 21].

Все это говорит о хорошо организованной системе мотивации и стимулирования на Коробковском газоперерабатывающем заводе. Сочетание материального и нематериального стимулирования создает благоприятные условия для высокоэффективного труда, однако наибольшее внимание руководство предприятия уделяет нематериальным факторам, которые в большей мере затрагивают такую категорию работников как управленческий персонал.

Таблица 3.3 - Доля заработной платы в себестоимости продукции в 2003 - 2005 гг.

Рисунок 3.1 - Доля заработной платы в себестоимости продукции в период 2003 - 2005 гг.

Реализация систем мотивации в любом коллективе требует, как правило, больших затрат по фонду заработной платы и премиальным системам. Затраты эти должны составлять до 30% объема продаж, в то время как доля заработной платы в общей себестоимости продукции на КГПЗ составила в среднем всего 7,76%, несмотря на довольно высокое абсолютное значение (средний доход на одного рабочего в 2005 г. составил 12679 р.).

Основными показателями эффективности управления персоналом являются: производительность труда (объем реализации на одного работника и его динамика, объем прибыли до уплаты налога на одного работника и его динамика) и уровень удовлетворенности персонала (коэффициент текучести персонала и его динамика, уровень абсентизма).

Данные для расчета всех вышеперечисленных показателей приведены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Данные для расчета производительности труда и уровня удовлетворенности персонала

1) Рассчитаем объем реализации на одного работника:

V_{р 1раб}(2001)=363879/204=1783,72 тыс. руб.

V_{р 1раб}(2002)=360219/211=1707,20 тыс. руб.

V_{р 1раб}(2003)=369851/209=1769,62 тыс. руб.

V_{р 1раб}(2004)=371285/214=1777,13 тыс. руб.

V_{р 1раб}(2005)=380305/216=1834,11 тыс. руб.

2) Рассчитаем объем прибыли до налогообложения на одного работника:

V_{п 1раб}(2001)=56895/204=278,90 тыс. руб.

V_{п 1раб}(2002)=63018/211=298,66 тыс. руб.

V_{п 1раб}(2003)=65032/209=311,16 тыс. руб.

V_{п 1раб}(2004)=78970/214=369,02 тыс. руб.

V_{п 1раб}(2005)=72081/216=333,70 тыс. руб.

3) Рассчитаем коэффициент текучести кадров:

К_тек(2001)=24/204=0,118

К_тек(2002)=18/211=0,085

К_тек(2003)=10/209=0,048

К_тек(2004)=6/214=0,028

К_тек(2005)=3/216=0,014

4) Рассчитаем уровень абсентизма:

У_абс(2001)=23/204=0,113

У_абс(2002)=18/211=0,085

У_абс(2003)=17/209=0,081

У_абс(2004)=15/214=0,07

У_абс(2005)=11/216=0,051

Далее необходимо проследить данные показатели в динамике, определить их абсолютное и относительное изменение по анализируемым годам и выявить взаимосвязь этих изменений и уровня заработной платы рабочего персонала.

Таблица 3.5 - Динамика показателей производительности труда и уровня удовлетворенности персонала

Рисунок 3.2 - Темп прироста заработной платы и выработки на одного рабочего

Если посмотреть на график, становится очевидным, что темпы прироста заработной платы существенно опережают темпы прироста выработки, это говорит о том, что для увеличения рост тарифных ставок слабо сказался на эффективности труда рабочих.

Далее рассмотрим влияние заработной платы на коэффициент текучести, для наглядности возьмем значения прироста коэффициента по модулю.

Рисунок 3.3 - Темп прироста заработной платы и коэффициента текучести кадров

Очевидно, что темпы прироста заработной платы существенно ниже темпов прироста коэффициента текучести кадров, взятого по модулю. Это говорит о том, что рост заработной платы положительно сказывается на закреплении кадров на предприятии. Такая же тенденция наблюдается и с уровнем абсентизма, это, в свою очередь, указывает на повышение ответственности работников и на заинтересованность сохранить свое рабочее место.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что существующая на предприятии система мотивации не достаточно проработана и эффективна. Она хороша для управленческого персонала, но не для рабочих. Кроме того, рост заработной платы не адекватно сказывается на эффективности труда рабочих, но очень положительно влияет на уровень удовлетворенности персонала.

В связи с этим просто необходимо внести некоторые коррективы в данную систему мотивации, адаптировать ее для такой категории работников предприятия как рабочие, сделав упор на материальное стимулирование.

3.2 Совершенствование системы мотивации труда рабочих на Коробковском газоперерабатывающем заводе

Исходя из существующего российского и зарубежного опыта мотивации и стимулирования наемных работников, мы предлагаем собственный вариант организации системы мотивации рабочего персонала на КГПЗ, основанной на применении гибких систем оплаты труда и участии работников в результатах деятельности. В этой связи был использован весь положительный опыт в области мотивации и стимулирования наемных работников.

В основе любой системы оплаты наемных работников должен лежать принцип безусловного соблюдения норм трудового законодательства.

Предложенная модель состоит из нескольких этапов по организации системы мотивации и ввода ее в действие.

На первом этапе разрабатываются конкретные меры материального и нематериального стимулирования работников. Они включают определение тарифных ставок для различных категорий персонала, доплат и надбавок, определение порядка начисления и размеров коллективных премий и выплат из прибыли. Определяются методы нематериального стимулирования и гуманитарные стимулы к труду.

На втором этапе заключается коллективный договор между администрацией предприятия (предпринимателем) и профсоюзом. В современной экономике коллективный договор играет ключевую роль в достижении согласия между наемными работниками и администрацией, что в значительной мере снижает риск возникновения забастовок. Связано это с тем, что коллективный договор закрепляет все положения, связанные с оплатой наемных работников и представляемых им льгот.

С помощью коллективного договора система мотивации и стимулирования становится ясной и понятной наемным работникам предприятия, что повышает эффективность применяемых на предприятии методов мотивации и стимулирования.

На третьем этапе происходит распределение по группам оплаты конкретных работников предприятия. На этом этапе система оплаты наемных работников конкретизируется и принимает законченный вид.

Модель определения тарифной ставки для рабочих должна основываться на следующих принципах:

- определение минимальных и предельных разрядов для работников с различным уровнем профессионального образования;

- определение критериев для распределения работников по разрядам внутри одной образовательной группы;

- определение соотношений между критериями по их значимости для определения конкретных разрядов;

- определение соотношений в оплате между группами разрядов в зависимости от уровня профессионального образования.

Модель определения тарифной ставки для рабочих:

ТС = ПО + С + СР + НС + ОТВ +Н + Д, (3.1)

где ТС - тарифная ставка; ПО - профессиональное образование; С - стаж работы на предприятии; СР - сложность выполняемых работ; НС - возможность появления нестандартных ситуаций; ОТВ - уровень ответственности (за материалы, инструмент, оборудование); Н - напряженность труда; Д - дефицитность профессии на рынке труда.

Такой подход к тарификации работников позволит, наиболее справедливо оценить рабочее место и возложенные на работника функции и правильно установить соответствующий разряд оплаты и определить тарифную ставку и соотношения между ними.

Увеличение тарифа каждого работника должно происходить в большей степени за счет повышения им своей квалификации и получения более высокого разряда.

На четвертом этапе конкретизируется система участия наемных работников в доходах предприятия.

В качестве главной формы участия наемных работников предприятия в его доходах мы предлагаем использовать коллективные премии за снижение затрат на рабочую силу в единице продукции.

По нашему мнению, для начисления коллективной премии наиболее подходит система Скэнлона.

Начисление коллективной премии по системе Скэнлона определяется коллективным договором между администрацией (предпринимателем) и профсоюзом. В договоре определяется доля заработной платы в стоимости готовой продукции в процентах. Если доля заработной платы в стоимости продукции составит меньшую долю, то в этом случае сэкономленная сумма затрат идет в премиальный фонд. Предлагается определить долю заработной платы в стоимости готовой продукции 15% (за последние три года они в среднем составили 7,76%). Такой низкий процент можно объяснить тем, что единовременное существенное увеличение одной из составляющей себестоимости может негативно отразиться на результатах деятельности предприятия в целом. Договор следует заключить на срок, не превышающий трех лет, после чего его можно будет корректировать в направлении увеличения доли заработной платы в стоимости готовой продукции.

Схема распределения коллективной премии предложена на основе анализа зарубежного опыта и имеет следующий вид:

Рисунок 3.4 - Схема распределения коллективной премии

Начисление в резервный фонд предприятия необходимо для того случая, если доля затрат на заработную плату в стоимости готовой продукции будет выше, чем это предусмотрено коллективным договором. Тогда за счет резервного фонда покрываются убытки.

Коллективная премия между работниками участка распределяется в соответствии с результатами оценки рабочих мест и должностей.

При начислении коллективной премии учитываются разряды работников и соответствующие им тарифные коэффициенты. Но при этом начисление производится не по тем тарифным ставкам, которые установлены с учетом стажа работы, а по тем, которые должны были бы быть установлены работнику, исходя только из оценки рабочего места и должности.

Для определения коллективной премии проводятся следующие действия:

- тарифные коэффициенты работников суммируются;

- сумма коллективной премии, приходящаяся на долю работников, делится на сумму тарифных коэффициентов и определяется премия, приходящаяся на тарифный коэффициент, равный единице;

- тарифные коэффициенты работников умножаются на сумму премии, приходящуюся на тарифный коэффициент, равный единице.

Таким образом, получаем сумму премии, начисленную каждому из работников.

На пятом этапе решается вопрос о распределении между работниками социальных льгот. Как правило, работник в пределах отведенного ему бюджета сам решает, какие выбрать ему социальные льготы.

Существующая на предприятии модель нематериального стимулирования соответствует всем современным требованиям и представляется весьма эффективной, в связи с чем, на мой взгляд, не нуждается в каких-либо изменениях.

Далее необходимо оценить эффективность предложенной модели мотивации. Главным нововведением в данной модели является система участия работников предприятия в его доходах, поэтому в оценке эффективности необходимо обратить основное внимание именно на нее.

Рассмотрим три варианта развития событий: неблагоприятный, наиболее вероятный и благоприятный.

Таблица 3.6 - Выпуск товарной продукции в 2005 г., т

Себестоимость одной тонны готовой продукции в 2005 году составила 678 руб. (из них переменные расходы - 575 руб., постоянные на весь выпуск - 35425 тыс. руб.), а продажная цена - 1106 руб. Из приведенной таблицы видно, что при наиболее благоприятном воздействии предложенной системы мотивации количество продукции, соответствующей ГОСТ будет равно фактическому выпуску, так как количество брака напрямую зависит от качества выполнения рабочим своих обязанностей. Остальные 8,2% недозагрузки производственной мощности связано с сильной изношенностью основного производственного оборудования.

Для того чтобы оценить влияние системы мотивации на результаты деятельности предприятия, будем исходить из предположения, что цена и себестоимость продукции, как и численность рабочих в будущем периоде останется неизменной.

1) Наиболее благоприятный вариант (величина брака составит 0%):

Таблица 3.7 - Экономический эффект от внедрения системы мотивации при наиболее благоприятном развитии событий

Таблица 3.8 - Экономический эффект от внедрения системы мотивации при наиболее вероятном развитии событий

Таблица 3.9 - Экономический эффект от внедрения системы мотивации при наиболее неблагоприятном развитии событий

Очевидно, что темпы прироста выручки от продаж, а следовательно и прибыли, при наиболее благоприятном варианте, опережают темпы прироста затрат на оплату труда на 4%. При такой ситуации предприятие, несомненно, выиграет, получив дополнительную прибыль (Таблица 3.7).

При наиболее вероятном варианте (Таблица 3.8) темпы прироста выручки от продаж все равно превышают темпы роста затрат на оплату труда, хотя уже не так существенно, всего на 0,45% (дополнительные 33339 тыс. руб. выручки).

При наиболее неблагоприятном варианте темпы прироста выручки будут ниже темпов прироста затрат на оплату труда (Таблица 3.9).

Предположим, что вероятность наступления данных событий 25%, 50% и 25% соответственно. Исходя из данного предположения, можно просчитать средний экономический эффект, выраженный в увеличении выручки.

В=0,25*55109,5+0,5*33339+0,25*7606=32348,375

С=0,25*28570+0,5*17252+0,25*4664=16934,5

Д=0,25*15,988+0,5*12,665+0,25*8,013=12,333

Тп_в=(32348,375/380305)*100%=8,5%

Тп_д=(12,333/152,148)*100=8%.

Таким образом, предложенная модель системы мотивации на предприятии позволяет не только учесть тарифную (постоянную) часть заработной платы, но и поставить доход наемного работника в зависимость от производительности труда и конечных результатов деятельности предприятия, причем в данном случае темпы прироста выручки превышают темпы прироста затрат на оплату труда в среднем на 0,5%. Такой подход представляется наиболее прогрессивным в области мотивации и стимулирования наемных работников и обеспечивающим как гарантию получения постоянной заработной платы, так и возможность существенного увеличения дохода по итогам работы.

Размещено на Allbest.ru