Работа службы управления персоналом предприятия: анализ пути ее совершенствования

Исследование и анализ состояния организации. Технико-экономические показатели, SWOT-анализ, анализ кадрового обеспечения. Разработка мероприятий по совершенствованию работы службы управления персоналом, повышению качества использования рабочего времени.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 07.11.2009
Размер файла 125,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Стpyктypизaция ООО «НИИЭВМсервис» пo дивизионам пpoизведена пo выпycкaeмoй пpoдyкции (пpoдyктoвaя cпeциaлизaция).

Дocтoинcтвa дивизиoнaльнoй cтpyктypы:

- бoлee тecнaя cвязь пpoизвoдcтвa c пoтpeбитeлями, ycкopeннaя peaкция нa измeнeния вo внeшнeй cpeдe;

- yлyчшeниe кoopдинaции paбoт в пoдpaздeлeнияx вcлeдcтвиe пoдчинeния oднoмy лицy;

- вoзникнoвeниe y пoдpaздeлeний кoнкypeнтныx пpeимyщecтв мaлыx фиpм.

Нeкoтopыe нeдocтaтки cтpyктypы:

- pocт иepapxичнocти, вepтикaли yпpaвлeния;

- дyблиpoвaниe фyнкций yпpaвлeния нa paзныx ypoвняx пpивoдит к pocтy зaтpaт нa coдepжaниe yпpaвлeнчecкoгo aппapaтa;

- дyблиpoвaниe paбoт для paзныx пoдpaздeлeний.

В структуре управления организацией верхний уровень занимает директор и его заместители. Ниже представлен перечень их основных обязанностей.

Директор:

- обеспечивает выполнение планов деятельности Общества;

- представляет интересы Общества без доверенности в отношениях с государственными органами Республики Беларусь и других государств, юридическими и физическими лицами, в том числе совершает сделки от его имени; в пределах своей компетенции распоряжается имуществом Общества; заключает от имени Общества договоры, в т.ч. трудовые; выдает доверенности;

- ведёт учёт аффилированных лиц Общества и в порядке, предусмотренном настоящим Уставом, письменно уведомляет их об этом;

- издает приказы и дает указания обязательные для исполнения всеми подчиненными ему работниками; имеет право принимать на должность заместителя директора с правом первой подписи на банковских документах: открывает в банках расчетный и другие счета; утверждает штаты исполнительного аппарата; принимает на работу и увольняет работников;

- в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания; регулярно отчитывается перед Собранием; пользуется правом распоряжения средствами Общества; решает другие вопросы, связанные с хозяйственной деятельностью Общества и не отнесенные

- законодательством или Уставом к исключительной компетенции Собрания.

Заместители директора:

- осуществляют общее руководство подчиненных подразделений;

- разрабатывают производственные планы для подчиненных подразделений в соответствии с принятой стратегией развития предприятия;

- обеспечивают выполнение планов деятельности подчиненных подразделений;

Кратко охарактеризуем основные подразделения предприятия.

Управление запуска и технической поддержки корпоративных вычислительных систем осуществляет комплексную разработку и техническую реализацию проектов корпоративных вычислительных систем на базе супер-ЭВМ (майнфреймов) под управлением OS/390.

Управление технического и технологического обслуживания корпоративных вычислительных систем осуществляет сервисное техническое и технологическое обслуживание корпоративных вычислительных систем на базе супер-ЭВМ (майнфреймов) под управлением OS/390.

Отделение информационных технологий занимается исследовательской деятельностью в области информационных технологий, разработкой и внедрением их в производство.

Управление проектирования логистических и финансовых систем занимается разработкой программного обеспечения логистических и финансовых систем. (заявочная компания, договора,

Управление проектирования систем менеджмента персонала занимается разработкой программного обеспечения систем менеджмента персонала предприятия (ведение организационной структуры, учет наличия и движения кадров, табельный учет, учет и начисление заработной платы)

Управление проектирования аналитических систем и хранилищ данных осуществляет разработку и реализацию проектов корпоративных хранилищ данных, построение на их основе систем принятия решений.

Управление проектирования производственных систем занимается разработкой программного обеспечения автоматизированных систем управления технологическими процессами производства (техпроцессы производства калийных удобрений, управление качеством, управление железнодорожным транспортом).

Отдел тестирования и внедрения осуществляет тестирование, внедрение и техническую поддержку разрабатываемых программных комплексов.

Склад организует закупку, учет, хранение и выдачу товарно-материальных ценностей.

Транспортный участок осуществляет перевозку товарно-материальных ценностей и работников предприятия по рабочим объектам.

Служба управления персоналом:

осуществляет учет персонала предприятия, документальное оформление изменений условий труда, учет рабочего времени, организацию корпоративных мероприятий.

2.3 Сильные и слабые факторы внешнего окружения. Состояние факторов внутренней среды. SWOT- анализ предприятия

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профрофессор K.Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT: Strengths (Cилы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности), Threats (Угрозы).

С тех пор понятие SWOT анализа стало известно в академических кругах и среди практиков.

Факторы SWOT анализа ООО «НИИЭВМсервис» представим в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Факторы SWOT анализа ООО «НИИЭВМсервис»

Cилы

квалифицированный персонал

большой опыт

репутация надежного партнера

уникальные технологии

Слабости

отсутствие четкого стратегического планирования

несбалансированная кадровая политика

низкий уровень менеджмента

невысокий уровень зарплпты

Возможности

постоянный рост спроса

применение используемых технологий для разработки новых продуктов

использование примеров успешного внедрения продуктов в рекламных целях

использование маркетинговых возможностей партнеров по бизнесу

Угрозы

выход на рынок конкурентов, предлагающих готовые решения мировых брендов

ухудшение финансового состояния заказчика

низкий уровень подготовки персонала заказчика

Для установления связей между слабыми и сильными сторонами организации, а также угроз и возможностей, составляем SWOT матрицу в таблице 2.2.

Сильными сторонами являются квалифицированные специалисты предприятия. Ряд специалистов прошли обучение и имеют сертификационные удостоверения фирм производителей вычислительной техники и программного обеспечения.

Качество программных разработок ООО «НИИЭВМсервис» признано и оценено Заказчиками, а программный комплекс «Начисление и учет заработной платы» отмечен дипломами республиканских и международных конкурсов бухгалтерских программ.

За весь период деятельности на рынке СВТ и программных средств рекламаций на работы и услуги, оказываемые потребителям, не поступало.

Однако отсутствие четкого стратегического плана, выражающегося во взятии перед Заказчиками на себя обязательств по выполнению непрофильных или низкооплачиваемых работ, приводит к распылению людских ресурсов, отставанию по выполнению основных обязательств.

Низкий уровень заработной платы приводит к оттоку квалифицированных специалистов. На их место приходят молодые, менее квалифицированные специалисты, что негативно сказывается как на качестве, так и на сроках исполнения заказов.

Этому также способствует появление на рынке конкурентов, предлагающих решения на базе готовых зарубежных продуктов,.

Несбалансированная кадровая политика руководства приводит к допуску низко квалифицированных работников к ответственным работам, что негативно сказывается на качестве продукта.

Таблица 2.2 - SWOT матрица

Факторы

Возможности

постоянный рост спроса

применение используемых технологий для разработки новых продуктов

использование примеров успешного внедрения продуктов в рекламных целях

использование маркетинговых возможностей партнеров по бизнесу

Угрозы

выход на рынок конкурентов, предлагающих готовые решения мировых брендов

ухудшение финансового состояния заказчика

низкий уровень подготовки персонала заказчика

Cилы

квалифицированный персонал

большой опыт

репутация надежного партнера

уникальные технологии

усиление работы службы управления персоналом

использование репутации для нахождения новых заказчиков

использование собственных технологий и опыта работы для повышения конкурентоспособности продукции, снижение ее себестоимости

Слабости

отсутствие четкого стратегического планирования

несбалансированная кадровая политика

низкий уровень менеджмента

невысокий уровень зарплаты

принятие ошибочных стратегических решений

уход высококвалифицированных специалистов к конкурентам

срыв сроков внедрения проектов и увеличение их стоимости

Также, в связи с мировым экономическим кризисом, резким увеличением расходов на энергоносители, отечественные предприятия вынуждены прибегать к экономии, что выражается в замораживании работ по некоторым проектам.

Для оценки возможностей, применим метод позиционирования, отраженный в таблице 2.3.

46

Таблица 2.3 - Метод позиционирования

Сильное влияние

Умеренное влияние

Малое влияние

Высокая вероятность

использование маркетинговых возможностей партнеров по бизнесу

применение используемых технологий для разработки новых продуктов

перевод работы службы управления персоналом на более качественный уровень

Средняя вероятность

использование примеров успешного внедрения продуктов в рекламных целях

Низкая вероятность

При формировании стратегии развития ООО «НИИЭВМсервис», особое внимание необходимо уделить использованию маркетинговых возможностей партнеров по бизнесу и создание новых продуктов с использованием существующих уникальных технологий, а также уделить пристальное внимание на усиление службы управления персоналом.

Для оценки угроз, применим метод позиционирования, отраженный в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Метод позиционирования

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

«Легкие ушибы»

Высокая вероятность

выход на рынок конкурентов, предлагающих готовые решения мировых брендов

низкий уровень подготовки персонала заказчика

Средняя вероятность

отток квалифици-рованных специалистов

ухудшение финансового состояния заказчика

Низкая вероятность

Также, при формировании стратегии развития ООО «НИИЭВМсервис», необходимо учитывать появление сильных конкурентов и акцентировать внимание на увеличение конкурентоспособности проектов за счет уменьшения сроков их внедрения и себестоимости, более внимательного отношения к пожеланиям заказчиков. Также, уделить особое внимание на удержание высококвалифицированных специалистов.

2.4 Анализ основных технико-экономических показателей

Анализ технико-экономических показателей является стадией подготовки управленческих решений и тем звеном системы управления, в которой «стыкуется» отчетная и плановая (нормативная) информация, выявляются отклонения, дается им оценка, определяется потребность в регулировании управляющей системы, намечаются варианты ее регулирования и рассчитывается эффективность каждого из них. В свою очередь, на методику и организацию анализа воздействуют методы и средства управления техническими, экономическими и социальными объектами хозяйственной деятельности, цели и задачи управления.

В таблице 2.5 представлена динамика и структура оказываемых услуг.

Таблица 2.5 - Объем оказанных Заказчикам различных научно-технических услуг за 1995-2008 г.г.

Год

Разнообразные услуги по программным средствам (тыс.руб)

Услуги по техническому обслуживанию и ремонту СВТ (тыс.руб)

Итого

1995

530 753

287 452

818 205

1998

676 984

365 472

1 042 456

2000

1 628 330

939 533

2 567 863

2002

2 202 626

1 250 598

3 453 224

2004

2 525 769

1 779 663

4 305 432

2006

3 653 374

2 331 011

5 984 385

2007

4 532 401

2 967 942

7 500 343

2008

5 016 216

3 332 037

8 348 253

Как видно из представленных данных, наблюдается постепенный рост объемов предоставляемых услуг. Это связано с увеличением количества заказчиков и расширения линейки продуктов. Большую часть из которых составляет разработка и внедрение заказного программного обеспечения.

В таблице 2.6 отражены основные показатели хозяйственной деятельности ООО «НИИЭВМсрвис» за период 2006-2008 годов.

За период 2006-2008 годов наблюдается постепенный рост практически, всех показателей. Выручка от реализации в отчетные годы увеличилась на 25,5 и 11,2 процентов соответственно, по сравнению с предыдущим годом. Резкий рост выручки за 2007 год связан с реализацией ряда крупных проектов на РУП “Белорусский металлургический завод”, РУП “Беларускалий”, Белорусской железной дороге.

Рост себестоимости на 19,6 и 10,5 процентов за каждый год исследуемого периода связан, в первую очередь, с увеличением размера заработной платы.

Данные за последние 3 года представлены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Динамика роста выручки от реализации

Показатели рентабельности отражены в таблице 2.7

Таблица 2.7 - Динамика показателей рентабельности ООО «НИИЭВМсервис»

Наименование показателя

2006 год

2007 год

2008 год

Изменеие

2007 к 2006 году

Изменеие

2008 к 2007 году

абс.

%

абс.

%

Рентабельность совокупного капитала, исчисленная по чистой прибыли

2,45

3,76

4,37

1,31

53,47

0,61

16,22

Рентабельность собственного капитала, исчисленная по чистой прибыли

3,30

4,98

5,61

1,68

50,91

0,63

12,65

Рентабельность продаж, исчисленная по чистой прибыли

1,15

1,95

2,76

0,80

69,57

0,81

41,54

Динамика показателя рентабельности совокупного капитала характеризует эффективность использования всего имущества предприятия и говорит о возрастающем спросе на продукцию предприятия и об эффективном использовании активов.

Динамика показателя рентабельности собственного капитала показывает эффективность использования собственного капитала и говорит о хорошей инвестиционной привлекательности предприятия.

Показатели, характеризующие платежеспособность отражены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Динамика показателей платежеспособности ООО «НИИЭВМсервис»

Показатели

2006 г.

2007 г.

2008 г.

Норматив коэффициента

1.Коэффициент текущей ликвидности

3,46

3,31

2,99

1,70

2.Коэффициент обеспеченности собственными средствами

0,71

0,70

0,67

0,30

Показатели

2006 г.

2007 г.

2008 г.

Норматив коэффициента

3.Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами на конец отчетного периода

0,23

0,25

0,28

Не более 0,85

Динамика коэффициента текущей ликвидности за отчетный период свидетельствует об уменьшении текущей ликвидности, но остается выше предельно допустимого значения.

Динамика коэффициента обеспеченности собственными средствами за отчетный период незначительно уменьшился, но остался значительно выше предельно допустимого значения.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств незначительно увеличился, но остается значительно меньше предельного значения.

2.4.1 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и оценка уровня их использования

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами отражено в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Динамика численности работающих ООО «НИИЭВМсервис»

Наименование показателя

2006 год

2007 год

2008 год

Изменеие

2007 к 2006 году

Изменеие

2008 к 2007 году

абс.

%

абс.

%

Количество работающих из них:

310

320

328

10

3,23

8

2,25

Руководители

35

37

38

2

5,71

1

2,70

Специалисты

265

272

279

7

2,64

7

2,57

Рабочие

10

11

11

1

10,00

0

0,00

Из таблицы видно, что за исследуемый период численность работающих в организации увеличивалась в среднем, на 2,5 процента в год. Это может свидетельствовать либо о том, что организация испытывает трудности в своем развитии, либо о том, что организация заняла определенную нишу на рынке и не стремиться выйти на новые рынки. На рисунке 2.3 в наглядном виде представлена структура работающих.

Рисунок 2.3 - Структура категорий работающих по состоянию на конец 2008 года

Как видно из диаграммы, основную часть работающих составляют специалисты, что для организации, работающей в сфере информационных технологий, является нормой. Подробнее состав специалистов в разрезе квалификаций отражен в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Динамика уровня квалификации специалистов ООО «НИИЭВМсервис»

Наименование показателя

2006 год

2007 год

2008 год

Изменеие

2007 к 2006 году

Изменеие

2008 к 2007 году

абс.

%

абс.

%

Инженер-программист

105

103

104

-2

-1,90

1

0,97

Инженер-программист II категории

63

65

64

2

3,17

-1

-1,54

Инженер-программист I категории

42

45

48

3

7,14

3

6,67

Наименование показателя

2006 год

2007 год

2008 год

Изменеие

2007 к 2006 году

Изменеие

2008 к 2007 году

абс.

%

абс.

%

Ведущий инженер-программист

35

37

40

2

5,71

3

8,11

Другие специалисты

20

22

23

2

10,00

1

4,55

Всего

265

272

279

7

2,64

7

2,57

Динамика уровня квалификации специалистов показывает незначительное повышение квалификации, что говорит о трудностях в профессиональном росте молодых специалистов. На рисунках 2.4, 2.5 и 2.6 в наглядном виде представлена структура уровня квалификации работающих на 2006, 2007 и 2008 года соответственно.

Рисунок 2.4 - Структура уровня квалификации специалистов на 2006 год

Как видно из рисунка, на начало исследуемого периода, основную часть специалистов составляли инженеры-программисты низших квалификаций. Это свидетельствует о том, что в периоде, предшествующем анализируемому было принято большое количество молодых специалистов с низкой квалификацией.

Рисунок 2.5 - Структура уровня квалификации специалистов на 2007 год

Как видно из рисунка, на второй год исследуемого периода существенного изменения в структуре уровня квалификации не произошло. Это может свидетельствовать о том, что работники не заинтересованы в повышении квалификации.

Рисунок 2.6 - Структура уровня квалификации специалистов на 2008 год

Как видно из рисунка, на третий год исследуемого периода также не произошло существенного изменения в структуре уровня квалификации. На этом основании, можно сделать вывод, что на предприятии наблюдается текучесть кадров в среде специалистов с низшим уровнем квалификации, то есть, молодых специалистов. Это может свидетельствовать о том, что работники не видят перспектив профессионального роста, либо их не удовлетворяет уровень заработной платы.

Проанализировав структуру и качество обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами в динамике за три года, можно сделать общий вывод в слабой работе службы управления персоналом с молодыми специалистами.

Полученный результат был вполне предсказуем, так как в штате службы нет квалифицированно специалиста по управлению персоналом, а штатные работники полностью загружены выполнением своих служебных полномочий.

2.5 Организация работы с персоналом в ООО «НИИЭВМсервис»

Служба управления персоналом создана на предприятии в 2006 году из отдела кадров. Это было вызвано ростом численности персонала предприятия, а также желанием объединения в одном подразделении функций, связанных с управлением персонала (кадровый учет, учет рабочего времени, организация досуговых мероприятий, поиск и проведение собеседований с новыми сотрудниками). В настоящее время численность персонала службы составляет 4 человека. Штатная структура службы приведена в таблице 2.10.

Создание службы, скорее, являлось данью моде и носила чисто технический характер - были объединены кадровики и табельщики. Функции поиска, найма и адаптации персонала остались закреплены за руководителями подразделений. Отсутствие грамотного специалиста в области управления персоналом не позволило организовать на предприятии полноценной работы с персоналом, ограничившись лишь выполнением необходимых технических процедур.

Таблица 2.10

Штатная структура службы управления персоналом

Наименование должности

Количество

ставок

Исполняемые обязанности

Начальник службы управления персоналом

1

Руководство службой, организация корпоративных мероприятий

Инспектор по кадрам

1

Документальное оформление приказов, распоряжений по личному составу работников предприятия

Табельщик

2

Учет рабочего времени

В настоящее время работа службы управления персоналом начитает качественно изменяться. Увеличившаяся текучесть кадров заставляет руководство уделять больше внимания к подбору персонала, и сохранению имеющихся квалифицированных специалистов.

Так, прием на работу осуществляется на конкурсной основе. Организация поиска кандидатов и первичный отбор осуществляется службой управления персоналом, личное собеседование проводится с участием заинтересованного руководителя подразделения, либо с использованием заранее подготовленного контрольного задания для соискателя. Прием высококвалифицированных сотрудников на безальтернативной основе проводится только по согласованию с директором организации. Таким образом уменьшается вероятность протекционизма, когда предпочтение отдавалось родственнику или знакомому, а не профессионалу.

Больше внимания уделяется мотивации сотрудников. В частности, введения системы премирования за рационализаторские предложения, удачные решения сложных задач. Применение нематериальных видов стимулирования: торжественное объявление благодарностей от заказчиков и руководства, вручение памятных знаков на корпоративных мероприятиях.

В организации досуга преимущество отдается оздоровительным мероприятиям: поездки на природу с привлечением членов семей, посещение горнолыжного комплекса. Стимулирование занятий спортом через компенсацию 50 процентов стоимости абонементов. Оказание помощи в организации отдыха детей сотрудников в летних оздоровительных лагерях.

В целях повышения профессионального мастерства, организация направляет на специализированные курсы (профессиональные, изучения иностранного языка), семинары, при необходимости отправляет на обучение в различные образовательные центры. Получение профессиональных сертификатов поощряется материально.

Однако работа ведется не систематически из-за отсутствия специалиста по управлению персоналом с профессиональным образованием. Отсутствует система адаптации новых сотрудников, обычно, этим занимаются коллеги по работе вновь принятого сотрудника и как следствие - отсутствие у новичка полной информации о внутренних правилах, сложившихся обычаев.

Кадровая работа с персоналом ведется слабо. Характеристики на работников составляются по шаблону, либо пишутся самим сотрудником. В результате получаются характеристики с общими формулировками, отсутствием информации каких-либо личных, присущих только данному сотруднику качествах, что сказывается на качестве предоставляемой информации. Кадровый резерв не ведется из-за отсутствия необходимой информации (про характеристики мы уже говорили). Имеющаяся в распоряжении службы управления персоналом информация о трудовой деятельности, полученных навыках работы не позволяет составить полную картину и провести анализ с целью определения более достойного кандидата на вышестоящую должность. И как следствие вышеназванных факторов - отсутствие информации о кадровом резерве предприятия, что не позволяет вести работу по управлению карьерой сотрудников. Это приводит к тому, что механизм выдвижения на вышестоящую должность не прозрачен, зачастую решение выносится на основании личных предпочтений.

Кадровый учет ведется с использованием устаревшего программного обеспечения. Реквизитный состав хранимой информации не позволяет в полной мере удовлетворять потребности специалиста по управлению персоналом. Часть информации хранится в бумажном виде, что сводит на нет все попытки ее обработки анализа.

Учет рабочего времени на предприятии ведется в бумажном виде. Составление табелей, подсчет и контроль отработанного времени ведется вручную, что занимает большую часть рабочего времени табельщиков и зачастую приводит к механическим ошибкам. Такая система также, не позволяет проводить какие-либо исследования по использованию рабочего времени (например, проследить динамику потерь рабочего времени от болезней сотрудников или командировок).

3. Совершенствование работы службы управления персоналом

Проведя анализ хозяйственной деятельности организации, проанализировав работу, проводимую с персоналом, нами выработан ряд предложений по совершенствованию работы службы управления персоналом.

3.1 Совершенствование учетной политики в управлении персоналом

В организации учет персонала производится с использованием устаревшего программного обеспечения, которое не может обеспечить ввод, хранение и обработку информации, необходимой для управления персоналом на современном уровне. Часть информации, вообще, хранится в бумажном виде. Учет использования рабочего времени производится вручную с заполнением бумажных бланков. Это негативно сказывается на работе специалистов службы, т.к. они вынуждены долгое время тратить на заполнение или поиск необходимой информации.

В тоже время, на предприятии разработана система управления персоналом, отвечающая всем современным требованиям, предъявляемым к учету персонала, соответствует всем требования законодательства Республики Беларусь, а также учитывает множество нюансов учета персонала не производстве. Подсистема документооборота многоуровневая, рассчитана на совместное использование в отделах кадров, труда и заработной платы, юридическом, охраны труда.

Использование данной системы для нужд малых предприятий, особенно с непроизводственным персоналом, является нецелесообразным из-за жесткого разграничения полномочий по вводу и обработке информации.

В связи с этим, предлагается разработать собственными силами и внедрить облегченный вариант системы управления персоналом.

Краткая характеристика предлагаемой системы. Система предназначена для оперативного управления количественными и качественными характеристиками трудовых ресурсов с целью предоставления информации для принятия управленческих решений в области управления персоналом.

Предлагаемая структура системы:

- ведение штатного расписания

- ввод документов (приказов, распоряжений) о персонале

- учет кадров

- учет рабочего времени

- формирование отчетности

- запросная подсистема

Подсистема «Ведение штатного расписания» должна позволять:

- создавать описание структуры предприятия в виде иерархического «дерева подразделений»

- формировать и вести штатное расписание и историю его изменений

- формировать печатную форму штатного расписания

- создавать с помощью запросной системы произвольные отчеты.

Подсистема «Ввод документов (приказов) о персонале» должна позволять:

- ввод и хранение в электронном виде различных документов (приказов, распоряжений), касающихся персонала

- печать введенных документов

- автоматическую разноску информации из документов в электронное личное дело работников

- оповещать пользователей о необходимости принятия тех или иных мер в связи с наступлением каких либо событий. Например, оповещение кадровика, об окончании срока действия контракта

- осуществлять поиск и просмотр в архиве утвержденных документов

Подсистема « Учет кадров» должна обеспечивать:

- ведение информации о сотрудниках по разделам: общая информация; образование; служебная информация; личная информация; военно-учетный стол; прочая;

- ведение истории изменения личных данных

- формирование различных справок по требованию сотрудника

- формирование списков сотрудников по произвольной комбинации признаков

- формирование различной отчетности.

Подсистема «Учет рабочего времени» должна позволять:

- формировать табель учета рабочего времени в разрезе подразделений, сотрудников на основании месячных планов-графиков рабочего времени, приказов и документов о неявках

- формировать данные для передачи на расчет заработной платы.

Подсистемы «Формирование отчетности» и «Запросная подсистема» предназначены для автоматизации анализа наличия и использования трудовых ресурсов, предоставления руководству актуальной и достоверной информации для принятия управленческих решений. Должна выполнять следующие функции:

- предварительную аналитическую обработку данных

- расчет итоговых показателей

- составление аналитических таблиц, графиков и диаграмм

- обобщение результатов и их оформление в выходных формах.

Техническая реализация. Система должна быть разработана по технологии клиент-сервер. Серверная часть должна функционировать с использованием сервера средней производительности с характеристиками не ниже: Pentium 3 -700, RAM 256, HDD - 20Gb. Система управления базой данных : MSSQL Express.

Клиентские части должны работать на рабочих под управлением операционных систем семейства Windows 2000, XP, 2003.

Экономический эффект от внедрения системы. Отличительные особенности предлагаемой системы от уже существующей:

- упрощенная система ввода информации;

- отсутствие необходимости учета персонала в производстве;

- упрощенная система разграничения полномочий, что исключает необходимость администрирования всей системы;

- использование бесплатной СУБД.

Основная цель разработки и внедрения предложенной системы - увеличение производительности труда специалистов службы управления персоналом за счет уменьшения времени на ввод необходимой информации и ее поиск. Как результат - сокращение одного табельщика, что позволит ввести должность специалиста по управлению персоналом.

Разработку и внедрение предложенной системы поручить управлению проектирования систем менеджмента персонала. Специалисты этого управления знакомы со спецификой данного направления и сроки разработки будут минимальны. В дальнейшем, разработанную систему можно будет предложить своим клиентам, что позволит окупить затраты и, возможно, принесет прибыль.

3.2 Организация обучения и повышение квалификации сотрудников как одна из функций службы управления персоналом

В последнее время очень много говорят о диверсификации. Диверсификация энергоносителей, диверсификация производства, диверсификация рынков сбыта. Цель одна - повысить экономическую безопасность. Увеличивая количество поставщиков, разнообразие выпускаемой продукции или выходя на другие рынки, предприятие страхует себя от риска стать зависимым от экономического положения основного партнера. Особенно это актуально в условиях мирового экономического кризиса.

Бизнес ООО «НИИЭВМсервис» ориентирован преимущественно на внутренний рынок. Хотя экономический кризис в меньшей степени, по сравнению с соседними государствами, коснулся Республики Беларусь, руководство промышленных предприятий предпочитает сокращать расходы и в первую очередь на информационные технологии. Поэтому, считаю необходимым выход предприятия на внешний рынок. ООО «НИИЭВМсервис» является резидентом парка высоких технологий и вполне возможно использовать этот ресурс для поиска иностранных заказчиков.

После технологического бума 90-х наступило сравнительное затишье. В то время компании участвовали в своего рода "гонке технологических вооружений": новые технологии стремительно осваивались буквально по мере появления - это был вопрос конкурентоспособности. В тех условиях огромным плюсом была способность максимально быстро обучать персонал, чтобы эти технологии использовать.

Сегодня, когда развитие IT-технологий несколько замедлило шаг, организации не столько гонятся за новинками, сколько стараются отобрать лучшие технологии. Подход к обучению и поддержке персонала, к менеджменту стал более гибким и творческим [10,8].

Все больше внимания уделяется развитию среды, которая стимулировала бы креативность работников, получению максимальной отдачи от таких технологий, как, например, интернет. При этом меняется и стиль управления организациями - а вместе с ним и подход к обучению менеджеров.

Если сотрудникам необходимо обеспечить оптимальную рабочую среду, без таких навыков как тайм-менеджмент или управление стрессом, не обойтись. В результате в последние пять лет все больше внимания уделяется личным качествам и индивидуальному планированию.

Часто бывает, что сотрудники, блестяще работающие в своей стране и на родном языке, плохо приживаются в многонациональной команде без соответствующей подготовки.

Если раньше от IT-специалистов требовались только познания в области технологий, то теперь - для выхода на глобальный рынок - им необходимо развивать навыки общения и управления людьми. Даже если в организации работают лучшие в мире специалисты в области технологий, их ценность значительно падает при отсутствии таких способностей.

Единственное, что не изменилось за эти годы, - то, что самым ценным активом любого предприятия являются его сотрудники. Но для того чтобы эти активы окупали вложенные в них деньги, организациям важно научиться своевременно и компетентно реагировать на глобальные перемены.

Основные заказчики ООО “НИИЭВМсервис” - предприятия Республики Беларусь. Ориентированность на внутренний рынок является сдерживающим фактором роста организации. Предприятия республики не всегда готовы платить за разработку адаптированного под них программного обеспечения из-за его дороговизны.

Выход на внешние рынки помог бы диверсифицировать рынки сбыта и не быть в зависимости от финансового состояния предприятий республики.

Однако, для этого необходимо главное - наличие подготовленного персонала. В первую очередь специалистов, владеющих иностранными языками. И здесь, важную роль должна играть служба управления персоналом, мотивируя сотрудников организации к изучению иностранных языков и общего повышения квалификации.

Новые знания не обязательно нужно искать на стороне, у профессиональных тренеров. Внедрив принцип перекрестного обучения, компания получит их от собственных сотрудников.[11]

Получать новые знания сегодня можно где угодно. К услугам предприятий - вузы и бизнес-школы, тренинговые компании, консультанты и внутренние тренеры. Но есть еще один важный источник информации - сами сотрудники, и этот капитал не стоит недооценивать. Многие компании уже берут на вооружение принцип перекрестного обучения, когда в роли преподавателя выступает непрофессиональный лектор - коллега или руководитель.

Как и любой метод передачи знаний, перекрестное обучение имеет свои плюсы и минусы. Минусы очевидны: непрофессиональным лекторам часто не хватает преподавательских навыков, а также времени на проведение тренингов. Но плюсов, пожалуй, больше. Работник предприятия передает коллегам знания, полученные на внешнем тренинге, или собственный уникальный опыт. Можно считать большим преимуществом то, что в этом случае аудитория получает секрет вполне конкретного успеха, такое обучение сплачивает коллектив. Кроме того, работник, читающий лекции видит, какие результаты приносят его усилия.

Плюсом перекрестного обучения является и то, что его можно организовать практически в любой компании и передавать любую полезную информацию.

Наконец, взаимное обучение - это неиссякаемый источник новых идей. Например, сотрудники одного маркетингового агентства собираются раз в неделю и специально рассказывают друг другу, что нового узнали, прочитали, какой интересный фильм посмотрели. Это обсуждение наводит людей на новые креативные идеи и в дальнейшем используется в работе с клиентами. Так при грамотной организации перекрестное обучение может стать первым шагом на пути формирования в компании системы управления знаниями.

Для стимулирования работников к повышению своей квалификации и изучению иностранных языков, службе управления персоналом разработать и провести следующие мероприятия:

1. Разработать положение о дифференцированной системе материального вознаграждения по степени владения иностранным языком.

2. Организовать среди желающих группы по изучению иностранных языков на рабочем месте с выездом преподавателя.

3. Внедрить практику регулярного проведения внутренних семинаров по обмену опытом.

4. Разработать систему материального вознаграждения за проведение семинаров по обмену опытом.

Экономический эффект. Стимулируя персонал к изучению иностранных языков, организация получает ресурс знаний, необходимый для выхода на новые рынки сбыта. И в первую очередь на международный рынок программного обеспечения. Как результат - новые, выгодные контракты и расширение бизнеса.

С помощью перекрестного обучения компания может решить несколько стратегических задач.

Во-первых, в ряде случаев это вообще единственный способ донести до персонала профессиональные знания. Сейчас на рынке нет дефицита тренеров по продажам, но найти преподавателя по узкопрофильным дисциплинам, когда речь идет о специфической продукции в области информационных технологий, крайне трудно.

Во-вторых, перекрестное обучение позволяет существенно сэкономить средства на обучение. Традиционная практика - послать на курсы или семинар одного человека, который потом делится знаниями со всеми остальными.

Перекрестное обучение не только экономит бюджет.

Во многих компаниях, в первую очередь иностранных, перекрестное обучение стало частью корпоративной культуры. Компания Microsoft вполне может обеспечить тренинг каждому сотруднику, но она возводит перекрестное обучение в ранг корпоративной религии. В любой компании существует система ценностей, и перекрестное обучение облегчает внедрение этих понятий в сознание сотрудника.

3.3 Служба управления персоналом и оптимизация использования рабочего времени сотрудников

''Во множестве компаний есть статистика об использовании рабочего времени. Но ни в одной я не видел статистики о качестве этого времени''

Том де Марко, Peopleware

Время -- наш невосполнимый ресурс. Есть мнение, что если сотрудник отдает непосредственно работе хотя бы четыре часа из положенных восьми -- это уже хорошо. А как часто мы теряем время из-за неудачной организации взаимодействий, нечеткости распределения зон ответственности, когда сотрудники не знают, за что они отвечают и какие решения вправе принимать.

Оценка эффективности использования рабочего времени сотрудников послужит основой для внедрения мероприятий, позволяющих оптимизировать использование рабочего времени, снизить его потери, повысить качество и эффективность труда, позволит более точно планировать время реализации проектов, избегать срывов сроков их реализации.

На малых и средних предприятиях, при отсутствии отдела научной организации труда и управления, часть его функций исполняет служба управления персоналом.

Почему так трудно планировать? Почему фактическое время, потраченное на задачи, всегда выше запланированного? Даже когда мы доверяем оценки непосредственно тем людям, которые должны выполнять задачу, они все равно ошибаются. При этом они всегда находят тысячи оправданий превышению сроков - привлекли к другому проекту, помешали, отвлекли в бухгалтерию по поводу командировки и так далее. Эта ситуация типична.

Для наглядности, представим гипотетическую ситуацию, которую узнают многие менеджеры разработчиков программного обеспечения.

Совещание по текущему проекту. У нас работает разработчик Федор. Федор - ведущий инженер программист с солидным стажем. Мы ставим перед ним задачу Х. Выдав ему хорошо сформулированную постановку задачи, интересуемся, сколько необходимо времени, чтобы закодировать задачу Х?

Федор отвечает, что ему необходимо четыре часа, максимум - шесть. Мы резюмируем, что исходя из того, что завтра Федор начнет работать в девять часов утра, в шесть вечера мы уже включим задачу Х в завтрашнюю версию проекта. Федор соглашается с этим решением.

Наследующий день в 6 часов вечера Федор не готов. Ему надо еще два-три часа. Почему не готов, объяснить толком не может. Вопрос ''чем ты занимался весь день?!!'' повергает его в ярость. Выпуск версии проекта сорван, руководство разочаровано в Федоре…

Для анализа получившейся ситуации, проанализируем фотографию рабочего времени Федора:

Реализация задачи Х (4 часа)

10:00. Пришел на работу. Был приглашен на совещание по другому проекту в качестве консультанта.

11:00. Выпил кофе. Встретил Ивана, сходили на перекур.

11:15. Сел писать задачу Х.

12:30. Вынужденный простой из-за починки кондиционера, который расположен над рабочим местом.

13:00. Вызвали в бухгалтерию. Долго расспрашивали о документах со сложными аббревиатурами.

13:30. Обед.

14:30. Пришел с обеда, начал работать. Дописал почти все.

16:00. По указанию заместителя директора, снова приглашен на совещание.

17:00. Продолжил писать задачу Х.

18:15. Получил от руководителя выговор: ''Задача на полдня, а ты весь день с ней провозился, да еще и опоздал!''

Итак, причина срыва сроков понятна. Сколько времени Федор потратил на непосредственно написание кода? 15 минут + 1 час 30 минут + 1 час 15 минут. Итого - 3 часа! На осуществление его прямых обязанностей в нашем проекте у него было всего три часа вместо четырех, которые были ему нужны! И он справился гораздо раньше - он потратил меньше чем четыре часа! Его хвалить надо было, а не ругать! Теперь понятно, почему его взбесил вопрос ''чем ты занимался весь день?''

Он занимался работой. Просто КПД его деятельности был вынужденно низким. Не потому, что плох Федор. А потому, что продуктивность любого разработчика влияет на то, что называется ''коэффициентом мусорного времени''. В общем случае - это соотношение непроизводительных часов к производительным. В случае Федора - 5:3, что означает что для выполнения четырехчасовой задачи ему был необходим весь день и еще немного следующего. Если посмотреть на его результат, то мы увидим, что это вполне справедливо - Федя лихорадочно заканчивал дописывать свой код после того, как рабочий день кончился.

Многие полагают, что в их организации ''мусорного времени'' нет. ''Мусорное время'' есть всегда. У одних его больше, у других меньше. Статистика по двум десяткам компаний, показывает следующие значения ''коэффициента мусорного времени'':

а) Лучшие компании (две из 20):

- 1\7;

- 1\6,5;

б) Средние значения :

- 2\6;

- 3\5;

в) Худшая:

- 4\4.

Итак, лучше, сразу избавиться от иллюзии того, что ''мусорное время'' на проект не влияет.

А теперь самое интересное - как учесть влияние ''мусорного времени'' на проект?

Действовать в данном случае стоит в двух направлениях:

1. Учитывать ''коэффициент мусорного времени'' при планировании (обязательно).

2. Снижать ''коэффициент мусорного времени'' путем устранения источников мусора.

Давайте по порядку. Прежде всего - как учитывать коэффициент при планировании. Прежде чем учитывать, его надо определить. Определяется он элементарно просто: назначаем своим разработчикам несколько коротких и безрисковых, но осмысленных задач (при длинных или рискованных задачах начинают действовать факторы громоздкости или рисков, что нежелательно для ''чистоты эксперимента''). Лучше всего на роль таких задач подходят типовые задачи по имплементации стандартных функций (отображение данных, создание элементов и т.д.) При этом просим их сформулировать оценки в ''идеальных часах'' (сколько надо времени, если сесть и писать задачу от начала и до конца, и никто при этом не будет мешать, без включения просадки, и если не надо будет есть, курить и т.д.) После этого нажимаем кнопку секундомера и пусть все начинают. Сравниваем полученные фактические значения продолжительности с продолжительностью в идеальных часах. Теперь мы получили ''коэффициент мусорного времени''. Идеально это будет что-то вроде 1:7.

Итак, коэффициент есть. Теперь надо учесть при планировании. Самый простой способ сделать это - перейти от коэффициента к множителю, т.е. получить значение, на которое нужно умножить запланированную длительность проекта. В нашем случае для этого подойдет следующая формула:

Давайте рассмотрим действие формулы на примере. Предположим, у нас есть проект, чистая продолжительность которого (без учета влияния ''мусорного времени'') равна 10 дням. При этом в рабочем дне 8 часов. ''Коэффициент мусорного времени'' равен 1:7, то есть один час в день ''мусорный''.

Практика покажет: эта оценка была правильной. Важно другое - без учета этого фактора мы каждые 10 дней ''теряем'' один день. А если проект был длиной полгода, то по милости ''коэффициента мусорного времени'' мы потеряем 12 дней - отстанем более чем на две недели... Знакомо, не правда ли?

Этот метод вполне точен и годится для оценок. Еще более точным методом может стать использование статистического моделирования - например, с помощью метода, разработанного Томом де Марко и Тимом Листером для моделирования влияния рисков на проекты. Согласно этого метода, надо задать параметры проекта, внести новый риск непрерывного типа ''влияние мусорного времени'' и задать коэффициент его влияния согласно инструкции.

Но учет влияния мусорного времени - это, собственно, только половина дела. Мусорное время есть не что иное, как непроизводительные издержки, а с издержками в любой индустрии принято бороться.

Для сокращения непроизводственных издержек, предлагаю службе управления персоналом провести ряд мероприятий:

Определить наличие мусорного времени. Для этого необходимо проанализировать следующие виды деятельности на предприятии:

- административная деятельность поддерживающих служб предприятия. Наблюдался случай, как ведущего разработчика проекта несколько раз заставляли переделывать авансовый отчет, в то время как в переговорной находились представители заказчика. Стоит ли говорить, что такая ситуация недопустима. Не стоит забывать, что задачи административно-хозяйственной службы - обеспечивать производственную деятельность, а не мешать ей.

- бюрократическая деятельность, связанная с проектным делопроизводством. Другая бездонная пропасть, поедающая время. Зачем заполнять журнал учета рабочего времени с пятнадцатиминутной детализацией, если заказчик этого не требует? Зачем снабжать документ из одной страницы тремя страницами шапок, обязательных к заполнению? Примеров такого бездарного использования рабочего времени можно привести много. Здесь совет один: обходиться минимумом бумаги и даже при этом автоматизировать эту область деятельности по максимуму.

- рабочая обстановка самого офиса. Если люди начинают приходить на работу к восьми часам или уходить в час ночи - это верный признак того, что в офисе лучше всего работается, когда никого нет. При этом может мешать множество факторов - скученность, телефонные разговоры, громкие обсуждения, духота.

- личные интересы сотрудников. Возможно, кто-то удивиться, но достаточно много людей рассматривает работу как способ заниматься своими делами за чужой счет. Чаты, форумы, поиск фильмов и музыки, онлайновые знакомства - вот далеко не полный перечень развлечений в рабочее время. Конечно, не надо путать теплое с мягким - форумы могут способствовать профессиональному росту, коммуникаторы можно использовать для общения с коллегами из других городов - но во всем хороша мера.

Провести мероприятия по сокращению мусорного времени:

- разрешить разработчикам отвечать на все письма, не связанные напрямую с рабочей деятельностью, в конце рабочего дня. Данная рекомендация особенно актуальна для больших компаний. Каждый день сотрудники получают как минимум два-три письма типа ''сообщите'', ''проголосуйте'', ''представьте данные''. Все это мешает сосредоточиться и отнимает время, при этом не является критичным.

- требовать использовать голосовую почту на рабочих и персональных рабочих телефонах. Во-первых, это существенно сократит уровень шума в комнате, а во-вторых, позволит людям сохранять концентрацию, так как они не будут отвлекаться на звонки. Голосовую почту можно проверять на перекурах или кофе-брейках, убивая двух зайцев.

- руководителей проектов посадить так, чтобы они видели мониторы членов рабочей группы. После этого удивительным образом возрастет количество времени, которое люди уделяют работе и соответственно снизится время, уделяемое tut.by. Обычно лучше всего расставить рабочие столы по периметру комнаты вплотную к стенам - это, во-первых, обеспечит достаточное количество рабочего пространства, во-вторых обеспечит свободу передвижения, что важно для парного программирования, например, и в-третьих, поможет занять стратегический наблюдательный пункт, с которого все видно. Тем не менее, лучше объявить, что все хобби в Интернете остаются на вечер - в конце концов, должна же быть у людей личная жизнь?

- руководителям проектов быть буфером между своими разработчиками и администрацией. Защищать их от бюрократов, попыток вовлечь их в бесконечные совещания, начать менять им мебель в середине рабочего дня - одним словом, от любых действий, которые могут помешать им работать.

Экономический эффект. Проведя анализ рабочего времени в одном из подразделений, был вычислен ''Коэффициент мусорного времени'', равный 3:5. Это означает, что три часа из восьми, разработчики тратят на непроизводственные нужды. Сведя к минимуму мусорное время, удалось достигнуть коэффициента 1,5:6,5 уменьшив тем самым в два раза потери рабочего времени, что положительно сказалось на сроках выполнения работ.

Распространив подобную методику на все подразделения, можно получить существенный экономический эффект.

3.4 Конструкторско-технологический подраздел: цифровой термометр

3.4.1 Назначение проектируемого изделия

В дипломном проекте разработан сборочный чертеж цифрового термометра.

Цифровые термометры -- приборы для измерения температуры различных сред и для контактных измерений температуры поверхностей. Цифровые термометры применяются в служебных помещениях ООО «НИИЭВМсервис» для контроля за микроклиматом.

Диапазон цифровых термометров простирается от минусовых температур (_100 °С) до тысячи градусов выше "0". Точность от 0,01 градуса - определяется только качеством термочувствительного элемента.

Во многих сферах деятельности ранее использовались жидкостные термометры на ртутной или спиртовой основе. Они имели массу недостатков:

- хрупкость (колба, содержащая жидкость, состояла из стекла, чтобы пользователь мог видеть показания);

- относительная вредность содержимого колбы (особенно ртути);

- недостаточная точность показаний и сложность градуировки.

Цифровой термометр избавлен от всех этих недостатков. К тому же использование цифровых электрических схем позволило проводить компьютерную обработку результатов измерения, передавать данные результаты на любые расстояния (например, через Интернет или даже из космоса).

Относительным недостатком цифрового термометра может служить его зависимость от питания, но потребление цифровых термометров (особенно с ЖК-дисплеем) настолько мало, что этим можно пренебречь.

Данный прибор предназначен для точного измерения в широких пределах температуры различных объектов и может быть рекомендован для использования как в быту, так и в технике. В этом термометре использована БИС серии К561, поэтому он содержит относительно небольшое число элементов. Термометр готов к работе сразу после включения питания.


Подобные документы

  • Система управления персоналом, её значимость на предприятии. Функции и структурная организация службы управления персоналом. Учет персонала организации. Анализ исследований по совершенствованию и развитию деятельности службы управления персоналом.

    курсовая работа [45,1 K], добавлен 05.02.2011

  • Системный подход к управлению предприятием. Методы управления персоналом. Анализ и оценка системы управления персоналом на примере ОАО "Икар". Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой службы, квалификационного уровня кадрового состава.

    дипломная работа [354,0 K], добавлен 28.03.2011

  • Цели и задачи кадровой службы предприятия. Анализ системы управления на предприятии ОАО "КОРМЗ". Анализ численности и структуры персонала организации. Исследование работы кадровой службы ОАО предприятия, разработка мероприятий по ее совершенствованию.

    курсовая работа [231,0 K], добавлен 23.09.2011

  • Понятие и сущность управления персоналом. Принципы и назначение работы отдела управления персоналом на предприятии. Анализ эффективности работы, разработка путей и направлений совершенствования деятельности кадровой службы в торговой сети "Монетка".

    курсовая работа [73,0 K], добавлен 12.09.2010

  • Понятие, цели и функции управления персоналом в организации. Виды стимулирования трудовой деятельности. Анализ деятельности службы управления персоналом в ФГУ ГЗК "Калужская" г. Калуги. Основные пути совершенствования кадровой политики на предприятии.

    дипломная работа [91,1 K], добавлен 09.05.2012

  • Методы управления персоналом организации. Анализ системы управления персоналом в организации на примере ООО "Вертикаль". Оценка трудовых ресурсов. Выявление проблем кадровой политики предприятия и разработка мероприятий по повышению ее эффективности.

    дипломная работа [611,1 K], добавлен 03.11.2016

  • Эволюционный генезис системы управления персоналом в организации. Значение и структура службы управления персоналом в системе управления организацией. Анализ взаимодействия с внешней средой на примере ОАО "Кавжелдорпроект". SWOT-анализ организации.

    дипломная работа [2,1 M], добавлен 26.09.2011

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.