История компании Siemens

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Эссе

История компании «SiemensA.G.»

SiemensAG в настоящее время

SiemensAG - крупный международный концерн, независимая компания, работающая в области электротехники, электроники, энергетического оборудования, транспортного машиностроения, медицинского оборудования и светотехники, а также специализированных услугах в различных областях промышленности, транспорта и связи. Штаб-квартиры находятся в Берлине и Мюнхене (Германия).

В основном компания наиболее широко представлена в трех секторах: промышленности, энергетики и здравоохранения.

Акции компании включены в базу расчёта следующих фондовых индексов: DAX, S&P Global 100, Dow Jones EuroStoxx 50, Dow Jones Stoxx 50, Dow Jones Global Titans 50.

Фирма имеет децентрализованную структуру: ответственность за работу на мировом рынке возлагается на 14 департаментов. В различных странах коммерческие цели департаментов реализуют региональные представительства.

Компания Siemens известна во всем мире, не только, как надежный производитель, так и новатор во многих областях промышленности. На протяжении почти 160 лет компания Siemens стремилась использовать только самые инновационные материалы и технологии, привнося большой вклад в развитие всемирного прогресса, придумывая новые технологии и устройства. Нам она больше известна по своей качественной линейке электроприборов - от утюгов до холодильников, а в промышленности она славится системами освещения, системами электронного кондиционирования и монтажа вентиляции и т.д.

На сегодняшний день концерн Siemens входит в число крупнейших электротехнических и электронных компаний мира. В фирме работает 405 000 сотрудников, причем около 57% работают непосредственно на рынках за пределами Германии. Более 80% выпускаемой фирмой продукции составляют средства производства.

Siemens в России объединяет более полутора тысяч сотрудников или более 3,5 тысяч, включая дочерние и совместные предприятия компании. «Siemens» присутствует в 30 регионах России и является одним из ведущих поставщиков продукции, услуг и комплексных решений для модернизации ключевых отраслей российской промышленности. Реализовав множество успешных проектов, «Siemens» представляет собой важное звено для внедрения в России мировых технологических достижений и реального включения страны в мировую экономику. Также, в России компания выступала как один из участников создания мобильной сети, а именно компании МТС. Сегодня, благодаря сотрудничеству с японской компанией Fujitsu, на нашем рынке можно встретить компьютерную технику: КПК, коммуникаторы и ноутбуки под совместной маркой Fujitsu-Siemens.

Совет директоров:

· Петер Лёшер - исполнительный директор компании

· Роланд Буш

· Бригитте Эредер

· Клаус Хельмрих

· Джо Кайзер

Основными акционерами и инвесторами компании являются люди, которых можно распределить по нескольким группам отношений с Siemens. Типы инвесторов, вы можете увидеть в приложении 1.

По данным компании её конкурентами являются:

· Сектор Industry - ABB, Alstom, Bombardier, Cegelec, Dassault, Emerson, Finmeccanica, GE, Honeywell, Invensys, Rockwell, Schneider Electric, ITT, SMS, Johnson Controls, Tyco, UTC, Matsushita, Nichia, Philips

· Сектор Energy - Alstom, GE, Mitsubishi Heavy Industries, Vestas, ABB, Areva, Schneider Electric

· Сектор Healthcare - Beckman Coulter, Cerner, GE, Philips, McKesson, Phonak, Roche

· Cross-sector

o Siemens IT Solutions and Services - Accenture, Atos, Cap Gemini, CSC Ploenzke, EDS, IBM Global Services, T-Systems

· SEI

o BSH - Electrolux AB, Miele

o Nokia Siemens Networks - Alcatel-Lucent, Ericsson, Huawei

Поподробнее о трех ее основных конкурентах

ABB (Asea Brown Boveri Ltd.) - шведско-швейцарская компания, специализирующаясяв области электротехники, энергетического машиностроения и информационных технологий. ABB - крупнейшая инженерная компания в мире и один из самых больших конгломератов. Компания является лидером в области технологий для электроэнергетики и автоматизации. Технологии, созданные ABB, позволяют промышленным предприятиям и энергетическим компаниям повышать свою производительность, снижая негативное воздействие на окружающую среду. Штат компании насчитывает около 124000 человек. Компания основана в 1988 году слиянием шведской компании ASEA и швейцарской Brown, Boveri & Cie. Офисы концерна представлены в более 100 странах мира. Производственной мощности располагаются на территории множества стран по всему миру. Общий доход за 2010 год составил $31,6 млрд.

Штаб квартира расположена в Цурихе, Швейцария.

AREVA S.A.  - французская компания, занимающаяся разработкой и производством оборудования для атомной энергетики и производства электроэнергии из альтернативных источников. В мировых масштабах компания AREVA имеет представительства в 40 странах и ее коммерческая сеть охватывает более 100 стран мира. В ней занято 48 000 человек и она имеет консолидированную выручку в размере € 10863 млн. Компания является членом Всемирной ядерной ассоциации. В 2006 году Fortune Magazine сообщили, что AREVA была признана «Самой Уважаемой Глобальной Энергетической компанией».

Штаб-квартира расположена в Париже (Франция) на улице улице Лафайет (Lafayette).

Siemens имеет 34% акций дочерней компании Arena - Arena NP.

GEGeneral Electric  - американская многоотраслевая корпорация, крупнейший в мире производитель многих видов техники, работающая в сфере реализации инфраструктурных проектов, финансов и масс - медиа для решения сложнейших задач современности. От производства ламп накаливания до внедрения технологий на основе топливных батарей и создания более чистых и энергосберегающих авиационных двигателей, GE и ее инновации формируют направления развития нашего мира вот уже более 130 лет. Компания занимает третье место в списке крупнейших публичных компаний.

Штаб-квартира компании расположена в городе Фэрфилд, штат Коннектикут (США).

Проанализировав финансовые показатели Siemens и 3 ее конкурентов за 2010 год, мы видим, что по всем показателям компания занимает только 2 или 3 место.

Структурно в Siemens AG выделены следующие направления деятельности (на 1 октября 2011 года):

Основными являются секторы Energy, Healthcare и Industry. Хочется рассказать о них поподробнее.

Сектор Energy предлагает спектр продуктов, услуг и решений для создания, передачи и распределения энергии, а также для добычи, преобразования и транспортировки нефти и газа. В первую очередь он направлен на удовлетворение потребностей поставщиков энергии и обслуживает промышленные компании, особенно в нефтяной и газовой промышленности. Сектор Energy включаетвсебяшестьподразделений: fossil power generation, renewable energy, oil and gas, energy service, power transmission, and power distribution.

Сектор Healthcare разрабатывает, производит и продает диагностические и терапевтические системы, устройства и расходные материалы, а также информационно-технологические системы для клинических и административных целей. Сектор Healthcare состоитизпятиподразделений: imaging and therapy systems, clinical products, diagnostics, customer solutions, and audiology.

Сектор Healthcare занимается исследованием и разработкой оригинального оборудования, а также имеет соглашения о сотрудничестве с различными компаниями, в том числе Bruker в области магнитно-резонансной томографии, Toshiba, Mochida, National Semiconductor и Biosense Webster в области ультразвука, и с Toshiba области магнитного резонанса.

Сектор Healthcare также является участником нескольких совместных предприятий, в том числе с Philips и Thales для производства плоских датчиков для медицинской визуализации.

Сектор Industry предлагает спектр продуктов, услуг и решений для использования ресурсов и энергии, а также для улучшения производительности в промышленности и инфраструктуре. Интегрированные технологии и комплексные решения в первую очередь направлены на промышленных потребителей, таких как обрабатывающая промышленность и клиентов, работающих в области транспорта, строительства и коммунальных услуг. Сектор охватывает отрасли автоматизации и передачи продуктов и услуг, строительства, освещения и мобильности решений и служб, системной интеграции и решений для завода. Отрасль состоитизшестиподразделений: industry automation, drive technologies, building technologies, OSRAM, industry solutions, and mobility. Процент прибыли по трем основным секторам вы можете увидеть в приложении 2. Компания постоянно укрепляет свое положение на международных рынках. На данный момент, она уверенно себя чувствует в регионах, которые показаны в приложении 3.

Основные этапы и критерии их выделения

При выделении основных этапов становления и развития компании, мы руководствовались InternationalDirectoryofCompaniesvol.57 p. 318 - 323, так как считаем, что в этой книге наиболее полно отражены периоды жизни компании.

o Этап I (1847-1877) отражает период становления компании, в этот промежуток времени она оставалась предпринимательской фирмой и поставляла всего лишь один товар - телеграфные системы. 1877 год - это момент, когда производство Siemens&Halskeвпервые диверсифицировалось, и компания вышла за пределы рынков Германии.

o Этап II (1877-1929) примечателен тем, что в этот период компания переходит от предпринимательской фирмы к современному предприятию. S&Hуже можно назвать международным современным предприятием (несколько товарных линий, несколько товарных рынков, использование наукоемких технологий). Таким образом, этот этап отображает становление компании. Ограничивается он 1929 годом, так как эти годы были переломными для S&Hиз-за Великой депрессии, а сразу после нее начался военный период. Естественно, что нельзя не выделить отдельным этапом военное время, так как в этот период производство компании радикально меняется для удовлетворения государственных заказов.

o Этап IIIвыделен годами (1930-1945). Это военные года, которые оказались не самыми удачными для компании, Также, это период великой депрессии, которая заметно «потрепала» компанию. Наблюдается своеобразная стагнация.

o Этап IV (1950-1970) был принят нами потому, что в этот промежуток времени, компания сумела восстановиться и осуществить серьезную реорганизацию, при этом, осуществляя наступательные стратегии захват новых рынков, и диверсификация. Теперь компания объединила все дочерние компании под крыло одной SiemensAG. Ограничивается этот этап 1970 годом.

o Этап V начало 1980-х годов охарактеризовано моментом, когда семья Сименс впервые перестала быть абсолютными собственниками компании. Также в этот промежуток времени компания всерьез занялась изменением политики и теперь компания Сименс планировала сменить акцент с инженерии, за счет которой они всегда славились, на инновации и сервис, а это является радикальным изменением в жизни Сименс. И по нашему мнению основными критериями выбора данного этапа, были выход на множество новых географических рынков, что свидетельствуют о влиянии глобализации на Сименс, и огромные вложения в НИОКР, которых ранее компания никогда не делала, что означает движение Сименс в ногу с новейшими высокими технологиями.

o Этап VI (1995-2000-е) рассказывает о действиях генерального директор, которые многие называли революционным, так как ничего подобного не происходило уже в течении 153-х лет. Компания уходит с рынков, где у них есть проблемы и осталась только на той нише, где могла сохранять лидерство.

Этап I. Первые предпосылки становления международного концерна (1847-1877)

На сегодняшний день SiemensA.G. это технологический гигант на мировом рынке и лидирующий концерн западной Германии. Однажды Джордж Вильямсон выразился: «Второй-самый лучший» и эти слова могут быть отличным девизом для истории компании Siemens, которая добилась успеха благодаря совершенствованию чужих изобретений. Но желание добиться успеха любой ценой - не самое интересное в истории Siemens, которая также является историей долгих семейных традиций и непосредственного участия в самых важных событиях 19 и 20 веков.

Siemens&Halske была открыта в Берлине в 1847 году byWernerSiemensandJ.G. Halske чтобы производить и устанавливать телеграфные системы. Siemens, бывший офицер артиллерии, который уже получил выгодный патент на гальванопокрытие (electroplanting), был движущей силой компании и оставался ею до конца своих дней. Компания получила свои первые комиссионные в 1848 после того, как заключила контракт на строительство телеграфной линии между Берлином и Франкфуртом, здесь компания впервые соприкоснулась с государством. Сооружение телеграфных систем создало ажиотаж в середине 19 века, и в это время Siemens&Halske уже были вполне готовы, чтобы использовать эту ситуацию в своих целях. В 1853 году, компания получила заказ на строительство телеграфа в Россию. После завершения работ, компания открыла офис в Санкт-Петербурге под управлением Карла Сименса - брата Вернера Сименса. В 1857 году Siemens&Halske принимала участие в строительстве первого телеграфа проходящего через морское дно. Это послужило поводом для превращения офиса в Лондоне в независимую компанию под управлением Вильгельма Сименса - другого брата Венера, уже в следующем году. К 1865 действия Английской компании становятся существенными. Происходит переименование компании в SiemensBrothers, которая все еще находится под покровительством Вильгельма Сименса.

В 1867 SiemensBrothers заключили контракт на строительство 11000 километрового телеграфа Лондон - Калькутта(Calcutta), который был закончен в 1870 году. В 1871 телеграф соединил Лондон и Тегеран. А в 1874 SiemensBrothers запустили своё собственное судно по выкладке кабеля. На следующий год США и Ирландия были соединены первым в мире Трансатлантическим кабелем.

Таким образом, о компании на данный период времени можно сказать следующее: Собственники и топ-менеджмент - не разделены (Семья Сименсов оставалась собственниками и руководителями компании), существовала только одна товарная линия - телеграфные системы, уже в 1853 году Siemens&Halske выходит за пределы Германии и проводит телеграф в Россию - первые намёки на географическую экспансию. Достаточно ярко проявляется взаимодействие с государством, которое, можно сказать, дало толчок к дальнейшему развитию компании. Кооперация с государством проявляется в том, что Сименс построила телеграфную линию между Берлином и Франкфуртом, получив после этого свои первые комиссионные.

На основе имевшихся данных, мы сделали вывод, что кконцу этого периода структура компании имела функциональный вид с некоторыми «отголосками» линейной, так как вышестоящий руководитель - Вернер фон Сименс осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями - Вильгельм и Карл Сименс, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю при этом компания осуществляет три функции, что, в свою очередь, говорит о том, что она функциональная¹. Также можно сказать о том, что Сименс обладала признаками предпринимательской фирмы (полностью идентично традиционному предприятию, за исключением того, что здесь используются капиталоемкие технологии). Можно предположить, что телеграфные системы были поставлены на поточное производство, а следовательно производились с помощью машин, а следовательно были использованы капиталоемкие технологии). Так мы представили организационную структуру компании, на основе имевшихся данных:

Этап II. Расширение и диверсификация (1877-1929)

В 1877 году новые телефоны Александра Грэхема Бэла впервые появились в Берлине. Сразу же осознав всю их ценность Вернер Сименс быстро запатентовал и улучшил версию устройства и начал производство. В следующем десятилетии Сименс и Хальске (Siemens&Halske) также разработала и начала производство электрических осветительных и силовых генераторов, сразу после того, как Вернес Сименс открыл динамо-электрический принцип в 1866.

В 1888 Вернер Сименс награжден Немецким кайзером за свои достижения. Два года спустя он ушел в отставку и его компания превратилась в товарищество с ограниченной ответственностью, управляемая его сыновьями Арнольдом, Вильгельмом и его братом Карлом. Вернер Сименс Умер в 1892 году, но компания House of Siemensпродолжила процветать. В том же самом году компанией Siemens & Halske была построена электростанция в Эрдинге, что в Баварии. Также, в Чикаго, была основана американская дочерняя компания - Siemens & Halske ElectricCompany, которая, однако, в 1904 году была закрыта. В 1895 Вильгельм Конрад Рентген открыл лучи, названные в его честь, а уже в следующем году Siemens & Halske владели патентом на производство рентгеновских трубок. В 1897 Siemens & Halske была преобразована в акционерную компанию. Была проведена реорганизация Карлом Генрихом, теперь уже Карлом фон Сименсом, после награждения русским царем в 1895, как председателем наблюдательного совета. Он ушел в отставку после семи лет в этой должности, и это место занял его племянник Арнольд.

У Siemens & Halske было много работы, т.к. на смену 19-му веку приходил 20-ый. В 1903 это доказала Siemens Schuckertwerke GmbH - дочерняя компания, занимающаяся электроэнергетикой. В 1909 Siemens & Halske разработала автоматическую телефонную станцию (АТС), которая была способна обслуживать 2,500 пользователей в Мюнхене. Но, когда разразилась Первая Мировая Война, спрос на гражданское электрическое оборудование сильно упал и компания начала производить военные переговориные устройства на заводе в Берлине. Siemens & Halske также производила взрывчатку, затворы для оружия, и, чуть позже, во время войны, авиамоторы. Но возможно самым удачным вкладом компании была система пожаротушения, производимая для военно-морских крейсеров. Эта система доказала свою полезность в битве при Скагерраке (Ютландское сражение) в 1916 году. Там эскадра крейсеров из Флота открытого моря встретила своего британского коллегу единственный раз за всю войну. Хотя основной флот боролся за ничью, немецкие крейсера использовали свое превосходное артиллерийское оборудование, чтобы разбить своих оппонентов, потопив два британских корабля и серьезно повредив несколько других. Это было событием для немецкого флота в битве, из которой он, сложись обстоятельства по-другому, не получил бы никаких преимуществ.

Однако, война также и сильно ударила по Siemens & Halske. Большевицкое правительство, захватившее власть в России в 1917 году, также захватила и имущество Санкт-Петербургской дочерней компании, которое оценивалось в 50 млн. рублей. SiemensBrothers перешла в руки Британского правительства в 1915 и была продана в угоду британским интересам в следующем году. Компания не была возвращена семье Сименсов и после перемирия, хотя названия компании и было сохранено для бизнес-целей. SiemensBrothers немедленно восстановила связь со своей компанией-родителем и её (SiemensBrothers) генеральный менеджер - Доктор Генри Райт (Dr. HenryWright), даже стал членом наблюдательного совета Siemens & Halske в 1929 году. Но Карл Фридрих фон Сименс (CarlFriedrichvonSiemens), сын Вернера, возглавлявший Британскую дочернюю компанию в течение шести лет и имеющий множество английских друзей, был шокирован этими событиями: «Они украли наше имя» - сетовал он.

Арнольд фон Сименс умер в 1918, перед концом войны. Его сменил его брат Вильгелм, который умер в следующем году и которого сменил Карл Фридрих. Несмотря на шаткое состояние немецкой экономики в 1920-х годах и предубеждение покупателей в сторону отказа от ведения бизнеса с немецкой компанией, компания продолжила производство электрических приборов. В 1923 она начала производить радиоприемники для потребительского рынка. В том же году, осознание растущей важности Японии, как индустриальной державы и нежелание уступать рынок General Electric и Westinghouse. Siemens & Halske учредила Токийскую дочернюю компанию - Fusi Denk, позже известную как FujiElectric, что является хорошим примером наступательной стратегии. В 1925 году компания Siemens начала строительство электростанции на реке Шаннон, что в Ирландии, а в 1927 году началось строительство гидроэлектростанции для Советского правительства недалеко от Запорожья. Дома в Германии Siemens & Halske профинансировала и проложила сеть железных дорог в пригороде Берлина, которая начала действовать в 1928 году. К концу десятилетия на долю компании приходилась одна треть всего производства электротехнической промышленности и примерно столько же работников.

Анализируя данный период развития компании, можно сделать вывод о том, что компания приступила к наступательной стратегии за счет серьезной в своем большинстве несвязанной диверсификация, так как производство этих товаров заключено в различные технологические цепочки. Таким образом, все ниже перечисленное производство, не было связано с основным производством и не пересекалось между собой на какой-либо стадии производства (строительство электростанций, производство рентгеновских трубок, взрывчатка, затворы, авиамоторы, система пожаротушения), также наблюдалась связанная диверсификация - создание АТС. Как известно основным производством Сименс было производство телеграфных систем, а автоматическая телефонная станция была непосредственно связана с ним. Помимо этого можно наблюдать (в этот период уже широкую) географическую экспансию: создание дочерней компании в Японии из-за её растущей важности, а также из-за нежелания отдавать рынок GeneralElectricи Westinghouse, строительство гидроэлектростанции недалеко от Запорожья, строительство электростанции в Ирландии.

Можно наблюдать взаимодействие с государством, выражающееся в производстве военного коммуникационного оборудования, систем пожаротушения для военно-морских крейсеров по государственным заказам. Структура компании имела вид функциональной, также обладая признаками современного предприятия, а именно (капиталоемкими технологии, так как производство подобных товаров требует развитое машинное производство, можно предположить, что многие из этих товаров подразумевают работу над маркетингом, что само по себе является новой функцией наравне с производством, продажами и закупками, географические рынки распространились до России, Японии, Ирландии, Украины, собственники и менеджмент - разделены, однако Сименс по прежнему остаются абсолютными владельцами компании, несмотря на то, что, в 1897 году компания провела реорганизацию, превратившись в акционерное общество, также можно обратить внимание и на то, что НИОКР начал занимать важное место в Сименс, так создание АТС требует научно-исследовательского потенциала).

Анализируя всё вышеперечисленное, мы сделали вывод о том, что у компании была функциональная организационная структура, со следующими структурными подразделениями:

Этап III. Компания в военное время: 1930-45

Siemens & Halske была сильно истощена Великой Депрессией, но выжила. Она была вынуждена сократить вдвое дивиденды в 1930-х и увольнять сотрудников в огромных количествах, но опиралась на относительно прочную финансовую основу, до того момента, пока план перевооружения нацистского правительства не помог восстановить былое величие в 1935 году. В Течение оставшейся части десятилетия Siemens & Halske производила огромное количество самой разной военной техники для всех видов немецких войск. Одна из самых примечательных технических инноваций того времени - развитие системы автопилота для самолетов - результат проекта, инициированного для Люфтваффе. Тяжело оценить активы, которыми располагала компания в это время. С одной стороны, судя по словам семейного историка, Георг Сименс, Карл Фридрих фон Сименс не поддерживали антисемитских идей нацистов с самого начала и их отвращение к используемым ими целям и методам, со временем лишь возрастало. Перед своей смертью в 1941 он писал своему помощнику: «Моя работа больше не приносит мне не удовлетворения, ни радости. Те, кто когда-то были горды тем, что их работа была посвящена задачам развития обслуживания и человечеству, сейчас могут видеть лишь то, что результаты их работы служат для разрушения во имя зла. Как только я начинаю думать 'почему?', я должен забиться в угол, чтобы не видеть и не слышать больше ничего». Тем не менее, нет никаких сомнений в том, что Siemens выиграли от перевооружения Германии в конце 1930-х. Конечно, компания не предприняла никаких серьезных мер, чтобы воспрепятствовать нацистской военщине.

В 1940 году Карл Фридрих ушел на пенсию и назначил Германа фон Сименса, старшего сына Арнольда, своим преемником. К этому времени почти все производство Siemens & Halske было занято военными заказами. Так будет на протяжении всей войны. В 1944 году компания помогла разработать ракету V2. Её фабрики также пострадали от бомбардировок Союзников. После того, как Совеская армия захватила Берлин в 1945, Русские оккупационные власти полностью остановили работу завода Сименсштадт и закрыли корпоративную штаб-квартиру. В 1945 году Герман фон Сименс, который также являлся директором Deutsche Bank, был арестован Американскими оккупационными властями и интернирован на два года. Также нет сомнений в том, что компания, во время войны, использовала рабский труд. Георг Сименс отмечал, что любой крупный немецкий индустриальный концерн использовал принудительный труд из-за сокращения числа рабочей силы, вызванного войной, и утверждал, что Siemens & Halske относилась к своим работникам лучше, чем большинство других компаний. Но в 1947 году, были выдвинуты обвинения в отношении трех директоров фирмы, которые обвинялись в причастности к увеличению импорта рабской силы из оккупированных стран. В дополнение к этому, в это же время, были обнародованы свидетельские показания людей, переживших Холокост, которые утверждали, что Сименс поставляла оборудование для газовых камер концентрационным лагерям. Эти обвинения не были доказаны, а сама компания с самого начала отрицала их.

Данный период был не лучшим временем для компании, несмотря на то, что Siemensусиленно финансировалась государством, так как производила большую часть военного оборудования, тем не менее, дивиденды и сотрудники были сокращены вдвое. На основе имевшихся данных мы заключили что: в производстве участвовали в основном капиталоемкие технологии, хотя применение рабской силы в больших количествах демонстрирует нам необходимость в ручном труде, что свидетельствует о наличие трудоемких технологий. SiemensandHalskeреализует оборонительную стратегию, так как вынуждена уйти со многих рынков и сократить свою деятельность. Компания ушла с потребительского рынка и производила товары исключительно для государства. Так как компания переживает период стагнации, то не происходит никаких изменений в менеджменте и в организационной структуре.

Этап IV. Восстановление и реорганизация 1945-1970-х годов

Герман фон Сименс восстановил свое председательство в совете сразу после освобождения в 1948. Компания была истощена войной и нуждалась в восстановлении, чтобы вновь вернуться в нормальное состояние. В 1949 году штаб-квартира компании была перенесена в Мюнхен. К началу 1950-х, Siemens & Halske снова производила железнодорожные пути, медицинское, телефонное и энергетическое оборудование. В 1954 была образована Siemens Inc. - американская дочерняя компания, располагающаяся в Нью-Йорке. Первым продуктом, выпущенным на американский рынок, был электронный микроскоп. В середине 1950-х Siemens & Halske вышла на растущий рынок обработки данных и ядерной энергетики. Она представила свою первую ЭВМ в 1959 году в Мюнхенском Гархинге.

Герман фон Сименс ушел в отставку в 1956 и был заменен Эрнстом фон Сименсом, единственным сыном Карла Фридриха. В середине 1960-х годов технология компании Siemens & Halske дошла до Марса, после того как компания разработала особый триод, который использовался в передатчике американского космического зонда MarineIV.

В 1965 она совершила очередной переворот, когда ее высокоскоростной пассажирский поезд вступил в строй немецкой федеральной железной дороги по заказу государства. Три года спустя, компании начала конструировать атомную электростанцию Атуча, что в Аргентине. Это был первый подобный объект в Южной Америке.

В 1966 компания вновь подверглась большой реорганизации. Все дочерни компании теперь были под прямым контролем материнской компании, а после переслияния компания стала называться Siemens A.G. К концу десятилетия, мировые продажи достигли 10 миллиардов марок; в 1970 - 12 миллиардов марок. В 1971 Эрнст фон Сименс ушел в отставку и его двоюродный брат Питер сменил его в должности председателя. 1970-е года были замечательными годами для Siemens. Несмотря на замедление мировой экономики, которое охватило потребительские заказы в некоторых территориях и заставило компанию сократить свои трудовые ресурсы, продажи выросли до 20,7 миллиардов марок, а чистая прибыль до 606 миллионов в 1976. Когда в Мюнхене проводились летние Олимпийские Игры в 1972, Siemens была первым официальным поставщиком телекоммуникаций и вычислительного оборудования. В 1977 компания создала совместное предприятие с американской инженерной фирмой Allis Chalmers, названной Siemens Allis Inc., чтобы выйти на рынок турбинных генераторов США. На самом деле статус Siemens, как удивительного производителя выросла до такой степени, что Fortune написал в 1978 году, что она: «заменила Westinghouse в демонологии Дженерал Электрик». Siemens заменил Westinghouse в качестве второго в мире по величине концерна производящего электричество, оцененный «как главный конкурент GE во всем от моторов и распределительных устройств до генераторов и атомных реакторов». Компания также увеличила свою долю на рынке ЭВМ до 21%, довольно резко пошатнув позицию IBM, как лидирующего поставщика.

В конце 1970-х годов, Siemens «споткнулась», инициировав научное исследование о технологии микросхем, об совет консалтинговой фирмы, нанятой Западногерманским правительством, чтобы давать советы, консультировать национальные индустриальные компании. Считалось, что медленные и последовательные методы, используемые компании, сделают ее неконкурентоспособной по отношению к маленьким и быстрым фирмам Силиконовой Долины, которые производили все больше новых открытий. Тем не менее, Siemens A.G., со своим исследовательским бюджетом в $1 миллиард долларов (одна восьмая от всех денег потраченных индустриальными компаниями западной Германии в то время) в конце концов компания вступила в совместное предприятие с немецким соперником Fillips, чтобы разработать современные микропроцессоры. Однако ни одна из попыток компании в этой области не увенчалась успехом. В течении 1987 года подразделение, производящее комплектующие, теряло деньги и Siemens пришлось покупать чипы у Toshiba, чтобы выполнять свои обязательства, пока собственное производство не было налажено в начале 1988.

На данном этапе преобладают капиталоемкие и наукоемкие технологии (компания занялась производством электронных микроскопов, и выпустила первую ЭВМ, что подразумевает большое внимание к научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам(НИОКР)). После войны компания восстановила своё производства продолжив диверсификацию, выйдя на кардинально новые рынки, а следовательно реализовав наступательную стратегию: связанную (производство ЭВМ, микроскопы) и несвязанную (ядерная энергетика, высокоскоростные пассажирские поезда). Наступательная стратегия также проявляется в строительстве атомной электростанции в Аргентине.

Собственность и менеджмент, теперь разделены - компанией управляет Совет Директоров (Наблюдательный совет) во главе которого в 1971 году встал Питер фон Сименс. Также важным моментом в развитие компании Сименсов стало слияние всех дочерних компаний в одну, получившую название SiemensAG. В 1977 компания провела вертикальную интеграцию назад, благодаря слиянию с компанией AllisChalmer, что позволило Siemensвыйти на рынок турбинных генераторов. В 1988 мы снова видим попытку вертикальной интеграции, которая на этот раз оказалась неудачной, подразделение производящее комплектующие для микрочипов терпело убытки.

Можно также заметить очередной контакт компании с государством, так как заказ на высокоскоростные пассажирские поезда исходил от государства. К этому периоду на основе имевшихся данных, мы предположили, что организационная структура по-прежнему оставалась функциональной, однако с кардинально новыми товарами.

Этап V. В ногу с высокими технологиями и глобализацией.

В 1981 Питер фон Сименс ушел в отставку и был сменен Бернардом Плетнером (BernardPlettner). Впервые семья Сименс не обладала абсолютным контролем над компанией, основанной более ста лет назад. Но 67-илетний Плетнер работал на компанию всю свою сознательную жизнь и Питер фон Сименс понимал, что его собственный сын, которому было 44 года, все еще слишком молод и неопытен для такой ответственной работы.

Во время работы Плетнера и нового генерального директора Карлхайнца Каске (KarlheinzKaske), Siemens приступила к выполнению дорогой и амбициозной программы поглощений и исследований и разработок (НИОКР), дабы приобрести звание мирового лидера в сфере высоких технологий. Попытка разработать свои микрочипы была частью этой программы, также как и поглощение дочерней компании IBM, а именно Rolm System в 1988 году. Эта сделка стоила Siemens $844 миллиона, но дала контроль над третьим по величине поставщиком коммутационного оборудования для автоматических телефонных станций (АТС) в Северной Америке. Стратегия Siemens в течение 1980-х годов заключалась в том, чтобы выплатить долгосрочные обязательства и получить несколько ощутимых преимуществ в краткосрочной перспективе. Компания потратила $24 миллиарда на НИОКР и поглощения между 1983-им и 1988-м годами. Этот огромный отток наличных привел как к значительному оттоку наличных, так и к уменьшению дивидендов в 1988. Как рассказал один аналитик газете Business Week: «У Siemens будет интересная история в 1990-ые годы».

Как только компания вошла в новое десятилетие, глобализация стала неотъемлемой частью ее политики, что означало перестройку её монокультурной среды. Европа стокнулась с рецессией и Азиатские и Североамериканские рынки предлагали огромные возможности для роста. Чтобы помочь возглавить движение в новом направлении, компании назначила Германа Франца(HermannFranz) председателем и Генриха фон Пирера (Heinrich von Pierer) генеральным директором. Назначение фон Пирера на должность главы компании в 1992 отразило необходимость в культурных изменениях для обеспечения более высокой прибыли.

Siemens всегда лидировала благодаря инженерам. Когда фон Пирер, экономист и юрист, был избран, чтобы возглавить компанию; этот шаг рассматривался как приверженность большей коммерциализации для компании. Курс фон Пирера выделял три основных тренда: первый - 85% бизнеса Siemens будет сосредоточено на глобальных рынках или на рынках, которые точно развиваются в сторону глобализации; во-вторых - заметные улучшения в производстве зависят от сокращения «густоты, интенсивности» производства; в третьих - программное обеспечение - это решающий коммерческих фактор.

Внутри компании фон Пирер произвел культурную революцию. Он продолжил реорганизацию, начатую его предшественником, Каске, и сформировал программу, призванную сделать Siemens более конкурентоспособной в отношении Японских компаний, путем становления ее более отзывчивой к требованиям рынка. Он заменил иерархическую структуру и концентрацию на инженерии акцентом на новых инновациях и сервисах. Он дал менеджерам в местных магазинах право снижать цены и выдвигать проекты. В то же время, он назначал молодых менеджеров, которым было примерно по 40-50 лет Более того, фон Пирер сократил количество работников компании на 7,5% и продал $2 миллиарда в непрофильном бизнесе и сократил операционные расходы на $3,6 миллиарда в 1995 финансовом году. Он постоянно спрашивал, была ли компания достаточно гибкой и завивающейся, и дабы знать это, он придумал адресованные ему самому открытки, которые были вложены в корпоративный журнал, и на которых работники могли излагать свои идеи.

Такие меры были частью стратегии, которая должна была вывести Siemens на быстрорастущие рынки, особенно в Азии. Фон Пирер планировал инвестировать $3,4 миллиарда долларов в Азию к 2000 году и удвоить продажи, доведя их до отметки в $14,3 миллиарда, если верить Business Week, в 1995 году. Он создал мощности в Азии для снижения затрат и привлечения новых покупателей, и телекоммуникационные подразделения в США и Италии. Он также планировал дальнейшие поглощения, чтобы вывести как можно больше производственных мощностей за пределы Германии. Стратегия начала приносить свои плоды. Когда чистая прибыль возросла на 17% в 1994 году до $1,18 миллиардов; валовая прибыль выросла на 8% за три месяца и аналитики прогнозировали увеличение на 20% за год. В 1995, продажи продолжали увеличиваться, и уменьшающаяся до этого прибыль компании начала увеличиваться тоже.

Другой шаг в сторону глобализации - это партнерство с крупнейшим в мире производителем компьютеров и вторым по величине производителем микросхем в Японии. В 1992 году Siemens объединила силы с IBM и Toshiba Corporation, чтобы развить 256M-битный чип, микропроцессор с мощностью суперкомпьютера. Первая поставка чипа на рынок ожидалась в 1998 году. Проект оценивался в 2 миллиарда долларов: миллиард за разработку чипа и миллиард для обеспечения производства. Ожидалось, что альянс Siemes, IBM и Toshiba станет нормой, дающей повышение операционных расходов и обеспечивающей концентрацию на «безграничной» мировой экономике.

Инновации всегда были частью традиций компании Siemens. Но социальное давление и стремительно изменяющиеся технологии по всему миру, принесли новые трудности для Siemens. Так компания встретила 21 век. Чтобы справится с новым рынком, Siemens использовала свои традиции, интеллект, ресурсы и систематический подход, чтобы и дальше представлять собой сильную международную силу. Как отметил фон Пирер в своем годовом отчете в 1994 году: «Помочь установить курс перемен - вот, что было важной задачей нашей компании в течении 150-ти лет…. Пятнадцать лет назад, лишь половину от всех мировых продаж составляли продукты, существовавшие менее пяти лет назад. Сейчас это цифра возросла до двух третей - это твердое доказательство того, что мы не просто соответствуем повышенным требованиям к переменам, но и задает тот темп, с которыми эти перемены происходят».

Мы проанализировали компанию в период 1980-90е года и сделали следующие выводы. Siemensстремилась занять лидирующее положение в сфере высоких технологий и в связи с этим прибегла к дорогой и амбициозной программе поглощений, исследований и разработок (НИОКР). В связи с этим, можно отметить следующее: в компании преобладали наукоемкие технологии (микропроцессоры, ЭВМ, АТС - подразумевают наличие наукоемких технологий), можно наблюдать наступательную стратегию, направленную на завоевание крупной доли рынка и даже лидирующего положения в новой отрасли. Она (стратегия) базируется на инновационных технологиях, открытиях, ведь компания инвестировала просто огромные деньги в НИОКР, и поглощении компании Rolm System (горизонтальная интеграция), что дало Siemens контроль над немалой частью Североамериканского рынка коммутационного оборудования. Компания также реализует наступательную стратегию, организуя альянс с IBMи Toshiba, позволяющий ей выйти на новые рынки.

Стоит также отметить тот факт, что компания начала географическую экспансию на Азиатские и Североамериканские рынки, т.к. они предлагали большие возможности для роста и развития, особенно в условиях кризиса рынков Европы.

О взаимодействии с государством на данном этапе известно мало, но мы предположили, что оно постепенно сводилось к минимуму, так как компания выходила на новые рынки и ей более не требовалась столь сильная поддержка со стороны государства.

Назначенный на должность управляющего фон Пирер продолжил реструктуризацию компании, сместив акцент с инженерии на инновации и глобализацию. Вследствие быстрого развития компании и реформирования её основных направлений новым менеджментом, в организационной структуре SiemensAG на смену функциональной организационной структуре приходит дивизиональная. Мы сделали такой вывод, исходя из ее определения, ведь у нас есть выделение крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (Индустрия, Энергетика, Здравоохранение), которым предоставлена определенная доля оперативно-производственной самостоятельности, и которые сами несут ответственность за получение прибыли, а руководители этих отделений, в свою очередь, несут полную ответственность за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений.

Этап VI. Коренная перестройка для 21-ого века

1990-е годы оказались трудными годами для Siemens. В сочетании с вялыми условиями в Европе, в 1996 году наступление экономического кризиса в Азии причинило серьезный ущерб компании, а именно уменьшение прибыли компании на две трети в период с 1996 по 1998.

Аналитики критиковали Siemens за ее медлительность в ответах на новые требования быстрорастущей, глобализирующейся рыночной среды, и многие призывали компанию провести капитальный ремонт староэкономической структуры конгломерата, путем отказа от бизнеса, опирающегося на медленно растущие рынки, такого как производство электроэнергии.

После того, как время расставило все на свои места, была осуществлена программа, трехаспектная стратегия, способствующая снижению затрат, росту, и инновациям, менеджмент организации произвел существенное реструктурирование и произошло существенное повышение производительности с начала 1990-ых. Выгоды были неясны, однако, чтобы финансировать мировую экспансию, нужно не отставать от конкурентов.

Заработки компании особенно упали из-за полупроводникового бизнеса, который, будучи особенно пораженным серьезной ценовой войной для микросхем памяти, потерял $727 миллионов в 1998. Другие подразделения также сильно пострадали: электрогенераторы, систему транспортировки, и частные коммуникационные сети.

Не смотря на критику, фон Пирер крепко верил, что есть синергия между различными сферами деятельности компании, т.к. большая часть бизнеса находилась в сфере электрооборудования и электричества, и лишь широта сферы деятельности компании спасала ее от неизбежных подъемов и падений во время различных бизнес циклов. Однако, к 1998 году генеральный директор признал, что компания распылила свои силы на слишком большое количество сфер деятельности. Было принято решение удерживать лишь ту нишу, где Siemens могла без труда удерживать лидерство. Фон Пирер решил остановить малое производство компании, такое как военная электроника и стоматологическое оборудование. Это также включало в себя продажу своей доли в страдающей от кризиса группе телекоммуникационных компаний GPT английскому GEC. Однако большинство инвесторов так и остались расстроенными, утверждая, что эта модернизация значила чуть больше чем частичную реструктуризацию и была недостаточно радикальной, чтобы вывести «больную» компанию на прежний уровень высокой доходности.

Наконец в 1998 фон Пирер представил глобальный план, состоящий из десяти пунктов, который был воспринят, как революция для 153-х летней компании. Во время этой радикальной встряски, призванной поддержать уровень валовой выручки и устранить недовольство среди инвесторов, Siemens продал бы или отделил бы одну седьмую от своей части акций - подразделений с объединенным годовым объемом продаж больше чем $10 миллиардов. Суть этого действа в том, что Siemens решил отделить Infineon, принадлежащий ему «циклический» бизнес полупроводника, которому опять прогнозировали огромные потери в 1998. Далее, компания избавилась бизнеса, производящего медный кабель, электронные компоненты, и локомотивы.

Обновленная Siemens состояла из четырех основных подразделений: производство электроэнергии, промышленность, железнодорожные системы, а также информации и коммуникаций. Чтобы поддержать производство электроэнергии и добиться сокращения расходов, Siemens, в 1998 году, приобрела отделение компании Westinghouse, отвечающее за электроэнергию. С образованием Siemens Westinghouse Power Corporation, Siemens находилась в прекрасном положении, чтобы использовать в своих интересах высокий спрос в США и провести реструктуризацию своих производственных мощностей по всему миру. Далее, слияние представило шанс сделать большой шаг в сторону перемещения основной массы производства за пределы Германии; еще одна из целей, поставленных фон Пирером. Индустриальное подразделение претерпело свою собственную реструктуризацию под руководством Эдварда Крубасика (EdwardKrubasik), и благодаря выручке, увеличившейся в 1997 году на 60% начало процветать. Крубасик ввел передовые методы работы, совместные счета, таким образом, объединив разрозненные отделения компании, чьи действия варьировались от постройки промышленных зданий и заводов до производства автоматизированных машин (установок). ЖД подразделение, которое потеряло $479 миллионов в 1997 году, было последним жизненным решением Siemens. Благодаря реформам, которые провел фон Пирер, оно получило новую команду менеджеров, которой было поручено «укрепить» подразделение настолько, чтобы его можно было продать в ближайшие годы.

Подразделение, отвечающее за информацию и коммуникации, было самым большим в компании. В этом секторе Сименс надеялась на налаживание партнерских отношений в бизнесе по производству мобильных телефонов и персональных компьютеров. Это те две сферы, в которых у нее не было достаточных долей рынка, чтобы эффективно и самостоятельно конкурировать с другими компаниями. Далее, когда у компании была безопасная доля в телекоммуникациях, переключающих рынок, стратегическое приобретение было необходимо, чтобы подразделение шло в ногу с Интернет технологиями. Ведь именно они являются решающей областью компетентности и ответственности, поскольку мировой объем потока данных постоянно возрастает и скоро превысит возможности телефонной линии интернета.

Успех в этой области зависел от проведения стремительного выхода на американских рынок, где уровень конкуренции задавали такие компании как NortelNetworks, LucentTechnologies и CiscoSystems. С этой целью, в 1999 году Siemens приобрела две массачусетские компании, работающие в сфере Интернет технологий Castle Networks Inc. и Argon Networks Inc., для образования дочерней компании в Бостоне. Затем в 2001 году, компания провела свой первый листинг на Нью-Йоркской фондовой бирже, подготавливая почву для будущих, основанных на акциях, приобретений. Также в этом году, Siemens приняла практику прозрачного ведения бухгалтерской отчетности, и опубликовала свой ежегодный отчет в соответствующем стиле.

Аналитики рукоплескали дальновидному фон Пиреру за проведенную реструктуризацию, поскольку, как было замечено, Siemens удвоила свой доход в 1999 году; кроме того чистый доход увеличился с 1,2 миллиардов евро в 1999 к 8,9 миллиардам евро в 2000-ом году. С предстоящим выходом на пенсию в 2004, фон Пирер продолжал хвалить синергистические преимущества сгруппированной структуры Siemens. Как он сказал газете Finantial Times 21 января 2002 года: «Наша относительная сила в том, что мы находимся в ряде различных бизнес сфер, которые подвержены влиянию различных экономических циклов. Еще несколько лет назад никто не понимал всей обоснованности данного подхода».

Тем не менее, находясь в постоянном желании, прочно укрепить себя на рынке, как компанию мирового класса, Siemens продолжила проводить «операции» на себе в первых годах 21 века, удаляя «жир» из всех подразделений и концентрируясь на интернет технологиях и коммуникациях и промышленности. Фон Пирер был намерен восстановить доходность трех подразделений: 1) связанное с интернет технологиями подразделение телекоммуникационного оборудования, 2) мобильных телефонов и 3) бизнес услуг. Вернуть прежний уровень доходности он хотел путем сокращения числа рабочих мест, закрытия несущественных производственных площадок и удвоения усилий по выведению новых продуктов на рынок. Используя похожие стратегии для достижения благополучных результатов в работе подразделений, ответственных за медицинское оборудование и поезда, вполне вероятно, что Siemens и дальше будет держать марку.

Сделав анализ конца 1990-х и начала 2000-х годов, мы сделали следующие выводы. В 1996 компания начала терять деньги (прибыль сократилась на две трети) из-за разразившегося в Азии кризиса. Поэтому было принято решение удерживать лишь ту нишу, где Siemens могла без труда удерживать лидерство. Фон Пирер решил остановить малое производство компании, такое как военная электроника и стоматологическое оборудование и продать свою долю в группе телекоммуникационных компаний GPT Компания избавилась от бизнеса по производству полупроводников, и бизнесов, производящих медный кабель, электронные компоненты, и локомотивы. Обновленная Siemens состояла из четырех основных подразделений: производство электроэнергии, промышленность, железнодорожные системы, а также информации и коммуникаций.

В компании преобладали наукоемкие технологии (большая часть бизнеса находилась в сфере электрооборудования и электричества), но имели место и капиталоемкие технологии, так как производство большинства товаров производилась на заводах, а многие товары были поставлены на поточное и конвейерное производство. Siemens теперь современное предприятия по всем характеристикам (собственность и менеджмент - разделены, разные географические товарные рынки (Япония, США, Аргентина, Россия, Германия и т.д.), разные товарные линии (выше указывались товары, производимые компанией).